Caso Kola Real

Kola Real *

Carlos Añaños, Director Ejecutivo de Industrias Añaños, al finalizar diciembre de 1998, comentaba sobre cómo la empresa debía
enfrentar el entorno en los próximos meses y viendo los estados financieros consolidados del grupo, trataba de explicar el
importante incremento sobre las ventas de años anteriores.

"Kola Real es para aquellas personas para las que ahorrar es importante, para aquellas que piensan
que pueden tener mayor beneficio por cada sol... que es tan difícil de ganar en nuestro país."

"Nuestra ventaja diferencial es ofrecer más de dos medianas a precio de un sol".

Historia
Hacia fines de los años ochenta -
durante el gobierno de Alan García - el país sufría
una escasez general de alimentos de consumo masivo
en la mayor parte de los departamentos de la sierra
sur del Perú, y entre varios, una deficiente
distribución de bebidas gaseosas, debida
principalmente a la falta de acceso a las carreteras.
Esta situación era aún más grave en la ciudad de
Ayacucho, donde se originó la lucha subversiva del
grupo terrorista Sendero Luminoso, que entre 1980 y
1992 ocasionaría más de veinte mil muertos en todo
el país, fenómeno que entre otros perjuicios, no
permitía la entrada de camiones, especialmente si
comercializaban productos extranjeros.
El contexto social que vivía el país, y en particular la
familia Añaños, se agravaba con las acciones que
tomaba Sendero Luminoso en los fundos de la zona,
que no les dejaba trabajar y que impulsaron al jefe
de familia, Sr. Eduardo Añaños, propietario de un
fundo situado a 100 Km. de Ayacucho, a buscar otras
posibilidades de negocio en la zona.
Es así que la empresa Kola Real se fundó el 23 de
junio de 1988 en la ciudad de Ayacucho, bajo la
dirección de Eduardo Añaños y su hijo mayor, Jorge,
quien es ingeniero agrónomo y que hasta ese
entonces era distribuidor de cerveza en la zona. Al
siguiente año, Alvaro, otro hijo del señor Eduardo,
comenzó a administrar la planta y su hijo menor,
Carlos, se encargó de la labor de logística. Un año
más tarde se unen a la empresa sus otros hijos,
Angel y Arturo. Así, toda la familia se comprometió
en el negocio de fabricación y comercialización de
Kola Real.
Para el ingreso al mercado se tomó la idea de
envasar la bebida en envases de cerveza de 620 ml,
tal como lo hacían en ese momento sus
competidores locales en Ayacucho. Era una
costumbre en la sierra utilizar envases de cerveza
usados para embotellar gaseosa.
En 1991 empiezan a operar una nueva planta en
Huancayo, con una máquina manual que procesaba

* © PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, agosto de 2002. Adaptación del caso elaborado por el profesor Miguel Ferré y Gabriel Natividad, abril de
2002, para servir de base de discusión y no como la ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Prohibida su reproducción total o
parcial. Para uso exclusivo de Amrop Hever.

2

aproximadamente 50 cajas diarias y requería de 15
trabajadores .Al mismo tiempo se abre una planta en
la ciudad de Andahuaylas (Apurímac).
Posteriormente, entra en operación una pequeña
planta en Huaura. La aceptación del producto fue
tan buena, que obligó a trabajar 24 horas al día,
incluso algunos domingos y feriados. En 1993,
previa evaluación de la población, el clima y las
ventajas tributarias que ofrecía la zona de Selva y
frontera, se decidió instalar una planta pequeña en
Bagua cuya capacidad instalada también quedó
limitada por la gran demanda y preferencia
conseguida por Kola Real. La competencia reaccionó
y decidió bajar sus precios de S/. 17 a S/. 9 por caja
(47%) en la zona de Bagua mientras que en Sullana,
Piura, Chiclayo, Trujillo se mantiene el precio de S/.
17. Esta presión de la competencia provoca una
reacción estratégica de Kola Real en 1994:
inauguran la planta de Sullana, que inicialmente
abastecería Sullana y Piura para después ampliar su
distribución a Chiclayo y Trujillo.
Cuadro 1: DISTRIBUCION DE LA POBLACION NACIONAL
LIMA
NSE (M) % (M)
A 237 3%
B 1,006 14%
C 2,349 34%
D 3,379 49%
TOTAL 6,971
2
18
Compartiendo Experiencias
En 1996 se tomó una decisión sumamente
importante: comercializar y producir Kola Real en la
ciudad de Lima, capital del Perú, debido al éxito
alcanzado en los mercados de Piura, Chiclayo y
Trujillo. La planta se ubicó en Huachipa (altura del
Km. 8.5 de la carretera central de Lima), lugar con
amplio espacio, de bajo valor de terreno y con
abundante agua en el subsuelo. Casi al mismo
tiempo se instala una planta en la ciudad de
Cajamarca. En 1998, se instaló una planta en la
ciudad de Trujillo, debido a la elevada demanda, la
cual ya no podía ser satisfecha por las plantas de
Sullana y Lima.
En todos esos años, el crecimiento de Kola Real se
iba financiando con los fondos generados por las
operaciones así como con el apoyo de los
proveedores, que cada vez iban confiando más en
unos empresarios que cumplían su palabra. Kola Real
no financió su crecimiento con préstamos bancarios.
A diciembre de 1998, a nivel nacional, se producen y
comercializan los tamaños de 620 ml y 250 ml
(botella de vidrio); además, distribuye los productos
en envase no retornable en sus tamaños de 1500 ml
y 620 ml. En marzo de 1998, se lanzó al mercado el
agua de mesa "Cielo" en la presentación 620 ml de
plástico no retornable, cuya fabricación y
lanzamiento se realizó en Sullana.
PROVINCIAS PERU(Total)
% (M) %
60 0% 297 1%
1,185 6% 2,191 9%
4,525 25% 6,873 27%
12,726 69% 16,105 63%
18,495 25,466
Fuente: Apoyo Opinión y Mercado

