PSD Train The Trainer Program Manual

Train the Trainer
Manual
Programa Train The Trainer
MRS
Título del proyecto Fecha Página de
MRS Programa Train The Trainer 2018-12-07 2 81
RELACIÓN DE CAMBIOS
*A - AÑADIDO M - MODIFICADO D – ELIMINADO
A*
NÚMERO NOMBRE FECHA M TÍTULO O DESCRIPCIÓN BREVE
DE D
VERSIÓN
0.1 Eva Borgert 2012-11-12 A Primera versión.
Palm
0.2 Eva Borgert 2012-11-15 M Segunda versión.
Palm
0.3 Eva Borgert 2012-11-19 M Tercera versión.
Palm
0.4 Jason 2012-12-15 M Actualizaciones del Día de Referencia - se ordenó
Henrikson alfabéticamente el glosario y se creó una nueva sección
llamada "Introducción". También los cambios anotados
por Anna Källman.
0.9 Jason 2013-01-22 M Numeración de control de la versión actualizada
Henrikson conforme al Proceso de Administración de
Configuraciones Se añadió la lista de partes interesadas
en la capacitación para firmar de conformidad.
0.91 Jason 2013-01-28 M Correcciones de acuerdo con los comentarios de Stefan
Henrikson Ischi y Eva Bogart-Palm
 El nombre de Stefan Ischi y se dividió
Capacitación en Programas de capacitación y
Herramientas.
 Se cambió "programme" a "program".
 Cambios en el tamaño de la fuente.
 Correcciones a la numeración de los capítulos.
0.92 Jason 2013-01-30 M Cambios al formato y a la numeración de capítulos de
Henrikson acuerdo con el mensaje de correo electrónico de Eva.
REVISIÓN
NOMBRE PUESTO DIVISIÓN VERSIÓN FECHA DE

DEL APROBACIÓN
DOCUMENTO
Stefan Ischi Gerente de Capacitación Mundial/ MRS 0.91 2013-01-28
Gerente de Capacitación Regional
Pac&Oce
Robert Gerente de Programas MRS 0.91
Dikmen
Anna Källman Gerente Regional de Capacitación - MRS 0.91 2013-01-28
EMEA
Wes Stivers Gerente Regional de Capacitación - MRS 0.91
NASA
Último cambio hecho por: Nombre del documento Versión

Nelson Cortes MRS Train The Trainer Program Manual_v0.93_ES.doc 0.93
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Este documento es propiedad nuestra y no deberá ser alterado, copiado, usado para fabricación o comunicado a otra persona o empresa sin nuestra
autorización.
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Contenido
Introducción 7
1.1 Introducción general 7
1.2 La seguridad es primero 7
1.3 MRS Introducción 8
1.4 Consciencia Cultural 9
2. Perspectiva general: Cómo ser un facilitador 10
2.1 Propósito y objetivo del Programa Capacitación para el instructor 10
2.2 Su papel 10
2.3 ¿Qué es la facilitación? 11
2.4 Adminístrese a sí mismo 11
3. Planeación 13
3.1 Planeación del taller y su contenido 13
3.1.1 Planeación de un taller 14
3.1.2 Objetivo de un taller 14
3.1.3 El orden de las actividades 14
3.1.4 Elección del momento oportuno 15
3.1.5 Planeación de las actividades en detalle 16
3.1.6 Consejos al preparar el taller 19
3.2 Diseño y desarrollo del taller 20
3.3 Cómo prepararse usted mismo - confianza 30
3.4 Herramientas para ayudar a una participación igualitaria. 31
3.5 Co-facilitación - trabajo con un socio 32
3.6 Ejercicios 32
3.6.1 Criterios para seleccionar los ejercicios. 33
3.6.2 Diferentes tipos de ejercicios 33
4. Organización y administración 35
4.1 Cómo organizar la capacitación 35
4.2 Administración de la participación 36
5. Aptitudes de presentación 37

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5.1 Cómo interactuar con un grupo 37

5.2 Comunicación 39
5.2.1 El proceso de la comunicación 39
5.2.2 Barreras a la comunicación 40
5.2.3 Composición de la comunicación 41
5.2.4 Pistas en la comunicación 42
5.3 Inventario de estilos de comunicación (CSI por sus siglas en inglés) 42
5.3.1 Los Cuatro Principales Estilos de Comunicación 42
6. Habilidades del taller 44
6.1 Cómo facilitar un taller 44
6.2 Habilidades de facilitación de talleres 45
6.2.1 Principios de un taller 45
6.2.2 Habilidades del taller 46
6.2.3 Hacer entender el mensaje 53
6.2.4 Localización y solución de problemas en los talleres 54
6.3 Cómo mantener el rumbo 59
6.4 Métodos y formas de trabajar con grupos pequeños 60
7. Pedagogía 61
7.1 Recordar lo que hemos aprendido 61
7.1.1 Cómo aprovechar al máximo las experiencias 62
7.1.2 Implicaciones para la facilitación 63
7.2 Estilos de aprendizaje 64
7.2.1 Los sentidos 64
7.2.2 Diferentes maneras de aprender 64
7.2.3 Modelo VAK para aprender (Visual – Auditory – Kinaesthetic) 65
7.2.4 Modelo de inteligencias múltiples para el aprendizaje 66
7.2.5 Tipología de los aprendices 68
7.2.6 La curva de aprendizaje 70
7.3 Orientar 71
7.4 Enseñanza particular 71
7.4.1 El modelo TGROW 72

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7.4.2 Habilidades para impartir enseñanza particular 75

8. Cierre / Conclusión / Seguimiento 80
8.1 Evaluación y retroalimentación 80
8.2 Prueba y certificación 81
8.3 Seguimiento y plan de desarrollo individual con acciones 81
8.3.1 Planee un seguimiento y los pasos siguientes 81
8.3.2 Planes de desarrollo con acción 81

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Abreviaturas y Terminología
Abreviaturas Descripción
CSI Communication Style Inventory (Inventario de estilo de comunicación)

ebi even better if (aún mejor si)
GDE Geotechnical Drilling and Exploration (Perforación y Exploración
Geotécnica)
PPE Personal Protective Equipment (Equipo de Protección Personal)
P.R.E.S.S. Modelo para diseñar un taller
SDE Surface Drilling Equipment (Equipo de perforadora de superficie)
SHE Safety, Health and Environmental (Seguridad, Salud y Ambiental)
TGROW Modelo para enseñanza particular (Topic, Goal, Reality, Option, Will)
URE Underground Rock Excavation (Excavación de Rocas Subterráneas)
Modelo VAK Modelo de estilo de aprendizaje (Visual – Auditory – Kinesthetic)
www what works well (lo que funciona bien)

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Introducción
1.1 Introducción general
Este es el Programa Capacitación para el Instructor de Epiroc y en él encontrará usted toda

la información que usted vio en el curso de capacitación para certificación Capacitación
para el Instructor y mucho más. La intención de este manual es ayudarle a recordar lo que
vio durante el curso. Además este manual deberá leerse junto con el Apéndice del
Programa Epiroc donde encontrará plantillas y ejemplos prácticos para su uso.
Tanto si es usted un Instructor experimentado como si ha empezado a capacitar por vez

primera este manual y el apéndice serán de gran ayuda para usted.
Buena suerte en sus esfuerzos para capacitar y recuerde cuando esté usted capacitando,
recuerde a los participantes la visión de Epiroc: Primero en la Mente - Primero en la
Selección
1.2 La seguridad es primero
Recuerde siempre que la seguridad es de importancia primordial. Es primordial en todas las

áreas de la vida y eso incluye al trabajo. Usted debe siempre asegurarse de que usted
como instructor está plenamente consciente de todos los requisitos de seguridad, las reglas
de seguridad y los reglamentos de seguridad de su área particular de trabajo y de su lugar
de trabajo. Asegúrese de que independientemente de qué taller esté usted impartiendo,
debe asegurarse de cubrir el tema de seguridad en el mismo.
Las áreas relevantes a cubrir son:
 SHE Representativo /Contactos
 Reglas generales
 Seguridad en la oficina (si acaso aplica)
 Reglas de Seguridad
 Seguridad de Vehículos de Motor (si acaso aplica)
 PPE
 Señalamiento
 Primeros Auxilios / Reporte de Incidentes

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Asegúrese siempre de estar consciente de las salidas de emergencia en su ubicación actual

y al inicio del taller de también hacer conscientes a los participantes.
1.3 MRS Introducción
Al principio del taller usted deberá cubrir lo básico de MRS, su visión, misión las áreas de
MRS, principales contactos, la distribución geográfica del personal y los productos de MRS.
Revise siempre en el MRS IMS en busca de actualizaciones de la información.
La visión y la misión actuales son:
1. Visión - Seremos el mejor proveedor de servicios para los clientes en la industria de

Minería y Excavación en Roca.
2. Misión. La División de Mining and Rock Excavation Service optimiza la entrega de

partes de repuesto de calidad, así como un servicio superior, a todos los clientes en
la Industria de Minería y Excavación en Roca. Somos el asesor más competente en
asuntos relacionados con la operación de los equipos de los clientes. Esto eleva la
productividad, rentabilidad y tranquilidad de nuestros clientes, asegurando relaciones
de negocios exitosas y sustentables.
Nosotros siempre ponemos la seguridad y las consideraciones ambientales en

primer lugar en nuestras actividades.
En la actualidad hay 5700 personas trabajando en MRS incluyendo 9 centros de actividad,

3 centros de distribución y 68 centros de atención al cliente en todo el mundo. Esto se
distribuye en 300 personas que trabajan en 9 centros de actividad (Garland, Örebro, Märsta,
St Valentin, Grängesberg, Nasik, Nanjing,Yokohama, Bagnolo) y 250 personas que trabajan
en 3 centros de distribución (DC Allen, DC Örebro and DC Nanjing).
Entre las 5700 personas hay 3300 técnicos de servicio, 700 trabajadores de taller, 900
personas en puestos relacionados con servicio y 800 personas en puestos de mercadeo de
servicio y ventas.

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Los rangos de productos MRS son:
Partes Originales Componentes Remanufacturados
Monitoreo Remoto Rig Scan
Fluidos Herramientas para Trabajar en Superficie

(GET por sus iniciales en inglés)
Conjuntos Actualizaciones para mejorar el desempeño
Contratos de Servicio Programas de Capacitación y Herramientas

para Capacitación
Ensamble de Componentes Mayores
Finalmente, MRS cubre totalmente las áreas siguientes:
URE SDE
Drilling Solutions Secoroc
GDE Minería y Técnicas de Excavación en Roca
Rocktec
1.4 Consciencia Cultural
En un taller podría usted encontrar participantes de diferentes lugares y diferentes

antecedentes. Por consiguiente usted debe estar consciente de esto al planear y asesorar el
taller. Algunas referencias pueden funcionar mejor con algunos grupos que otras. Antes del
taller revise la lista de participantes para ver si hay cosas que usted debe adaptar o de las
que deba estar consciente. Tenga siempre en mente su propósito y muestre respeto por
todos los diferentes participantes que tendrá en su grupo.

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2. Perspectiva general: Cómo ser un facilitador
Manejar un taller es una estupenda manera de compartir sus experiencias y de ayudar a la

gente a aprender unos de otros. Puede ser desalentador si es usted nuevo en esto, pero
con un poco de reflexión puede usted armar un buen taller, aún si no tiene mucha
experiencia previa. En este manual encontrará usted algunos principios básicos e ideas
prácticas que le ayudarán a hacer esto.
2.1 Propósito y objetivo del Programa Capacitación para el instructor
Propósito
Brindar a los facilitadores e instructores del área de negocios de Minería y Técnica de
Excavación en Roca de Epiroc el conocimiento, las aptitudes y técnicas para planear y
facilitar talleres.
Objetivo
 Crear confianza para asumir el papel de facilitador
 Proporcionar un modelo para estructurar talleres y presentaciones
 Presentar y practicar las técnicas básicas de facilitación
 Abordar los desafíos y cómo manejarlos
Panorama general del programa
1. Perspectiva general: Cómo ser un 7. Cierre / Conclusión / Seguimiento

facilitador
2. Planeación Apéndice (documento por separado)
3. Organización y administración - Información adicional
4. Aptitudes de presentación - Modelos y plantillas
5. Habilidades del taller - Ejercicios.
6. Pedagogía
2.2 Su papel
Usted, como parte del proceso de introducción del Programa Capacitación para el
Instructor, es responsable de facilitar la capacitación para colegas o socios de Epiroc.
También es su responsabilidad crear un entorno de aprendizaje para los participantes - un

entorno donde puedan sentirse cómodos para explorar, probar y aún cometer errores.
Es importante que también usted, durante el Programa Capacitación para el Instructor,

explore diferentes maneras de hacer las cosas que le permitan estar cómodo en su papel
como facilitador. Mediante el entendimiento de los objetivos y el marco del taller, la

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preparación y capacitación en las diferentes partes de un taller y el abordaje de sus límites

potenciales e incertidumbres, usted podrá facilitar con más confianza los talleres en su región.
2.3 ¿Qué es la facilitación?
Facilitar significa "hacer fácil". Como facilitador, su trabajo es hacer de la sesión para los
participantes un entorno confortable para el aprendizaje y la reflexión. Se trata de ayudar a
un grupo a adquirir aptitudes y conocimiento. Implica un número de diferentes
responsabilidades. Lo primero que solemos pensar es cómo expresar conocimiento y
aptitudes - lo que podríamos llamar enseñanza. A veces los métodos de arriba hacia abajo
"a manera del maestro" pueden ser efectivos, y puede usted usarlos como facilitador. Por
ejemplo, si un grupo de gente no conocen un tema, usted puede empezar con una
presentación o demostración antes de permitirles aplicar lo que han aprendido.
Sin embargo, el conocimiento no siempre tiene que provenir del facilitador. Su función a
munudo es establecer actividades que permitan a la gente aprender unos de otros y
construir sobre sus propios conocimientos y pensamientos. Aún cuando el taller sea
acerca de algo nuevo para los participantes, puede usted animarlos a echar mano de sus
experiencias de vida en vez de que usted les diga todo.
La facilitación también se trata de responsabilizarse de otros factores que permiten a la

gente aprender. Un local cómodo, suficientes recesos, ayudar a crear un entorno seguro y
confortable y buen control del tiempo forman parte de facilitar el aprendizaje.
2.4 Adminístrese a sí mismo
Un entendimiento realista de sus fortalezas, debilidades y necesidades es el requisito

fundamental para una buena facilitación, con un fuerte énfasis en el término realista.
Cuando la facilitación resulta menos que exitosa, a menudo es porque el facilitador está
más preocupado, consciente o inconscientemente, con satisfacer sus propias necesidades.
Los buenos facilitadores conocen mucho acerca de sí mismos.
Usted necesita verificar frecuentemente el impacto que tiene en el escenario. Por ejemplo,
¿está usted de acuerdo con alguien porque tiene un punto de vista similar, o porque desea
agradarle? ¿Está usted dominando una conversación porque necesita tener el control de lo
que acontece? ¿Está usted inconscientemente guiando a un individuo hacia su solución
favorita?
Usted necesita sentirse cómodo de ser el facilitador. Durante el taller ocurrirán cosas que
usted no puede predecir y usted necesita sentir que "aún así está bien". Asegúrese de
prepararse - tanto prácticamente como mentalmente.

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Asegúrese de que usted
 Ha hecho sus preparativos  Entiende que la gente aprende de

 Tiene claros los objetivos y metas diferentes formas
 Permite a los participantes  Anima las diferencias de opinión
aprender unos de otros constructivas
 Espera que los participantes se  Mantiene equilibrada la
involucren participación
 Impone una interacción positiva y  Estaciona o pospone la discusión
respetuosa de temas que desviarían el
 Hace preguntas abiertas y escucha enfoque principal del taller
cuidadosa y activamente  Es paciente y está alerta a las
 Está consciente de vigilar el tiempo reacciones, los estados de ánimo y
y el programa niveles de atención de los
 Mantiene un equilibrio de participantes
contenido y proceso (elementos  Escuche, escuche y escuche
teóricos y prácticos)
Un nuevo facilitador puede fácilmente entrar en pánico. Cuando algo parece no funcionar,
concluye que el taller se está desmoronando. En segundos, este facilitador interviene con
un pensamiento alternativo, pensando que esto corregirá el problema, sólo para caer en un
círculo vicioso.
Un facilitador experimentado rehusa entrar en pánico. Cuando algo parece no funcionar,

concluye que todavía se puede lograr el objetivo. Este facilitador espera pacientemente
hasta que las cosas caigan en su lugar y la actividad fluye suavemente.
Dos consejos para ayudarle a pasar del estado de principiante al de experimentado.
Confíe en el grupo / participantes La mayoría de los equipos y grupos son

sistemas que se autocorrigen.
Confíe en el proceso Enfóquese en los resultados generales y no en

los temas temporales. Tarde o temprano, las
cosas malas serán dominadas por las cosas
buenas.

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3. Planeación
3.1 Planeación del taller y su contenido
La preparación es vital, ya sea para una sesión única o para una serie de sesiones. La
preparación implica entre otras cosas el decidir los métodos y herramientas a usar y el
espacio para el taller. Para ser efectivo, necesita usted una idea clara de lo que desea
lograr en el taller. A veces esto vendrá principalmente de usted y usted sabe qué
información o habilidades clave desea que la gente aprenda. En otros casos, usted facilitará
un taller ya diseñado y desarrollado, entonces es importante que usted entienda bien la
intención y los objetivos del taller. En estos casos asegúrese que está claro lo que implicará
el taller, de manera que la gente sepa qué esperar.
Otras veces el taller será en respuesta a las solicitudes de los participantes. En este caso,
usted necesita encontrar todo lo que pueda acerca de sus expectativas. Idealmente,
pregunte anticipadamente para que tenga tiempo de preparar algo que cumpla con sus
necesidades - por ejemplo usando un cuestionario previo al taller.
En cualquier caso, verifique las expectativas y la experiencia de los participantes al principio

del taller, y vea hasta qué punto concuerdan con el plan del taller que usted ha preparado.
Sin embargo, no eleve sus esperanzas de poder cambiar su plan para ajustarse a las
expectativas ya que esto no siempre resulta posible (y sea muy claro acerca de esto). Con
la práctica usted mejorará en adaptarse rápidamente en respuesta a las expectativas del
grupo.
Las siguientes preguntas pueden serle útiles al efectuar su preparación:
Por qué ¿Por qué se va a efectuar el taller? ¿Qué tareas se han planeado?
¿Cuál es el objetivo global?
Quién ¿Quién fue invitado? ¿Quién no estará aquí? ¿De qué manera la
participación afecta la terminación con éxito de las tareas? ¿Quién no
fue invitado y por qué?
Cuándo ¿Cuándo está programado el taller? ¿Cuánto debe durar? ¿Hay tiempo
suficiente para lograr los objetivos propuestos?
Dónde ¿Dónde tendrá lugar el taller? ¿Es adecuado? ¿Hay recursos
adecuados (tales como rotafolios, sillas) disponibles? ¿Cómo está
arreglada la sala?
Qué ¿Qué necesita lograrse? ¿Cuáles son los antecedentes de los
participantes? ¿Se conocen entre ellos? ¿Han tenido problemas
específicos al trabajar juntos en el pasado? ¿Hay algo que pueda
obstaculizar un resultado exitoso?

