Niveles de planificación

La RAE define a la planificación como “… el plan general, metódicamente organizado y

frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado…”. (Real Academia
Española: Diccionario de la lengua española, 23.ª ed., [versión 23.3 en línea]). Al hablar de
alcanzar un objetivo se incluye la necesidad de tomar decisiones. Y, para que esa decisión
sea la correcta es fundamental analizar la situación actual y todos los elementos que la
afecten.
En los negocios, planificar es clave. Implica identificar un problema, analizar la situación y
desarrollar alternativas.
Dicho en otras palabras, la planificación analiza dónde estamos, establece dónde queremos
ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.

Niveles de la plani cación

La planeación estratégica de una unidad de negocios

Video Conceptual

Referencias
LECCIÓN 1 de 4

Niveles de la planificación

Tal y como lo hemos visto, el marketing busca satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o usuarios.
Por lo tanto, para conseguir este objetivo fundamental, las empresas deben trabajar en la creación de valor para sus
clientes y, de este modo, obtener una ganancia.

Para poder llevar a cabo ese cometido, las empresas necesitan incorporar una serie de herramientas de gestión que las
ayuden a tomar decisiones adecuadas, dados los cambios constantes que se producen en el entorno. Este ambiente en
donde se desenvuelven las empresas es cada vez más dinámico y competitivo, lo cual afecta tanto a las
organizaciones como a los distintos mercados.

La actividad de planificación es una actividad que requiere tiempo y recursos. Algunas organizaciones sostienen que
el "día a día" no les permite planificar. Lo cierto es que, sin una buena planificación, los equipos de trabajo deberán
trabajar más para alcanzar los objetivos. Esto sucede debido a la ausencia de un hilo conductor que guie el accionar
de cada integrante del equipo.

Una buena planificación supone la ejecución de los proyectos de manera más rápida, ordenada, escalable y menos
traumática.

Planificación estratégica: se encarga de definir los objetivos que se desean alcanzar en el largo plazo.
(Ver Planificación estratégica).

Planificación ejecutiva: es una planificación de mediano plazo cuyo objetivo es definir las diferentes
fases intermedias que se deben implementar para alcanzar los objetivos de la planificación estratégica.

Planificación operativa: es la planificación de corto plazo, la agenda de actividades del día a día.
Posee dos subniveles de planificación: el diario y el semanal. Permite llevar un control de las tareas,
 pero no es suficiente para que la organización funcione correctamente.

Una organización debe contar con los tres niveles de planificación, no solo para alcanzar los objetivos, sino para
generar un clima organizacional ameno, donde cada integrante conoce cuál es su aporte y trabaja en pos de
conseguirlo.

Contar con planificación operativa sin planificación estratégica provocará una sensación de que el esfuerzo diario no
tiene sentido. Una planificación estratégica sin una planificación ejecutiva demorará la consecución de los objetivos
debido a que no están planteadas las bases para alcanzarlos.

Si nos remitimos al caso de estudio Crepes&Waffles, se puede observar que la organización ha implementado los tres
niveles de planificación. La decisión en cuanto a la expansión a nivel internacional de la cadena ha respondido al
nivel de planificación estratégica, la cual ha sido tomada por los máximos directivos, los dueños de la cadena. Para
alcanzar ese objetivo fue necesario diseñar una planificación ejecutiva. Esta se encargó de estudiar los diferentes
mercados internacionales, sus costumbres, las necesidades de los consumidores y decidir en consecuencia los lugares
donde se abrirían sucursales de la cadena. Luego siguió la planificación operativa que debió planificar las actividades
de búsqueda de local, selección de recursos humanos, capacitación, etc. a los fines de poder cumplir con el objetivo
estratégico.

Figura 1: Planificaciones en Crepes&Waffles

Fuente: elaboración propia

Esquema ejemplificado de los diferentes niveles de planificación en una organización.

La planeación estratégica

Una de las herramientas más utilizadas en la actualidad es la planeación estratégica. Este proceso pretende,
principalmente, que las organizaciones alcancen los objetivos que se han propuesto a base de un cuidado análisis de
su entorno y de determinar qué recursos y habilidades son necesarios para lograrlo.

Kotler y Keller sostienen que la planificación estratégica orientada al mercado es “el proceso gerencial de crear y
mantener una congruencia viable entre objetivos, habilidades y recursos de la organización y sus cambiantes
oportunidades del mercado” (2006, p. 37).