El entorno
económico.
Perú, un país con 26 millones de
habitantes con más de un 30% de concentración
poblacional en Lima, se hallaba en la senda de la
prosperidad moderada respecto de la llamada década
perdida del ochenta. La economía avanzaba, aunque
no a un gran ritmo. La inflación se había
controlado; la devaluación estaba en niveles
razonables. A pesar de las cifras de crecimiento y
recuperación económica general, la demanda interna
no tenía cómo recuperarse.
El nivel de ingreso familiar en el Perú había tenido
una trayectoria en un inicio creciente para luego
detenerse y contraerse. Una característica perma-
nente del mercado peruano ha sido la alta propor-
ción de personas con bajos ingresos, comparada con
la de países desarrollados. Dejando a un lado los
La industria de bebidas
gaseosas a fines de 1998.
Con balances deteriorados y cuentas
de resultados en negativo, las principales empresas
de la industria de bebidas gaseosas en el Perú
sentían el impacto negativo de un año 1998 poco
favorable debido a diversos factores. Una excepción
saltante era Industrias Añaños, fabricante de Kola
Real.
Las grandes marcas del mercado tuvieron que
sacrificar sus márgenes de utilidad para poder
competir con las de precios bajos, por lo que la
rentabilidad de las marcas tradicionales no fue
buena en 1998. En términos de participación y
volumen, el segmento de gaseosas económicas pasó
de un 9% a inicios de 1998 a más de 21% del
mercado en Lima a fines del mismo.
Caso Kola Real
efectos transitorios de una recesión - lo cual es
típico de todo ciclo económico -, la economía
peruana podría considerarse pobre y pequeña.
Usando este hecho como base para decisiones, la
estrategia de las grandes empresas locales se ha
enfocado en los noventa en hacer negocios en los
segmentos más rentables de la población - gente
que puede pagar por los productos según las reglas
de mercado tradicionales y con un precio
relativamente alto o moderado -, los niveles
socioeconómicos altos del país. Las empresas de
consumo masivo no se preguntaban por qué había
tan bajos consumos per cápita en la mayoría de
productos y servicios en el país, porque ya tenían
una explicación fácil: "sólo hay 2 millones de
consumidores en el Perú". Algunas cifras de esta
realidad se presentan en el cuadro 1.
Las empresas grandes tuvieron que recurrir a
variables como rebajas de precios y descuentos. De
hecho, las principales empresas de la industria
habían venido manteniendo los precios durante los
tres años precedentes, pues según un directivo de
una firma importante, "la situación recesiva no
permite incrementar precios: no existe un
sinceramiento de los precios de acuerdo con los
altos costos de materia prima, fabricación,
producción y distribución; esto hace que se tenga
una rentabilidad negativa frente a las bebidas
gaseosas que se producen en la frontera y están
exoneradas de los impuestos de ley. Es así que los
márgenes negativos de las empresas son de 12% a
15%, sobre los ingresos por ventas".
3
 Compartiendo Experiencias

La estructura
de la industria.
Según información oficial, en el Perú existían a fines de 1997 cerca de 400 embotelladoras
dispersas en la geografía de costa, sierra y selva, aunque sólo 29 figuraban entre las tres mil empresas más
grandes del Perú, con ventas anuales entre S/.4 millones y S/.300 millones. Sin embargo, el grado de
concentración de las principales empresas era alto, llegando cuatro empresas a constituir un bloque de
participantes que dictaban las reglas al mercado en cuanto a precios, presentaciones, etc., y que en líneas
generales eran seguidas por los analistas y oficinas del gobierno para el cálculo de la producción total de la
industria a nivel nacional.

● Embotelladora Latinoamericana (ELSA) - Empresa fabricante de Coca-Cola, el producto líder del mercado,
junto con Fanta, Sprite y otras.
● J.R. Lindley - Sumada a Corporación Inca Kola, empresa dueña de la marca, es la empresa fabricante de Inca

Kola, la otra bebida líder del Perú que por estrecho margen suele disputar el primer lugar.
● Compañía Embotelladora del Pacífico S.A. (CEPSA) - Empresa fabricante de Pepsi, Crush y 7-Up.

● Embotelladora Rivera (EMRISA) - Con plantas en el norte (Sullana) y en el norte chico (Barranca), EMRISA

tenía la franquicia para producir Pepsi en esas zonas y contaba con una gaseosa con presencia regional,
Concordia. Era conocida por estar beneficiándose de los incentivos de zona de frontera con exoneración de
impuestos.

Comportamiento de las empresas.

Los años 1997 y 1998 fueron críticos
para la industria debido a los nuevos participantes,
pequeñas empresas con gaseosas de precio bajo
entre las que aparecía Kola Real. Algunos llegaron a
denominar "guerra de precios" a lo que sucedió,
aunque más bien era algo distinto: mientras había
una empresa con una estructura de costos
sustancialmente menor que permitía vender a 50%
del precio de las demás ganando un margen que
permitiera subsistir y crecer, las demás imitaban a
Industrias Añaños en el precio bajo pero no como
resultado de una estructura de costos sino como
una táctica defensiva temporal, pensando que el
atributo de precio era el que era percibido por los
consumidores como único en Kola Real y las otras
bebidas.
A pesar de la erosión de los márgenes y las fuertes
pérdidas pronosticadas que tendrían si seguían por
esa ruta, Coca-Cola, Inca Kola y Concordia lanzaron
o impulsaron segundas marcas para intentar frenar
el efecto Kola Real. Así, aparecieron Bimbo Break y
Kola Tentación respectivamente, con importantes
resultados en market share.
Los sabores de Coca-Cola e Inca Kola eran los
preferidos del público, siendo asociados a calidad y
no teniendo ningún imitador hacia 1997. Entonces,
cuando el mercado limeño vio proliferar marcas de
diversos sabores lanzadas por empresas desco-
nocidas a precios cada vez menores, se asumió que
la calidad de las bebidas debía ser menor. Angel
Añaños, Presidente del Directorio de Industrias
Añaños, respondía: "nuestra bebida tiene una
excelente calidad. Nuestra maquinaria y sistema de
producción no son distintos de los de nuestros
competidores. Pero cuando una bebida incursiona
en el mercado con un producto económico, a veces
se la asocia como un producto de baja calidad. Para
nosotros es importante transmitir al consumidor las
ventajas que tiene Kola Real, que es lo que nos ha
permitido vender más".

4
18

Los productos que ofrecían las empresas
embotelladoras en la década de los noventa no
brindaban una gama surtida de presentaciones
(envase, contenidos, marcas) que permitiera una
mayor conveniencia a los consumidores. Sin
embargo, a fines de los noventa empezaban a
sentirse pasos diferentes en la industria, no
precisamente dados por sus principales
participantes. En el año 1998 las presentaciones
variaron significativamente. El consumo de la
variedad 500 ml aumentó cinco puntos
porcentuales, mientras que el tradicional 1 litro
mostraba una tendencia a la baja. Los directivos de
Kola Real habían detectado oportunidades en el
envase de 500 ml (que alcanzaba precios alrededor
de S/. 2.00 para Coca-Cola o Inca Kola),
introduciéndose en el mercado de Lima con un
envase de 620 ml a S/.1.00 (heredando el tamaño
de la época en que se envasaba en botellas de
cerveza), lo cual fue el inicio de un estándar que
luego varias seguirían. Luego, como parte de la
reacción de las empresas de la industria, en 1998 se
darían fuertes rebajas de precio en las gaseosas de
menos de un litro.
El envase utilizado por la industria hasta avanzados
los años noventa fue el vidrio. El envase de
polietileno tereftalato (más conocido como PET) no
Caso Kola Real
estaba introduciéndose sino tímidamente, para un
consumidor que podía pagar por quedarse con el
envase, ofertándose a precios elevados para las
gaseosas de medio litro. Su uso era, en cambio,
generalizado para los envases de 1.5 lt y 2 lt, que
también tenían precios elevados.
La distribución capilar de las bebidas era uno de los
grandes dolores de cabeza de la industria en el
Perú, ya fuera con distribución vertical u horizontal.
Las cifras oficiales registraban de 58,638 bodegas y
restaurantes hacia 1996, a lo cual había que sumar
los pequeños puntos de venta ("ambulantes"). Se
calculaba en 180,000 puntos de venta de gaseosas
a nivel nacional.
Coca-Cola e Inca Kola eran la tercera y la séptima
marca a nivel de todas las categorías de productos,
respectivamente, en inversión publicitaria a nivel
nacional en 1997, con US$ 23 y US$ 15 millones
anuales invertidos, respectivamente.
Mientras el campo de operaciones que más llamaba
la atención era Lima Metropolitana - ciudad con
más de 7 millones de habitantes -, en provincias el
triunfo comercial de Industrias Añaños se iba
confirmando con el paso de los meses, lo mismo
que Embotelladora Rivera en el norte.
5
 Compartiendo Experiencias