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3.1.1 Planeación de un taller

Al elaborar anticipadamente un plan para un taller, puede usted usar una agenda o un plan
de acción (vea el Apéndice: Planeación – Ejemplo de una Plantilla para un Plan de acción),
donde se asegure usted de cubrir una cantidad realista de material en el tiempo disponible,
y de que puede usted incluir actividades que ayuden a esta gente a aprender. Un plan bien
preparado puede ser la diferencia en su confianza, porque usted irá sabiendo cuándo va a
hacer qué y por qué. También es posible hacer más disfrutable y productiva la experiencia
para Ud, y para los participantes.
3.1.2 Objetivo de un taller

El primer paso es entender los objetivos de aprendizaje para el taller. ¿Qué contenido
desea usted cubrir y qué desea usted que la gente aprenda? Los objetivos del taller son lo
que usted desea lograr al final del taller, por ejemplo, los participantes serán capaces de
interactuar mejor con los clientes o de efectuar un servicio de calidad a un Boomer o a una
Minetruck. Sea tan preciso como sea posible. Si va usted a cambiar sus planes durante un
taller, el tener objetivos claros puede ayudarle a verificar que lo que está haciendo es útil.
No tenga más objetivos de los que pueda almacenar en su cabeza, y escríbalos en la parte
superior de su plan como un recordatorio.
3.1.3 El orden de las actividades

A continuación, usted puede desarrollar o reunir ejercicios o actividades par alcanzar los
objetivos del taller. También desea usted pensar acerca de cómo las diferentes actividades
o ejercicios se integran juntos como un todo. Al igual que un buen relato, un taller tiene un
principio, una parte media y un final.
El principio usualmente es cuando los participantes se presentan unos con otros, y se

relajan lo suficiente para estar listos para aprender. Las diferentes partes a menudo son:
 Apertura (usualmente llamada una ronda donde los miembros dicen su nombre)
 Presentaciones (entre ellos)
 Establezca las reglas básicas (que el grupo identifique de tres a cinco)
 Verifique las expectativas (los participantes comparten - para conocimiento de usted
y para volver a visitar)
 Esbozo de la sesión (se comparte la agenda y el marco de acuerdo con los objetivos
planeados)

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La parte media es usualmente la sección principal del taller donde ocurre el aprendizaje.
 Secciones con teoría y modelos

 Ejercicios, actividades, preguntas para llevar a cabo el aprendizaje
 Los pensamientos, el compartir y el resumen crean percepción y entendimiento
El final es el tiempo de atar cabos sueltos, decidir los siguientes pasos / un plan de acción
para preparar y aplicar este nuevo aprendizaje en su vida. Usualmente se abordan las
siguientes partes:
 El siguiente paso (una oportunidad para que el grupo planee lo que desea hacer a
continuación)
 La evaluación (oportunidad para retroalimentación acerca de la sesión del taller y
evaluación de los logros de los objetivos manifestados)
 La prueba (para probar los conocimientos de los participantes)
 La clausura (espacio específico para terminar la sesión y cerrar el grupo)
Asegúrese de que cada actividad tenga un propósito claro. Puede ser muy tentador incluir
actividades simplemente porque lo participantes pueden apuntarse y son divertidos; sin
embargo, la gente no viene a los talleres a divertirse. Los energizantes (ejercicios para traer
más energía a la sala) y los rompehielos (ejercicios para establecer un ambiente confortable
de aprendizaje) deben mantenerse breves, dejando el grueso del taller para abordar sus
objetivos clave (para ejemplos de ejercicios vea el Apéndice - Planeación - Diferentes tipos
de ejercicios).
Vea el equilibrio de las actividades y evite que lleguen en serie ejercicios que sean muy
similares. Por ejemplo, si la gente acaba de hacer un ejercicio de escuchar en parejas, a
continuación podría usted ponerlos en pequeños grupos y a eso podría seguir una reflexión
a solas. Esto mantiene original cada actividad.
3.1.4 Elección del momento oportuno

La elección correcta del momento oportuno es uno de los temas que más preocupa a la
gente que están empezando a desarrollar sus habilidades de facilitación. Demasiado o muy
poco tiempo pueden ser frustrantes al efectuar tal actividad.
Hay dos consideraciones para planear una sesión: primera, cuándo hacer qué y segunda,
cuánto tiempo asignar a cada parte de cada sesión.
 Cuándo hacer qué

Decidir la secuencia de eventos en una sesión es un aspecto importante de la
preparación de cualquier sesión. La participación activa es lo que desea el facilitador,
por consiguiente, debe asignarse tiempo suficiente para que esto suceda. Los ejercicios

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deben programarse para que no haya prisa y debe involucrarse tanta gente como sea
posible en cada parte de cada sesión.
 Cuánto tiempo asignar a cada parte de una sesión
Decidir cuánto tiempo dar a cada ejercicio puede ser preocupante cuando el facilitador
está iniciando, pero a medida que adquiera experiencia en trabajo en grupo, sus
instintos para trabajar en grupo, sus instintos se refinarán y crecerá su confianza.
Sea realista acerca de lo que puede cubrir en el tiempo disponible - ¿cuánto tiempo tomará
al grupo alcanzar los objetivos del taller?
Usualmente es mejor dar a la gente ejercicios prácticos y reforzar ideas y conceptos que les
permita aprender adecuadamente una cosa, en vez de apresurarlos a través de gran
cantidad de material que probablemente habrán olvidado antes de tener la oportunidad de
aplicarlo.
Al asignar la duración de cada ejercicio, recuerde conceder tiempo adicional según se

requiera. Por ejemplo, la actividad puede ser que la gente hable en parejas durante diez
minutos, pero probablemente usted necesite añadir otros cinco minutos para dar
instrucciones, y para que los participantes encuentren una pareja, y luego una pluma; para
entonces probablemente habrán olvidado de qué tema deben hablar lo cual significa que
tendrá que repetir las instrucciones.
Su experiencia es importante aquí para decidir la cantidad de tiempo que puede requerirse
para alcanzar el objetivo general y lo que puede cubrirse en forma realista en cualquier
sesión. Permita algo de flexibilidad en su plan, en caso de que un ejercicio tome más tiempo
de lo planeado. Decida cuáles ejercicios son menos importantes y más fáciles de eliminar si
el tiempo se está agotando. También podría planear ejercicios adicionales en caso de que
todo ocurra más rápido de lo planeado.
3.1.5 Planeación de las actividades en detalle

Además de considerar cómo encaja todo el taller, piense exactamente cómo funcionará
cada actividad, lo que está usted tratando de lograr con ella y cómo va a explicarlo a los
participantes.
 Objetivos: Al igual que con la agenda general / plan de acción, decida para cada
ejercicio qué quiere obtener de él, tanto en términos de aprendizaje y de cómo el grupo
trabaja junto. Si una actividad no se ajusta a sus objetivos, guárdela para otro taller.
 Grupo: ¿Para qué clase de grupo va usted a dar el taller? ¿Que clase de experiencia
tienen acerca del tema del taller? ¿Qué tipo de ejercicios funcionarán para este grupo?
Los grupos en los que la gente trabaja tienen un impacto mayor sobre cómo participa la
gente. Las parejas y los pequeños grupos pueden facilitar que más gente se involucre
activamente al mismo tiempo.
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Además usted puede hacerse las siguientes preguntas:

o ¿Qué necesidades tienen o expresan los miembros del grupo?
o ¿Cuánta gente va a participar?
o ¿Qué desea lograr el grupo?
o ¿La gente ya trabaja junta o es éste un nuevo grupo?
 Impartición de instrucciones: El dar explicaciones buenas, concisas y claras de cómo hacer

las actividades es una habilidad importante. Si la actividad tiene varias etapas, considere
confirmar sus instrucciones verbales con pasos por escrito o mostrando usted mismo la
actividad. Cuando los participantes hayan iniciado el ejercicio es conveniente pasar a todos los
grupos a verificar que estén haciendo exactamente lo que usted espera que hagan.
 Información del facilitador: Si está usted dando a los participantes información de su

propio conocimiento o experiencia, divida lo que desea decir en un número pequeño de
puntos importantes. Al dividirlo ellos no necesitan escucharlo más de cinco o diez
minutos sin estar directamente involucrados en momento alguno.
Piense cómo puede usted presentar la información de manera que se ajuste a los
diferentes estilos de aprendizaje de la gente, por ejemplo, confirme lo que está diciendo
con ayudas visuales o actividades.
 Preguntas: Piense qué preguntas puede usted usar para inducir el aprendizaje de los
participantes y cómo puede usted responder a las preguntas que hagan.
 Anticiparse a los problemas: Trate de predecir lo que puede salir mal con la actividad,
por ejemplo qué partes pueden ser difíciles de entender. Decida si desea usted anticipar
estos problemas dando pistas a la gente.
 Preparaciones prácticas: Éstas también son importantes para ayudar a los

participantes a concentrarse, juntarse y disfrutar de su taller:
 Preparación de una lista de verificación: Como facilitador usted debe saber lo que
está haciendo y debe tener la sesión diseñada y planeada para que usted sepa lo
que ocurrirá a continuación. Usted también deberá asegurarse de que usted:
o Llegue temprano, permitiendo tiempo para preparar la sala y el equipo, y para

relajarse
o Se concentra en lo que debe hacer
Algunos facilitadores usan respiración profunda, otros hacen ejercicios de

estiramiento, o beben una taza de café. Cualquiera que sea el método que elija el
facilitador, es importante que se concentre en el objetivo y la intención de cada
sesión.

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 El local del taller deberá ser confortable, con abundancia de luz natural, aire en
circulación y una temperatura confortable en la sala. La sala deberá arreglarse para
ayudar a la participación, por ejemplo, ¿resulta práctico sentar a la gente en silla
dispuestas en círculo, donde todos pueden ver a los demás, o colocar a la gente en
grupos más pequeños alrededor de mesas más pequeñas? El tener un buen lugar
para el taller permite a usted crear una buena atmósfera que contribuirá a la
habilidad de los participantes para sentirse cómodos y aprender en forma efectiva.
 Conviene verificar (por anticipado) el equipo que usted o los participantes van a
usar. Esto puede ser sólo para que el taller avance sin obstáculos - puede ser muy
mortificante dedicar tiempo a la preparación sólo para encontrar que el proyector
(por ejemplo) no funciona al momento de iniciar el taller.
 También puede tratarse de tener suficientes herramientas y equipo para cada

participante - no tiene objeto efectuar ejercicios prácticos en el taller donde sólo
algunos de los participantes tienen el equipo necesario. ¿De qué recursos dispone el
lugar o la sala? (Por ejemplo rotafolio, papel, plumas o marcadores, proyector).
Verifique que los recursos necesarios estén disponibles, y de no ser así, ordene que
le sean suministrados.
 La Seguridad puede ser una de las partes más importantes y es importante que
usted planee y prepare todo lo necesario para asegurar un entorno seguro.
Asegúrese de que:
o tener suficientes materiales para todos o limite el número de participantes en

su taller de manera que todos tengan el equipo adecuado.
o todos conozcan cualesquier instrucciones necesarias de seguridad - tanto
instrucciones generales de seguridad como específicas relacionadas con
herramientas o máquinas específicas.
o tenga usted pleno conocimiento de cualquier información o instrucciones
relevantes de seguridad para la instalación o el equipo materia del taller, de
manera que usted sepa cómo actuar SI algo ocurre o sale mal.
 Asegúrese de que la comida y bebidas son adecuadas para el grupo. Considere

detalles tales como alergias a los alimentos o necesidades específicas culturales o
religiosas. Los recesos para café o té desaceleran el taller, de manera que si desea
usted que el taller sea breve y concentrado, podría ser mejor omitir los recesos para
café o esperar hasta después, o simplemente tener una jarra con agua y vasos
disponibles durante el taller.

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Habiendo dicho eso, durante los talleres largos, el ignorar los recesos ¡no
contribuye a la efectividad! La gente no aprende en forma efectiva cuando está
cansada, necesita una bebida o está desesperada por ir al sanitario, de manera que
procure tener un receso aproximadamente cada 1½ a 2 horas. Sea realista acerca
de la duración del receso - si hay veinte participantes y un solo sanitario, diez
minutos no bastarán.
 Horario de terminación del taller- ¿tendrá la gente que salir con prisa? En tal caso
asegúrese de que la información o las discusiones importantes ocurran hacia el
inicio del taller, o asegúrese de terminar a tiempo. Considere de qué manera los
tiempos de inicio y terminación se ajustan con el transporte público si la gente va a
viajar al evento.
 Piense cómo hacer el taller accesible a todo el que necesite estar allí. Tal vez
necesite usted verificar si la sala del taller y el edificio son adecuados para usuarios
de sillas de ruedas o gente con otras necesidades de acceso "especiales".
3.1.6 Consejos al preparar el taller

Por favor lea la lista a continuación con diferentes consejos que pueden ser útiles al planear
su siguiente taller y capacitación:
La asignación del tiempo y el flujo del taller:

• Haga los ejercicios de escuchar y/o de crear confianza al principio.
• La apertura del taller / capacitación incluye el contenido del taller, las introducciones,
la presentación de los participantes y las reglas básicas - esto puede tomar de
15-20 minutos, dependiendo del tamaño del grupo.
• Si una sesión es larga (más de dos horas), tomen un receso o hagan un
"energizante" o "ejercicio de movimiento" (ejercicio para interactuar o moverse
físicamente para llevar más energía a la "sala") (para ver algunos ejemplos vea el
Apéndice: Planeación - Diferentes tipos de ejercicios).
• Acelere el compartir retroalimentación del grupo pequeño al grupo grande
escogiendo a alguien para que sea el presentador de las ideas y pensamientos del
grupo pequeño antes de iniciar el ejercicio.
• No deje los principales temas de discusión hasta muy tarde en la sesión o el día. La
gente tiene más energía al inicio.
• Algunos ejercicios pueden traer tiempos recomendados - siga la recomendación, de
lo contrario deberá permitirse el tiempo que se considere necesario. Si el grupo
termina una actividad antes de lo esperado, no entre en pánico. Continúe con el
programa y añada algo más tarde.
• Planee actividades extra para manejar el tiempo disponible. Permita cierta
flexibilidad en su plan para que pueda añadir o quitar actividades dependiendo del
tiempo disponible en su taller.

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Métodos y materiales
• Use diversos métodos de trabajo para que los participantes cambien de parejas,
grupos o técnicas con regularidad.
• No fuerce demasiado material en una sesión. Reflexione acerca de la carga de
trabajo: ¿cuánto es posible cubrir? ¿Cuánto tiempo puede tomar esto?
• En los ejercicios grupales - anime a alguien en el grupo a tomar notas,
preferentemente en un rotafolio. Como alternativa, se pueden leer las notas y el
facilitador puede escribirlas. Escriba únicamente las ideas diferentes para evitar
duplicación. Escriba de dónde provino cada idea.
Asignación del tiempo en los ejercicios grupales

• Si la gente está hablando en parejas, permita 5-10 minutos por persona, dependiendo
del tema.
• Si la gente está trabajando en pequeños grupos (3-4), permita 5 minutos por persona.
Si los pequeños grupos consisten en cinco personas o más, dé 3-4 minutos por
persona. Esto cambia según el tema y la actividad.
• Indique claramente al grupo cuánto tiempo se da para cada ejercicio o discusión y
recuérdeles el tiempo pocos minutos antes de que deban regresar al grupo mayor o
concluir la actividad. Recuérdeles nuevamente un minuto antes de que se separen.
3.2 Diseño y desarrollo del taller
Cada taller o sesión de capacitación necesita diseñarse, desarrollarse y/o modificarse para
cada evento o necesidad específica. Puede usted necesitar hacerlo desde el principio o
bien facilitar un taller ya desarrollado por alguien más. En cualquier caso, necesita usted
reflexionar bien todos los pasos para entender la razón y el contenido del taller. Además,
puede usted necesitar adaptar las partes del taller a la cultura y tradiciones locales, por
ejemplo. Para completar los diferentes pasos, puede usted usar el modelo P.R.E.S.S. (vea
el Apéndice: Planeación - Cómo preparar un taller con P.R.E.S.S.)
Modelo P.R.E.S.S. P Prupose (Propósito)

R Relevnce (Relevancia)
E Engagement (Compromiso)
S Security (Seguridad, Confort)
S Structure (Estructura)

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3.2.1 Propósito
Mientras más resuelta se vuelva la gente durante un viaje de aprendizaje, más motivados
estarán para aprender. La gente necesita una buena razón para involucrarse. Esto puede
empezar antes del taller haciendo preguntas previas acerca del área o tema, así como
acerca de las expectativas de los participantes. Tal vez los participantes necesiten hacer
algún trabajo o prueba antes de que empiece el taller.
Para crear un viaje de aprendizaje absorbente, usted necesita:

 Asegurar que tiene una meta clara en mente, saber lo que desea usted lograr y por
qué y qué le dará esto a la gente en términos de herramientas, soluciones y
conocimiento.
 Tenga una declaración con un propósito o un conjunto de objetivos o consecuencias,
razones o resultados. Al conocer esto usted podrá satisfacer sus expectativas.
 Considere un contrato de aprendizaje mediante el cual usted acuerda trabajar

conjuntamente para lograr un conjunto compartido de resultados.
 Involucre a la gente en la creación de su propio viaje de aprendizaje y asegure que
los participantes estén a bordo.
Para involucrar a los demás, considere algunas de las siguientes cosas:
 Trabajo preparatorio
 Entienda las necesidades de los individuos y del grupo (anticipadamente o al
principio del taller)
 Contrato de aprendizaje
 Objetivos del taller o capacitación
 Involucre a la gente en el proceso
 Desarrolle una buena comunicación (para conectarse y relacionarse con los demás)
3.2.2 Relevancia
Los aprendices constantemente preguntan "¿para qué me sirve esto?"
Como facilitadores debemos estar conscientes de esto y constantemente preguntarnos a

nosotros mismos:
 ¿Para qué les sirve esto?

 ¿Cómo podemos hacer que sea relevante para ellos - vincularlo con su situación?
 ¿Qué necesidad está satisfaciendo el aprendizaje? ¿Se los hemos explicado con
claridad?
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La gente es más probable que se comprometa con el proceso de aprendizaje si se

identifican con los beneficios de comprometerse. Si usted ha facilitado anteriormente, puede
aprovechar su experiencia y hacerse a sí mismo las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo estoy actualmente haciendo que mis sesiones sean relevantes para los
participantes en el taller? ¿Qué ha funcionado bien? ¿Qué podría haber funcionado
mejor?
2. ¿Cómo transmito con éxito la relevancia de lo que estoy haciendo cuando estoy
facilitando?
3. ¿Qué acciones específicas podría tomar para hacer las cosas más relevantes?
3.2.3 Compromiso
La facilitación efectiva exige hacer que los participantes se comprometan y hay diferentes
maneras que usted, como facilitador, puede actuar y adaptar en las diferentes partes (por
ejemplo su estilo de entregar, hacer preguntas, usar todos los sentidos así como cambiar el
estado mental):
a) Hacer preguntas.
Una de las cosas más efectivas que puede hacer un facilitador es hacer preguntas con
objeto de provocar el aprendizaje. La mayoría de los facilitadores podrían aumentar el
número de preguntas en un taller - más específicamente preguntas abiertas.
Una simple estrategia o hábito a adquirir es Pregunta abierta  Reflexione
En otras palabras usted hace una pregunta abierta y luego reflexiona o reformula la
respuesta. Puede estimular el aprendizaje a nivel del individuo o del grupo y también
muestra que está usted escuchando.
b) Use muchos sentidos.

