CASO 3
Under Armour desafía a Nike en el mercado
de ropa deportiva*
Arthur A. Thompson
The University of Alabama
F
undada en 1996 por Kevin Plank, exjugador de futbol ame-
ricano de la Universidad de Maryland, Under Armour fue
el origen de la ropa de rendimiento: prendas diseñadas para
mantener a los atletas frescos, secos y ligeros en el transcurso de
un juego, práctica o entrenamiento. Empezó con el sencillo plan
de confeccionar una camiseta que proporcionara compresión y
“evaporara” la transpiración de la piel para regular la temperatura
corporal y evitar la incomodidad de la ropa empapada de sudor.
Al cabo de quince años, con ventas de casi 1 500 millones de
dólares en 2011, Under Armour tenía una presencia de marca
creciente en los múltiples segmentos del mercado minorista de
aproximadamente 60 mil millones de dólares, especializados en
ropa y accesorios deportivos en Estados Unidos. Su logotipo con
una “U” y una “A” entrelazada había llegado a ser casi tan familiar
y conocido como el logo de Nike, la marca líder de la industria. La
empresa había aumentado su participación de mercado de 0.6%
en 2003 a aproximadamente 2.8% en 2011, lo cual se compara
muy favorablemente con la participación de mercado de Nike, el
líder de la industria, de 7.0% y la participación de 5.4% de Adidas,
clasificado en segundo lugar.1
El fundador y CEO Kevin Plank creía que Under Armour
tenía un potencial excepcional para el crecimiento a largo plazo
por tres razones: 1) la empresa había construido una marca in-
creíblemente poderosa y auténtica en un tiempo relativamente
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corto, 2) había oportunidades significativas para expandir su re-
ducida línea de productos y el atractivo del nombre de marca en
categorías de productos en las que actualmente tenía poca o nin-
guna presencia en el mercado y 3) la empresa estaba en las prime-
ras etapas del proceso para establecer su marca y penetrar merca-
dos fuera de América del Norte.
Antecedentes de la empresa
Kevin Plank desarrolló su instinto competitivo desde niño por
tener cuatro hermanos mayores y jugar futbol americano. Siendo
adolescente, se rebeló contra la autoridad de su madre, alcaldesa
de la ciudad de Kensington, Maryland. Cuando era estudiante de
segundo año de bachillerato fue expulsado de Georgetown Prep
por su bajo rendimiento académico y terminó en la Academia
* Copyright © 2012 Arthur A. Thompson. Todos los derechos reservados.
1
Daniel Roberts, “Under Armour Gets Serious”, Fortune, 7 de noviembre de
2011, p. 153
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Militar de Fork Union, donde aprendió a aceptar la disciplina y
volvió a jugar futbol americano colegial. Después de la gradua-
ción, Plank se convirtió en jugador de los equipos especiales de
futbol americano de la Universidad de Maryland a principios de la
década de 1990, y terminó su carrera universitaria como capitán
de dichos equipos en 1995. A lo largo de su carrera deportiva, a
menudo experimentó la incomodidad de practicar en días calu-
rosos y la desagradable sensación que produce despegarse las ca-
misetas de algodón empapadas en sudor después del entrena-
miento. En la Universidad de Maryland, Plank a veces tenía que
cambiarse la camiseta de algodón que llevaba debajo del jersey,
porque la sentía húmeda y pesada en el transcurso de un juego.
Durante sus últimos años en la universidad, mostrando un
espíritu emprendedor clásico, Plank tuvo la idea de utilizar las
nuevas telas repelentes de humedad hechas con una mezcla de
poliéster para crear la siguiente generación de camisetas y ropa
interior, más ceñidas, que darían al usuario una sensación más
fresca y cómoda para participar en actividades extenuantes en
condiciones de alta temperatura.2 Aunque Plank tenía una oferta
de empleo en Prudential Life Insurance al final de sus días de
universitario en 1995, no podía imaginarse feliz trabajando en un
entorno corporativo. Como le dijo al autor de un artículo sobre
Under Armour publicado en Fortune en 2011: “Me habría suici-
dado”. A pesar de su falta de formación empresarial, Plank optó
por tratar de ganarse la vida vendiendo camisetas de microfibra
de alta tecnología. La visión de Plank era vender ropa innovado-
ra, de tecnología avanzada, diseñada con una tela especial que
proporcionara alto control de la humedad. Un año de pruebas
con telas y productos dio por resultado una camiseta sintética de
compresión que era apta para usarse debajo del uniforme o equi-
po de un atleta, proporcionaba un ajuste ceñido (como una se-
gunda piel) y se mantenía más seca y ligera que una camiseta de
algodón tradicional. Plank formó KP Sports como una corpora-
ción del subcapítulo S en Maryland en 1996 y comenzó a vender
sus camisetas a los atletas y equipos deportivos.
Los primeros años de la compañía
Los excompañeros de Plank del bachillerato, escuela militar y la
Universidad de Maryland incluían a unos 40 jugadores de la NFL
que él conocía lo bastante bien para llamarles y ofrecerles la cami-
sa que había inventado. Hizo numerosas llamadas telefónicas y,
2
Ibid., p. 156.
 358 Caso 3 Under Armour desafía a Nike en el mercado de ropa deportiva
con un baúl lleno de camisetas en la parte posterior de su automó-
vil, visitó escuelas y campos de entrenamiento para mostrar sus
productos. En poco tiempo, Plank tuvo tanto éxito con sus ventas
que convenció a Kip Fulks, que jugaba lacrosse en Maryland, de
convertirse en socio de su empresa. La función inicial de Fulks fue
aprovechar sus contactos para promover el uso de las camisetas
de la compañía entre los jugadores de lacrosse. La estrategia de
ventas se basaba en las redes de contactos y referencias de Fulks,
pero este desempeñó otro rol fundamental: tenía buen crédito y
logró obtener 17 tarjetas de crédito que utilizaron para pagar a sus
proveedores y financiar sus gastos.3 Iniciaron sus operaciones con
un presupuesto muy reducido en el sótano de la casa de la abuela
de Plank en Georgetown, un suburbio de Washington, D.C. Plank
y Fulks generaron suficiente efectivo gracias a sus esfuerzos de