Resultados a
fines de 1998.
Embotelladora Latinoamericana S.A.
(ELSA) registró en 1998 pérdidas por US$ 8.71 MM,
322% mayores que las registradas en 1997, a pesar
de que las ventas aumentaron en un 50%. Estas
variaciones se dan en un contexto en que las
fusiones habían consolidado a ELSA como la
principal embotelladora de Coca-Cola en el Perú.

J.R.Lindley y Corporación Inca Kola, si bien a fines

de 1998 tenían resultados negativos preocupantes
(pérdida del año de US$ 17.2 millones), tenían
participación de 30% en el mercado con una sola

Producción.
marca fuerte lo cual reflejaba su importancia en la
industria.

Los analistas de un banco local, al comentar el

deterioro de CEPSA y el surgimiento de EMRISA,
planteaban: "así, se comienza a configurar el
escenario de largo plazo de la industria de bebidas
gaseosas. Todo apunta a la conformación de un
bloque líder por ELSA y J.R.Lindley, y un bloque
menor que podría estar liderado por Rivera". No
distinguían todavía el posible rol protagónico de la
empresa de origen ayacuchano que se había
planteado ganar participación en Lima en el verano
1999, que se pronosticaba también muy caluroso.
A diciembre de 1998, el Grupo
Añaños cuenta con nueve plantas que producen
Kola Real en envases de vidrio, mientras que
únicamente la planta de Sullana produce el envase
de plástico de envase no retornable. El Grupo
genera trabajo a 1,500 personas directa e
indirectamente. Las capacidades instaladas de las
distintas plantas de la empresa son las que muestra
el cuadro 2, considerando que una caja es de 12
botellas de 620 ml.

Cuadro 2: PLANTAS Y PRODUCCION

Cap. Instalada Cap. Instalada

Planta de Producción Kola Real Ubicación Departamento Año Inicio Inicial Dic. 98
Cajas/mes Cajas/mes
EMBOTELLADORA ASAMBLEA S.R.L. Ayacucho Ayacucho 1988 4,000 60,000
EMBOTELLADORA HUANCAYO S.R.L. Huancayo Junín 1991 7,000 90,000
EMBOTELLADORA ANDAHUAYLAS S.R.L. Andahuaylas Apurímac 1992 7,000 60,000
EMBOTELLADORA SAN MIGUEL S.R.L. Huaura Lima 1993 20,000 80,000
EMBOTELLADORA MARAÑON S.R.L. Bagua Amazonas 1993 15,000 60,000
INDUSTRIAS GRAU S.A. Sullana Piura 1994 10,000 700,000
INDUSTRIAS AÑAÑOS S.A. Huachipa Lima 1996 300,000 1,000,000
EMBOTELLADORA CAJAMARCA S.R.L. Cajamarca Cajamarca 1997 30,000 30,000
INDUSTRIAS ANAÑOS S.A. Trujillo La Libertad 1998 300,000 450,000
TOTAL 2,530,000

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 Caso Kola Real

Producto La política de precios está destinada a ofrecer al

y precios.
Bebida gaseosa en 4 tamaños de
presentación 250 ml y 620 ml, envasados en
botellas de vidrio y 620 ml y 1500 ml, envasado en
plástico no retornable. Los sabores son piña, fresa,
naranja, kola amarilla y kola negra. En las
presentaciones de plástico no retornable se suma el
sabor de lima limón y el agua de mesa "Cielo".
cliente final el menor precio que permita un nivel
de calidad, similar a las marcas más conocidas y
compatible con un buen margen de contribución a
los diferentes integrantes del canal de distribución,
favoreciendo así un alto índice de rotación, que
hiciera atractivo comercializar el producto, así como
dejar al fabricante un margen razonable. El cuadro 3
muestra los precios de las bebidas, por tamaños y
marcas, en 1997, mientras que el cuadro 4 muestra
la estructura de costos por caja de 12 botellas de
620 ml.

Cuadro 3: PRECIOS, MARCAS Y PRESENTACIONES

Tamaño (ml) Marca Precio (S/.) Embotelladora
250 Kola Real 0.50 Industrias Añaños S.A.
296 Bimbo Break 0.80 Corporación José R. Lindley S.A.
620 Kola Real 1.00 Industrias Añaños S.A.
250 Chiki 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)
284 Concordia 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)
284 Triple Kola 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)
295 Coca Cola 1.00 Compañía Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA
295 Fanta 1.00 Compañía Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA
295 Sprite 1.00 Compañía Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA
295 Simba 1.00 Compañía Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA
295 Kola Inglesa 1.00 Compañía Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA
295 Manzanita 1.00 Compañía Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA

Cuadro 4: COSTOS POR CAJA EN NUEVOS SOLES

Impuesto General a las Ventas (18%) 1.45

Impuesto Selectivo al Consumo (17%) 1.17
Impuesto a la Renta 0.14
Distribución 1.38
Costos (Botella, Insumos, Gastos Fijos) 4.82
Total 8.96
Utilidad/Caja 0.54

Kola Real ofrece mayor margen al detallista que la

competencia y gracias a la demanda que tiene, los
días de stock en el detallista son menores a los
promedios del sector. El margen que ofrece
Industrias Añaños es de 26.3%, mientras que la
competencia ofrece 20%.

7
 Compartiendo Experiencias

Distribución.
Todas las plantas tienen la misma modalidad de ventas: venta directa a las bodegas y a mayoristas;
éstos últimos se encargan de la entrega a aquellos puntos de venta que se encuentran en zonas más alejadas,
atomizadas, de poco volumen. La flota de reparto está compuesta por flota propia (7%) e independiente (93%).
Aprovechando la enorme cantidad de transporte de segunda mano existente en el país por haberse permitido
importar vehículos comerciales usados (camionetas rurales) en términos arancelarios muy rebajados. El sistema de
ventas utilizado es el de autoventa y todo es cobrado al contado. En zonas de nuevo ingreso o alto riesgo se realiza
preventa.