Si podemos estimular tantos sentidos (tales como el oído, la vista, el olfato y el tacto)
como sea posible podemos hacer la experiencia de aprendizaje más fuerte y más
memorable.
c) Estados de aprendizaje - comprometer mediante cambios de estado.

Usted puede comprometer a sus participantes en forma más efectiva si usted
proporciona regularmente cambios de estado fisiológico. Algunos ejercicios simples
incluyen: sentarse - pararse, escuchar - hablar, escribir - leer, discutir en parejas -
discutir en grupos
Como regla, si trata usted de crear un cambio de estado diferente cada 10 a 15 minutos,
como mínimo mantendrá usted despierta a la gente.

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Esto podría implicar:
Dividir en grupos para discutir

Hacer que la gente cambie de asiento
Tomar un receso confortable
Formar parejas y compartir aprendizajes e
ideas clave
Ejercicios escritos
Interpretar papeles
Ejercicios relacionados con la experiencia
Hacer una caminata para discutir un tema
Cuestionario
 Tiempo para reflexión
Concursos
 Hacer que el grupo explique al instructor lo
que éste acaba de enseñarles.
 Vídeo
Hacer preguntas
 Preparación de una presentación
3.2.4 Seguridad - Cómo crear un ambiente de aprendizaje seguro y cómodo

Aprendemos mejor cuando nos sentimos confortables y seguros - significa que estamos
más dispuestos a asumir riesgos, y más dispuestos a probar cosas y explorar nuevas ideas.
Diferentes experiencias de vida, personalidades y expectativas culturales significan que lo
que nos hace sentirnos seguros varía de una persona a otra, de manera que recuerde que
lo que podría ayudarlo a usted a sentirse seguro podría ser diferente para sus participantes.
He aquí algunos factores a considerar:
Ayude a los participantes a conocerse entre ellos.

Construya una atmósfera positiva y de confianza ayudando a los participantes a conocerse
un poco mejor entre ellos. Al inicio del taller, podría usted pedirles que se presenten a sí
mismos en parejas o ante todo el grupo y decir lo que les interesa del tema del taller. Las
tareas para pequeños grupos, juegos y recesos también ayudan a los participantes sentirse
más confortables unos con otros.

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Varíe los tamaños de los grupos.

A mucha gente se le facilita expresarse a sí misma en parejas o pequeños grupos, y no
gustan de participar en discusiones de todo el grupo. Sin embargo, tenga presente que
también hay gente que se siente más expuesta en un grupo pequeño, y prefiere grupos más
grandes.
Esté consciente de qué tan confiados se sienten los participantes con el tema.
Algunos participantes tal vez sean completamente nuevos en el tema, de manera que tenga
cuidado al hacer suposiciones acerca de la experiencia previa de ellos, a veces puede ser
tentador saltarse partes o información que usted erróneamente asume que ya es conocida.
De manera similar, alguien que no tiene educación formal podría desconectarse muy
rápidamente, si usa usted lenguaje académico. Evite o explique los términos técnicos en
términos básicos entendibles, y esté preparado para explicar cosas que usted considera
básicas.
Verifique sus suposiciones culturales.

Cuando use ejemplos o referencias culturales, refiérase a las experiencias de la vida real de
sus participantes, de otro modo la gente se siente excluida y se desconectan del taller. No
asuma que todos se identificarán con las referencias de lo que ha pasado en una parte del
negocio o de su programa favorito de TV. Piense antes de hablar, e intervenga si alguno de
los participantes habla o actúa en formas que podrían distanciar a otros.
Cerciórese de que las actividades son accesibles.

Piense en cómo la gente con problemas de acceso podrá participar en sus actividades. De
ser posible, pregunte a los participantes antes del taller si tienen necesidades específicas de
acceso. Si tiene usted gente en el taller que no comparten su lengua materna, tenga
especial cuidado de expresarse con claridad, y anímelos a interrumpir en cualquier punto
para pedir una explicación.
Cree confianza en su papel como facilitador.

Los participantes podrían verlo a usted como un maestro de escuela - ayúdelos a darse
cuenta de que es más enriquecedor si encuentran las cosas por sí mismos en vez de
esperar que les de usted respuestas con cuchara en la boca (y que también aprenderán
más). Promueva la confianza siendo sincero acerca de lo que su taller puede darles, sea
respetuoso acerca de las opiniones de sus participantes (ya sea que concuerde con ellos o
no), cumpla con sus horarios, trate a todos como iguales independientemente de si usted
conoce o tiene amistad con algunos más que con otros.

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Aprender en cualquier nivel implica asumir un riesgo.

Para alguna gente es más riesgoso que para otra.
Como instructor necesitamos estar conscientes de esto,
actuar y tratar de crear condiciones mediante las cuales
sea seguro asumir un riesgo y entrar en la zona de Comfort
Zone
estiramiento.
Si creamos condiciones demasiado riesgosas, corremos
Stretch Zone
peligro de que la gente pierda el compromiso o se
desconecte del proceso de aprendizaje.
Panic Zone
Jamás castigue a los aprendices...

--- diciéndoles que esa fue una mala idea o ignorándolos. Los participantes necesitan ser
reconocidos y animados por todas sus contribuciones. Adquiera el hábito de elogiar, pero
asegúrese de ser consistente - elogiar a una persona e ignorar a la siguiente puede
interpretarse como una forma de castigo.
3.2.5 Estructura
Hay numerosas maneras de estructurar la capacitación, aunque existen tres elementos
básicos que podemos identificar en la mayoría de las sesiones facilitadas:
Un inicio Esta parte deberá incluir las introducciones, reglas básicas y el propósito
u objetivos del taller o sesión.
La parte media La discusión facilitada - el facilitador necesitará decidir cuáles

herramientas y técnicas pueden trabajar mejor para alcanzar los
objetivos deseados.
El Final Esta parte contiene las conclusiones, acciones y pasos siguientes. El

facilitador necesitará pensar cómo pueden redondear una sesión y
revisar el avance contra los resultados.
Como alternativa, si se imagina usted cada taller de capacitación con la forma de un reloj de
arena, donde inicia con un amplio panorama y luego lo estrecha para luego ampliarlo de
nuevo.

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El principio - amplio, general, introducción, panorama general
La parte media - se estrecha hasta reducirse a pedazos

pequeños
El final - amplíelo y ponga los pedazos juntos

nuevamente en un todo
3.2.5.1 Un principio...
Presentaciones
Manténgalos breves y al grano. Recuerde que éste puede proporcionar una oportunidad
para reunir información que puede serle útil al facilitar una sesión, por ejemplo los
antecedentes de los participantes, sus expectativas, etc.
Reglas Básicas
Éstas ayudan a los participantes a establecer formas apropiadas de interactuar entre ellos
durante el taller y pueden ayudarle a usted a mantenerlos enfocados si se salen de la pista.
Las reglas no precisan ser extensas. Puede ser útil sugerir algunas para empezar y
después permitir a los participantes estar de acuerdo o en desacuerdo y añadir más según
convenga.
He aquí algunos ejemplos de algunas Reglas Básicas comunes:
 Estar a tiempo  Celulares y computadoras

apagados
 Escuchar y mostrar respeto por las
opiniones de los demás  Se permite no estar de acuerdo
 ¡La única pregunta estúpida es la  Respetar la confidencialidad
que no se ha hecho!
 ¡Disfrute!
 Nada de conversaciones privadas
distrayentes

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Agenda
La agenda define lo que se hará en un taller o capacitación en particular- Si la agenda no ha
sido preparada y distribuida, el facilitador deberá distribuir la información relevante a los
asistentes al principio del taller. A continuación se muestra un ejemplo de un borrador de
agenda:
Propósito Aprender acerca de la facilitación, efectuar talleres con mayores niveles de

confianza y eficiencia.
Objetivos  Entender el papel de un facilitador
 Identificar las consideraciones importantes al administrarse usted
mismo, al grupo, el proceso y las tareas durante la facilitación.
 Haber tenido la oportunidad de facilitar una sesión corta y de recibir
retroalimentación
Estructura  Bienvenida e introducciones
 El papel del facilitador
 Planeación de un taller
 Sesiones de habilidades de presentación y facilitación
 Pedagogía relacionada con el aprendizaje
 Administración y organización
 Conclusiones, Acciones y los Siguientes pasos
Elección del El taller tendrá lugar entre las 8 a.m. y las 5 p.m.
momento Receso para comida
oportuno
Una nota final en relación con el principio...
...a pesar de toda esta preparación: los participantes pueden aún estar confundidos acerca
de por qué están en un taller determinado y de cómo se espera que se comporten. ¡No
espere dar gusto a todos! La preparación y la planeación pueden ayudar a evitar muchas
dificultades, pero no es posible prever toda necesidad. El verdadero trabajo de facilitación
empieza cuando inicia el taller - lo importante es la habilidad del facilitador para reconocer
problemas y responder apropiadamente.
3.2.5.2 La parte media.

Esta es la sección principal del taller donde ocurre la mayor parte del aprendizaje y deberá
contener los siguientes elementos:
 Teoría y modelos, donde ocurre la transferencia del conocimiento y habilidades

 Ejercicios, actividades, preguntas y elementos prácticos para construir
aprendizaje experiencial
 Los pensamientos, el compartir y el resumen crean percepción y entendimiento
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Administración de los datos

Una de las claves para el éxito de la facilitación es administrar la información con la que
están lidiando los participantes. Depende del facilitador asegurarse que todos oigan, vean y
entiendan lo que se presenta, lo que se ofrece, lo que está ocurriendo, lo que se acuerda.
Actividades
Resulta útil considerar la preparación de algunas actividades que pueden estimular al grupo
al cual está usted preparando a enfocarse y reflexionar en el asunto o tema en forma más
minuciosa. Hay muchas de donde escoger, algunas sugerencias son:
a. Dividir un grupo grande en parejas o grupos más pequeños para obtener más
energía e involucramiento de todos.
b. Hacer tormenta de ideas - en un grupo para encontrar muchas ideas para una
situación, tarea o problema, donde todas las ideas del grupo son válidas y se
pondrán por escrito.
c. Creación de un "círculo de conversación" - hacer que la gente se siente en
círculo donde se da a cada participante la posibilidad de hablar sin ser interrumpido.
d. Un análisis DESDE HACIA - se empieza por enfocarse en el futuro y los
resultados deseados (el HACIA) y luego se hace un análisis de dónde estás (el
DESDE) con objeto de saber lo que necesitas hacer para obtener lo resultados
futuros.
e. Perspectivas - hacer que el grupo lo piense bien desde otra perspectiva.
Para información más detallada acerca de las actividades mencionadas anteriormente,

consulte el Apéndice: Planeación - Preparación de las diferentes actividades.

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3.2.5.3 El final
Cuando se esté usted preparando es importante considerar cómo va a clausurar la sesión.
Una estructura útil es "CAN":
 Conclusions (Conclusiones)
o Vuelva a exponer la dirección general del taller
o Resalte los puntos claves
o Resuma las discusiones
o Anime a los participantes a manifestar lo que se llevarán consigo
o Anímelos a obrar de acuerdo con o a usar lo que han aprendido
o Felicite al grupo por un trabajo bien hecho
 Actions (Acciones)
o Plan de acción o de desarrollo para cada participante (cómo y cuándo
usarán sus nuevos conocimientos, qué más apoyo van a necesitar, qué
necesitan para desarrollar aún más)
 Next steps (Siguientes pasos)

o Acciones de seguimiento tales como pruebas, diplomas, certificados y
reuniones de seguimiento
o Requisitos de la organización (por ejemplo, cómo transformar el
conocimiento en acción)
o Información acerca de mayor capacitación en el área
No olvide pedir retroalimentación o proporcionar al grupo una forma de evaluación de cómo

estuvo la sesión y cómo usted se desempeñó como facilitador, de modo que usted pueda
desarrollar sus propias habilidades de facilitador así como mejorar el taller para la siguiente
ocasión.
3.3 Cómo prepararse usted mismo - confianza
Es natural estar nervioso antes y durante un taller, un poco de adrenalina puede incluso ser
útil para estar alerta. Sin embargo, el sentirse confiado acerca de su taller le ayudará a
usted y a sus participantes a disfrutarlo más. El primer y más importante paso es haber
preparado bien su taller, de manera que esté confiado en que está bien diseñado y usted se
ha preparado para lo que pudiera salir mal o si tomara una dirección inesperada.

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Ensayar todo el taller con un par de colegas puede ayudar mucho. También puede usted
repasar lo que va a decir en secciones clave - posiblemente la introducción al taller, las
secciones importantes de una presentación así como las introducciones a las actividades
más complicadas. Algunos encuentran útil usar mapeo mental para tener un panorama
general y por lo tanto saber cuáles partes necesitan preparar más o afinar.
Le puede ayudar lo siguiente:
 Hacer que los participantes se involucren de inmediato con energizantes y

rondas de introducción donde los participantes dicen su nombre. Si ellos entran en
calor y están más relajados le ayudará a usted también.
 Práctica de respiración profunda: si se siente usted nervioso haga un par de

respiraciones profundas y recupere su compostura.
Cometer errores es un elemento importante de convertirse en un mejor facilitador. Acepte

que es inevitable y comprométase a aprender de ellos. Tenga en mente que los
participantes no saben lo que usted va a decir o hacer y por lo tanto no estarán conscientes
de la mayoría de los "errores" que usted cometa. Asimismo una actividad que no funciona
para una persona probablemente estará perfecta para alguien más. Estar confiado no es lo
mismo que ser perfecto.
3.4 Herramientas para ayudar a una participación igualitaria.
Sea claro al inicio con lo que usted desea e invite la participación de todos. Reconozca que
algunas personas hablan más que otras, y pida a la gente que esté consciente de su propia
participación y la de los demás - dando suficiente espacio para que se oigan todas las
voces.
El decir esto una vez no es suficiente - use herramientas que ayuden a la gente a participar,
tales como:
 Pequeños grupos o parejas para dar a más gente la oportunidad de hablar y

romper las dinámicas de poder existentes. Si usted está recibiendo retroalimentación
del trabajo de grupos pequeños, puede usted pedir un nuevo presentador cada vez.
 Haga una ronda para dar a todos igual oportunidad de expresarse. Sin embargo,
tenga cuidado de no exhibir a nadie. Permita que la gente pase sin decir nada si no
desean hacerlo.
 Podría usted usar un Contrato Grupal al principio para establecer el tono de lo que
es comportamiento aceptable y lo que no lo es.

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3.5 Co-facilitación - trabajo con un socio
La técnica de trabajar con un socio puede ser provechosa para un grupo y sus facilitadores,
pero es una práctica que requiere planeación y evaluación entre los co-facilitadores, para
que pueda rendir resultados. La co-facilitación tiene ventajas y desventajas. No todos
quieren o están preparados para co-facilitar. Si usted elige co-facilitar, resulta crucial
planear cómo ustedes dos van a compartir el trabajo, cómo pueden apoyarse mejor
mutuamente y cómo comunicarse en forma efectiva. Nunca debe olvidarse que el enfoque
de la co-facilitación permanece en el grupo y sus necesidades.
Ventajas de la co-facilitación:
+ Alivia la presión de la responsabilidad completa.
+ Permite planeación, evaluación y retroalimentación conjunta.
+ Trae diferentes experiencias y atributos al grupo.
+ Significa compartir más habilidades, recursos y estrategias.
+ Permite que los facilitadores con menos experiencia desarrollen sus habilidades.
Desventajas de la co-facilitación:
– La planeación, evaluación y retroalimentación conjunta consumen mucho tiempo.
– Los co-facilitadores pueden ser inducidos a "enfrentarse uno contra otro".
– Un co-facilitador puede llevarse mejor con el grupo.
– Pueden elevarse los sentimientos de inseguridad para uno o ambos facilitadores.
– Un co-facilitador puede dominar.
– Puede desarrollarse rivalidad entre ellos.
– Una división de responsabilidades poco clara puede causar problemas entre los co-
facilitadores.
3.6 Ejercicios
Si bien alguna gente se traba cuando un facilitador dice: "hagamos un breve ejercicio
energizante", otros no tienen problema alguno para involucrarse. Entre estas dos
reacciones reside la clave de las ventajas y desventajas de incluir juegos y ejercicios en el
trabajo en grupo.
Los juegos proporcionan una oportunidad para relajarse, moverse de una actividad a otra, o
para conocer a los demás participantes de manera diferente. También pueden ayudar a
derribar barreras y producir un punto de referencia común para todos los miembros. Alguna
gente se resiste naturalmente basada sólo en la palabra "juego", ya que sienten que el
ejercicio es tonto e infantil. Por lo tanto es útil usar el término "ejercicio" para promover el
uso continuado de estas técnicas y métodos para generar involucramiento, participación,
inclusión y lograr las tareas del grupo.
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Los participantes en un grupo pueden resistirse al facilitador del grupo porque no les gustan
los ejercicios, piensan que son inútiles y tontos, y son una distracción del trabajo "real".
Abajo encontrará algunas de las mejores maneras de presentar y aplicar los ejercicios.
3.6.1 Criterios para seleccionar los ejercicios.

Al seleccionar los ejercicios adecuados, el facilitador deberá tener en cuenta lo siguiente:
• ¿Es ésta la primera vez que el grupo se reune entre ellos, o con el facilitador? Elija
un ejercicio con el que se sientan cómodos.
• No use un ejercicio a menos que ya haya sido probado con colegas o amigos.
• Asegúrese de que el ejercicio se relacione claramente con el tema a tratar.
• Desarrolle un amplio repertorio de ejercicios.
• Cree sus propios ejercicios a partir de su experiencia o conocimientos de lo que se
necesita.
• Si un ejercicio elegido no está funcionando, abandónelo.
3.6.2 Diferentes tipos de ejercicios

Hay muchos ejercicios que puede utilizar en un taller - todo depende del grupo, de la etapa
en la que se encuentre el grupo y de lo que mejor pueda ayudarlo a lograr el objetivo del
taller. Estos tipos de ejercicios pueden incluir:
Nombre los ejercicios - posibles Ejercicios de escucha

opciones Ejercicios de tacto
Ejercicios para que la gente se Ejercicios verbales
conozca
 Ejercicios de cooperación
Ejercicios para romper el hielo Ejercicios de clausura
 Ejercicios energéticos Ejercicios de esperanza para el
 Ejercicios de concientización grupo
Para ejemplos de diferentes ejercicios en las áreas indicadas arriba consulte el Apéndice:
Planeación - Diferentes tipos de ejercicios.
Los reflectores sobre el facilitador

Usted deberá tener siempre en mente la intención y el objetivo del taller al seleccionar un
ejercicio. Piense asimismo en el grupo - ¿qué funcionará en ellos para lograr el objetivo?

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Además - ¿qué piensa usted personalmente como facilitador acerca de los diferentes
ejercicios?
 ¿Cuáles son sus favoritos? ¿Porqué?

 ¿Cuáles le disgusta usar? ¿Porqué?
Piense en su propia experiencia y reacciones - ¿le impedirán usar uno de los ejercicios
porque no le gusta O es porque realmente no cree que funcionará en el grupo?