ventas y Fulks nunca omitió un pago mínimo en ninguna de sus
tarjetas de crédito. Cuando los flujos de efectivo eran particular-
mente limitados, Scott, el hermano mayor de Plank, le hacía prés-
tamos a la empresa para ayudar a mantener a flote a KP Sports (en
2011, Scott era dueño de 4% de las acciones de la compañía).
Plank y Fulks no tardaron en aprender que era más productivo
dirigir sus esfuerzos de ventas hacia los administradores de equi-
pamiento que a los jugadores. Lograr que todo un equipo usara
las camisetas que comercializaba KP Sports requería convencer a
los administradores de equipamiento que resultaba más econó-
mico comprar para los jugadores una costosa camiseta de alto
rendimiento de 25 dólares, que se mantendría en mejores condi-
ciones a largo plazo, que comprar camisetas de algodón baratas.
En 1998 los ingresos por ventas y las perspectivas de creci-
miento de la empresa fueron suficientes para obtener un présta-
mo para pequeñas empresas de 250 mil dólares, otorgado por un
pequeño banco en Washington, D.C.; el préstamo permitió a la
compañía trasladar sus operaciones del sótano de una casa a un
edificio en Sharp Street, en la cercana ciudad de Baltimore.4 A
medida que las ventas ganaron más impulso, el banco en D.C. le
concedió a KP Sports pequeños préstamos adicionales en diver-
sas ocasiones para financiar sus necesidades de capital de trabajo.
Entonces Ryan Wood, uno de los conocidos de Plank del bachi-
llerato, se incorporó a la compañía en 1999 y se hizo socio. La
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empresa estaba formada por tres deportistas que trataban de
afianzarse en una industria creciente, pero altamente competiti-
va, enfrentándose a más de 25 marcas, entre ellas, Nike, Adidas,
Columbia y Patagonia. Plank funcionaba como presidente y
CEO, Kip Fulks era el vicepresidente de aseguramiento de la cali-
dad y abastecimiento, mientras que Ryan Wood era el vicepresi-
dente de ventas.
Con todo, las ventas de KP Sports crecían con dinamismo a
medida que la empresa ampliaba su línea de productos para in-
cluir ropa interior de alta tecnología confeccionada para atletas de
diferentes deportes, y para temperaturas altas y bajas, además
de jerseys, uniformes de equipos, calcetines y otros accesorios. La
compañía logró asegurar cada vez más contratos, no solo para
surtir ropa para un equipo determinado, sino para la mayoría o la
totalidad de los equipos deportivos de una escuela. Sin embargo,
los socios de la empresa reconocieron los méritos de explotar el
3
Ibid.
4
Ibid.
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mercado minorista para la ropa de alto rendimiento y comenza-
ron a hacer visitas a los minoristas de ropa deportiva. En 2000,
Galyan’s, una cadena minorista grande que fue adquirida por
Dick Sporting Goods, firmó un contrato para vender en sus tien-
das la línea en expansión de ropa de alto rendimiento para hom-
bres, mujeres y jóvenes que producía KP Sports. Las ventas a otros
minoristas de ropa deportiva comenzaron a detonar y el segmen-
to minorista del mercado de ropa deportiva se convirtió en el ma-
yor generador de flujo de ingresos de la empresa. Sus ingresos
totales ascendieron a 5.3 millones de dólares en el año 2000, con
un ingreso operativo de 0.7 millones de dólares. Los productos de
la empresa estaban disponibles en unas 500 tiendas. A partir del
año 2000, Scott Plank se unió a la compañía como vicepresidente
de finanzas, con responsabilidades operativas y estratégicas.
Sobreviene el crecimiento rápido
En los 11 años siguientes, la línea de productos de la empresa
evolucionó para incluir una creciente variedad de camisetas, pan-
talones cortos, ropa interior y exterior, guantes y demás. La inten-
ción estratégica era hacer crecer el negocio mediante la sustitu-
ción de los productos fabricados con algodón y otras telas tradi-
cionales por productos de alto rendimiento con diseño innovador
que incorporaban una variedad de telas tecnológicamente avan-
zadas y técnicas de fabricación especializadas, todo ello con el fin
de que el usuario se sintiera “más seco, más ligero y más cómodo”.
En 1999, la compañía comenzó a vender sus productos en Japón
a través de un licenciatario. El 1 de enero de 2002, impulsado por
la creciente complejidad operativa, el aumento de las necesidades
financieras y los planes para la futura expansión geográfica, KP
Sports revocó su estado de corporación “S” y se convirtió en una
corporación “C”. La empresa abrió una oficina de ventas cana-
diense en 2003 e inició sus esfuerzos para hacer crecer su presen-
cia en el mercado de Canadá. En 2004, KP Sports se convirtió en
el abastecedor exclusivo de ropa del equipo de futbol americano
de la Universidad de Maryland y era proveedor de unos 400 equi-
pos deportivos femeniles de las instituciones y universidades de la
División 1-A de la NCAA. La compañía empleó agentes de ventas
independientes para comenzar a vender sus productos en el Rei-
no Unido en 2005. SportsScanINFO estimó que desde 2004, KP
Sports tenía 73% de participación en el mercado estadounidense
de camisetas y pantalones de compresión, más de siete veces la de
su competidor más cercano.5
La ampliación de la demanda de las líneas de productos de la
compañía entre equipos profesionales, universitarios, equipos y
atletas olímpicos, amantes de las actividades al aire libre, profe-
sionales tácticos de élite y consumidores con estilos de vida acti-
vos propulsaron el crecimiento de los ingresos, de 5.3 millones de
dólares en 2000 a 263.4 millones para los doce meses que termi-
naron el 30 de septiembre de 2005, equivalente a una tasa de cre-
cimiento anual compuesto de 127%. El resultado de las operacio-
nes aumentó de 0.7 millones de dólares en 2000 a 32.7 millones
durante el mismo periodo, lo que constituyó una tasa de creci-
miento anual compuesto de 124%. Aproximadamente 90% de los
5
Según se indica en la página 53 del prospecto de Under Armour para su
oferta pública inicial de acciones comunes, de fecha 17 de noviembre de
2005.
 Antecedentes de la empresa 359