En los inicios, Kola Real se vendía en las zonas urbanas de provincias y zonas periféricas. La introducción en la
ciudad de Lima se realizó a través de la venta en distritos periféricos y a diciembre de 1998 se vende en casi todas
las zonas de la ciudad, pero con diferentes resultados.

Cuadro 5: GASTOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCION -DOLARES AMERICANOS

TELEVISION RADIO AUSPICIOS MATERIAL MERCHANDISING TOTAL GASTOS

241,500 80,500 19,250 7,700 348,950
69.00% 23.00% 5.50% 2.20% 100%

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8

Promoción
y Publicidad.
Se entregan afiches, calendarios de
pared, llaveros flags, para ser distribuidos a todos los
clientes. Botellas inflables, banderolas, que se
exponen en los eventos o ceremonias especiales
donde la marca está presente. Se auspician diferentes
eventos, como la presentación de grupos de música
criolla, música andina y salsa.
Sorteos:
El verano de 1995, se realizó en las ciudades de
Piura, Ayacucho y Huancayo el sorteo de 5 autos
modelo Tico, 1,000 juguetes (muñecas Barbie, entre
otros), 30 aparatos de videojuegos Nintendo, 30
fulbitos de mesa, 30 bicicletas montañeras con sólo
canjear tres chapitas de Kola Real por un boleto para
el sorteo. El objetivo de esta promoción fue captar la
atención de toda la familia. El éxito y la acogida de
esta promoción motivaron que a inicios del mes de
marzo de 1998 se repitiera una campaña similar.
Consultorios Médicos:
Se abrió en la ciudad de Sullana un consultorio
médico donde se atiende al público en general
totalmente gratis y sin ningún tipo de canje,
colaborando así al bienestar de la población. Se le
llama "Club Médico de la Familia Kola Real". Luego
de esta labor social realizada en esa ciudad, se han
implementado también en la ciudad de Lima dos
consultorios. El primero, inaugurado a mediados de
abril del presente año y ubicado en el Callao, y el
otro al interior de la planta de Huachipa donde no
sólo el médico atiende al personal que labora en la
empresa sino también a familiares y público en
general.
Caso Kola Real
El costo de mantener los consultorios médicos es
alrededor de US$ 8 mil mensuales y se atiende a 900
personas cada semana. El costo de los consultorios
incluye las medicinas básicas, que se regalan a los
pacientes.
Radio:
Desde el mes de marzo de 1997 se tiene un contrato
de servicios con Radio Programas del Perú donde
Kola Real tiene la siguiente cuña: "Kola Real, la del
precio justo, da la hora..." Inicialmente en la ciudad
de Lima y en paralelo con el primer aviso
publicitario en TV se transmitía el comercial en la
estación Radio Star. La publicidad de recordación de
la marca se estaba transmitiendo en diciembre de
1998 en Radio Mar.
Televisión:
El uso de este tipo de publicidad se dio a partir del
verano de 1995 para promocionar el sorteo antes
descrito en las ciudades de Huancayo, Ayacucho,
Sullana repercutiendo en toda la zona norte y centro
del país. En Lima este medio se empezó a utilizar en
el mes de junio de 1997, durante todo el período de
duración del sorteo de 1998 (marzo - mayo), que fue
promocionado por diferentes canales como
Panamericana Televisión, América Televisión y Red
Global.
Los costos invertidos en Promoción y Publicidad,
durante el año de 1997 en la ciudad de Lima
alcanzaron aproximadamente los US$ 350,000, sin
incluir los gastos realizados para el sorteo. El monto
y la distribución porcentual de los gastos en
promoción y publicidad en la ciudad de Lima en
1997 están graficados en el cuadro 5.
9
 Compartiendo Experiencias

Evolución
planta de Lima.
En un principio, las ventas se realizaron con la producción de la planta de Sullana. La planta de Lima
se inició con una capacidad instalada de 300,000 cajas/mes; la planta era de segunda mano. Ante la preferencia
del público que veía un producto de calidad de igual nivel que la competencia y a menor precio, Kola Real empezó
a tener una demanda explosiva. Ante este crecimiento exponencial, se vio la necesidad urgente de ampliar la
capacidad de planta. Para ello, Carlos Añaños viajó a Estados Unidos y compró equipos usados de una antigüedad
un poco menor de diez años (el sector en el Perú en promedio cuenta con equipos de similar antigüedad).

El rumbo
para el verano 1999.
En estos momentos, las principales bebidas gaseosas sienten el impacto de Kola Real. Esta bebida ha
absorbido a aquellos consumidores límite de su competencia y ha captado el segmento que estaba desatendido,
que no encontraba un producto con precio - rendimiento - calidad adecuado a sus necesidades.

La competencia ha empezado a tomar acciones concretas para evitar que Kola Real les siga quitando mercado y
Carlos Añaños medita si ha llegado el momento de cambiar la estrategia de la compañía, porque al parecer las
grandes quieren "darle con su propia medicina" aplicando también una estrategia de precio bajo.

La consolidación
Kola Real saldría fortalecida del verano 1999, gracias a los múltiples atributos que tenía además del
de precio bajo. La estrategia elegida continuó haciendo mella entre las grandes empresas, por lo cual los hermanos
Añaños decidieron dirigir sus esfuerzos a otros países, para evitar una lucha por "market share" que no les traería
mayores resultados. Desde entonces, la expansión a Venezuela, México y Ecuador han traído grandes beneficios a la
compañía. A agosto de 2002, existe entre los Añaños la certeza de que la estrategia dio resultados tanto en el Perú
como en otros países.

"En México, Kola Real invirtió US$7 MM para instalar una planta en Puebla en donde hasta el momento ha
conseguido cerca de un 3.5% del mercado, a través de su marca Big Cola". Fuente: América Economía - Junio
2003.