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4. Organización y administración
4.1 Cómo organizar la capacitación
Al organizar un taller usted deberá, dependiendo de cuánta ayuda reciba de los

coordinadores de capacitación o de la cantidad de cosas que ya hay, planear y organizar las
diferentes etapas de un taller. Elabore un plan de proyecto con fechas y acciones fijas para
asegurarse de que finalice y prepare todo a tiempo.
Hay productos de Epiroc para los cuales ya se han diseñado sesiones o talleres y por lo
tanto hay mucho material existente que se puede usar. Asegúrese de cubrir las diferentes
partes, ya que algo puede haber cambiado desde la última vez o necesite modificarse para
este lugar en especial
Aparte de usar una plantilla para el plan del proyecto y listas de verificación (vea el
Apéndice Organización y administración - Plan del Proyecto para Taller y Organización y
administración - Lista de verificación para Taller) puede repasar las siguientes preguntas y
ver lo que necesita usted hacer:
• ¿De qué necesita usted "echar mano" para poder facilitar un taller o programa de
capacitación exitoso? ¿Quién es el patrocinador?
• ¿Qué materiales necesitan los participantes recibir por adelantado (podría ser una
notificación previa a la capacitación, cuestionarios previos, lecturas de capacitación
previas, material impreso y pruebas previas), ¿cómo la obtendrán y para cuándo?
¿Quién lo enviará y desea usted que le regresen algunos de los materiales antes de
que inicie la capacitación?
• ¿Necesitará usted imprimir algún material (manuales y documentación)? ¿Quién lo
hará y cuándo necesita estar hecho?
• Usted deberá tener conocimiento sobre sus participantes antes de que inicie la
capacitación. Conocer sus antecedentes, experiencia laboral, títulos, roles y sus
necesidades de desarrollo.
• ¿Qué equipo necesita para el local de un tipo particular de taller? ¿Necesita usted
reservar y traer cosas o alguien más se ocupará de ello? ¿Cómo sabrá usted que ya
se ha hecho?
• ¿Qué cosas puede y quiere usted preparar anticipadamente (equipo, ejercicios,
rotafolios, etc.)? ¿Serán enviadas al local del taller o usted las llevará consigo?
• ¿Cómo dará usted seguimiento a los objetivos del taller? ¿Necesita usted hacer
llamadas, o responder a cuestionarios posteriormente?

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• ¿Desea usted tener un lugar común para compartir la información y la mejor

práctica cubierta en el taller? ¿Dónde y cómo desea usted guardarla?
4.2 Administración de la participación
Usted necesita también cubrir algunos temas administrativos prácticos concernientes a sus
participantes.
Antes del taller verifique:
 ¿Cómo se inscribirán sus participantes?
 ¿Quién se encargará y reservará el transporte y alojamiento de los participantes?

¿Quién recibirá a los participantes al llegar?
 ¿Tiene alguien requisitos especiales de alimentación, necesidades de alojamiento,

etc.? ¿Quién se encargará de esto?
Después del taller:
 ¿Necesita usted notificar a alguien (ingresar información al sistema) acerca de quién

asistió al taller?
 ¿Quién corregirá las pruebas de los participantes? ¿Cómo recibirán los participantes
la información? ¿Qué sucede si alguien no pasa la prueba?
 ¿Forma esto parte del proceso de certificación? De ser así, qué otros pasos se
necesitan antes de certificar a un participante? ¿Quién organizará el Certificado?
¿Quién firmará, imprimirá y enviaré los Certificados?
 ¿Quién dará seguimiento al taller? ¿Quién es responsable de hacerlo? ¿Cómo se

documentará?

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5. Aptitudes de presentación
"Nadie hablaría mucho en la sociedad

"Nsai dsieuphiaebra
lanríacumáunchaomee
nnlaudsoocim
edaalednstiiesunpdiernan
cuán a menudoamloasledne tim
enádse"n a los demás:"
Johann Wolfgang Von Goethe
Una de las habilidades clave de un facilitador es poder presentar y comunicar. Esto incluye
entender cómo pueden los participantes interpretar la comunicación de Usted, entender los
diferentes estilos de comunicación de la gente y adaptarlos, en caso necesario, para
incrementar su experiencia de aprendizaje.
5.1 Cómo interactuar con un grupo
Al interactuar con un grupo, el facilitador debe recordar que es un proceso de dos vías de
transmitir y recibir información. Tanto el remitente como el destinatario interpretan los
mensajes de diferentes formas, dependiendo de un número de factores, tales como la
experiencia previa, antecedentes étnicos, género y edad.
Un facilitador interactúa con un grupo de miembros tanto verbal como no verbalmente. La

interacción verbal se efectúa mediante el habla. La no verbal no se efectúa mediante el
habla, pero se transmite de otras formas, como mediante el lenguaje corporal. Ambos tienen
un efecto poderoso sobre el grupo y usted como facilitador necesita estar consciente del
impacto de la interacción tanto verbal como no verbal sobre el grupo.
Cómo interactúe usted con el grupo influye fuertemente al proceso grupal. No es sólo lo que
usted dice, sino que su forma de comportarse es igualmente importante. La gente recibe
mensajes (verbales y no verbales) de los demás todo el tiempo. Los no verbales pueden
reforzar o contradecir un punto que se está comunicando. Declarar que no está usted
enojado, mientras transmite claramente un lenguaje corporal de espalda rígida y expresión
dolida son señales contradictorias.
Mensajes verbales
• Tono de voz
El tono es un indicador poderoso para los miembros del grupo. Pueden enviarse
mensajes contradictorios adoptando un tono de voz que se opone al mensaje, tal
como: "Me gustaría que todos participaran" - dicho con voz muy seria ¡puede
provocar bajos niveles de participación!

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• Volumen y modulación de la voz

Esto puede indicar varios mensajes a la gente. Una modulación de voz alta a
menudo indica excitación, temor o nerviosismo. Un volumen alto puede ser ira,
frustración o temor. Alterar el volumen de la propia voz es útil para indicar un cambio
de dirección, generar entusiasmo o llamar la atención.
• Idioma
El lenguaje que usa un facilitador permite a los demás entender su propósito. El
lenguaje debe ser claro y libre de argot. La gente se puede sentir muy incómoda si
no entienden el lenguaje. Usar un lenguaje en esta forma puede causar exclusión. El
facilitador deberá dar un fuerte mensaje de inclusión en su lenguaje. Un facilitador
también debe poner especial atención al principal lenguaje hablado de todos los
miembros del grupo.
Mensajes no verbales
La gente se comunica no sólo con palabras y sonidos. Los mensajes se envían y se reciben
por canales diferentes al habla y al oído. El facilitador no puede saber cómo alguien
interactuará con él pero puede estar consciente de los posibles efectos de sus acciones.
Alentar la retroalimentación de los participantes acerca del comportamiento del facilitador y
de cómo se presenta a sí mismo al grupo puede ayudar al facilitador a desarrollar y
profundizar la conciencia de sí mismo.
• Lenguaje corporal
El tener los brazos rígidamente cruzados puede indicar ansiedad o temor. A su vez,
esto puede inhibir la participación y puede obstaculizar la creación de una atmósfera
de trabajo o participativa. Un facilitador relajado pero atento envía señal de estar en
control y al hacerlo, da al grupo un sentimiento de seguridad.
• Género
La gente reacciona en forma diferente a los hombres y a las mujeres. A todos los
miembros de la sociedad se les ha educado a tener expectativas de comportamiento
apropiado relacionado con mujeres y con hombres.
• Raza y etnicidad
Todos hemos sido educados en grupos culturales y étnicos que ofrecen una
específica y valiosa conciencia y percepción del mundo. Algunas razas y culturas
son más dominantes y penetrantes que otras. Esto influye en la manera en que la
gente interactúa; esto a su vez tiene un impacto sobre las interacciones del grupo.
Enlazado con la raza y la etnicidad, está la cuestión de la religión como un definidor
cultural. Los facilitadores necesitan aclarar su propio entendimiento de cómo estos
elementos culturales pueden influir sobre su trabajo.

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• Edad
Se hacen suposiciones acerca de la gente basándose en su edad. Esas
suposiciones afectan las interacciones del grupo. Éstas pudieran ser en términos de
idoneidad, habilidad, relevancia o pertinencia de los ejercicios, enfoque, inclusión o
igualdad de oportunidad.
• Vestimenta
El estilo de vestir transmite un mensaje. La gente tiene preferencias individuales; el
facilitador necesita vestirse de acuerdo con su propio confort y el de los miembros.
Si un facilitador se viste en forma muy diferente a la del grupo, esto puede
distanciarlo.
5.2 Comunicación
La comunicación efectiva ocurre sólo si el receptor entiende la información o idea exacta

que el emisor desea transmitirle. Muchos de los problemas que ocurren en una organización
son resultado directo de que la gente falla al comunicarse, lo cual provoca confusión. Como
proceso, involucra un intercambio de mensajes entre al menos dos personas. La
comunicación humana trata del significado de la información verbal, presentado en forma
oral o escrita, y también de la información no verbal.
5.2.1 El proceso de la comunicación

El proceso incluye tres pasos:
Pensamientos: Codificación: Decodificación:

La información existe en el Se envía un mensaje El receptor traduce
mente del emisor. a un receptor en los trabajos o símbolos
Esto puede ser un concepto, palabras o por medio de en un concepto de
idea, información o otros símbolos. información que él/
sentimientos. ella puede entender.
Durante la transmisión del mensaje, se recibirán dos conceptos: contenido y contexto.
El contenido son las palabras o símbolos reales del mensaje conocidos como lenguaje -
las palabras habladas y escritas combinadas en frases que tienen sentido gramatical y
semántico. Todos usamos e interpretamos los significados de las palabras de manera
diferente, así que aún los mensajes simples pueden malentenderse.
Contexto es la forma en que se entrega el lenguaje y se le conoce como paralenguaje - son

los elementos no verbales en el habla tales como mirar a los ojos del emisor, el lenguaje
corporal, los gestos con las manos y el estado emotivo (tal como ira, temor, incertidumbre y
confianza) que se pueden detectar.

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Si bien el contexto y la comunicación no verbal a menudo hace que los mensajes se

malentiendan, ya que generalmente creemos que vemos más de lo que oímos, son fuertes
comunicadores que nos ayudan a entendernos unos a otros. Ciertamente, a menudo
confiamos en la exactitud del comportamiento no verbal más que en los comportamientos
verbales.
Un mensaje no ha sido comunicado a menos que el receptor lo entienda (descifrado).

¿Cómo saber que ha sido recibido adecuadamente? ¡Utilizando la comunicación bilateral o
retroalimentación! La retroalimentación dice al emisor que el receptor entendió el mensaje,
su nivel de importancia y lo que debe hacerse con él.
5.2.2 Barreras a la comunicación

Nada es tan simple que no pueda ser malentendido. Cualquier cosa que impida entender un
mensaje es una barrera a la comunicación. Esto puede ser:
 Cultura, antecedentes y predisposición - usted podría permitir que sus experiencias

previas cambien el significado del mensaje.
 Ruido - el ruido del equipo o del entorno impide la comunicación clara e interfiere con la
concentración.
 Concentrarse en usted mismo - el enfocarse en usted mismo y no en la otra persona,
puede llevar a confusión y conflicto. Algunos de los factores que causan esto son la
actitud defensiva (cuando sentimos que alguien nos ataca), la superioridad (cuando
sentimos que sabemos algo más que el otro) y el ego (cuando sentimos que somos el
centro de la actividad).
 Percepción - si usted siente que una persona habla demasiado rápido, sin fluidez, no
articula claramente usted puede descartar a la persona. Esto es verdad con el opuesto -
usted podría escuchar sin sentido crítico a las personas de alta posición descartar a los
de baja posición.
 Mensaje - ocurren distracciones cuando usted se concentra en los hechos en vez de la
idea.
 Ambiental - las cosas del ambiente que lo distraen tales como luz brillante, vistas
inusuales u otros estímulos que pueden ser distracciones potenciales.
 Sofocamiento - usted puede dar por hecho que el impulso de enviar información útil es
automático. ¡No es así! A menudo creemos que cierta información no tiene valor para
otros o que ya ellos están enterados de los hechos.
 Estrés - la gente no ve las cosas de la misma manera cuando se encuentran bajo
estrés. Lo que usted ve y cree en un momento dado está influenciado por sus
referencias - sus creencias, valores, conocimiento, experiencia y metas.
Estas barreras actúan como filtros, es decir, el mensaje sale del emisor, pasa a través de
los filtros indicados arriba y luego los oye el receptor. Estos filtros pueden amortiguar el
mensaje. Y la forma de vencer a los filtros es mediante la escucha activa y la
retroalimentación.

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5.2.3 Composición de la comunicación

A menudo se ha dicho que oímos el contenido de un mensaje compuesto como:
• 55% del contenido visual (por ejemplo, el lenguaje corporal, los gestos, contacto con
los ojos, etc.)
• 38% del componente auditivo (por ejemplo, la calidad de la voz)
• 7% del lenguaje (las palabras reales)
Los porcentajes están sujetos a debate (y pueden depender de factores tales como
acciones, el contexto de la comunicación y hasta qué punto los comunicadores se conocen
entre sí) pero sin duda, se puede concluir que una parte significativa viene de la
comunicación no verbal.
5.2.3.1 Comunicación no verbal

La comunicación no verbal no implica forma alguna de lenguaje escrito, y no lo sustituye
(incluyendo la "comunicación verbal" en forma de, por ejemplo, lenguaje de señas o código
Morse).
La comunicación no verbal tiene las siguientes características:

 Tiene significativa credibilidad, más que la comunicación verbal
 Puede expandirse a más áreas de desarrollo. Los gestos pueden acompañar la
comunicación del orador mientras al mismo tiempo, la gente que lee o mira por la
ventana durante la presentación se está de hecho comunicando, en forma no verbal
 Es casi totalmente no controlada y no estructurada.
 Puede deliberadamente contradecir ciertos aspectos de la comunicación verbal
 Es innata; parte de ella se formó principalmente por adquisiciones evolutivas (por
ejemplo, por imitación de los gestos).
Los elementos no verbales del mensaje pueden estar en conflicto con los elementos
verbales. La mayor parte de los mensajes no verbales son subconscientes; los canales no
verbales son muy importantes al comunicar sentimientos y actitudes.
Las funciones de la comunicación no verbal son:

 Complementar el mensaje transmitido verbalmente
 Destacar el mensaje verbal
 Puede regular el flujo de la comunicación y dar al receptor la posibilidad de entender
e identificar, en tiempo real, la noción o las afirmaciones
 Los elementos de la comunicación no verbal pueden remplazar aspectos verbales
de la comunicación (por ejemplo, mediante un gesto el facilitador indica al estudiante
la respuesta a la pregunta)

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5.2.4 Pistas en la comunicación
 Al hablar o tratar de explicar algo,  Vea al receptor.

pregunte al oyente si lo está siguiendo.
 Asegúrese de que sus palabras
 Asegúrese de que el receptor tenga concuerden con su tono y lenguaje
oportunidad de comentar o hacer corporal.
preguntas.
 Varíe su tono y su ritmo.
 Trate de ponerse usted en los zapatos
 No sea impreciso, pero por otra parte,
de la otra persona - considere los
no complique lo que está diciendo con
sentimientos del receptor.
demasiados detalles.
 Sea claro acerca de lo que quiere
 No ignore los signos de confusión -
decir.
verifique que lo estén entendiendo.
5.3 Inventario de estilos de comunicación (CSI por sus siglas en inglés)
El CSI es un instrumento creado para permitir a los participantes aumentar su conciencia de

sus propios estilos de comunicación, así como los de los demás, permitiendo una
comunicación más efectiva.
5.3.1 Los Cuatro Principales Estilos de Comunicación
MÁS ORIENTADO A LA TAREA
EL ANALISTA EL CONTROLADOR
C total D total
MENOS MÁS DIRECTO

DIRECTO EL MEDIADOR EL EXPRESIVO
A total B total
MÁS ORIENTADO A LA GENTE

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Como se mostró, cada uno de los patrones creados al combinar los ejes de orientación a la
tarea o a la gente representa una combinación única de estilos más orientados a la tarea o
más orientados a la gente y una comunicación más directa o menos directa en los otros ejes.
Cada combinación tiene sus propias necesidades y preferencias, en términos de cómo ese
individuo se relaciona con la gente y las situaciones.
Los cuatro cuadrantes principales representan cuatro patrones y estilos de comunicación

distintos, identificables y predecibles. Estos estilos de comunicación son llamados el
Controlador, el Expresivo, el Mediador y el Analista. Estos nombres representan un tipo de
carácter generalizado más que una descripción completa o exacta de un individuo.
La gente posee rasgos de los cuatro estilos en diferentes grados. Sin embargo la mayoría de
la gente muestra un patrón dominante. Es como un tema en una composición musical: el
patrón no describe todas las partes, pero es un elemento recurrente y predecible. Como
variaciones de un tema, la gente también posee rasgos que varían de sus patrones
dominantes. El Controlador más ambicioso, enérgico y autosuficiente también tiene, aunque
no lo aparente, partes del Mediador que "necesita formar parte del equipo".
No existe un estilo "óptimo" de comunicación. Cada estilo tiene sus propias necesidades,
fortalezas y debilidades. Gran parte de la efectividad de un estilo en un escenario en
particular depende de la habilidad de sus "dueños" para ser flexibles al aplicar sus fortalezas
y compensar las debilidades en una situación en particular. Aunque el estilo de comunicación
es sólo una descripción parcial de la personalidad, es muy útil para describir cómo se percibe
a una persona en situaciones sociales y de negocios.
A medida que usted entiende mejor sus patrones de comunicación y los de los demás, su
comunicación se volverá más efectiva en formas que mantienen el confort (reducen la
tensión) y elevan la productividad.
Al adquirir conocimiento acerca de los cuatro estilos diferentes de comunicación (en particular
el tener un buen conocimiento de los suyos) tiene usted una mejor idea de cómo interactuar y
adaptarlos a los diferentes miembros de un grupo de taller. Esto le permitirá crear un mejor
acoplamiento así como entender cuáles pueden ser los desafíos potenciales.
Para leer información más detallada de los diferentes estilos, consulte el Apéndice:
Habilidades de presentación - inventario de los estilos de comunicación y Habilidades de
presentación - información acerca de los estilos de comunicación

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6. Habilidades del taller
"No puedo enseñar nada a nadie, sólo los puedo hacer pensar, lo cual es
muy superior a transmitir mi escasa sabiduría."
Sócrates
6.1 Cómo facilitar un taller
Pararse frente a un grupo puede significar que su papel implica cualquier cosa desde sólo
monitorear el proceso hasta pronunciar un discurso o presentar algo. El nivel de interacción
varía dependiendo de cuál sea su papel. En un taller queremos tener un alto nivel de
interacción, lo cual significa que usted necesita tomar el papel a veces de facilitador, o en
algunas partes del taller, de maestro (explicar los modelos y teorías detrás de las diferentes
partes del taller).
Nivel de
interacción
Directiva
Facilitar Enseñar
Tormentas de Demostrar
Observación Presentación / Discurso
Contribuir contenido
Facilitar significa "hacer fácil". Como facilitador, su trabajo es hacer de la sesión para los
participantes un entorno confortable para el aprendizaje y la reflexión.
El papel del facilitador abarca tres dimensiones:
1. Ayudar al grupo a moverse hacia objetivos y resultados especificados.