En esta misma línea, Santesmases Mestre sostiene que “… la planeación estratégica trata de mantener a la
organización adaptada de forma óptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno
y aprovechando al máximo los recursos internos que le confieren una ventaja frente a la competencia…” (2014, p.
346).

Es importante resaltar que esta planificación no supone planificar el futuro, sino construirlo. Esto implica que las
acciones del presente afectarán los resultados futuros.

En este sentido, la planificación estratégica involucra tres actividades claves:

1 Administrar la cartera de negocios de la empresa como si se tratara de una cartera de inversiones.

Crepes&Waffles debe decidir si asigna o no recursos para desembarcar en nuevos países.

2 Valorar los puntos fuertes que cada negocio posee, considerando el crecimiento del mercado y la
posición competitiva que la empresa posee en dicho mercado. Crepes&Waffles debe monitorear su
posicionamiento y analizar si dicho posicionamiento se condice con el objetivo planteado.

3 Definir la estrategia, de tal manera que alcance los objetivos de cada negocio en el largo plazo.
Crepes&Waffles establece su estrategia basada en la creatividad e innovación para lograr una
 experiencia agradable en el cliente.

El proceso de planificación estratégica se inicia en el nivel más alto de la organización, el nivel directivo, para luego
descender a los demás niveles.

Se pueden identificar cuatro niveles de planificación, a saber:

Nivel corporativo
–
Compuesto por la alta dirección. Son los encargados de la toma de decisiones a nivel global de la compañía y, por lo
tanto, los responsables del diseño de la planificación estratégica corporativa.

Nivel divisional
–
Compuesto por gerentes de división. Son los encargados de definir el plan estratégico divisional, asignando recursos
entre las distintas unidades estratégicas de negocio que la componen.

Nivel de unidad de negocios

–
Compuesto por gerentes de unidades de negocios. En cada una de ellas, se elaboran planes estratégicos para
alcanzar las metas corporativas.

Nivel de producto
–
Compuestos por gerentes de producto o de marcas. Diseñan planes estratégicos y tácticos de marketing específicos
para cada marca o producto.

De esta manera, se establecen las relaciones entre los distintos planes, lo cual conforma un proceso de planificación
estratégica donde, desde la alta gerencia hasta en cada una de las líneas de productos o marcas, se debe trabajar
coordinadamente. Así, los objetivos y estrategias corporativas son la base para la definición de cada uno de los
planes estratégicos subsiguientes.

Figura 2: Niveles de Crepes&Waffles

Fuente: Elaboración propia basada en los procesos de planeación estratégica de Kotler y Keller (2006)
El planeamiento corporativo: sus diversos pasos

La alta dirección de las empresas son las encargadas de definir la misión, las políticas, los objetivos y la estrategia
para todas sus divisiones y unidades de negocio con el fin de que estas puedan diseñar sus propios planes. En línea
general, a la alta dirección le compete llevar a cabo cuatro actividades de planeación:

1 definir la misión corporativa;

2 establecer unidades estratégicas de negocio;

3 asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios;

4 evaluar las oportunidades de crecimiento.

Antes de continuar, te invitamos a leer la siguiente publicación:

La Mision hoy mas necesaria que nunca.pdf

2.3 MB

Paso 1. Definición de la misión corporativa

Las organizaciones nacen para cumplir un objetivo, el cual suele ser muy claro en esas instancias. Sin embargo, a
medida que pasa el tiempo, que crecen y que surgen diferentes oportunidades de mercado, oportunidades de negocio,
es necesario redefinir la misión original.
 Es una declaración escrita en
la que se concreta la razón de
Misión ser o propósito de una
organización. (Sainz de
Vicuña Ancín, J. M., 2004).

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Para definir la misión de una organización de manera correcta y amplia es necesario responderse las siguientes
preguntas:

¿Cuál es nuestro negocio?

¿Cuál debería ser nuestro negocio?

¿Quién es nuestro cliente?

¿Cuál es el valor esperado por el cliente?