ingresos de la compañía provenían de las ventas a unas seis mil
tiendas en Estados Unidos y dos mil tiendas en Canadá, Japón y
el Reino Unido. También vendían a los atletas y equipos de alto
perfil, en particular de la National Football League, la Major Lea-
gue Baseball, la National Hockey League y los principales equipos
deportivos universitarios y olímpicos. KP Sports tenía 574 em-
pleados a finales de septiembre de 2005.
A lo largo de 2005, KP Sports aumentó su oferta para incluir
más productos de alto rendimiento para hombres y mujeres y, en
particular, comenzó a entrar en los segmentos de deportes al aire
libre fuera de las canchas y pistas, como cacería, pesca, deportes
de montaña, esquí, golf y para correr. La administración esperaba
que su nueva oferta de productos en 2006 incluyera zapatos para
jugar futbol americano.
KP Sports cambia de nombre a Under Armour
A finales de 2005, la compañía cambió su nombre a Under Ar-
mour y empezó a cotizar en bolsa con una oferta pública inicial
por 9.5 millones de acciones comunes clase A, que le generó una
recaudación neta de aproximadamente 114.9 millones de dólares.
En forma simultánea, los accionistas existentes vendieron 2.6 mi-
llones de acciones de clase A de su propiedad personal. Las accio-
nes se vendieron en su totalidad apenas por encima del precio de
la oferta de 13 dólares por acción. El primer día después de iniciar
sus operaciones en la bolsa, las acciones cerraron en 25.30 dólares,
tras haber abierto a 31 dólares por acción. Luego de estas ventas
iniciales de acciones de Under Armour para el público en general,
las acciones comunes en circulación de Under Armour estaban
compuestas por dos clases: clase A y clase B; ambas clases eran
idénticas en todos los sentidos, con excepción de los derechos de
voto y conversión. Los titulares de las acciones comunes clase A
tenían derecho a un voto por acción, mientras que los titulares de
las acciones comunes clase B tenían derecho a 10 votos por acción
sobre todas las cuestiones que se sometían a votación con los ac-
cionistas comunes. Las acciones comunes de clase A y clase B vo-
taban juntas como una sola clase sobre todas las cuestiones some-