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10

Internacionalización
del Grupo
A mediados de 1999, los hermanos
Añaños tienen que decidir entre hacer una inversión
publicitaria importante para consolidar la marca y
darle un posicionamiento diferente al producto o
utilizar estos mismos recursos para entrar a nuevos
mercados. El cuestionamiento principal que se
hicieron fue cuánto más market share podría
alcanzar Kola Real en Perú con esa inversión versus
lo que podrían conseguir en otros países donde los
tamaños de mercado eran mayores y por lo tanto
una participación menor podría significar volúmenes
mucho más significativos. Además, era claro el
riesgo de permanecer sólo en Perú, donde el
mercado representaba 1% del mercado latinoame-
ricano de gaseosas.
Las características de Venezuela daban claras señales
a los hermanos de que comenzar su internacionali-
zación en ese país aseguraba grandes probabilidades
de éxito. En Venezuela, la mayor parte de la
población se preocupa por maximizar sus recursos,
la cultura es similar a la peruana, el consumo per
capita de gaseosas es tres veces más alto que el de
Perú y el promedio de temperatura es más alto.
Además, el hecho de que el 97% de gaseosas en
Venezuela se vendían en envases de vidrio, signifi-
caba una gran oportunidad para la introducción de
un producto económico en envase PET no retornable
que traía muchas ventajas como el ser irrompible y
fácil de transportar.
800
700
600
469,7
500
MM litros
400 286,2
300
150,7
200 84,3
100 35,9
0
1997 1998 1999 2000 2001
Caso Kola Real
Es así como el primer país fuera del Perú donde el
Grupo Kola Real desembarcó fue Venezuela, donde
en 1999 los Añaños invierten cuatro millones de
dólares financiados en un 50% con capital propio
del grupo y el resto con recursos de proveedores
que estuvieron dispuestos a apoyar a Kola Real en
su internacionalización, basándose en la confianza
adquirida en los últimos diez años de desarrollo en
Perú.
La planta, que originalmente contó con una capa-
cidad de 30 millones de litros anuales, fue ubicada
en la ciudad de Valencia, a 150 Kilómetros de Cara-
cas. El hecho de que Valencia sea el eje principal
del país, les permitió cubrir las ciudades más
importantes del país desde una sola planta. Hoy la
compañía además de distribuir los productos Kola
Real, distribuye una segunda marca: "Big Cola".
"Siempre pensamos que nuestra política de bajos
costos y bajos precios podía ser aplicada en otros
mercados. Venezuela tiene una estructura de
mercado similar a la peruana, así que apostamos,
ciertamente tomamos la decisión correcta", señala
Angel Añaños Presidente del Directorio de la
compañía. De acuerdo a Añaños, la compañía
terminó el año pasado teniendo 15% de "market
share", lo que está en línea con la meta inicial.
"Nuestra meta es establecer una participación
sólida y mantenerla".
724,4
Evolución de Ventas
Grupo Kola Real
1997 - 2002
2002
11

El éxito en Venezuela llevó a los Añaños a pensar
que este éxito podía ser replicado en otros países
de Latinoamérica, donde al igual que en Perú y
Venezuela la gran mayoría de la población es de
bajos recursos y busca mayor rendimiento en sus
gastos. Así, Kola Real continuó con su expansión
más cerca de casa, esta vez en el vecino Ecuador. La
compañía inició operaciones exportando Kola Real
desde su planta en Sullana, cercana a la frontera
con Ecuador. Actualmente están terminando de
construir una planta propia en Guayaquil. Juntas,
las marcas Kola Real y Sabor de Oro logran una
participación por encima del 8% del mercado
ecuatoriano y se prevee que ésta llegue al 10% en
el 2003.
Es en este momento cuando la familia Añaños se
plantea cuál debería ser el próximo paso del grupo,
era claro el riesgo que significaba no lograr una
consolidación a nivel internacional, algo similar al
paso que se dio en Perú cuando se consolidarón las
operaciones de provincias con las de Lima.
Así, la expansión más agresiva del Grupo se da a
comienzos del año 2002 cuando la empresa se
expande a México. Kola Real instala una planta en
la ciudad de Puebla, ubicada a 80 kms. de Ciudad de
México, y 24 centros de distribución ubicados en las
ciudades del interior de México. Aunque la estrate-
gia de distribución comprende principalmente la
venta a bodegas de esquina y tiendas chicas, la
compañía atiende hoy día a las grandes cadenas de
18
12
Compartiendo Experiencias
supermercados como Sam´s Club, Carrefour, Chedraui
y Comercial Mexicana.
Angel Añaños tiene claro el reto. "México es un
gran paso para nosotros. Aún somos una compañía
joven, pero sentimos que tenemos la experiencia y
el conocimiento para tomar ventaja de las enormes
oportunidades que ofrece el mercado mexicano, el
segundo mercado de bebidas gaseosas más grande
del mundo".
Muy parecida a la estrategia utilizada en Lima, Kola
Real está ofreciendo su marca Big Cola a un precio
por debajo del de sus competidores.
Añaños dice que la meta original en México es 5%
de participación de mercado, lo que representaría
un volumen importante para el fortalecimiento del
grupo.
Conquistar el Norte no será fácil, va a requerir de
un gran esfuerzo de todo el equipo para lograr
fortalecer la distribución y llegar con mayor
efectividad al canal detallista.
En 1997, el Grupo Kola Real vendió 35.9 millones
de litros en Perú. El año pasado vendió 724.4
millones de litros en los cuatro países, lo que ha
significado un crecimiento de más de 2000 % en los
ultimos 5 años.
Kola Real cuenta actualmente con una fuerza
laboral directa e indirecta de 6,000 personas.
 Caso Kola Real

Comentado por:
Guillermo Paredes Larco
RESUMEN EJECUTIVO
Kola Real parece ser un caso BBB, bueno, bonito
y barato, o mejor dicho extraordinariamente barato.
Esta fórmula exitosa se sustenta en costos mínimos
(casi incomprensibles), el pequeño margen de
utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o
reinversión, innovación, publicidad/promoción
selectiva y una estructura familiar emprendedora. A
esto, se le agrega un contexto favorable para esta
estrategia: una recesión proclive al crecimiento de
marcas hiper-económicas y una competencia con una
evidente falta de previsión. La gran pregunta es si
este modelo puede producir un crecimiento sostenido
en el Perú (aparentemente no, por la estabilización
del share de Kola Real en los últimos 3 años), que
implica el analizar mas allá de la marca Kola Real, el
futuro de la empresa. Separadamente, discrepo de la
afirmación descrita en el "Entorno Económico", que
dice "los consumidores pobres (C y D) no era mercado
objetivo del sector privado" y otras relacionadas.
Además de sub-valorar el caso Kola Real, este
concepto equivocado puede inducir a planes de
negocio temerarios que subestimen las fortalezas de
las marcas en este sector mayoritario de la
población.

DISCUSIÓN
A. Posicionamiento
"Calidad aceptable a precio más bajo" es un ..."Kola Real debe seguir en este
posicionamiento universal que atrae usualmente al
20-30% del mercado. En unos países se llaman esfuerzo, por ejemplo ya no en
marcas privadas, en otros "económicas", pero es lo tamaños, sino en cosas sostenibles en
mismo, un nombre que garantice cierta calidad y un
el tiempo, como diseño de envases
precio sustancialmente bajo. Ante la débil presencia
de cadenas en el Perú, el segmento es dominado por únicos, o extensiones de línea".
la primera marca que logra la "fórmula" para hacerlo
financieramente viable. Kola Real lo logra con un
precio irresistible: 50% menos. El problema es de
crecimiento, porque usualmente estas marcas llegan
a un techo de 15% - 20% de share.