2. Asegurar y sustentar un proceso grupal eficiente y de colaboración.
3. Involucrar a todos los participantes y reafirmar su contribución.
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6.2 Habilidades de facilitación de talleres
6.2.1 Principios de un taller

Al llevar a cabo un taller, usted como facilitador deberá demostrar tanto verbal como no
verbalmente. Usted se compromete a algunos principios generales - con objeto de que los
participantes se sientan seguros y creen un entorno que sea conducente a su aprendizaje:
• Escuchar - facilitar significa escuchar lo que la gente está diciendo y sintonizar lo que
no está diciendo, incluyendo el estar consciente de las comunicaciones verbales y no
verbales.
• Confidencialidad - para participar de lleno, la gente debe confiar que todo lo

relevante puede discutirse libremente sin qaue se difunda indebidamente fuera del
grupo.
• Respeto - usted debe aceptar y respetar a cada individuo y evitar que otros
participantes falten al respeto básico a cada individuo del grupo.
• Igualdad - se considera que cada persona tiene el mismo derecho a contribuir, a influir
tanto como cualquiera otro del grupo. La igualdad también se relaciona con el respeto,
apreciando tanto el valor de las experiencias personales como la participación al
proceso de aprendizaje y la contribución de cada miembro a la discusión.
• Metas acordadas - los participantes deben compartir un objetivo acordado si han de

desarrollar un sentido de posesión para asegurar que la participación del grupo sea
genuina.
• Proceso grupal - la facilitación requiere prestar atención a cómo el grupo trabaja

junto. Esto incluye intentar, en caso necesario, resolver cualesquier conflictos o
problemas que pudieran surgir dentro del grupo.
• Confianza y seguridad - para asegurar la máxima participación, usted debe alentar el

desarrollo de la confianza y la seguridad.
• Inclusión y estímulo- todos en el grupo deben ser incluidos y estimulados a

participar, a compartir ideas, sugerencias y tomar iniciativas.
• La importancia de una experiencia positiva y benéfica - los facilitadores deben

reconocer que todos tienen derecho a una experiencia positiva en el grupo. Esto
significa que el facilitador necesita satisfacer necesidades individuales realistas y/o
estar atento a y desafiar expectativas poco realistas del grupo o de los miembros
individuales del grupo.

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• Participación - la facilitación tiene éxito cuando hay una creencia genuina en el valor
de responder a las necesidades, en relación al trabajo del grupo. Al trabajar con el
grupo en dirección, ritmo, contenido y método con apertura al cambio, el aprendizaje y
el desarrollo son vitales.
6.2.2 Habilidades del taller

A continuación, veremos algunas de las habilidades de facilitación que son útiles desarrollar,
teniendo en mente que cada taller es diferente, no todos estos puntos serán relevantes - use
su propio juicio y desarrolle sus propias maneras de hacer que las cosas funcionen para
Usted.
6.2.2.1 Estilo y enfoque de la facilitación

Los facilitadores usan una amplia gama de estilos con los grupos, dependiendo de la tarea o
actividad en que la gente se involucra, del tiempo disponible y de las necesidades de los
miembros del grupo. Los diferentes estilos permiten abordar temas particulares muy
efectivamente y los facilitadores deberán poder modificar su estilo para satisfacer las
necesidades del grupo.
Para la tarea, el enfoque o el papel de un facilitador puede ser uno solo o una combinación de
los siguientes:
 Directivo: Dar información a la gente, instruirlos acerca de cómo hacer algo tal como
"Así es como se desarrolla un plan de trabajo"
 Exploratorio: Hacer preguntas, animar a la gente a decir su experiencia e ideas, tal

como : "¿Qué encontró usted útil en el grupo del cual formó parte?".
 Delegar: Asignar tareas, roles y funciones a los individuos. Por ejemplo, al planear
una sesión de capacitación para facilitación con un grupo, podrá necesitarse compartir
algunas tareas de organización.
 Participativo: Tomar parte en una discusión, compartir experiencia personal y animar

a otros a hacer lo mismo, tal como "la primera vez que hice un taller de compartir
habilidades como este fue..."
Para el proceso, el enfoque o el papel de un facilitador puede ser uno o una combinación de
los siguientes:
• Interpretativo: Poner otras palabras a una contribución o ayudar a alguien a

encontrar las palabras para expresar lo que quiere decir

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• Liberador: Alentar y modelar la expresión de sentimientos y emociones a medida que

surgen haciendo una pregunta tal como "¿Y resultó eso muy difícil?"
• Evaluativo: Evaluar lo que alguien dice, haciendo una declaración de valor en

relación con el comportamiento, tal como "Eso parece haber funcionado bien para
Usted."
• Compartir: Alentar el compartir los sentimientos pasados y presentes así como los de
sucesos futuros, con una pregunta tal como: "¿Alguien más se siente así? o ¿Alguien
más ha tenido esa experiencia?
• Directivo: Guiar a los participantes a medida que exploran sus sentimientos y

empieza a expresarlos, por ejemplo "tomemos unos minutos para poner en orden
nuestros pensamientos y reflexionar cómo este evento ha afectado al grupo".
A medida que usted facilita quiere crear un flujo, aprendizaje y compromiso y hay diferentes
formas o herramientas que puede usted usar:
 Desafío - esto puede hacerse de muchas formas tales como preguntar, una
experiencia compartida o una metáfora.
 Discusión - permita a los participantes responder y discutir.
 Ejemplificar - aclare con ejemplos, información adicional, un ejercicio o actividad.
 Práctica o refuerzo.
 Verifique la comprensión.
 Cierre - aclare los puntos clave. Es importante hacer que los participantes expresen lo
que están aprendiendo.
 Transición - pase a la siguiente actividad o segmento de contenido. es importante
que los participantes entiendan dónde han estado, hacia dónde van y porqué vale la
pena ir en esa dirección.
6.2.2.2 Escuchar activamente

Escuchar activamente es una habilidad clave de la facilitación: es cuando en forma proactiva
miramos y escuchamos lo que alguien más está tratando de comunicar, mientras intentamos
no proyectarles nuestros propios pensamientos y expectativas.
En los talleres resulta vital entender qué es lo que los participantes ya saben y piensan
acerca del tema. Esto significa que usted puede adaptar algunas partes del taller a sus
necesidades, lidiar con algo que usted crea que han malentendido, y evitar perder tiempo
diciéndoles cosas que ellos ya saben.
Demuestre que está usted escuchando. Esté consciente de cómo el lenguaje corporal, tal
como una expresión facial interesada y mantener buen contacto visual, ayuda a los
participantes a sentirse valorados. Evite los signos de impaciencia tales como mirar al reloj, o
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mover rápidamente sus notas. ¡Trate de no fingir! Usted podría estar considerando cómo
ahorrar tiempo en el siguiente ejercicio, pero también necesita concentrarse en lo que alguien
está tratando de decir.
La facilitación requiere un alto nivel de habilidad para escuchar. Uno de los mayores
obstáculos para escuchar es el deseo de prever y planear la siguiente pregunta o sección.
Cuando hacemos esto, no sólo dejamos de escuchar, sino que también enviamos señales no
verbales, que indican un deseo de interrumpir.
Escuchar activamente no consiste sólo en sentarse en silencio mientras alguien más habla.
Las habilidades para escuchar activamente pueden resumirse en una figura mnemotécnica -
L I S T E N:
Look interested (Luzca interesado): Esté usted o no escuchando, su postura y lenguaje corporal
envían mensajes. Una postura despreocupada puede ser su estilo natural, pero una postura recta,
L ligeramente inclinada hacia adelante mostrará interés. Un buen contacto visual y asentir
ocasionalmente con la cabeza reforzará el mensaje.
I Inquire with questions (Haga preguntas): Aclarar (en vez de desafiar) haciendo preguntas
confirmará su deseo de entender bien.
S Stay on target (No cambie de tema): Evite apartarse del tema principal - esto debilitaría el
propósito original del taller o sesión de capacitación.
T Test understanding (Pruebe la comprensión): Resumir significa probar su comprensión y

probará que usted ha estado escuchando y asimilando.
E Evaluate the message (Evalúe el mensaje): ¿Cuáles son las implicaciones del mensaje?
Reflexiónelas bien para asegurar que el impacto del mensaje es correcto.
N Neutralize your feelings (Neutralice sus sentimientos): El mensaje puede generar fuertes
sentimientos en usted Si usted muestra sus sentimientos puede influir en el mensaje o bloquearlo
completamente.

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Abajo puede usted encontrar algunas técnicas clave de escucha activa que
puede utilizar:
TÉCNICAS Propósito Enfoque Idioma

Animar • Expresar interés • Evite estar de acuerdo o • Ya veo
• Mantener hablando a la en desacuerdo con el • Continúe...
persona orador • Eso es interesante
• Use palabras neutras con • Hábleme más de eso.
un tono positivo de voz
Repita • Para mostrar que está • Repita las ideas básicas • Si estoy entendiendo, su
usted escuchando y del orador situación es...
entendiendo • Expréselo en sus propias • En otras palabras, su
• Para ayudar a los oradores palabras decisión es...
a captar los hechos
Reflexionar • Para mostrar que está • Reflexione los • Usted siente que...
usted escuchando y sentimientos básicos del • A usted le afectó mucho
entendiendo orador que...
• Permita que el orador sepa • Expréselo en sus propias • Usted cree que...
que usted entiende cómo palabras
se siente.
Resumir • Reunir ideas y hechos • Repetir, reflexionar y • Creo que estas son las
importantes resumir las principales principales ideas que usted
• Establecer una base para ideas y sentimientos expresó...
posterior discusión • Si le estoy entendiendo,
• Revisar el avance usted se siente así acerca
de esta situación.
Los siguientes son algunos rasgos de los oyentes activos:
No termine las frases de otros  Planee las respuestas después que los
otros terminen de hablar, no mientras
No conteste las preguntas con otras
están hablando
preguntas
 Dé retroalimentación, pero no interrumpa
 Esté consciente de las predisposiciones.
constantemente
Todos las tenemos y necesitamos
controlarlas Analice considerando todos los factores
relevantes y haciendo preguntas abiertas.
 Nunca sueñe despierto ni se ocupe de sus
Ayude a otros a resumir
pensamientos mientras otros hablan
Mantenga las conversaciones en lo que
Deje que los otros oradores hablen. No
otros dicen, no en lo que les interesa
domine las conversaciones
 Tome notas breves. Esto los fuerza a
concentrarse en lo que se está diciendo.

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Para más información acerca de escuchar activamente, vea el Manual del Participante TTT
Capítulo 6, Pedagogía.
6.2.2.3 Resumir
Resumir está muy relacionado con escuchar activamente. usted puede mostrar a la gente
que los ha oído adecuadamente, y que ha entendido su punto parafraseando el meollo de lo
que dijeron repitiéndoselo. Es importante que usted no repita simplemente cada palabra que
dijeron, sino que muestre que ha entendido cualquier emoción o conceptos clave que han
expresado.
Un buen resumen no sólo muestra a los participantes que usted ha escuchado, sino que es
un modo efectivo de verificar si usted los ha entendido. Use frases tales como:
 Lo que entiendo que usted está diciendo... ¿es correcto? o Sería correcto decir que
usted siente...?
Si usted repite en términos enérgicos tales como: de modo que usted cree que... o: Ud.
cree... y se equivoca, no sólo muestra usted usted no ha estado escuchando, sin que
arriesga ofender al orador al tergiversarlos. Resuma en pocas palabras - aprenda a
desglosar en una o dos frases cortas. Esto es esencial si quiere usted que su resumen
aclare las cosas y ayude a la gente a avanzar.
6.2.2.4 Hacer preguntas

Un buen facilitador administra la sesión idealmente al contribuir no más del 20% de la
conversación. Las principales "herramientas" para lograr una facilitación activa son
cuestionar, resumir, escuchar y observar.
• Haga preguntas para estimular el pensamiento
– Ayude al grupo a entender su situación y encontrar sus propias respuestas.
• Haga preguntas para estimular la acción
– Concéntrese en cuestionar las posibilidades, las soluciones y el futuro.
• Use efectivamente el silencio.
• Use preguntas abiertas, las preguntas que empiezan con "qué" requieren precisión e
invitan a dar soluciones. Evite guiar o juzgar las preguntas.
• No necesita usted tener las respuestas: sus participantes las tendrán.
Posibles preguntas de exploración para que usted seleccione y experimente, explore y

descubra. Encuentre cuáles funcionan para Usted.
MRS
• ¿Qué es importante acerca de • ¿Qué cosa tendría el mayor

esto? impacto significativo?
• ¿Qué funcionó bien? ¿Qué podría • ¿Qué otra manera hay?
haber funcionado mejor?
• ¿Qué sigue? ¿Cuál es el primer
• ¿Cómo se ve lo que está bien? paso?
• ¿Qué debe pasar para tener éxito? • ¿Qué apoyo necesita usted?
Cuestionar es una técnica usada a menudo por los facilitadores durante los talleres como
una alternativa a presentar información y dar respuestas. Hacer al grupo una pregunta o
una serie de preguntas puede permitirles hallar sus propias soluciones y los pone en control
de su propio aprendizaje. El cuestionamiento efectivo y bien planeado puede apoyar a la
gente a reflexionar y aprender de sus experiencias.
Formas de hacer las preguntas

He aquí algunas estrategias para asegurar que sus preguntas den buenos resultados:
• Tenga un objetivo claro. ¿Qué está usted tratando de enseñas a sus participantes
en el taller?
• Al planear la actividad, prepare preguntas que reflejen este objetivo. Piense cómo
las palabras que escoge impactarán las respuestas que obtenga. Por ejemplo, hay
una gran diferencia entre "¿Cómo se sintió Usted?" "¿Qué pensó Usted?" ¿Quiere
usted que los participantes discutan las emociones y las experiencias?
Cómo hacer preguntas - un ejemplo:

Usted quiere ayudar a un grupo sin experiencia a desarrollar algunas habilidades con mayor
interacción de servicio al cliente. Usted podría darles una lista de sus consejos O BIEN
podría usted hacerles algunas preguntas:
Piense en una situación que usted haya visto o escuchado recientemente que involucró
interacción y servicio a un cliente...
• ¿De qué manera la persona dio buena impresión? ¿Porqué?

• ¿Qué lo hizo memorable?
• ¿Qué hubo en la forma en que la persona habló o actuó que lo hizo dar la impresión de
estar bien informado o de mostrar interés?
• ¿Algo más?
• ¿Qué hizo para tener éxito? ¿Qué podría haber funcionado mejor?
Nelson Cortés MRS Train The Trainer Program Manual_v0.93_mx.doc 0.93
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Use preguntas abiertas cuando desee usted abrir y explorar temas. Úselos para atraer a la
gente y permita a los participantes dirigir lo que se va a discutir. Las preguntas abiertas son
preguntas que no pueden contestarse con un simple "sí" o "no". Empiezan con palabras tales
como qué, cuándo, cómo, quién, cuál...?
Las preguntas cerradas generalmente invitan a dar una respuesta de "sí", "no" o "no sé". Las
preguntas cerradas son útiles cuando desea usted aclarar puntos, obtener información
rápidamente o cuando usted deliberadamente desea restringir las opciones, por ejemplo: "¿Les
gustaría terminar ahora, o continuar otros 15 minutos?" elimina la posibilidad de continuar más
de 15 minutos. Mientras que la pregunta "¿Cuánto más tiempo necesitan?" podría provocar
continuar durante una hora o más
6.2.2.5 Dar retroalimentación

La retroalimentación ayuda a la gente a aprender de sus experiencias. A veces los participantes
pueden darse retroalimentación mutuamente, pero la contribución del facilitador puede ser vital.
Usted tiene el beneficio de la preparación y probablemente un mejor conocimiento del tema; esto
ayudará a asegurar que los participantes obtengan algo útil. Planee tener sesiones para elaborar
reportes al final de las actividades prácticas e interpretación de papeles, y esté listo para ofrecer
retroalimentación a los participantes durante todo el taller.
Retroalimentación positiva
Es útil empezar la retroalimentación positiva - muchos de nosotros no somos muy buenos para
reconocer nuestras propias habilidades, de modo que es importante decir a la gente cuáles son
sus fortalezas para que puedan construir sobre ellas. Dar retroalimentación positiva primero
también ayuda a hacer a la gente más receptiva de que se le diga qué se puede mejorar.
La retroalimentación específica es más útil. Si decimos algo general como "Eso fue brillante" la
gente a veces no nos cree. Si usted trata de detallar lo que la persona hizo y el efecto que tuvo
entonces usted está proporcionando a todo el grupo estrategias que pueden usar en el futuro.
Así, por ejemplo, en vez de "Usted lo hizo bien", intente decir "Cuando usted recibió la llamada
de apoyo y destacó los beneficios de calidad específicos de usar nuestros fluidos de marca, eso
ayudó a hacer ventas adicionales, usted tuvo un gran impacto."
Si está usted dando retroalimentación al grupo, dirija los comentarios a individuos llamándolos
por su nombre cuando sea apropiado. Aprendemos mejor cuando la retroalimentación se hace
relevante para nosotros: "Juan, usted siguió bien el procedimiento de seguridad cuando efectuó
el mantenimiento preventivo en el Scooptram."
Retroalimentación negativa y constructiva

No rehuya a dar retroalimentación negativa - es muy útil para el aprendizaje. Sin embargo,
piense cuidadosamente cómo puede ofrecerla. Primeramente recapacite si realmente ha
detectado a alguien haciendo o diciendo algo que está "mal" o simplemente ellos piensan
diferente a Usted. A continuación decida si es en el interés del grupo que usted lo señale.
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Finalmente, entienda cómo exponerlo. Tenga muy claro si está ofreciendo una impresión
personal, una diferencia de opinión o algo de lo que usted está muy seguro. Empezar con la
palabra "Yo puedo mostrar a Usted confirma que sus impresiones son subjetivas: "Me dio la
impresión que fue usted muy severo cuando dio retroalimentación a la habilidad de
desplazamiento del aprendiz de operador con el Simba."
Una vez más, mientras más específico pueda usted ser, mejor. Limite sus comentarios a
criticar lo que la gente hizo y no a lo que son. Existe un mundo de diferencia entre decir
"usted no siguió el procedimiento de seguridad." y "usted no tiene remedio." La
retroalimentación negativa es muy útil cuando puede seguirla con idea de cómo las cosas
pudieron hacerse en forma diferente. Por ejemplo, "Cuando usted no muestra empatía hacia
la situación difícil de un cliente usted puede hacer que el cliente pierda la confianza en
nuestra empresa."
6.2.3 Hacer entender el mensaje

1. Pasar en limpio las contribuciones
Aunque no use un pizarrón, usted puede parecer un maestro de escuela cuando pasa
en limpio las contribuciones de los participantes. Sin embargo, es una forma muy simple
y útil de ayudar a la gente a concentrarse para recordar un tema, así que bien vale la
pena hacerlo y hacerlo bien.
2. Puntos prácticos
No tiene caso usar ayudas visuales si la gente no la puede ver, o no pueden oír lo que
usted dice. De manera que ¡asegúrese de hablar a la gente, no al papel! Es mejor hacer
una pausa mientras está usted escribiendo que perder el hilo de lo que está diciendo
mientras escribe. También puede usted pedir a su co-facilitador o a uno de los
miembros del grupo que lo escriba para Usted Pregunte si todos pueden ver las notas.
Si no pueden, mueva el rotafolio o pida a los participantes que se muevan. Sus
rotafolios serán más fáciles de leer si escribe usted claramente y se asegura que los
escritos estén suficientemente grandes.
3. Pasar en limpio las contribuciones del grupo
Al pasar en limpio los comentarios use sus habilidades de escuchar activamente para
resumir con exactitud y repetir los comentarios hechos. Asegúrese de verificar con la
persona que hizo el comentario, ya que puede usted haberlo malinterpretado. No
muestre favoritismo alguno - valore todas las contribuciones de igual forma y anote
todos los comentarios. Si tiene alguna razón para no anotar algo, explíquelo al grupo
(por ejemplo, esto ya se dijo).
4. Cómo ayudar a la gente a recordar
Use encabezados: nos ayudan a hacer asociaciones mentales, de manera que
podamos recordar y "archivar" correctamente lo que aprendimos. En vez de listas
lineales, podría usted usar gráficas de araña o mapas mentales - pueden ser más fáciles
de recordar, y facilitan apiñar diferentes contribuciones. El uso de colores y dibujos
también ayuda a la gente a enfocarse y recordar. Si el contraste de color es importante,