FIGURA 1 Datos financieros seleccionados de Under Armour, Inc., 2006-2011

(en miles de dólares, excepto por las cantidades por acción)
Años terminados el 31 de diciembre
Datos seleccionados del estado de resultados 2011 2010 2009 2008 2006
Ingresos netos $1 472 684 $1 063 927 $856 411 $725 244 $430 689
Costo de los bienes vendidos 759 848 533 420 446 286 372 203 216 753
Utilidad bruta 712 836 530 507 410 125 353 041 213 936
Gastos de venta, generales y administrativos 550 069 418 152 324 852 276 116 157 018
Utilidad de las operaciones 162 767 112 355 85 273 76 925 56 918
Gasto por interés, neto (3 841) (2 258) (2 344) (850) 1 457
Otros gastos, netos (2 064) (1 178) (511) (6 175) 712
Utilidad antes del impuesto sobre la renta 156 862 108 919 82 418 69 900 59 087
Provisión para el pago del impuesto sobre la renta 59 943 40 442 35 633 31 671 20 108
Utilidad neta $ 96 919 $ 68 477 $ 46 785 $ 38 229 $ 38 979
Utilidad neta por acción común
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Básica $1.88 $1.35 $0.94 $0.78 $0.82

Diluida 1.85 1.34 0.92 0.76 0.78
Promedio ponderado de acciones comunes en circulación
Básico 51 570 50 798 49 848 49 086 47 291
Diluido 52 526 51 282 50 650 50 342 49 676
Datos seleccionados del balance general (miles de dólares)
Efectivo y equivalentes $175 384 $203 870 $187 297 $102 042 $70 655
Capital de trabajo* 506 056 406 703 327 838 263 313 173 389
Inventarios a final de año 324 409 215 355 148 488 182 232 81 031
Total de activos 919 210 675 378 545 588 487 555 289 368
Total de deuda y obligaciones de arrendamiento de capital, 77 724 15 942 20 223 45 591 6 257
incluidos vencimientos actuales
Total del capital 636 432 496 966 399 997 331 097 214 388
Datos seleccionados del flujo de efectivo
Efectivo neto proporcionado por las actividades de operación $15 218 $50 114 $119 041 $69 516 $10 701

* El capital de trabajo se define como activo circulante menos pasivo circulante.

Fuente: Informes 10-k de la empresa correspondientes a 2011, 2010 y 2008.

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 360 Caso 3 Under Armour desafía a Nike en el mercado de ropa deportiva