Las empresas exitosas se plantean estas preguntas continuamente y redefinen sus misiones cuando estas han quedado
obsoletas o no reflejan el perfil que estas empresas aspiran a sostener. Por lo tanto, las empresas elaboran
declaraciones de misión con la idea de transmitir estas reflexiones con directivos, empleados y hasta con sus
clientes.
Uno de los objetivos más importantes de las declaraciones de misión consiste en que, en aquellas empresas en donde
se presenta una importante dispersión geográfica, los empleados de cada una de las distintas sedes y oficinas trabajen
en forma individual y, a su vez, colectivamente en pos de alcanzar los objetivos de la empresa. Por eso se dice que la
misión actúa como una mano invisible, guiando a los empleados a conseguir las metas de la organización.

Las mejores declaraciones de misión parten de una visión, de un sueño que parece imposible de concretar. Por
ejemplo, la empresa Crepes&Waffles expresa su misión como “despertar admiración en cada cliente por servir Arte-
Sano con amor y alegría a precios razonables” (https://crepesywaffles.com.co/node/554).

Una adecuada declaración de misión debe contemplar una serie de características fundamentales. Por un lado, debe
reflejar un número limitado de metas que cumplir: Crepes&Waffles no quiere ser el mejor restaurante, sino que su
objetivo es “… despertar admiración...”.

Por otro lado, debe resaltar las principales políticas y valores que seguirá la empresa para servir de guía a sus
empleados, marcando pautas y formas de actuar esperadas por la organización: Crepes&Waffles define claramente
cuáles son sus políticas “… con amor y alegría…”.

Por último, debe definir los principales campos competitivos en donde actuará la empresa: Crepes&Waffles define su
campo competitivo dentro de la industria gastronómica sin enmarcarse en un determinado producto o servicio, pero
si dejando las bases del estilo de comida “… servir Arte-Sano…” y la estrategia competitiva a utilizar “… a precios
razonables…”.

Para definir el campo competitivo, las organizaciones deberían responderse las siguientes preguntas:

Tabla 1: Campos competitivos de las organizaciones

Campo Pregunta Ejemplo Crepes&Waffles

Industrial ¿En qué industria operará? Gastronómica

 Campo Pregunta Ejemplo Crepes&Waffles

¿Cuál será la gama de Crepes/Waffles/Helados

De productos
productos? /Platos dulces y salados

¿Qué competencias debe Servicio de atención al cliente

De competencia
dominar? / Cocina

¿A qué tipo de mercado se

De segmentos de mercado Familias de clase media
dirigirá?

¿Cuál será el grado de Desarrollo de proveedores

Vertical
integración entre los canales? sustentables

Geográfico ¿En qué regiones operará? Internacional

Fuente: Elaboración propia basada en Kotler y Keller, 2006, p.45

Las organizaciones deben poder responder estas preguntas para elaborar una declaración de misión consistente.

Paso 2. Establecer las unidades estratégicas de negocios (UEN)

Definir el negocio en que se encuentra la organización no es obvio ni resulta sencillo muchas veces.
¿Crepes&Waffles se encuentra en el negocio de servir comida o de generar experiencias agradables? La respuesta a
esta pregunta será la encargada de disparar la estrategia corporativa. Por lo que, si se opta por estar en el negocio de
servir comida, toda estrategia y decisión deberá girar en torno a la comida. En cambio, si se opta por generar
experiencias agradables, la comida pasa a ser parte del conjunto de elementos necesarios para generar tal experiencia.

Para definir correctamente el negocio en que se encuentra la organización es necesario considerar tres factores:
 Las necesidades del consumidor: QUÉ se está satisfaciendo.

Los grupos de consumidores: A QUIÉN se está satisfaciendo.

Las tecnologías utilizadas y funciones realizadas: CÓMO se están satisfaciendo.

Sin embargo, las grandes corporaciones que operan en negocios diversos suelen definir sus negocios sobre la base del
producto que fabrican y no sobre el mercado al que se dirigen. De esta manera, dichas definiciones quedan limitadas
por el ciclo de vida de los productos y su obsolescencia.

Definir el mercado-meta desde una visión de producto o de mercado marca la diferencia al momento de implementar
las estrategias.

Es importante tener en cuenta que las grandes organizaciones administran negocios muy diferentes entre sí que
requieren estrategias propias. De esta manera se genera las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).

Toda UEN debe contar con tres características:

Cada negocio puede tener una planificación independiente del resto.

Tiene su propio conjunto de competidores.

Tiene un responsable del negocio.

Establecer claramente cuáles son los negocios o unidades estratégicas de la empresa apunta a diseñar estrategias
adecuadas para cada uno y así asignar los recursos que estas requieran para la consecución de los objetivos.