13

B. Costos
El caso no profundiza en "cómo lo hace", lo
cual me parece muy bien - esto debe ser siempre un
secreto comercial. Sin embargo, me queda claro que
su estructura de costos asombrosa es el pilar crítico
de su éxito. Este caso podría ser resuelto si alguien
(externo a Kola Real), por ejemplo su competencia,
pudiera entender este "misterio". Mientras tanto,
sólo nos queda aplaudir este logro.
C. Innovación
Extraordinaria en Kola Real. Sin embargo, noto
que la innovación en este caso no es propietaria, lo
cual permite que los competidores la sigan algún
tiempo después. Kola Real debe seguir en este
esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaños, sino en
cosas sostenibles en el tiempo, como diseño de
envases únicos o extensiones de línea.
D. Publicidad / Promoción
Cuando se tiene una ventaja competitiva
dramática (ej. precio), es correcto "salir, decirla y
callarse". Nada de publicidad sofisticada ni medios
caros. Kola Real lo ha hecho bien. Sin embargo, hay
que estar seguros de que la ventaja es sostenible
indefinidamente, de lo contrario la marca es
vulnerable a una violenta reacción de la
competencia, o de un competidor que logre aún
menores costos.
... "Es claro que si la empresa puede
igualar su estructura de costos
en otros mercados, el ir a otros países
es el siguiente paso lógico"...
14
18
Compartiendo Experiencias
FUTURO
A. Plan de Negocio
Es evidente que la gaseosa Kola Real en Perú se
ha estabilizado (Auditorías de Mercado 2000, 2001,
2002). Sin embargo, la marca "Kola Real" podría
extenderse a otras categorías afines y compatibles
con su estructura comercial. Segundo, como
empresa, puede incursionar en otras categorías con
nuevas marcas, con la misma estrategia de
calidad/precio bajo, es decir, ser un "low cost
producer". Tercero, alianzas estratégicas que
exploten las posibles sinergias. Lo importante es
definir ya una clara visión para la empresa,
objetivos cuantificados, estrategias y planes, es
decir, un formal planeamiento estratégico.
Tema aparte, es la expansión internacional. Es
claro que si la empresa puede igualar su estructura
de costos en otros mercados, el ir a otros países es
el siguiente paso lógico de la gaseosa Kola Real.
B. Organización
Es importante mantener a la empresa con
gastos generales bajos, pero debe evolucionar
desde una estructura Accionistas = Familia =
Gerencia, hacia una en que separe claramente a la
Familia/Dueños de los Ejecutivos. Esto será un
proceso gradual, pero inevitable para crecer y
competir.
C. Estructura Financiera
Creo que será oportuno en algún momento
expandir el financiamiento propio/proveedores,
hacia el sistema bancario/mercado de capitales. De
otro modo, la empresa puede perder oportunidades
por un insuficiente apalancamiento financiero.
 Caso Kola Real

D. Riesgos Por lo menos en consumo masivo, la inversión

Paradójicamente, el gran riesgo es interno a la en C y D es enorme (investigación de mercados,
empresa: crecer, olvidando la raíz de su éxito. productos, distribución, publicidad, etc.). El lector
Secundariamente, la competencia o un cambio no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas o
tecnológico y/o del mercado que haga irrelevante su Kola Real, en forma superficial a otras categorías. El
actual estructura de costos. La salida es la subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha
diversificación, ya sea propia o vía alianzas, llevado a muchas iniciativas en ese segmento al
inversión en tecnología y el talento humano. fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas
marcas que han fracasado, y como no son exitosas,
no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre
OTRAS REFLEXIONES recordar que cada caso es único, como el caso Kola
A. Competencia Real.
Nunca termina de sorprenderme la miopía, o
complacencia por el éxito de ciertas empresas
líderes. No se cuál es el adjetivo correcto aquí, pero
el aprendizaje es que no hay nadie invulnerable, y
mientras más éxito se tiene, uno "debe" sentirse
más vulnerable y actuar en consecuencia. Tema
aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a
introducir marcas que canibalicen el share de las
marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese
miedo, entonces no introducen una marca de bajo
precio porque insisten en que ésta tenga el mismo
margen financiero de sus marcas grandes. "Así, si
hay canibalización entre nuestras marcas, no
perdemos utilidades" dicen las empresas, craso error.
El perjuicio más grande cuando un competidor entra
con una marca económica no es perder share, el
daño principal, es que, se deteriora la propia
plataforma de precios de las marcas líderes. Esto es
un daño mucho mayor, al que hubiera resultado si se
aceptara una canibalización propia, pero con menos
margen. Lamentablemente el mantener la consigna
"otra marca sí, pero siempre y cuando tenga el
mismo margen", es un error repetitivo que creo, va a
ser muy difícil de eliminar. ¡Viva la auto- ... "no hay nadie invulnerable, y
canibalización!
mientras más éxito se tiene, uno
"debe" sentirse más vulnerable y
B. Reaplicabilidad actuar en consecuencia."...
El caso, en su "Entorno Económico" hace una
serie de afirmaciones referidas a la indiferencia del
sector privado hacia los sectores C y D de la
población. Estas insinuaciones no se condicen con la
realidad. La data indica lo contrario. Hay una
infinidad de marcas líderes en C y D que a su vez son
las más caras (por ejemplo, Ariel, Gloria, Bolívar,
Primor, Kolynos, etc.).

15

Comentado por:
Solon King Chiong
Este caso es, sin lugar a duda, un caso de éxito
en el cual se conjugan una serie de ingredientes
que con mayor o menor peso influyen a un
resultado positivo empresarial.
Analicemos los siguientes ingredientes:
Ingrediente N°1 - Mercado
El mercado tenemos que verlo no sólo como el
mercado de gaseosas en el Perú, sino como el
mercado de bebestibles donde todos compiten por
una porción del "stomach share"; este es un
mercado muy grande, puesto que el 90% de nuestra
humana constitución física es el agua. En este
mercado están los distintos tipos de bebestibles,
desde el agua natural, pasando por las aguas
minerales, gasificadas, saborizadas, hasta los jugos
preparados, instantáneos, gaseosas saborizadas,
energizantes, cerveza, alcohólicas, infusiones, etc.
En otras palabras, cuando hablamos del mercado
nos referimos a un mercado grande para un
"estómago limitado".
Si nos concentramos en el mercado de gaseosas
propiamente dicho y en el segmento de gaseosas de
bajo precio, existe una necesidad definitivamente
insatisfecha por el resto de productos en este
16
18
Compartiendo Experiencias
mercado. Estos espacios son generados por los
líderes que básicamente son corporaciones
multinacionales con cultura multinacional, llámese:
Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, Canada Dry, Seven
Up; las características de estos productos son las
del: "Product Superiority" y "Premiun Price": Esta
cultura funciona definitivamente con sus costos,
pero para un segmento de la población. El segundo
segmento, el del consumidor que busca "value" y
finalmente un tercer segmento, el que busca
"precio": Estas premisas son válidas para casi todos
los productos de consumo masivo.
Los esfuerzos que han existido en el pasado en
el tercer segmento - precio - no han tenido éxito,
pues han pretendido utilizar la cultura del segmento
1 y 2 incluyendo sus costos; y, obviamente no han
alcanzado el éxito. En el caso de Kola Real, ellos
identificaron plenamente su mercado, sus
necesidades insatisfechas, y definieron una
estrategia empresarial a fin de cubrir estas
necesidades.
Es importante mencionar que Kola Real ingresó
a mercados nuevos (zonas desatendidas) y además
las utilizó como mercados de prueba.
Ingrediente N°2 - Producto
El producto logró posicionarse como una bebida
económica y de calidad, definitivamente, lo que el
consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente
a productos anteriores o existentes de concepto
barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de
las claves de su éxito.
En términos de envases, nuevamente el
segmentar los tamaños y buscar un tamaño no
tradicional de 620ml. vs. los que existían en el
mercado, lo hace diferente; además, lidera el
cambio introduciendo el envase PET. Este le brinda
mucha flexibilidad al área de producción.
En términos de sabores, bajo una "marca
paraguas" conjuga una mezcla de diferentes
sabores, tales como, piña, fresa, naranja, cola
amarilla, cola negra y lima limón. Así, le brindamos
al consumidor una variedad con sinergias.