tidas a votación entre los accionistas. Todas las acciones comunes
clase B eran de Kevin Plank y representaban 83.0% de los votos
combinados de todas las acciones comunes en circulación. Como
resultado, Plank podía controlar el resultado de prácticamente to-
dos los asuntos sometidos a votación entre los accionistas, incluso
la elección de miembros del consejo de administración, las modi-
ficaciones a la escritura constitutiva de Under Armour y las fusio-
nes u otras combinaciones de negocios.
En el momento en que se realizó la oferta pública inicial de
Under Armour, Kevin Plank, Kip Fulks y Ryan Wood tenían 33
años de edad; Scott Plank, 39. Después de la oferta pública inicial
(initial public offering, IPO), Kevin Plank era propietario de 15.2
millones de acciones clase A de Under Armour (y de todas las
acciones clase B); Kip Fulks era dueño de 2 125 millones de ac-
ciones clase A, Ryan Wood tenía 2 142 millones de acciones clase
A y Scott Plank tenía 3.95 millones de acciones clase A. Los cua-
tro habían optado por vender una pequeña fracción de sus accio-
nes comunes en el momento de la IPO, que representaron en
combinación 1.83 millones de los 2.6 millones de acciones vendi-
das de las tenencias de varios directores, funcionarios y otras en-
tidades. Ryan Wood decidió dejar su puesto como vicepresidente
senior de ventas de Under Armour en 2007 para dirigir una finca
ganadera. Kip Fulks asumió el cargo de director de operaciones
en Under Armour en septiembre de 2011, después de ascender
por diversos rangos ejecutivos, principalmente relacionados con
el abastecimiento, aseguramiento de la calidad y desarrollo e in-
novación de productos. En 2011, Scott Plank era el vicepresiden-
te ejecutivo de desarrollo de negocios de la compañía y se centró
en las oportunidades de desarrollo de negocios nacionales e in-
ternacionales. Anteriormente se había desempeñado como vice-
presidente senior de ventas minoristas de marzo de 2006 a julio
de 2009 con la responsabilidad de los establecimientos minoris-
tas, tiendas especializadas y comercio electrónico, como director
administrativo de enero de 2004 a febrero de 2006 y vicepresi-
dente de finanzas de 2000 a 2003.
En la figura 1 se muestra el resumen del desempeño financie-
ro de Under Armour durante los seis años siguientes a la IPO de
2005 de la compañía. Las acciones de la empresa se negociaban
dentro del rango de 72 a 78 dólares en enero de 2012. Tras el
anuncio de utilidades mejores a las esperadas en el primer trimes-
tre de 2012 y pronósticos de la administración sobre los ingresos
por ventas de todo 2012 de 1 780 a 1 800 millones de dólares, el
precio de las acciones de Under Armour aumentó a 102.70 dóla-
res por acción en la última semana de abril de 2012.
Estrategia de Under Armour
La misión de Under Armour era “lograr que todos los atletas fue-
ran mejores, a través de la pasión, el diseño y la búsqueda ince-
sante de innovación”. En 2012, las principales actividades de ne-
gocios de la compañía eran el desarrollo, marketing y distribu-
ción de la ropa, calzado y accesorios para hombres, mujeres y
jóvenes. Las telas que dispersan la humedad, propiedad de la
marca, se utilizaron en muchos diseños y estilos para casi cual-
quier clima constituyendo una alternativa de mejor rendimiento
que los productos tradicionales. Sus prendas eran usadas por
atletas de todos los niveles, desde jóvenes hasta profesionales, y
por consumidores con estilo de vida activo. Más de 90% de las
ventas de Under Armour se generaba en América del Norte, pero
las ventas internacionales a distribuidores y minoristas del exte-
rior de Norteamérica iba en aumento. En la figura 2 se muestra la
composición de los ingresos de Under Armour.
Estrategia de crecimiento
La estrategia de crecimiento de Under Armour a principios de
2012 consistía en varias iniciativas estratégicas:

FIGURA 2 Composición de los ingresos de Under Armour, 2009-2011

A. Ingresos netos por categoría de productos (en miles de dólares)
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2011 2010 2009

Dólares Porcentaje Dólares Porcentaje Dólares Porcentaje

Ropa $1 122 031 76.2% $ 853 493 80.2% $651 779 76.1%
Calzado 181 684 12.3 127 175 12.0 136 224 15.9
Accesorios 132 400 9.0 43 882 4.1 35 077 4.1
Total de ventas netas 1 436 115 97.5% $1 024 550 96.3% $823 080 96.1%
Ingresos por licencias 36 569 2.5 39 377 3.7 33 331 3.9
Total de ingresos netos $1 472 684 100.0% $1 063 927 100.0% $856 411 100.0%

B. Ingresos netos por región geográfica (en miles de dólares)

2011 2010 2009
Dólares Porcentaje Dólares Porcentaje Dólares Porcentaje

América del Norte $1 383 346 93.9% $ 997 816 93.7% $808 020 94.3%
Otros países 89 338 6.1 66 111 6.3 48 391 5.7
Total de ingresos netos $1 472 684 100.0% $1 063 927 100.0% $856 411 100.0%

Fuente: Informes 10-K de la empresa, 2011 y 2010.