Paso 3. Asignar recursos a las UEN

Una vez que la corporación identifica claramente cada uno de sus negocios, le corresponde diseñar estrategias
individuales y determinar el financiamiento que cada una de ellas requerirá. Originalmente, se contaba con el aporte
de modelos de planificación de carteras, como la matriz de crecimiento-participación de mercado del Boston
Consulting Group, o la matriz atractiva de mercado-posición competitiva de McKinsey, que clasificaba las UEN y
determinaba qué tipo de decisión de inversión convenía aplicar: crecer, cosechar, mantener o desinvertir. Pero ambos
modelos han perdido vigencia, dada la excesiva simplificación del análisis y su subjetividad. En la actualidad, para
poder decidir sobre las UEN, se utilizan modelos basados en análisis del valor para los accionistas o si el valor de
mercado de una empresa es superior con una UEN o sin ella. Para ello, se valora el potencial que tiene un negocio
con base en sus oportunidades para crecer. (Kotler y Keller, 2012, p. 42).

Paso 4. Evaluar las oportunidades de crecimiento

Las empresas exitosas están atentas para detectar oportunidades de negocio. De esa manera, dedican importantes
esfuerzos para planear nuevos caminos estratégicos; reducir aquellos en los que no están teniendo el resultado
esperado o incluso abandonar antiguas prácticas comerciales.

Estos planes sirven para proyectar el nivel de ventas y utilidades de la unidad de negocio.

A continuación, pasaremos a sintetizar las principales características de los distintos tipos de crecimiento y cuáles
son las estrategias que pueden utilizarse en cada caso:

A través de este tipo de

crecimiento, se pretende
mejorar el desempeño de los
negocios actuales o
Crecimiento intensivo
existentes. Suele ser el tipo
de crecimiento más utilizado
por las empresas y el que
 implica menor riesgo

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1. Penetración de mercados

Su objetivo es incrementar la participación en el mercado actual con los productos actuales.

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4. Diversi cación

Su objetivo es desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.

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3. Desarrollo de productos

Su objetivo es comercializar en el mismo mercado nuevos productos o productos actuales, con alguna modificación.
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2. Desarrollo de mercados

Su objetivo es ingresar en nuevos mercados, canales y segmentos.

Fuente: Kotler y Keller, Dirección de Marketing, 2006, p.48

En el caso de estudio podemos observar, a través de la línea del tiempo, cómo Crepes&Waffles fue implementando
las diferentes estrategias de crecimiento a medida que pasaron los años.

Figura 4: Estrategias de crecimiento intensivo en Crepes&Waffles

 Fuente: Elaboración propia basada en información del sitio
https://crepesywaffles.com.co/nosotros/historia

Con este crecimiento se

intenta mejorar el desempeño
de la cartera de negocios,
incursionando en negocios
Crecimiento integrado
relacionados con los actuales
dentro del sector en el que
operan. Existen dos formas
de crecer de manera

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C R E C I M I E N T O I N T E G R A D O V E RT I C A L CRECIMIENTO INTEGRADO HORIZON...

Se produce al adquirir organizaciones que forman parte de la cadena de valor de la industria.

Integración hacia atrás: compra de empresa proveedora.
 Integración hacia adelante: compra de empresa distribuidora o minorista.

C R E C I M I E N T O I N T E G R A D O V E RT I C A L CRECIMIENTO INTEGRADO HORIZON...

Se produce cuando se adquiere o se fusiona con empresas competidoras a los fines de complementarse, alcanzar
economía de escala o conseguir sinergias.

Desde la perspectiva de crecimiento integrado, el caso de estudio no ha implementado ninguna en el sentido puro de
adquisiciones de compañías hacia atrás o hacia delante de la cadena de valor. Pero sí se puede observar un desarrollo
pormenorizado de proveedores con una política de sustentabilidad muy arraigada cuyo objetivo es garantizar la
calidad de la materia prima y su abastecimiento en tiempo y forma. Crepes&Waffles ha desarrollado una estrategia
de recuperación de las economías regionales de Colombia trabajando de manera conjunta con los proveedores y
proveyendo de la tecnología, capacitación y desarrollo.

Lo mismo sucede con la estrategia de integración hacia adelante, desarrolla su estrategia de expansión a través de la
figura de franquicias. Con esta estrategia, Crepes&Waffles garantiza la calidad de los productos y del servicio.