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verifique si alguien tiene daltonismo - pregunte al grupo si algunas combinaciones

particulares son un problema, o prepárese por adelantado y evite poner el verde y el rojo
juntos porque ésta es la combinación que más a menudo causa problemas.
5. Cómo entender lo que el grupo quiere
Ayude al grupo a controlar su experiencia de aprendizaje ofreciéndoles opciones:
 ¿Creen que necesitan un receso? ¿Les gustaría practicar eso de nuevo? o

¿Están listos para avanzar?
Sin embargo, al hacer estas preguntas a todo el grupo existe el peligro de que usted
oiga únicamente las voces más confiadas, o que los participantes pasen más tiempo
tratando de acordar lo que quieren que en hacerlo. Como alternativa, base sus
decisiones en sus propias observaciones del grupo en vez de preguntárselo
directamente - si ve usted que la gente está languideciendo probablemente adivine que
necesitan un receso, y si los ha observado haciendo un ejercicio puede usted juzgar si
necesitan más práctica o no.
6.2.4 Localización y solución de problemas en los talleres

Un taller puede implicar situaciones inesperadas y difíciles que tendrá usted que enfrentar.
A veces son problemas prácticos imprevistos, como un simulacro de alarma de incendio en
el edificio. Otras veces, involucran dinámicas de grupo o comportamiento. Desde luego no
se incluyen aquí todos los escenarios posibles, pero hay algunas reglas generales, así
como pistas para lidiar con las situaciones comunes.
a. Dése a sí mismo tiempo para reflexionar

No olvide que como facilitador de un taller usted puede pedir lo que necesite para servir
mejor al grupo. Si las cosas no van bien, no piense que tiene usted que pensar sobre la
marcha mientras mantiene una apariencia apacible. Admita que las cosas no están
saliendo como usted las planeó y ofrezca al grupo un receso rápido mientras usted
recapacita o charla con su co-facilitador.
b. Pregunte al grupo...
Así como verifica si está usted satisfaciendo las expectativas de ellos, puede usted usar
al grupo para resolver otros problemas. Si una sesión no está transcurriendo tan
fluidamente como usted la planeó, o si los niveles de energía están bajos, puede usted
preguntar al grupo qué desean hacer acerca de ello.
Sin embargo, tenga en mente el hecho de que no siempre es fácil entender lo que todos
quieren - a veces presentarles una reducida gama de opciones es más fácil que
hacerles preguntas abiertas. Nunca tenga temor de admitir su falibilidad, y continúe al
siguiente ejercicio.
c. ... pero no culpe al grupo
Es fácil sentirse frustrado cuando el taller no está saliendo de acuerdo al plan,
especialmente si siente usted que se está descarrilando por el comportamiento de uno o

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dos individuos. En esta situación, resulta vital recordar que el problema es el

comportamiento de una persona y no la persona misma.
También es importante percatarse de que rara vez le están deliberadamente haciendo la
vida difícil a usted o al grupo.
A menudo podemos lidiar más efectivamente con los problemas si nos detenemos a
considerar lo que el individuo "difícil" puede necesitar y si podemos nosotros ofrecérselo.
Todos traemos cierta cantidad de necesidades y deseos con nosotros, cuando trabajamos
en grupo, como la necesidad de ser tomados en cuenta, de tener contacto con otros, de
aprender algo nuevo.
Usualmente no damos soluciones a largo plazo para estas necesidades en un taller, pero
podemos ayudar a mejorar la experiencia de alguien. Por ejemplo, si algunos participantes
lucen aburridos durante las presentaciones largas, entonces un energizante rápido y
algunas actividades interactivas pudiera ser lo que necesitan para recuperar el interés.
Algunos ejemplos de problemas comunes que se le pueden presentar:
1. Lidiar con sobre-participación

Podría usted encontrarse en una situación donde un pequeño número de participantes
dominen las discusiones. Puede usted reducir el impacto de esto planeando sus talleres
con muchas herramientas para aumentar la participación.
A veces la gente domina porque el taller no está llenando sus expectativas. Por ejemplo,
puede haber alguien que interrumpa constantemente para expresar su punto de vista, o
quien vuelve al tema una y otra vez, aunque la discusión ya haya concluido. Esto puede
indicar que su participante no siente que ha sido escuchado ni su opinión valorada.
Tomarse el tiempo de escuchar activamente y de ofrecer una reafirmación de su punto
de vista puede ser todo lo que se necesite para ayudarlos a avanzar.
Sin embargo, tenga en mente que alguna gente puede hablar sucintamente de un tema,
mientras que otros necesitan más tiempo para expresarse. Evite apresurarse con su
resumen y trate de ser paciente con la gente que necesita un poco más de tiempo para
expresar sus ideas.
Cuando alguien domina la situación, los otros estudiantes se reservan sus ideas.

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He aquí algunas sugerencias para lidiar con la gente que habla demasiado:
 Evite desanimar al orador  Si se está desarrollando una

excesivo. En vez de eso, anime a discusión de todo el grupo, diga al
otros a participar más. grupo que está usted dando
prioridad a la gente que aún no ha
 Dé a cada participante del grupo
hablado mucho.
una oportunidad de hablar.
 Imponga límites al tiempo-aire de
 Divida el grupo en parejas para
los participantes.
compartir ideas. Luego pida a cada
pareja que dé un resumen al resto  Agradezca el comentario e
del grupo. involucre a otros: "María, eso es
una idea interesante". "Kal, ¿qué
 Interrumpa a la persona con una
opinas tú?"
pregunta dirigida a alguien más.
2. ... o sub-participación
Alguna gente podría no participar en las discusiones y otras actividades. Puede que esto
no sea un problema - ellos han elegido estar allí y pueden aprender bien como
observadores. Sin embargo, tal vez quieran participar más, y usted puede facilitárselos
al modificar lo que está usted haciendo.
Si está usted obteniendo muy poca respuesta a las preguntas que hace al grupo,
simplemente diga "Discutan esto con la persona que tienen a su lado". Habrá
discusiones dentro de 5 segundos y parecerá que usted lo tenía planeado.
Con los individuos silenciosos - animarlos a hablar ayudará a asegurar una solución
mucho más inclusiva y acelerar la implementación (resulta fácil dejarlos solos pero no
ayudará al propósito del taller y al aprendizaje, tampoco le ayudará a usted a lograr la
meta de igual participación de todos).
Para involucrar a los individuos silenciosos, podría usted intentar uno o más de los
siguientes:
 Reduzca el nivel de ansiedad usando un formato alternativo, por ejemplo dividir

el grupo en grupos más pequeños para compartir las ideas en forma preliminar.
Después pida a cada pareja que dé un reporte sumario de sus discusiones.
 Pida a los participantes que escriban sus ideas, comentarios, sugerencias etc. en
tarjetas o rotafolios para compartir.

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 Pida a todos que se turnen para hacer una presentación de 1 minuto

 Pida al participante silencioso que reaccione a lo que alguien más dijo
 Haga preguntas al participante silencioso. Haga preguntas relacionadas con el
área de experiencia e interés del participante silencioso para hacerlo menos
intimidante.
 Use rompehielos y energizantes para ayudar a la gente a entrar en calor, y
asegúrese de desafiar cualquier comportamiento agresivo o dominante para que
la demás gente se sienta segura.
3. Cómo trabajar con un grupo escéptico
¿Qué puede usted hacer cuando hay gente en el grupo escéptica acerca del tema de
este taller en particular, o de la manera en que usted está facilitando?
Primeramente, verifique las expectativas de su grupo cerca del inicio del taller. Con
suerte encontrará usted que ha preparado un taller que es relevante para este grupo. Si
su plan no llena las expectativas de la gente, al menos usted lo sabrá, y puede cambiar
las cosas de ser posible, o explicar nuevamente el marco y la intención del taller para
poder tener todos a bordo (o al menos tener pleno conocimiento del contenido e
intención del taller).
Puede ser útil explicar al principio de cada actividad qué está tratando de lograr con ella,
y cómo encaja en el(los) objetivo(s) general(es) del taller. Si usted no puede (porque,
por ejemplo, el ejercicio necesita que ellos participen con una mentalidad libre de
prejuicios) explíqueles esto y aclare que la razón se volverá obvia.
Admita cualquier escepticismo - ¡no se limite a ignorarlo y esperar que desparezca!

usted puede ser explícito - "Yo sé que algunos de Uds. no están seguros de cómo este
taller los ayudará, pero esta es la manera que yo pienso que podría serles útil..."
Confíe en su preparación para el taller - usted a verificado que cumple con todos los
requisitos de una buena experiencia de aprendizaje. Si usted evalúa los ejercicios
regularmente, usted sabrá qué funciona y que no. Confíe - nada fácil cuando se enfrenta
al escepticismo - pero ¡hágalo de todas maneras!
4. Cómo obtener números diferentes de los planeados

No es poco común planear un taller para 12 personas y luego encontrar que sólo seis se
presentan, o vice versa. Haga todo lo posible de antemano para saber cuánta gente es
posible que asista.
Al prepararse, entienda cómo puede usted adaptar las actividades para lidiar con
números diferentes, o si en un cierto punto puede usted cancelar, o llevar a cabo el taller
en grupos más pequeños. A menudo esto es tan simple como tener recursos extra por si
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acaso llega un grupo mayor, y estar listo para hacer las cosas como todo un grupo si no
hay suficiente gente para dividirlo en otros más pequeños.
A veces puede usted haber planeado un ejercicio que no ve cómo puede funcionar con
este número de gente. Regrese a las metas del ejercicio - ¿qué esperaba usted lograr?
¿Cómo puede usted lograr esas metas con este número de participantes? Puede
significar que tenga usted que regresar a métodos más tradicionales, tales como
tormentas de ideas, rondas y discusiones de todo el grupo - esto está muy bien.
Mientras mantenga usted la energía del grupo, su plan aún funciona.
5. Llegadas tardías
Cuando conduce usted talleres en escenarios informales, es muy común que la gente
llegue tarde. Una forma de evitar esto es aclarar de antemano que el taller iniciará
puntualmente, y/o dar un aliciente para la puntualidad, por ejemplo, café y té. Si se
siente usted nervioso, puede verse tentado a esperar que llegue más gente. En esta
situación podría usted verificar lo que la gente que ha llegado a tiempo desean hacer.
Podrían preferir esperar hasta que lleguen todos, o preferir obtener el beneficio de todo
el taller que usted planeó.
Sin embargo, si se dejó en claro que el taller empezaría a tiempo, siéntase libre de
iniciarlo, particularmente si usted sabe que empezar tardíamente sería negativo para el
taller en general.
Cuando la gente llega tarde, necesita usted encontrar un equilibrio entre darles la
bienvenida e interrumpir el taller para todos los demás. Lo que usted haga dependerá
mucho de lo que esté ocurriendo en el taller cuando ellos entren.
Si es una actividad de pequeños grupos, podría usted asignarlos a un grupo y pedir a

los demás participantes que los pongan al corriente de lo que se han perdido, o podría
usted tomarse el tiempo de darles personalmente un resumen rápido.
Si llegan cuando está usted hablando a todo el grupo, acéptelos con una sonrisa hasta
que llegue usted a un buen momento para hacer una pausa y darles la bienvenida,
luego tomarlos aparte y ofrecerles un breve resumen de lo que se perdieron.
6. Cómo equivocarse en los tiempos

Calcular cuánto van a durar las actividades es siempre una adivinanza, especialmente
cuando usted empieza a coordinar talleres. Durante el taller, verifique a menudo la hora
y si es obvio que está avanzando demasiado rápido, o (más probablemente) demasiado
lento, dése un tiempo para cavilar qué hacer al respecto.
Si una actividad está tomando más tiempo del previsto, pero está dando aprendizaje útil
que cumple con sus metas, tal vez desee usted acortar el tiempo más tarde en el taller.

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Un ejemplo de esto es hacer un ejercicio como un solo grupo en vez de dividirlo en

parejas y luego dar retroalimentación.
En casos menos obvios, regrese a las metas del taller y decida cuáles actividades son
más cruciales para alcanzar estas metas. Usted podría decidir ofrecer al grupo algunas
alternativas de qué hacer y qué cortar, pero nuevamente, tenga cuidado de no dedicar
más tiempo a decidir qué hacer de lo que habría dedicado haciéndolo.
Aunque pueda usted sentir ansiedad por el tiempo, evite transmitir a la gente que está
usted apurado, ya que esto podría tener un objeto negativo en la calidad de su
aprendizaje.
7. Obstáculos técnicos
Verifique todo el equipo y la funcionalidad del lugar antes de iniciar el taller, y tenga
planes de contingencia que no se basen en la tecnología. Si algo sale mal
inesperadamente, vea si la gente puede obtener las metas de la actividad planeada en
forma diferente.
Por ejemplo, podría usted haber planeado usar algunos videos como punto de partida
para discusiones de grupos pequeños, pero podría usted ofrecerles en su lugar un
resumen verbal de los videos. O bien, sus participantes iban a practicar alambrar
individualmente un circuito eléctrico, usted podría elegir ponerlos en parejas.
No vacile en explicar la situación a sus participantes, y preguntar cómo les gustaría lidiar
con ello. Por ejemplo, uno de ellos podría tener conocimientos técnicos para arreglar su
computadora, o conocer a alguien que puede hacerlo mientras usted avanza de otra
actividad. En ocasiones sería mejor reprogramar todo el taller.
6.3 Cómo mantener el rumbo
Un papel importante del facilitador es vigilar continuamente el avance y dar seguimiento

al grupo para que alcancen sus objetivos. Esto comienza con una buena preparación e
incluye el uso de interrupciones adecuadas por parte del facilitador para volver a
centrarse o volver a balancear las interacciones del grupo.
La mayoría de las intervenciones pueden vincularse con la agenda o con las reglas
básicas. Como guía, inicie siempre con el nivel mínimo de intervención que sea lo
menos amenazador posible para el individuo o para el grupo. Intervenga claramente
usando lenguaje asertivo con un tono de voz y lenguaje corporal servicial.
Algunos ejemplos de situaciones comunes que requieren intervención son:

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a) Conversaciones privadas por un miembro del grupo

b) Discusiones circulares - cuando las discusiones no llegan a un fin
c) Conflicto - cuando un miembro del grupo lanza "puyas" a otro
d) Permanecer a tiempo - cuando el grupo se desvía a otros temas
e) Regreso de recesos - cuando la gente llega tarde después de los recesos
Para mayor información de cómo manejar estas situaciones, consulte el Apéndice:

Habilidades del taller - Mantener el rumbo.
6.4 Métodos y formas de trabajar con grupos pequeños
Existen muchas maneras para que un facilitador presente material o recabe información,
ideas y pensamientos de los miembros. En el Apéndice: Habilidades del taller - Métodos y
formas de trabajar con un grupo, hay una lista de técnicas que pueden considerarse como
herramientas que permiten al facilitador y al grupo acercarse al logro de la meta acordada.
No son un fin en sí mismas y deben estructurarse en un plan apropiado de contenido.
He aquí algunos ejemplos:
• Discusión en grupos pequeños • Práctica de habilidades
• Compartir en grupos grandes • Rotafolios
• Ejercicios de simulación • PowerPoint
• Estudio de casos prácticos • Videos y películas
• Interpretar papeles • Collages

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7. Pedagogía
Antes de que empiece usted a planear su taller, repase las diferentes formas en que la gente
aprende.
Sin embargo, la mejor manera de entender este tema, es ver y escuchar a la gente que viene a
sus talleres y aprender de ellos. No hay dos grupos iguales, y con el tiempo usted desarrollará
sus propias ideas sobre cómo apoyar mejor a los diferentes estilos de aprendizaje.
7.1 Recordar lo que hemos aprendido
Si usted quiere que alguien sepa algo, podría usted pensar que la mejor opción en
simplemente decírselo.
Sin embargo, puede ser difícil concentrarnos en escuchar y recordar las cosas que nos dicen.
Como lo demuestra el diagrama, la mayoría de la gente aprende más si usted apoya lo que dijo
con ayudas visuales. Y es aún mejor si los participantes toman un papel activo hablando sobre
el tema, y lo óptimo es que tomen parte activamente en una experiencia parecida a la vida real,
tal como una sesión práctica o la interpretación de un papel.
¿Cuánto recordamos después de dos semanas?
Aprendi-
zaje Haga -
activo Diga - participe
Vea participe en un papel
Vea fotos en un juego o
fotos u discusión simulación
Aprendi-
Oiga o grabe o o dé hágalo por
zaje
Lea palabras gráfica demostración una plática real
pasivo
La situación ideal es diseñar actividades que den a la gente experiencia "realista" de todo en su
taller. Por ejemplo, si usted está enseñando a la gente como dar servicio a una máquina,
probablemente necesitarán practicar ellos mismos antes de que puedan recordar el
procedimiento.
Sin embargo, a veces no hay tiempo suficiente para practicar todo, o su tema puede ser muy
abstracto, haciendo difícil dar a la gente experiencias "reales". En estos casos, las ayudas visuales
y hacer que los participantes discutan detenidamente les ayudará a recordar más. Por ejemplo, en
un taller llamado "cómo entender los desafíos del cliente", podría usted hacer preguntas a los

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participantes para que las contesten en pequeños grupos, reforzar sus presentaciones con
imágenes y encontrar formas para que relacionen la información con su propia experiencia.
Si los participantes han de continuar reflexionando y aprendiendo de lo que pasó en su taller,

necesitan transferir el conocimiento nuevo en su memoria a largo plazo. Como indica el diagrama
de arriba, la clave es hacer que los participantes estén activos e involucrados. También es una
gran diferencia si usted repite las ideas en vez de cubrirlas sólo una vez.
Para mantener a la gente involucrada es encontrar formas de volver al contenido, sin que el taller
se vuelva repetitivo. Cubra la misma habilidad o conjunto de ideas en diferentes contextos, de
manera que la gente pueda pensar y aplicar lo que acaban de aprender.
7.1.1 Cómo aprovechar al máximo las experiencias

Si bien la gente es más probable que recuerde las cosas si involucran una experiencia "real", la
experiencia por sí misma no nos llevará muy lejos. También necesitamos reflexionar sobre
nuestras experiencias y hacer "generalizaciones" acerca de ellas.
En este contexto, generalización significa formular nuestro conocimiento en forma de poder

aplicarlo a otras situaciones. Si hacemos un pastel que no se levanta, podríamos recordar la
experiencia de haberlo hecho, pero decidir que es más fácil adquirirlo en la panadería la próxima
vez. Sin embargo, si cavilamos cómo lo hicimos (reflexión), y entendemos lo que necesitamos
hacer diferente la próxima vez (generalización), habremos aprendido algo mucho más útil.
Describimos esto como un ciclo porque podemos empezar en cualquier punto y repetir el proceso
muchas veces, pero el orden en el que avanzamos tiende a ser el mismo. Usando el ejemplo del
pan, iniciamos con una receta (generalización), hacemos el pan (experiencia), cavilamos por qué
no se levanta (reflexión), decidimos que necesitamos dejarlo más caliente (generalización) e
intentamos nuevamente (experiencia).
El Ciclo del Aprendizaje
Tenga una experiencia