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t
Seguir ampliando la oferta de productos para hombres, mu-
jeres y jóvenes destinados a una creciente variedad de activi-
dades deportivas y recreativas.
t
Captar segmentos adicionales de consumidores para su línea
de productos de alto rendimiento en permanente expansión.
t
Conseguir distribución adicional de los productos de Under
Armour en el mercado minorista de América del Norte, no
solo por medio de minoristas de tiendas y catálogo, sino tam-
bién a través de tiendas de fábrica de Under Armour, tiendas
especializadas y ventas en el sitio web de la empresa.
t
Ampliar la venta de productos de Under Armour en otros
países y convertirse en un competidor global en el mercado
mundial de ropa deportiva y productos de alto rendimiento.
t
Aumentar la conciencia global de la marca Under Armour y
fortalecer el atractivo de los productos de Under Armour en
todo el mundo.
Estrategia de líneas de productos
La oferta diversa de productos de Under Armour en 2012 consis-
tía en prendas de vestir, calzado y accesorios para hombres, mu-
jeres y jóvenes que se vendían en múltiples niveles de precios y en
una variedad de estilos y ajustes, diseñados para regular la tempe-
ratura corporal y mejorar el confort, movilidad y rendimiento,
sin importar las condiciones climáticas.
Prendas de vestir La compañía diseñaba y comercializa-
ba tres líneas de prendas de vestir: HeatGear® para condiciones
de clima caluroso; ColdGear® para condiciones de clima frío; y
AllSeasonGear® para las condiciones de temperatura intermedia.
HeatGear Las prendas de esta línea fueron diseñadas para usarse
en temperaturas de cálidas a calurosas, debajo del equipo o como
una sola capa. La primera camiseta de compresión de la compa-
ñía fue el producto HeatGear original y mantenía su estilo distin-
tivo en 2012. En contraste marcado con una camiseta de algodón
empapada de sudor, que podía pesar entre uno y uno y medio
kilogramo, las prendas HeatGear estaban confeccionadas con
una mezcla de microfibras que incorporaban lo que Under Ar-
mour denominaba un “sistema de transporte de humedad” que
aseguraba que el cuerpo se mantuviera fresco, seco y ligero.
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HeatGear se ofrecía en una gran variedad de prendas superiores
e inferiores, en una amplia gama de colores y estilos para usarse
en el gimnasio o al aire libre en clima cálido. Las prendas Heat-
Gear con ajuste de compresión reducían la fatiga muscular, eran
particularmente populares para sesiones de entrenamiento y
competencias, y fue la línea de ropa más vendida de la empresa
durante todo el año.
ColdGear Las telas de alto rendimiento de Under Armour eran
atractivas para quienes participaban en deportes de invierno y
actividades recreativas vigorosas de clima frío, como esquí, que
necesitaban al mismo tiempo calor y protección contra la hume-
dad del cuerpo en los momentos de sobrecalentamiento. Cold-
Gear fue diseñado para repeler el sudor además de hacer circular
el calor corporal para mantener constante la temperatura general
del cuerpo. Toda la ropa ColdGear proporcionaba calor seco en
una sola capa ligera que podía usarse debajo de un jersey, unifor-
me, equipo de protección, chaleco de esquiar u otras prendas
exteriores para clima frío. Los productos ColdGear por lo gene-
ral se vendían a precios más altos que los de otras líneas de ropa
de Under Armour.
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Estrategia de Under Armour 361
AllSeasonGear La línea AllSeasonGear fue diseñada para usarse
en temperaturas variables y utilizaba telas técnicas para mante-
ner al usuario fresco y seco en temperaturas cálidas o evitar el
frío en temperaturas bajas.
Cada una de las tres líneas de ropa tenía tres tipos de ajuste:
compresión (ceñido), ajustable (atlético) y suelto (relajado).
Calzado Under Armour empezó a vender productos de cal-
zado para hombres, mujeres y jóvenes en 2006 y, desde entonces,
amplió su línea de calzado cada año. En la actualidad, su oferta
incluye zapatos de futbol, beisbol, lacrosse, softbol y tacos de fut-
bol soccer, sandalias, calzado para entrenamiento de alto rendi-
miento, para correr, de basquetbol y botas para cacería. El calzado
deportivo de Under Armour tenía un diseño innovador que pro-
porcionaba estabilización, amortiguación direccional y control
de la humedad, y se fabricaba para ser ligero y transpirable y para
maximizar la comodidad y el control del deportista.
Accesorios La línea de accesorios de Under Armour en
2012 incluía guantes, calcetines, sombreros, bolsas, rodilleras,
protectores bucales moldeados a la medida y gafas diseñadas