Ingrediente N°3 - Precio
La mezcla precios/envase realmente van con el
producto, esto es; un producto "económico y de
calidad". Básicamente, el mismo contenido o más
de las gaseosas líderes por la mitad de precio. Es
sin duda muy atractivo para cualquier producto y
más aún para un producto de consumo frecuente. El
usuario tiene 620ml. de Kola Real vs. 295ml. de Coca
Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, al mismo precio, es decir
más del doble del contenido… muy atractivo,
inclusive para usuarios no frecuentes de gaseosas.
Definitivamente, poder vender a estos precios
implica una orientación total de la empresa para
conseguir los costos más eficientes posibles. Esta
orientación va desde las líneas de fabricación, los
envases, hasta los sistemas de distribución,
publicidad...
Un elemento importante en el costo de Kola
Real es el no pago de un costo de franquicia vs. el
resto de competidores, quienes tienen esta
obligación como una parte importante del costo.
Otro elemento de costo en Kola Real, son los gastos
de publicidad en los cuales incurre, pero en niveles
imperceptibles vs. los de la competencia.
Ingrediente N°4 - Distribución
La estrategia de distribución fue implementada
de manera impecable: siguiendo a los mercados, e
inclusive entrando con "market test" en provincias,
expandiéndolos, para luego ingresar al mercado de
Lima por los conos hasta consolidarlos. La
construcción de las plantas siguiendo los mercados
está enfocada en la consecución de los objetivos, y
el uso del excedente o capacidad ociosa del
transporte, siendo un estratégico aprovechamiento
de las oportunidades.
Los sistemas de venta de auto-venta y de pre-
venta están muy bien utilizados, maximizando las
eficiencias, ya que en los nuevos mercados utilizan
el sistema de pre-venta y en los mercados maduros
se utiliza la auto-venta.
Ingrediente N°5 - Publicidad y Promoción
El uso de los medios para publicidad es una
utilización racional de los recursos acorde con el
producto; anunciar en televisión en tarifas
reducidas, ya sea por horarios o avisos económicos,
si bien no permite frecuencia, se consigue un gran
alcance. Este, permite posesionar al producto
Caso Kola Real
como económico y de calidad. Por otro lado, los
recursos invertidos en otros medios como radios y
auspicios también son adecuados. Este punto es
muy interesante, la utilización promocional de
elementos de sorteos, consultorios médicos,
utilizados cerca del público objetivo permiten una
excelente "llegada".
En términos generales, si consideramos la
inversión de publicidad y promoción vs. el "market
share" obtenido, el ratio alcanzado es la envidia no
solamente del mercado de gaseosas sino la de
cualquier producto de consumo masivo.
Es importante destacar la planificación de la
ejecución de su campaña: Promoción, sorteos
(corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del
precio justo" (mediano plazo) y campaña de imagen
para crear fidelidad (largo plazo).
Ingrediente N°6 - Competencia
En este punto la competencia fracasó, pues su
respuesta a este nuevo competidor a través de
productos económicos con cultura "Premiun Price -
Product Superiority" no funciona; más aún cuando
los otros elementos del "marketing mix" no están
siendo bien manejados (distribución, publicidad,
precio, ... )
Finalmente, la competencia tácticamente
responde a un ataque estructural con una estrategia
muy bien concebida. Ellos sencillamente pensaron
que se trataba de bajar precios por corto tiempo
y/o lanzar al mercado marcas baratas.
Otro aspecto importante es la incapacidad de
los competidores para reaccionar rápidamente
debido a sus pesadas estructuras de costo; y,
definitivamente, subestimar el éxito que ya Kola
Real había obtenido en provincias y mercados
periféricos.
CONCLUSION
Este es un caso de éxito en el mercado peruano,
como muy pocos, donde la suma de los ingredientes
como hemos analizado, terminan siendo un éxito
empresarial… tanto así, que el diseño del sistema y
la estrategia es exportable a otros mercados.
Para finalizar, la visión de negocio, la
identificación del mercado y el enfoque de los
recursos para la satisfacción de dicho mercado es
sin duda "el postre" de los ingredientes arriba
indicados.
17

Comentado por:
Miguel Rivera Aguirre
... "consolidar mercados diversos
y dispersos en más de un país puede
representar el tener que abrir la
administración del negocio, dejando
una estructura netamente familiar
de la gestión a otra con experiencia
profesional en la industria"...
18
Compartiendo Experiencias
Durante la vida uno escucha e integra como
parte de su lenguaje coloquial algunas expresiones
que van forjando nuestra cultura como sociedad.
Una de ellas, sin duda alguna es la expresión: "LA
DEL PRECIO JUSTO".
Decir esto, es referirse al muy exitoso caso de
Kola Real, donde gracias a un osado y hábil espíritu
empresarial, sumado a circunstancias de la vida y a
un profundo conocimiento de nuestra idiosincracia,
han permitido tornear este importante ejemplo de
explosivo crecimiento comercial en una industria
donde no sólo hay muchos participantes, sino
además, grandes actores de la industria a nivel
mundial.
El hecho de haber comenzado en una remota
ciudad de la serranía del Perú, donde la actividad
subversiva obligó a replantear las posibilidades de
sustento familiar, sumado a una gran determinación
emprendedora de querer hacer empresa, hizo que el
fundador del negocio conjuntamente con uno de
sus hijos que tenía la experiencia en la distribución
de bebidas, se lanzaran en esta aventura.
Gradualmente, se fueron incorporando uno a uno los
demás hijos en el negocio.
El exponencial crecimiento en muy corto plazo,
hilado con una fina estrategia de posicionamiento
junto con una adecuada distribución productiva,
una imaginativa actividad de mercadeo y
estructuras de bajo costo, les ha dado muy
importantes éxitos hasta el momento.
Ahora, además de consolidar su crecimiento en
el mercado peruano, donde en muy poco tiempo
para la vida empresarial, se han constituído en una
importante "fuerza viva", han comenzado a apostar
también, en ir más allá de las fronteras y seguir
trascendiendo. Prueba de ello es que ya tienen una
activa participación en el mercado venezolano, el
ecuatoriano y están muy activos en el mercado
mexicano.