Tome acción
Generalice a partir de la Observe, reflexione y analice

experiencia la experiencia

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7.1.2 Implicaciones para la facilitación

Usted puede usar este ciclo de aprendizaje para verificar si su plan del taller permite a los
participantes avanzar. Dónde empezar en el ciclo depende del tema. Si está usted enseñando
a la gente cómo volar con ala delta, podría usted ¡no querer iniciarlos con la experiencia real de
brincar desde un acantilado!
En vez de eso podría usted empezar dando a los participantes mucha información acerca de la
manera correcta de hacerlo (generalización). Después los dejaría usted adquirir experiencia en
una situación controlada en tierra, y los ayudaría a reflexionar sobre lo que están haciendo.
Sólo después de esto los dejaría usted hacerlo en la realidad.
En otras situaciones menos críticas, puede usted dejar que la gente actúe primero antes de
darles cualquier explicación. La gente podría intentar utilizar palillos chinos (experiencia).
Después les pediría usted que reflexionen sobre lo que funcionó o no, y por qué (reflexión).
Luego pediría usted a alguien que demuestre un método exitoso (generalización) y dejar que la
gente lo intente de nuevo (experiencia).
He aquí algunas pistas de cómo traer cada elemento del ciclo al plan del taller:
Experiencia
El elemento experiencia de su taller a menudo toma el mayor tiempo, y es crucial para el
aprendizaje. A veces será posible hacerlo realmente, por ejemplo, dar servicio a una máquina o
hacer una presentación frente al grupo. En otras ocasiones necesitará usted crear condiciones tan
próximas a la situación real como sea posible, por ejemplo interpretando papeles.
Reflexión
Proporciona una oportunidad a los participantes para pensar lo que hicieron y qué efectos hubo.
Esto puede hacerse construyendo experiencia del taller o la vida real. Esto podría ser tan simple
como verificar si ataron bien su nudo derecho, explorar cómo se sintieron al interpretar un papel o
considerar cómo interactúan con figuras de autoridad en sus vidas. Tome tiempo para elaborar
reportes después de cada interpretación de papel o actividad práctica y prepare con anticipación
qué preguntas sería útil hacer.
Generalización
La generalización cambia nuestras reflexiones sobre una situación específica en entendimiento
abstracto que puede aplicarse a otros contextos. A menudo esto será integrado al proceso de
reflexión. Cada vez que pensamos en una experiencia automáticamente empezamos a formular
reglas o generar ideas de cómo podríamos hacerlo la siguiente vez. Por ejemplo, al observar que
un buitre está usando el viento para planear, entonces usted asume que otros buitres
probablemente hagan lo mismo, y usa esta información para identificarlos en el futuro

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El elemento de generalización podría también consistir en una presentación o demostración por

usted - por ejemplo mostrar a la gente cómo alambrar un circuito antes de que lo hagan por sí
mismos, o dar consejos extra después de rendir informes. Usted puede reforzar este proceso
anotando las reglas generales que la gente creó, o dando a la gente una oportunidad de intentar
nuevamente la interpretación de papel o la práctica y aplicar las reglas - en otras palabras, recorrer
el ciclo otra vez.
7.2 Estilos de aprendizaje
Todos aprendemos y recordamos cosas, pero las diferencias en las experiencias de vida y en
cómo nuestros cerebros procesan la información significa que todos hacemos estas cosas de
maneras diferentes. Abajo hemos proporcionado un resumen de conocimientos, así como
consejos sobre cómo usarlos como facilitadores. La clave es construir variedad, y no sólo
proporcionar las clases de actividades que usted disfrutaría personalmente.
Cuando involucramos gente en una experiencia de aprendizaje necesitamos tener en cuenta

las diferencias y diversidad de la gente y sus enfoques al aprendizaje. La gente difiere en la
manera como abordan el lenguaje, el pensamiento, la comunicación y a menudo tienen un
estilo preferido de aprendizaje. Si como facilitadores variamos nuestro enfoque tenemos mayor
probabilidad de involucrar más aprendices. La experiencia del aprendizaje es más intensa y
duradera si se estimula el cerebro en diversas formas tan a menudo como sea posible .
7.2.1 Los sentidos

Alguna gente encuentra más fácil entender y recordar las cosas que encuentran a través de un
sentido en particular, por ejemplo visual (la vista), auditivo (el oído) o táctil/cinestético (el tacto y
el movimiento).
Usted da a todos los participantes la mejor oportunidad de concentrarse y recordar algo si

tienen acceso a las ideas a través de sus ojos, oídos y cuerpos.
7.2.2 Diferentes maneras de aprender

En las cosas más importantes de su taller, incluya todos los sentidos en las experiencias de
aprendizaje. Por ejemplo, usted podría tener escritos procedimientos de salud y seguridad, y
leerlos en voz alta, y dar a los participantes la oportunidad de practicar. De otra manera,
procure solamente proporcionarles un buen equilibrio general.
La gente tiene diferentes maneras de aprender, por ejemplo cómo los individuos de la mejor
manera posible pueden retener el conocimiento y obtener el aprendizaje más efectivo. Como
facilitador usted necesita entender los diferentes tipos de aprendizaje y tomarlos en
consideración al planear y facilitar un taller.

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7.2.3 Modelo VAK para aprender (Visual – Auditory – Kinaesthetic)

El modelo VAK es una perspectiva para entender y explicar el pensamiento, el estilo de
aprendizaje y las fortalezas preferidos o dominantes de una persona y las tres principales
preferencias se describen a continuación:
Aprendices visuales - Aprenden viendo...
Estos aprendices necesitan ver el lenguaje corporal y las expresiones faciales del facilitador
para entender todo el contenido o lección. Tienden a preferir sentarse al frente y evitar las
obstrucciones visuales. Tal vez piensen en imágenes y aprendan mejor de imágenes visuales
incluyendo: diagramas, libros de texto ilustrados, presentaciones en PowerPoint, videos,
rotafolios y materiales impresos. Durante una lección, los aprendices visuales a menudo
prefieren tomar notas detalladas para absorber la información.
Ejemplos de cómo apoyar el aprendizaje visual incluyen escribir cosas en rotafolio,

proporcionar imágenes y gráficas, mostrar una película, demostrar una tarea. Los aprendices
visuales se benefician de tener instrucciones escritas para una actividad, y podrían querer
tomar notas.
Los aprendices auditivos - Aprenden escuchando ...
Aprenden mejor mediante lecciones verbales, discusiones, discutir las cosas y escuchar lo que
otros tienen que decir. Los aprendices auditivos interpretan los significados subyacentes del
lenguaje escuchando el tono de voz, la modulación de la voz, la velocidad y otros matices. La
información escrita puede tener poco significado hasta que la oyen. Estos aprendices a
menudo se benefician de leer texto en voz alta y encuentran maneras de oírlo.
Usted puede ayudar al aprendizaje auditivo con conferencias, discusiones, música, poesía, y
oportunidades para discutir ideas y escuchar a otra gente. Los aprendices fuertemente
auditivos podrían necesitar leer información en voz alta para cambiar las palabras escritas en
algo que pueden procesar.
Los aprendices táctiles / cinestéticos - aprenden mediante el movimiento, haciendo y tocando...
La gente táctil / cinestética aprende mejor por medio de enfoques prácticos, explorando
activamente el mundo físico a su alrededor. Puede dificultárseles sentarse períodos largos
debido a su necesidad de actuar y explorar el entorno en el que se encuentran.

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Apoye el aprendizaje táctil / cinestético dando a la gente oportunidad de "hacer", "moverse"

y "tocar". Estas experiencias son fáciles de proporcionar en un taller, pero más difíciles
tratándose de un tema abstracto. Por esta razón la educación convencional a menudo es
menos accesible para aprendices fuertemente táctiles / cinestéticos. No obstante, hay cosas
simples que usted puede hacer par ayudar.
Pruebe actividades basadas en movimiento tales como ejercicios prácticos, experimentos e

interpretación de papeles. Haga la información (especialmente en las secciones pesadas) más
basada en movimiento, por ejemplo hacer que la gente arregle las ideas o corte pedazos de
papel, o establezca conversaciones por pareja donde los participantes cambien pareja para
cada pregunta. Aún el cambiar asiento ayuda a alguna gente a mantener la concentración.
7.2.4 Modelo de inteligencias múltiples para el aprendizaje

Otro modelo para diferentes formas de aprender es el modelo de inteligencia múltiple por
Howard Gardner de Harvard. Él ha identificado siete inteligencias diferentes. De acuerdo con
esta teoría, "todos podemos conocer el mundo a través del lenguaje, análisis lógico-
matemático, representación espacial, pensamiento musical, el uso del cuerpo para resolver
problemas o hacer cosas, un entendimiento de otros individuos, y un entendimiento de
nosotros mismos. Donde difieren los individuos es en la intensidad de estas inteligencias - el
llamado perfil de inteligencias - y en la formas en que tales inteligencias se invocan y combinan
para efectuar diferentes tareas, resolver estos problemas, y avanzar en diferentes dominios.
Los estilos de aprendizaje son como sigue:
Tipo de inteligencia Capacidad y percepción

1. Linguística Palabra y lenguaje
2. Lógica- Lógica y números
matemática
3. Musical Música, sonido, ritmo
4. Corporal - Control del movimiento corporal
cinestético
5. Espacial - visual Imágenes y espacio
6. Interpersonal Los sentimientos de otra gente
7. Intrapersonal Conciencia de uno mismo
1. Linguística - uso efectivo de las palabras. Estos aprendices tienen habilidades auditivas
altamente desarrolladas y a menudo piensan en palabras. Les gusta leer, jugar juegos de
palabras, escribir poesía y cuentos. Se les puede enseñar animándolos a decir y ver
palabras, leer libros juntos. Las herramientas incluyen computadoras, juegos, multimedia,
libros, grabadoras, y discursos.

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2. Lógica - matemática - razonamiento, cálculo. Estos aprendices piensan conceptualmente,

abstractamente y pueden ver y explorar patrones y relaciones. Les gusta experimentar,
resolver acertijos, hacer preguntas retadoras. Se les puede enseñar mediante juegos
lógicos, investigaciones y misterios. Necesitan aprender y formar conceptos antes de poder
entrar en los detalles.
3. Musical - muestran sensibilidad al ritmo y al sonido. Estos aprendices aman la música,

pero también son sensibles a los sonidos en sus entornos. Pueden estudiar mejor con
música de fondo. Se les puede enseñar convirtiendo las lecciones en letras de canciones,
hablando rítmicamente, golpeteando para seguir el ritmo. Las herramientas incluyen
instrumentos musicales, música, radio, estéreo, CD-ROM, multimedia.
4. Corporal-cinestético - usan el cuerpo efectivamente, como un bailarín o un cirujano.

Tienen un sentido agudo de consciencia corporal. Les gusta el movimiento, hacer cosas,
palpar. Se comunican bien mediante lenguaje corporal y se les enseña mediante actividad
física, aprendizaje práctico, actuación, representación de papeles.
5. Visual-espacial - piensan en términos de espacio físico, como lo hace los arquitectos y

marineros. Estos aprendices están muy conscientes de su entorno. Les gusta dibujar,
armar rompecabezas, leer mapas y soñar despiertos. Se les puede enseñar mediante
dibujos, imágenes verbales y físicas. Las herramientas incluyen los modelos, gráficas,
fotografías, dibujos, modelaje en tercera dimensión (3-D), video, videoconferencias,
televisión, multimedia, textos con imágenes y/o gráficas
6. Interpersonal - entender, interactuar con otros. Estos estudiantes aprenden mediante la

interacción. Tienen muchos amigos, empatía por los demás, gente de ciudad. Se les
enseña mediante actividades grupales, seminarios y diálogos. Las herramientas incluyen el
teléfono, audiconferencias, tiempo y atención del instructor, videoconferencias, escritura,
conferencia por computadora, correo electrónico.
7. Intrapersonal - entender los propios intereses y metas. Estos aprendices tienden a aislarse
de los demás. Están sintonizados con sus sentimientos interiores; tienen sabiduría,
intuición y motivación, así como fuerte voluntad, confianza y opiniones. Se les puede
enseñar a través de estudio independiente e introspección. Esto incluye los libros,
materiales creativos, diarios, privacidad y tiempo. Son los más independientes entre los
aprendices.
Al principio, puede parecer imposible enseñar a todos los estilos de aprendizaje. Sin embargo,
al empezar a usar una mezcla de medios o multimedia, se vuelve más fácil. A medida que
entendemos los estilos de aprendizaje, se vuelve aparente por qué la multimedia atrae a los
aprendices y por qué una mezcla de medios es más efectiva. Satisface los muchos tipos de
preferencias de aprendizaje que puede tener una persona.

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7.2.5 Tipología de los aprendices
Abajo puede usted ver otra forma de describir los diferentes tipos de aprendices.
STAGE 1
H AV ING A N
E XPER IEN CE
ACTIV IS T
STAGE 4 STAGE 2
PLA N NING T HE R EVIEW ING TH E
N EXT S TEP S EXP ER IEN CE
PR AGMATIST RE FL ECTO R
STAGE 3
CONC LU DING FRO M
TH E EXP ERIE NC E
THE ORIST
 Los activistas tienden a preferir "experiencias concretas". Esta es gente que se arrojan
de lleno con entusiasmo en una tarea de aprendizaje. Les gustan las novedades y quieren
probar de todo una vez. La planeación y el trabajo minucioso no son su estilo. La vida es
para vivirse AHORA.
Los activistas se involucran de lleno y sin prejuicios en nuevas experiencias. Disfrutan el
aquí y ahora y están felices de ser dominados por las experiencias inmediatas. Son de
mente abierta, no son escépticos, y esto tiende a hacerlos entusiastas por todo lo nuevo.
Su filosofía es "probaré de todo una vez". Tienden a actuar primero y considerar las
consecuencias después. Sus días están llenos de actividad. Atacan los problemas
mediante lluvias de ideas.
Tan pronto como se extingue la excitación de una actividad se ocupan de buscar la
siguiente. Tienden a medrar en el desafío de nuevas experiencias pero se aburren con la
implementación de la consolidación a largo plazo. Son gente gregaria y sociable
involucrándose constantemente con otros, pero al hacerlo buscan centrar todas las
actividades en ellos mismos.
 Los reflexivos gustan de revisar y observar sus propias experiencias y las de los
demás. Es gente que gusta de saber a dónde va y por qué va allí. Las decisiones se toman
lentamente, pero basadas en la mejor evidencia disponible, debidamente consideradas.
Son mejores observadores que líderes.
Los reflexivos gustan de abstraerse para ponderar las experiencias y observarlas desde
muchas perspectivas diferentes. Colectan datos, tanto de primera mano como de otros, y
prefieren ponderarlos cuidadosamente antes de llegan a una conclusión. La colección

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exhaustiva y el análisis de datos acerca de las experiencias y sucesos es lo que cuenta de

modo que tienden a posponer llegar a conclusiones definitivas el mayor tiempo posible.
Su filosofía es ser cautos.
Son gente meditabunda que gusta de considerar todos los posibles ángulos e implicaciones
antes de hacer un movimiento. Prefieren tener un asiento trasero en las reuniones y
discusiones. Disfrutan observando a otra gente en acción. Escuchan a otros y captan el
flujo de la discusión antes de expresar sus opiniones.
Tienden a adoptar un perfil bajo y tienen un aspecto ligeramente distante, tolerante y

calmado. Cuando actúan eso es parte de una imagen más amplia que incluye el pasado
así como el presente y las observaciones de otros junto con las propias.
 Los teóricos tienden a sacar conclusiones de su experiencia. Esta gente vive en un

mundo de ideas. Les gusta organizarse y explicar las cosas en términos de principios
básicos. La lógica y la observación son importantes. No hay lugar en la mente de esta
gente para la vaguedad o subjetividad.
Los teóricos adaptan e integran las observaciones a teorías complejas pero lógicamente
sensatas. Reflexionan los problemas en una forma vertical y lógica, paso por paso.
Asimilan hechos contrastantes en teorías coherentes. Tienden a ser perfeccionistas que no
descansan hasta que las cosas estén ordenadas y se acomoden en su esquema racional.
Les gusta analizar y sintetizar. Son sagaces en la manera de considerar sus conjeturas,
principios, teorías, modelos y sistemas.
Su filosofía valora la racionalidad y la lógica. "Si es lógico es bueno". Con frecuencia

preguntan: "¿Tiene sentido?" "¿Cómo concuerda esto con eso?" "¿Cuáles son los
supuestos básicos?"
Tienden a ser retraídos, analíticos y dedicados a la objetividad racional y no a lo que sea

subjetivo o ambiguo. Su enfoque a los problemas en consistentemente lógico. Este es su
"estado mental" y rechazan rígidamente todo lo que no se ajuste al mismo.
Prefieren maximizar la certeza y se sienten incómodos con los juicios subjetivos, el

pensamiento lateral y cualquier frivolidad.
 Los pragmáticos prefieren planear los siguientes pasos o cómo implementarlos. La

única pregunta importante para el pragmático es "¿Funciona?" Las ideas están muy bien,
pero la aplicación práctica es más importante. Busque usted un problema a resolver y estos
aprendices estarán felices de hacerlo.