para usarse antes, durante y después de la competencia. Todo esto
ofrecía ventajas de rendimiento y funcionalidad similares a las de
otros productos Under Armour. Por ejemplo, los guantes para ba-
teo de beisbol, los de futbol americano, golf y para correr incluían
tecnologías HeatGear y ColdGear, y se diseñaban con textiles
avanzados para ofrecer varios atributos de alto rendimiento que
los distinguían de los de otras marcas rivales.
Under Armour tenía contratos de licencia con varias em-
presas para producir y comercializar algunos de sus accesorios
(bolsas, sombreros y calcetines). En estos casos, los equipos de
producto, marketing y ventas de Under Armour participaban ac-
tivamente en todas las etapas del proceso de diseño, con el fin de
mantener la uniformidad y los estándares de la marca. Sin em-
bargo, en 2011, Under Armour ya contaba con su propia línea de
sombreros y bolsas y comenzó a venderlos por su cuenta en lugar
de a través de concesionarios. Los ingresos generados por la ven-
ta de todos los accesorios con licencia se incluyen en los montos
de ingresos por licencias que se muestran en la figura 2A.
Marketing, promoción y estrategias
de administración de marca
Under Armour tenía un departamento interno de marketing y
promoción que diseñaba y producía la mayor parte de sus campa-
ñas publicitarias para estimular la demanda de los consumidores
y crear conciencia de marca de Under Armour como líder en alto
rendimiento atlético. El total de los gastos de marketing de la em-
presa, incluidas las promociones y publicidad, fue de 167.9 millo-
nes de dólares en 2011, 128.2 millones en 2010 y 108.9 millones
en 2009. Estos totales incluyen los costos de patrocinio de eventos
y varios equipos deportivos, los costos de promociones a cargo de
atletas y gastos de publicidad.
Marketing deportivo Un elemento clave de la estrategia
de marketing y promoción de Under Armour era promover la
venta y el uso de sus productos entre atletas y equipos de alto ren-
dimiento en los niveles de bachillerato, universitarios y profesio-
nales. Esta estrategia incluía celebrar contratos de equipamiento
 362 Caso 3 Under Armour desafía a Nike en el mercado de ropa deportiva
con una gran variedad de equipos deportivos colegiales y profe-
sionales, patrocinar diversos eventos deportivos universitarios y
profesionales, y vender productos Under Armour directamente
a los administradores de los equipos, así como a los atletas en lo
individual.
Los directivos pensaban que si el público veía que los atletas
usaban los productos de Under Armour (con el logotipo formado
por una “U” y una “A” entrelazadas, exhibido en un lugar destaca-
do) en el campo de juego, conseguirían credibilidad para la marca
Under Armour entre los consumidores. Se hizo un esfuerzo con-
siderable para exponer los productos Under Armour en varios
eventos deportivos transmitidos en vivo, así como en televisión,
revistas y diversos sitios de internet. En la figura 3 se muestra el
logotipo de Under Armour y cómo aparece en sus productos.
En 2011, Under Armour fue el proveedor oficial de ropa de
todos los equipos atléticos de Boston College, Texas Tech Uni-
versity, University of Maryland, University of South Carolina,
Auburn University y University of South Florida, así como de
equipos deportivos seleccionados de la University of Illinois, Nor-
FIGURA 3 El logotipo de Under Armour y su uso en productos seleccionados de la marca
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thwestern University, University of Delaware, University of
Hawaii, Southern Illinois University, Wagner College, Whittier
College y La Salle University. En resumen, era el proveedor ofi-
cial de ropa de más de 100 equipos varoniles y femeniles de la
división I, una cantidad (más de 40) que crecía con rapidez de
equipos atléticos de bachillerato y varios equipos olímpicos; tam-
bién suministraba prendas de vestir para el cuerpo técnico y afi-
cionados de muchos equipos universitarios. Además, Under Ar-
mour vendía productos a atletas y equipos profesionales de alto
perfil, en particular en la National Football League, la Major Lea-
gue Baseball y la National Hockey League. Desde 2006, Under
Armour fue proveedor oficial de zapatos de futbol americano
con tacos de la National Football League (NFL). En 2010, firmó
un contrato para convertirse en el proveedor oficial de guantes de
la NFL a partir de 2011 y para abastecer a la NFL de ropa de en-
trenamiento para los atletas que asistían a campos de prueba a
partir de 2012.
A nivel internacional, Under Armour creó su imagen de mar-
ca mediante la venta de productos para equipos europeos de fut-