Es en esta fase donde se gestan nuevos retos y
quién sabe más complejos que los encontrados al
momento. De un lado, la legislación y el tratamiento
al capital extranjero es diferente en cada uno de los
mercados donde operan, los sistemas tributarios
diversos, un manejo de tesorería más regional,
sistemas de distribución y comercialización
diferentes, y de otro lado ser nuevos participantes
en estos mercados sumados a una cultura
latinoamericana, de raíces comunes a la nuestra pero
diferente en muchos aspectos. Además, el manejo
simultáneo en diferentes regiones del continente
junto con los vaivenes políticos y económicos que la
estabilidad de nuestra región acarrea. Un ejemplo de
ello debe ser la situación actual de
desabastecimiento parcial que deben de estar
experimentando en Venezuela al igual que el resto
de los demás participantes en dicha economía.
Precisamente es en esta fase donde el talento
empresarial, sumado a las experiencias acumuladas
deben de darle una importante prueba de moldeo y
proyección organizacional. Con ello me refiero a que
consolidar mercados diversos y dispersos en más de
un país puede representar el tener que abrir la
administración del negocio, dejando una estructura
netamente familiar de la gestión a otra con
experiencia profesional de la misma o industrias
asimilables, conocimientos del mercado donde vayan
a operar fuera del Perú, a la vez que manteniendo
esa cultura como organización innovadora, de
focalizarse en mercados más masivos de poca
aparente penetración, y a la vez, manejando las
unidades de negocio con la misma filosofía de los
fundadores. Es la consistencia - sin dejar de ser
creativos y estratégicos frente al cambio - lo que les
permitirá una fructífera y larga vida organizacional.
Caso Kola Real
ESTE ES EL RETO.
Más allá de él, esta importante experiencia
empresarial arroja que en el Perú a pesar de las
aparentes circunstancias adversas, donde dentro de
un clima de subversión vivido en Ayacucho, se
comienza a moldear esta exitosa realidad. Hacer el
proceso de comenzar en la provincia para
posteriormente focalizarse en la capital,
dirigiéndose a los sectores masivos y dejando los
de mayor capacidad de consumo para después,
haciendo que cada uno de los eslabones de la
cadena desde la fabricación, la distribución,
pasando por la comercialización, el mercadeo, la
fijación de precios y llegar al consumidor, permite
observar que todos estos eslabones han sido
tratados con un enfoque creativo y de importantes
resultados.
Este importante caso de éxito, hoy enfocado a
una internacionalización, nos debe dejar la
enseñanza, que tenemos la capacidad de poder
hacer las cosas bien en el Perú; que con
constancia, determinación, creatividad y un arduo
trabajo es factible sobresalir y hacer empresa.
Talento siempre se tiene, sino se busca y se
encuentra, siendo la determinación de querer hacer
empresa y arriesgar el "detonante" que muchas
veces nos falta.
... "tenemos la capacidad
de poder hacer las cosas en el Perú,
con constancia, determinación,
creatividad y un arduo trabajo es
factible sobresalir y hacer empresa."...
19
 Caso Kola Real

Guillermo Paredes Larco

Gerente Central de Marketing y Negocios Internacionales de
Alicorp, la Corporación de Alimentos más grande del Perú, y
ganadora del máximo premio a la efectividad del Marketing y
Publicidad, el Gran Effie Perú, en los años 2000, 2001 y
2002. Anteriormente, ejecutivo de Procter&Gamble Co.
durante 12 años, ocupando diversos puestos gerenciales en el
Perú y la División Latinoamericana. Vicepresidente de la
Sociedad Peruana de Marketing. Miembro de la American
Marketing Association. Ha sido Director de ANDA y
Presidente del Comité de Etica. Conferencista en diversos
temas gerenciales y de marketing. Bachiller en Ingeniería
Industrial, Pontificia Universidad Católica del Perú y
Magister en Administración, ESAN.

Solon King Chiong

Gerente General de Novasalud EPS, Ingeniero Industrial de
la Universidad Nacional de Ingeniería, con Maestría en
Negocios Internacionales en Ohio University, USA. Con
amplia experiencia internacional, enfocada en las áreas de
gerencia general, marketing y ventas, habiendo trabajado en
multinacionales como Procter&Gamble y The Gillete Co. en
Perú, EEUU, Canadá y México; así como en corporaciones
peruanas, tales como, AeroPerú, Carsa, Química Suiza y
Eveready Perú. Consultor estratégico de empresas.

Miguel Rivera Aguirre

Presidente Ejecutivo de NEXTEL del Perú. Antes de ello
trabajó en IBM durante 22 años, creció en dicha
organización desde ingeniería de sistemas, representante de
ventas y como gerente del Centro de Clientes de IBM en el
Perú. Fue Gerente de Programas de mercadeo para el Area
Latinoamericana de IBM con sede en Nueva York, Gerente
General de IBM en Bolivia, República Dominicana y
Colombia. En Brasil se desempeñó como Director de IBM del
Brasil y como Gerente General para América Latina de la
Industria de Manufactura. Además ha sido Gerente General
de la Bolsa de Valores de Lima. Posee estudios de Ingeniería
Económica en la UNI y de Contabilidad y Auditoría en la
Universidad de Lima.

Compartiendo Experiencias es una publicación

compartida de Amrop Hever y la Escuela de Gabriel Natividad - Redactor del caso
Dirección de la Universidad de Piura. Economista por la Universidad del Pacífico, Premio Robert
Maes Especial 1999.
CONSEJO EDITORIAL Ha trabajado desde 1999 en el PAD bajo órdenes de Miguel
Armando Cavero G. Ferré, participado en diversos trabajos de investigación y
Fernando Guinea N. consultoría relacionados con el planeamiento y decisiones
Miguel Ferré T. estratégicas de empresas peruanas, en los sectores de
Jorge Pancorvo C. agroindustria, bebidas gaseosas y consumo masivo, educación,
molinería y farináceos, pesca, servicios financieros, textil y
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN confecciones. Se especializa en estrategia y economía de la
www.partners.com.pe empresa.
Ha observado directamente las decisiones en comités de alta
IMPRESIÓN dirección gracias a su trabajo con Miguel Ferré, realizando
Heral Mol S.R.L. publicaciones y dirigido proyectos empresariales y educativos.