Este tipo de crecimiento

apunta a incorporar nuevos
negocios, atractivos, pero que
Crecimiento diversificado no guarden relación con los
actuales. Una empresa se
 diversifica siempre y cuando
ingrese a un nuevo negocio
fuera de sus negocios

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También se pueden identificar tres modelos de crecimiento diversificado:

CONCÉNTRICO H O R I Z O N TA L CONGLOMERADO

Se desarrollan nuevos productos utilizando sinergias tecnológicas o de marketing que poseen los productos
existentes.

CONCÉNTRICO H O R I Z O N TA L CONGLOMERADO

Se desarrollan nuevos productos para satisfacer a los actuales clientes que no guarden relación con los productos
actuales.

CONCÉNTRICO H O R I Z O N TA L CONGLOMERADO
Se desarrollan negocios que no se relacionan con la cartera actual de negocios.

En el caso de Crepes&Waffles, se puede afirmar que utilizó estrategias de crecimiento diversificada del tipo
concéntrico y horizontal. Concéntrico, cuando desarrolló nuevos productos basados en la sinergia tecnológica y de
marketing. Esto se ejemplifica cuando deciden incursionar en los crepes salados aparte de los dulces que ya hacían y
al incrementar la variedad de waffles. Y horizontal, cuando deciden incorporar los helados que, si bien sigue siendo
un alimento, no tenía relación con lo que ellos venían desarrollando. De hecho, no solo incorporan los helados a la
carta de los restaurantes, sino que abren heladerías exclusivas.

Por último, cabe mencionar la alternativa de reducir o desinvertir en viejos negocios que conserva la empresa y que
ya no poseen el potencial de generar utilidades. Estos últimos absorben importantes dosis de esfuerzo y pueden llevar
a que las empresas destinen demasiada atención, descuidando aquellas oportunidades de negocio realmente
interesantes y atractivas. (Kotler y Keller, 2006, pp. 49-50).

Las organizaciones buscan mejorar su desempeño en los negocios actuales a través de

estrategias de crecimiento intensivo. ¿Cuáles son dichas estrategias?

Penetración de mercado, integración vertical, crecimiento horizontal.

Penetración de mercado, desarrollo de nuevos mercados, desarrollo nuevos productos.

Desarrollos nuevos, productos, integración hacia adelante, crecimiento concéntrico.

Desarrollo de nuevos mercados, integración horizontal, conglomerado.

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LECCIÓN 2 de 4

La planeación estratégica de una unidad de negocios

Una vez desarrollado el proceso de planeación estratégica corporativa, se debe realizar la planificación estratégica de
cada unidad de negocios de la organización.

La planificación estratégica es un proceso que se compone de diferentes pasos consecutivos que deben respetarse.

A continuación, se presenta el proceso de planificación:

Figura 4: Procesos de planificación estratégica de la unidad de negocios

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1. Misión UEN.

Cada UEN debe definir su misión, la cual debe estar en consonancia con la misión corporativa.
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7. Control.

Consiste en el seguimiento de la evolución de los resultados a los efectos de ratificar o rectificar las estrategias.
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6. Implementación.

Supone la puesta en marcha del plan.

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5. Formulación de programas.

Consiste en definir las acciones específicas para llevar a cabo las estrategias planteadas. Implica nombrar responsables,
determinar plazos de ejecución y estimar costos de cada programa.
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4. Formulación de estrategias.

Consiste en la definición del “cómo” se lograrán los objetivos planteados.

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2. Análisis FODA.

Consiste en la revisión del entorno externo, donde se identifican oportunidades y amenazas; y del entorno interno, donde se
valoran fortalezas y debilidades.
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2. Formulación de objetivos.

Consiste en la definición de las metas de la UEN, que deben ser planteadas bajo la metodología SMART.

Fuente: Elaboración propia adaptada de Kotler y Keller, 2006, p. 51

El proceso de planificación tiene una serie de pasos que es necesario cumplir de manera secuencial. Cada paso tiene
relevancia en sí mismo y sirve de base para el desarrollo de la etapa posterior.

Es importante hacer algunas consideraciones en lo que respecta a ciertos pasos del proceso.

Formulación de metas

Para formular correctamente los objetivos es necesario considerar ciertos criterios. A saber:
 Ordenarse jerárquicamente de mayor a menor.