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Los pragmáticos son sagaces en probar ideas, teorías y técnicas para ver si funcionan en
la práctica. Investigan positivamente nuevas ideas y aprovechan la primera oportunidad
para experimentar con aplicaciones.
Son la clase de gente que regresa de los cursos sobre administración rebosantes de
nuevas ideas que quieren probar en la práctica. Les gusta poner manos a la obra con las
cosas y actuar rápida y confiadamente con las cosas que los atraen. Tienden a ser
impacientes con las discusiones rumiantes y abiertas.
Son esencialmente gente práctica, con los pies en la tierra que gustan de tomar decisiones
prácticas y resolver problemas. Responden a los problemas y oportunidades "como un
reto"- Su filosofía es: "siempre hay una manera mejor" y "si funciona es bueno".
7.2.6 La curva de aprendizaje

Para lograr un aprendizaje real necesita usted atreverse a salir de su zona de confort. Estar en
la "zona de incomodidad" produce el mejor aprendizaje.
ZONA DE CONFORT
Zona de Incomodidad
Competencia Inconsciente
Hábil
Competencia Consciente
Práctica
Incompetencia Consciente
Conciencia
Incompetencia Inconsciente

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7.3 Orientar
Orientar es una poderosa herramienta para el desarrollo personal y el empoderamiento. Es una

forma efectiva de ayudar a la gente a progresar en sus carreras. Es una asociación entre dos
personas (el mentor y el aprendiz) que trabajan normalmente en el mismo campo o comparten
experiencias similares.
Un mentor es más que un tutor. Un mentor proporciona al aprendiz sabiduría, conocimientos

técnicos, asistencia, apoyo, empatía y respeto. La relación entre mentor y aprendiz se
desarrolla a través del tiempo. El aprendiz se beneficia del apoyo, habilidades, sabiduría y
enseñanza particular que le brinda el mentor. Posteriormente ambas personas profundizan su
relación de trabajo, posiblemente colaborando juntos en proyectos.
Después de algún tiempo el aprendiz puede requerir separarse un poco del mentor para probar
sus propias ideas. Este distanciamiento es una señal de que la relación mentor-aprendiz está
madurando y proporcionando al aprendiz las habilidades necesarias para desempeñarse
independientemente. Finalmente, mentor y aprendiz pueden redefinir su relación como entre
iguales, caracterizada a través del tiempo mediante contacto informal y asistencia mutua,
convirtiéndose así en verdaderos colegas profesionales.
Como mentor usted es un guía que puede ayudar al aprendiz a encontrar la dirección correcta y
a desarrollar soluciones a problemas de carrera. Como mentor usted confía en haber tenido
experiencias similares para lograr una empatía con el aprendiz y una comprensión de sus
problemas.
Como mentor usted deberá ayudar al aprendiz a creer en sí mismo y a elevar su confianza. Un
mentor debe hacer preguntas y desafiar, mientras proporciona guía y alienta. El mentor permite
que el aprendiz explore nuevas ideas en forma confidencial. Es una oportunidad de verse más
de cerca a usted mismo, sus problemas, oportunidades y lo que quiere de la vida.
7.4 Enseñanza particular
Enseñanza particular es un proceso que facilita el aprendizaje y la acción elevando la

conciencia, aumentando la propiedad y generando responsabilidad.
Al dar enseñanza particular Usted:
 Escucha más de lo que habla

 Se enfoca totalmente en la otra persona
 No juzga ni critica
 Se reserva sus opiniones
 Anima a la otra persona a encontrar respuestas
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Dependiendo de su papel o de la necesidad de la otra persona podría usted tener una

conversación de enseñanza particular donde el conocimiento y el "consejo" vengan de la otra
persona O BIEN podría usted necesitar tener más bien una conversación como mentor donde
usted comparta conocimiento y habilidades en esa área particular.
Para ayudarle a usted a impartir enseñanza particular para crear conocimiento, desarrollar y
asumir los siguientes pasos - un modelo estructurado de enseñanza particular le ayudarán a
usted a:
 Acelerar el aprendizaje  Enfocarse rápidamente
 Construir confianza en forma más  Tener conversaciones

rápida "significativas"
Cuando usted da enseñanza particular para crecer y desarrollarse, los resultados provienen
de ellos. Ud acelerará el proceso de aprendizaje y de enfocarse en lo que tiene importancia.
Al usar las habilidades para impartir enseñanza particular y hacer preguntas, en vez de
decir a la gente qué hacer, ellos han elegido comprometerse y tener la voluntad para
desarrollarse y crecer.
Para probar una conversación de enseñanza particular puede usted usar el formato del
Apéndice: Pedagogía - Enseñanza particular con algunas preguntas.
7.4.1 El modelo TGROW
El modelo TGROW le permite estructurar una conversación de enseñanza particular y dar

un resultado significativo. La práctica de enseñanza particular efectiva ya estaba establecida
antes de que se "descubriera" el modelo GROW.

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Los primeros profesionales de la enseñanza particular trabajaban más o menos en forma

intuitiva. Con el tiempo se volvió aparente que en las sesiones más exitosas, había una
determinada secuencia de etapas clave. El patrón se discutió y formuló como el modelo
GROW. El modelo emergió de las mejores prácticas y no de la teoría.
Las primeras letras de cada una de las etapas del modelo forman GROW. Bueno, casi. Lo
que falta es la primera etapa que es crítica, la de identificar el tema. Los intentos de incluir
esta etapa en forma mnemotécnica han sido, sin excepción, burdos - el mejor fue el modelo
To GROW. De cualquier forma ya era demasiado tarde para cambiar porque el modelo ya
tenía considerable aceptación.
7.4.1.1 La interacción en el modelo TGROW

Los puntos clave aquí son:
 Ser muy claro acerca del objetivo de la conversación al inicio de la conversación de
enseñanza particular es vital para ayudar al aprendiz a enfocarse en la única cosa
que le ayudará más.
 La meta de la conversación a menudo puede cambiar a medida que se desarrolla la
conversación.
 El modelo no es lineal, a menudo se mueve por etapas en forma impredecible con la
marea y el flujo de la conversación.
 Como persona que imparte enseñanza particular, mantenga su agenda fuera de la
conversación y enfóquese en el proceso de portero - no ayude a construir la
solución.
7.4.1.2 T - El Tema
Esta es la primera etapa en cualquier conversación de enseñanza particular. No es un relato
detallado del tema a tratar en este punto. Lo que usted desea es entender en qué territorio
se encuentra, la escala del tema, la importancia y a veces el significado emocional para la
persona. En esta etapa la intención de la persona que imparte enseñanza particular es
entender específicamente de qué desea hablar la persona.

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7.4.1.3 G - La Meta
Si bien todas las etapas del modelo son críticas, la etapa del Objetivo tiene tal vez el
máximo impacto sobre el éxito de la conversación de enseñanza particular. De hecho,
Objetivo no es la palabra óptima para describir esta etapa. La persona que imparte
enseñanza particular está tratando de establecer el resultado deseado de la conversación,
algo que se logrará dentro de los confines de la discusión, no el objetivo a largo plazo que
tiene el jugador.
En la etapa del objetivo, la intención de la persona que imparte enseñanza particular es
identificar y acordar un número claro y alcanzable de resultados de la conversación.
7.4.1.4 R - La Realidad
Esta etapa del modelo trata de lograr la imagen más exacta posible del tema. La función
principal para la persona que imparte enseñanza particular es entender: no resolver,
arreglar, curar, mejorar o saber, sino entender. La magia consiste en que es en ese
momento de entendimiento que la persona se vuelve más consciente y entonces está en
posición de hacer mejores decisiones y elecciones de las que hubiera hecho de otra forma.
En esta etapa la intención de la persona que imparte enseñanza particular es crear el
entendimiento más claro posible del tema.
7.4.1.5 O - La Opción
Una vez alcanzado el entendimiento más claro de la situación o tema, la discusión pasa
naturalmente a lo que se puede hacer, a lo que la persona puede hacer. En la fase de
realidad se obtiene un entendimiento claro y a partir de este entendimiento surgen las
posibilidades. La intención aquí es hacer una lista de todo lo posible sin hacer un juicio o
evaluación.
7.4.1.6 W - La Voluntad
Esta es la última etapa, cuando tiene usted muchas opciones sobre la mesa. Lo que queda
es seleccionar la más apropiada y acordar los pasos siguientes. A menudo resulta útil
verificar el compromiso de la persona con el curso de acción seleccionado y ver si se
requiere algún apoyo. Casi siempre resulta útil hacer que la persona diga exactamente cuál
es su plan de acción. Esto asegura la claridad y el acuerdo y usted obtiene una validación
del compromiso.
Vea el Apéndice: Pedagogía - Impartir enseñanza particular con TGROW para más
información de los pasos siguientes.

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Resumen del modelo TGROW con algunas preguntas para cada paso:
TEMA  ¿De qué le gustaría hablar?

 ¿Hay algo más acerca de esto?
 Entonces, específicamente, ¿cuál es el tema?
OBJETIVO  ¿Qué es lo que más desea obtener de esta conversación?
 ¿Qué más?
 ¿Cómo puedo apoyarlo mejor?
REALIDAD  ¿Qué diferencias hay entre donde está usted ahora y donde quiere estar?
 ¿Qué esta ocurriendo bien?
OPCIONAL  ¿Qué podría usted hacer?
 Si no tuviera usted límites, ¿qué haría?
 ¿Qué más?
VOLUNTAD  ¿Qué le ha resultado útil de esta conversación?
 ¿Qué va a hacer?
 ¿Para cuándo?
7.4.2 Habilidades para impartir enseñanza particular

Para poder impartir enseñanza particular en forma efectiva (al igual que al ser un mentor)
necesita desarrollar diferentes habilidades - necesita construir buena comunicación (y
confianza), escuchar activamente, hacer preguntas poderosas y dar retroalimentación en
forma constructiva y edificante.
Buena
comunicación Escuchar Cuestionar Retroalimentación

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7.4.2.1 Buena comunicación

Buena comunicación es la habilidad de relacionarse con los demás en forma que cree un
clima de confianza y entendimiento. El propósito de la buena comunicación es establecer un
sentimiento de confort y comunidad ente la gente. Es también la capacidad de ver el punto
de vista de cada uno, estar en la misma longitud de onda que los demás y apreciar los
sentimientos de cada uno. El propósito es poder establecer buena comunicación con
cualquier persona, en cualquier momento en el tiempo.
Cuando la gente es como el otro, se caen bien mutuamente. Buena comunicación es el

proceso de sensibilidad, no necesariamente de "agradarse".
Como se comentó anteriormente, más del 90% de nuestra comunicación va más allá de las
palabras en sí. El establecer una buena comunicación mejorará efectivamente la
comunicación y la posibilidad de impartir enseñanza particular en forma efectiva.
Con buena comunicación
Visto como Visto como

Animar Constructivo
Usted Usted está en
concuerda Visto como Visto como desacuerdo
Actitud de superioridad Criticar
Falta de buena comunicación
A continuación puede usted encontrar algunas consideraciones importantes con relación a

la buena comunicación:
 Lenguaje corporal (movimiento, postura, gestos...)

 Cualidades de la voz (modulación de la voz, la velocidad, el tono...)
 Lenguaje, palabras (sintonice los aspectos específicos o significados)
 Niveles de energía (indiferente, animado, contradictorio)
 Valores y creencias (busque señales / pistas para éstos)
 "Imitación" (imitar el lenguaje, o el lenguaje corporal de otra persona...)
El grado al que podemos desafiar a alguien es directamente proporcional al nivel de

seguridad que hemos establecido.

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7.4.2.2 Escuchar
Oír y escuchar no son la misma cosa. Oír es el acto de percibir un sonido. Es involuntario y
se refiere ampliamente a la recepción de los estímulos auditivos. Escuchar es una actividad
selectiva que implica la recepción y la interpretación de los estímulos auditivos. Implica
decodificar el sonido para obtener su significado.
Escuchar se divide en dos categorías principales: pasivo y activo. Escuchar pasivamente es

poco más que oír. Ocurre cuando el receptor del mensaje tiene poca motivación para
escuchar cuidadosamente, como cuando se oye música, relatos, televisión o cuando se
actúa por cortesía.
La gente habla de 100-175 palabras por minuto pero pueden escuchar inteligentemente de
600-800 palabras por minuto. Ya que sólo una parte de nuestra mente está poniendo
atención, es fácil que la mente divague - pensando en otras cosas mientras escuchamos a
alguien.
La cura para esto es escuchar activamente, lo que implica escuchar con un propósito.
Puede ser para obtener información, obtener direcciones, entender a otros, resolver
problemas, mostrar interés, ver cómo se siente la otra persona, mostrar apoyo, para
nombrar sólo unos cuantos.
Requiere que el que escucha preste atención a las palabras y sentimientos del emisor para
entender. Requiere la misma cantidad o más de energía que hablar. Requiere que el
receptor oiga los diversos mensajes, entienda el significado y luego verifique el significado
ofreciendo retroalimentación.
Hay diferentes niveles para poder escuchar y escuchar activamente se refiere a escuchar
por debajo de la superficie - oír más que las puras palabras y enfocarse y desear entender
la esencia de lo que se está diciendo.
Escuchar superficialmente Sólo parece que estoy escuchando...

Escuchar participativamente Estoy participando en la conversación - escuchando,
hablando, pensando...
Escuchar atentamente Estoy concentrado en lo que estás diciendo, atento a
tus palabras...
Escuchar esencialmente Estoy más concentrado en ti que en mí, entendiendo la
esencia de lo que estás diciendo

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ESENCIAL
ATENTO
PARTICIPATIVO
SUPERFICIAL
7.4.2.3 Preguntas poderosas

Las preguntas poderosas son interrogantes provocativas que marcan un alto a la evasión y
a la confusión. Al hacer una pregunta poderosa, el facilitador invita a la claridad, la acción, y
el descubrimiento a un nivel completamente nuevo.
Las grandes preguntas:
 destraban los pensamientos

 traen claridad
 impulsan el aprendizaje
 disparan la solución creativa de los problemas
 destraban el deseo de acción
Cuando usted hace preguntas abiertas empezando con Qué, Cuándo, Cómo, Dónde, Quién
o les pide que Expliquen o Describan. La calidad de la respuesta que recibe refleja la
calidad de las preguntas que usted hace. En su apéndice encontrará usted muchas
preguntas como ejemplo que puede usar en situaciones diferentes.
Puede usted encontrar muchas preguntas de ejemplo en Apéndice: Pedagogía - Preguntas

poderosas.

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7.4.2.4 Retroalimentación
La retroalimentación inspiradora es una forma de romper las limitaciones. Puede utilizarse

para reconocer y motivar así como para desafiar con objeto de aumentar el desempeño. Se
trata de ser claro y respetuoso con intención sincera y de escuchar sin poner sus propios
valores en lo que la otra persona está diciendo.
Usted da retroalimentación inspiradora cuando de manera consciente:

1. Informar - describa la situación o experiencia (lo que usted ve y oye)
2. Reconocer - dar reconocimiento y motivar
3. Desafiar - Mejorar el desempeño (desafiar basado en lo que usted ve y oye)
4. Abordar temas sensibles - con respeto
Al dar retroalimentación es importante...

 Tenga una intención sincera. Esté consciente de lo que desea usted lograr
 Sea claro - la mejor retroalimentación se da en pocas frases.
 Sea específico. Dé ejemplos específicos - "Esto es lo que oigo..."

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8. Cierre / Conclusión / Seguimiento
8.1 Evaluación y retroalimentación
Evualuar el taller junto con el grupo le permite a usted verificar que el taller ha satisfecho las
expectaciones del grupo y le da ideas para mejorar. Asigne por lo menos diez minutos para
evaluación en cada plan de taller. No evalúe únicamente el contenido. Haga todas las
preguntas necesarias para evaluar adecuadamente el taller y la calidad de su facilitación, si
cumplió usted las expectativas, el ritmo y la duración del taller y la calidad de la
documentación del taller.
He aquí tres herramientas para evaluación:
a. Ronda / grito pida a a los participantes que digan las cosas que funcionaron bien y las
que no - pídales que sean sinceros, ya que le ayudarán a aprender cómo hacerlo mejor
la siguiente vez. Esté abierto a la crítica - escuche lo que salió mal y cómo piensan que
podría usted mejorar. Posteriormente puede usted reflexionar si está o no de acuerdo.
b. Más de ... Menos de ... lo Mismo... - divida una hoja de rotafolio en tres columnas:
más, menos y lo mismo. Reparta plumas y pida a los participantes que escriban cosas
que funcionaron bien para ellos en la columna "mismo", cosas que quisieran ver menos,
por ejemplo, "uso de argot" y más, ejemplo, "oportunidades de practicar nuevas
habilidades". Anime a la gente a incluir razones para lo que dicen y deje a ellos la
sinceridad.
c. Formato para evaluación - prepare un formato que tenga espacio para comentarios y
tal vez una forma de calificar los diferentes aspectos de la sesión. Redacte las
preguntas en forma neutral. Anime a la gente a llenarlo inmediatamente o usted nunca
lo recuperará.
d. Elaboración de reportes de un taller

Es esencial elaborar reportes después de un taller si va usted a aprender de los errores
y a mejorar los talleres futuros. Puede usted hacerlos por su cuenta, con su co-
facilitador si lo tiene, o con alguien más. Los reportes son una forma excelente de
superar cualesquier problemas de comunicación entre los co-facilitadores, y puede ser
un proceso muy creativo. Es asombroso cuántos detalles olvidará usted después de una
semana, así que haga los reportes tan pronto como sea posible después del taller.

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Una sugerencia para estructurar su reporte:
1. En general: ¿Qué resultó bien? ¿Qué podría haber funcionado mejor?

2. ¿Cómo fue la relación con el co-facilitador?
3. Repase cada ejercicio: ¿Qué salió bien o menos bien? (Quien haya facilitado la
sesión da su retroalimentación primero, después el co-facilitador ofrece
retroalimentación).
8.2 Prueba y certificación
Para asegurar que todos los participantes de este programa han alcanzado el mismo nivel
de calidad hay dos objetivos principales que cumplir para la certificación final.
El primero es una prueba que será impartida al final del día que cubrirá todos los aspectos
del curso. El segundo será un seguimiento de los planes de acción / desarrollo individual
contra los talleres "en el trabajo" que tienen después de este programa.
Dependiendo de cuáles trabajos va usted a facilitar, podría usted también tener una prueba
previa a la capacitación.
8.3 Seguimiento y plan de desarrollo individual con acciones
Para asegurar y sustentar el conocimiento y el desarrollo hay algunos puntos clave a

administrar.
8.3.1 Planee un seguimiento y los pasos siguientes

Al facilitar un taller bien planeado y conducido, por supuesto que usted habrá dado a sus
participantes la posibilidad de adquirir conocimiento y perspicacia en el tema - recibiendo un
verdadero aprendizaje. El desafío es sustentar ese conocimiento. Por consiguiente usted
necesita tener un plan de seguimiento. El seguimiento podría consistir en días de
capacitación adicionales, conferencias telefónicas para estar al tanto del avance o más
pruebas o entrevistas.
8.3.2 Planes de desarrollo con acción

Al final del taller asegúrese de que cada participante ha resumido su aprendizaje y
conocimientos y de que creen un plan de desarrollo con acciones con el objetivo para
sustentar el aprendizaje e indicar cómo van a mejorarlo (capacitación adicional para el
desarrollo o capacitación en el trabajo).

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5.1 Cómo interactuar con un grupo 37

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7.4.2 Habilidades para impartir enseñanza particular 75

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CSI Communication Style Inventory (Inventario de estilo de comunicación)

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1.1 Introducción general

Este es el Programa Capacitación para el Instructor de Epiroc y en él encontrará usted toda

Tanto si es usted un Instructor experimentado como si ha empezado a capacitar por vez

1.2 La seguridad es primero

Recuerde siempre que la seguridad es de importancia primordial. Es primordial en todas las

Las áreas relevantes a cubrir son:

 SHE Representativo /Contactos

 Seguridad en la oficina (si acaso aplica)

 Seguridad de Vehículos de Motor (si acaso aplica)

 Primeros Auxilios / Reporte de Incidentes

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Asegúrese siempre de estar consciente de las salidas de emergencia en su ubicación actual

1.3 MRS Introducción

La visión y la misión actuales son:

1. Visión - Seremos el mejor proveedor de servicios para los clientes en la industria de

2. Misión. La División de Mining and Rock Excavation Service optimiza la entrega de

Nosotros siempre ponemos la seguridad y las consideraciones ambientales en

En la actualidad hay 5700 personas trabajando en MRS incluyendo 9 centros de actividad,

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Los rangos de productos MRS son:

Partes Originales Componentes Remanufacturados

Monitoreo Remoto Rig Scan

Fluidos Herramientas para Trabajar en Superficie

Conjuntos Actualizaciones para mejorar el desempeño

Contratos de Servicio Programas de Capacitación y Herramientas

Ensamble de Componentes Mayores

Finalmente, MRS cubre totalmente las áreas siguientes:

Drilling Solutions Secoroc

GDE Minería y Técnicas de Excavación en Roca

1.4 Consciencia Cultural

En un taller podría usted encontrar participantes de diferentes lugares y diferentes

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2. Perspectiva general: Cómo ser un facilitador

Manejar un taller es una estupenda manera de compartir sus experiencias y de ayudar a la

2.1 Propósito y objetivo del Programa Capacitación para el instructor