Formularse cuantitativamente, en lo posible, indicando magnitud de incremento y plazos.

Deben ser realistas, anclados en el FODA.

Deben ser consistentes o congruentes, cuidando que las metas entre sí no se opongan o persigan
resultados que requieran primero de determinadas acciones para que se den las otras.

Además, los objetivos deben indicar el qué y el cuándo, no el cómo lograrlo.

Video 1: Lideris - Objetivos Smart

Lideris - Objetivos SMART

Fuente: Francisco J. Ruiz [Francisco J. Ruiz] (2014, febrero 19). Lideris - Objetivos SMART. [YouTube]. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=0R9sBEAn-y0
El presente video explica, de manera simple y didáctica, cómo debe formularse un objetivo SMART y cuáles son los
componentes para tener en cuenta.

Formulación de metas

Generalmente se formulan estrategias genéricas que fueron propuestas por Michael Porter y que aún tienen plena
vigencia. Las estrategias genéricas son liderazgo en costos, liderazgo en diferenciación, estrategia de enfoque.

Costos
–
Se basa en el desarrollo de estrategias que logren costos de producción y distribución bajos, para ofrecer productos
a precios inferiores a la competencia.

Diferenciación
–
Se basa en el desarrollo de una ventaja competitiva que es valorada por su público objetivo y no está relacionada
con el bajo costo.

Enfoque
–
Se la conoce como estrategia de nicho. Se concentra en uno o algunos segmentos de mercado específico y opta por
ser líder en ese segmento.
Crepes&Waffles adopta claramente una estrategia de diferenciación basada en el negocio de las experiencias.

Además de estas estrategias genéricas, cada negocio deberá considerar también el diseño de una estrategia de
marketing, una estrategia de tecnología compatible y una estrategia de aprovisionamiento.

La importancia del análisis FODA

Tomar decisiones es un proceso diario que se sucede en todos los aspectos de nuestra vida. Tomar una decisión
supone elegir una alternativa y someterse a las consecuencias de esa elección. Para tomar la “mejor” decisión es
necesario conocer, comprender y analizar la situación a decidir.

Si lo trasladamos al campo de las organizaciones, ante cada decisión deberían analizar la situación actual, las
posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de esas alternativas y el impacto futuro de cada elección. Sin
embargo, nos encontramos con muchas organizaciones que ejercen una toma de decisiones totalmente intuitiva,
automática y, en algunos casos, irracional. Estas organizaciones no tienen en cuenta que el resultado de una mala
decisión puede hacer fracasar a la empresa.

Tener un proceso estructurado de toma de decisiones permite adquirir más seguridad y reducir los riesgos. El análisis
de la situación actual es un paso fundamental en dicho proceso. Implica conocer dónde estoy parado.

Una de las herramientas más conocidas y útiles para analizar la situación actual de una empresa es la matriz FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz FODA reside en que este proceso nos permite buscar y
analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y
mejor información al momento de tomar decisiones.

La finalidad de dicho análisis es determinar en qué situación se encuentra la organización y si es posible que
aproveche las oportunidades del entorno con las fortalezas con las que cuenta, o si necesita mejorar aspectos internos.
Por otro lado, puede intentar disminuir los impactos de las amenazas o quizás neutralizarlos, reforzando su posición.
También es viable que, en vistas de las oportunidades de negocio que se le presenten, decida desarrollar determinadas
fortalezas.

La matriz FODA fue creada por Albert S. Humpherey en 1960 con el objetivo de determinar las causas de los
fracasos en las planificaciones a largo plazo. Para ello hizo un estudio pormenorizado de todos los elementos
presentes y futuros de las empresas estudiadas teniendo en cuenta tanto los aspectos positivos como los negativos. De
allí surge la sigla en español FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).

El objetivo del análisis FODA consiste en efectuar una valoración general de la organización en lo que respecta al
análisis del entorno y del ambiente interno.

Dentro del análisis del entorno, la finalidad está en descubrir nuevas oportunidades de marketing. Es decir, encontrar
aquellas necesidades o intereses de consumidores que puedan ser satisfechas por la organización. Pero también es
necesario advertir las amenazas a las que puede estar expuesta la organización. Siendo esta un desafío planteado por
un acontecimiento desfavorable que puede afectar negativamente a la empresa.

En el análisis del ambiente interno, se necesita identificar cuáles son los puntos fuertes de la organización y cuáles
los puntos débiles. Es importante saber que tanto fortalezas como debilidades son atributos de la organización, es
decir, que tienen que ver con asuntos internos de la empresa y por lo tanto la organización tiene potestad de
modificarlos.

 El análisis de FODA se expone en una matriz

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1. Fortalezas.

Aspectos internos de la empresa en los cuales tiene un buen desempeño y es valorado por sus clientes.
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4. Amenazas.

Desafío planteado por una tendencia o hecho desfavorable que puede impactar en las ventas/rentabilidad de la empresa.
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3. Debilidades.

Aspectos internos de la empresa en los cuales tiene un desempeño desfavorable en relación con su competencia.
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2. Oportunidades.

Necesidad o interés de los compradores que la empresa pueda satisfacer de manera rentable.

Fuente: Elaboración propia

Análisis FODA como parte del proceso de planificación estratégica.

Tabla 1: Matriz FODA Crepes&Waffles

Fortalezas Oportunidades
 Fortalezas Oportunidades

Innovación en productos
Desarrollo de envíos a domicilio
Desarrollo profesional
Desarrollo de nuevos mercados y
Fidelización del cliente productos

Fuerte trabajo en RSE

Debilidades Amenazas

Pérdida de clientes por las filas de espera

Largas colas de espera
No realizan envíos a domicilio
Los espacios se volvieron reducidos
Regulaciones tributarias
Regiones donde no hay wifi ni
interconectividad gratuita

Incremento de costos de proveedores

La _______________ FODA es un modelo de análisis que utilizan las

organizaciones para evaluar el potencial de sus negocios y el impacto de las decisiones
de marketing.

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El plan de marketing

El plan de marketing es el documento escrito que resume lo que se conoce sobre el mercado e indica cómo es que la
empresa pretende alcanzar sus objetivos de marketing. Incluye directrices tácticas para los programas de marketing y
asignaciones financieras para el periodo que cubre.

La combinación de los cuatro instrumentos (producto, precio, plaza y promoción) constituyen la base del plan de
marketing. Estos elementos deben coordinarse para alcanzar los objetivos planteados.

El plan de marketing parte "de la identificación de las necesidades del consumidor y" conduce "a una
implementación más eficiente y efectiva de la relación de intercambio" (Santesmases Mestre, Fundamentos de la
Mercadotecnia, 2014, p. 346).

Te invitamos a leer la siguiente publicación:

Un Plan de Marketing Clasico.pdf

105.2 KB

Contenido de un plan de marketing

Resumen ejecutivo: es una breve descripción de los principales objetivos y recomendaciones.

Análisis de situación: se presenta información relevante de ventas, costos,
mercado, competidores y fuerzas del macroentorno. Se puede incluir
información histórica. Es el apartado donde se debe elaborar al análisis
FODA.

Estrategia de marketing: en este apartado se define la misión y los objetivos financieros y de

marketing. Se especifica el mercado meta y las necesidades a satisfacer. Se debe definir el
posicionamiento competitivo.

Proyecciones financieras: en este apartado se incluyen los pronósticos de ventas, gastos y análisis de
punto de equilibrio.

Seguimiento y control: se presentan los controles definidos que se realizarán para comprobar y ajustar
la aplicación del plan.
LECCIÓN 3 de 4

Video Conceptual

Video format not supported.

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LECCIÓN 4 de 4

Referencias

Kotler, P. y Keller, K. (2006). Dirección de Marketing. México: Pearson Educación.

Kotler, P. y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. México: Pearson Educación.

Real Academia Española. Diccionario de la lengua española, 23.ª ed., [versión 23.3 en línea]. Recuperado de
https://dle.rae.es/?w=planificaci%C3%B3n

Ruiz, F. (2014). Lideris - Objetivo SMART, [Video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=0R9sBEAn-

y0

Sainz de Vicuña Ancín, J. M. (2004), La misión hoy más necesaria que nunca, Ediciones Deusto - Planeta
deAgostini Profesional y Formación S.L.

Santesmases Mestre, M. (2014). Fundamentos de mercadotecnia. México: Grupo Editorial Patria.

Santesmases Mestre, M., Valderrey Villar, S. y Sánchez Guzmán, A. (2014). Fundamentos del marketing 2014.
México: Grupo Editorial Patria.