bol soccer y rugby. Fue el proveedor oficial de ropa de alto ren-
dimiento para el club de futbol Hannover 96 y la Welsh Rugby
Union, entre otros. Además, fue proveedor oficial de ropa de alto
rendimiento de Hockey Canada, tenía derechos publicitarios
en muchos lugares en el Air Canada Center durante los juegos en
casa de Toronto Maple Leafs (equipo profesional de hockey sobre
hielo) y era su patrocinador oficial de productos de alto rendi-
miento.
Under Armour también tenía contratos de patrocinio con
deportistas. Su estrategia era asegurar el apoyo de estrellas depor-
tivas emergentes, como el basquetbolista Brandon Jennings de los
Milwaukee Bucks; Lyndsey Vonn, esquiadora profesional esta-
dounidense y ganadora de la medalla de oro olímpica; Paul Rabil,
jugador profesional de lacrosse; Matthew Wieters, cátcher de los
Orioles de Baltimore; Buster Posey, novato del año 2010 de las
ligas mayores de beisbol; Georges St-Pierre, campeón de peso
welter de la UFC; Bryce Harper de los Washington Nationals, la
primera selección del draft de 2010 de las ligas mayores de béis-
bol; Kemba Walker, novato de la NBA; y Derrick Williams, la se-
gunda selección del draft de 2001 de la NBA. Además, la lista de
atletas que apoyaban a la compañía incluía estrellas establecidas:
los jugadores de futbol americano de la NFL Tom Brady, Ray
Lewis, Brandon Jacobs, Miles Austin, Vernon Davis y Anquan
Boldin; Chris “Macca” McCormack, el campeón de triatlón; Ryan
Zimmerman y José Reyes, jugadores de beisbol profesional;
Heather Mitts y Lauren Cheney, jugadoras de la selección nacio-
nal de futbol soccer de Estados Unidos; Nicole Branagh, juga-
dora estadounidense de voleibol olímpico y profesional; Michael
Phelps, nadador olímpico estadounidense; y Hunter Mahan, gol-
fista profesional.
En 2010, Under Armour celebró más de 50 combinados,
campamentos y clínicas para atletas masculinos y femeninos en
muchos deportes en varios sitios regionales de Estados Unidos.
Patrocinó la American Youth Football (una organización que
promueve el desarrollo de la juventud), el Under Armour All-
America Football Game (una competencia anual televisada, rea-
lizada en Estados Unidos, entre los principales jugadores de fut-
bol americano de bachillerato), el Under Armour Senior Bowl
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(una competencia anual televisada entre los principales jugadores
de futbol universitario), The Under Armour Marathon de Balti-
more, The Under Armour All-America Lacrosse Classic y los jue-
gos All-America de softbol y voleibol para los atletas de élite de
bachillerato. Under Armour se asoció con Ripken Baseball para
equipar a unos 35 mil participantes de Ripken Baseball y ser el
patrocinador titular de los 25 torneos de beisbol juvenil de Ri-
pken. Se asoció con Baseball Factory para vestir por completo a
los principales atletas de beisbol de bachillerato y servir como
patrocinador titular de equipos y torneos de beisbol reconocidos
en Estados Unidos. Además, fue el patrocinador presentador del
NFL Scouting Combine de 2010 y, a partir de la temporada de
2011, Under Armour se convirtió en el proveedor oficial de calza-
do de las ligas mayores de beisbol.
En 2011, Under Armour gastó aproximadamente 43.5 millo-
nes de dólares en promociones con atletas reconocidos y varios
patrocinios, en comparación con aproximadamente 29.4 millones
de dólares que utilizó en 2010. La compañía estaba contractual-
mente obligada a gastar un mínimo de 52.9 millones de dólares en
promociones y patrocinios durante el año 2012 y por lo menos
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Estrategia de Under Armour 363
una cantidad adicional de 115.7 millones de dólares en 2013-
2017.6 La empresa no sabía exactamente cuáles serían sus costos
futuros de patrocinio de atletas individuales porque sus acuerdos
contractuales con ellos estaban sujetos a ciertas variables basadas
en el desempeño.
Marketing de ventas minoristas y presentación
de productos El empuje principal de la estrategia de
marketing minorista de Under Armour era aumentar el espacio
dedicado exclusivamente a los productos Under Armour en las
tiendas de sus principales cuentas minoristas. La iniciativa clave
consistía en diseñar y financiar las “tiendas de concepto” de Un-
der Armour, lo cual incluía la colocación del piso, los accesorios,
exhibidores, maniquíes de tamaño natural e iluminación, dentro
de las tiendas de sus principales clientes minoristas. Este método
de tienda dentro de la tienda se consideró una forma eficaz de
lograr la colocación de productos Under Armour en el espacio
principal, educar a los consumidores sobre los productos Under
Armour y crear una forma más interesante y generadora de ven-
tas entre los consumidores que buscaban productos Under Ar-
mour.
En los almacenes que no tenían tiendas de concepto de Un-
der Armour, Under Armour trabajaba con los minoristas para
establecer la colocación óptima de sus productos. En las tiendas
grandes de artículos deportivos, era importante asegurarse de
que la creciente variedad de productos Under Armour estuviera
representada en todos los departamentos (ropa de cacería en el
departamento de productos de cacería; calzado y calcetines en
el departamento de calzado y así sucesivamente). Con excepción
de los almacenes minoristas que tenían tiendas de concepto de
Under Armour, el personal de la compañía trabajaba con los mi-
noristas para emplear los accesorios y exhibidores de la tienda
que pusieran de relieve el logotipo UA y transmitieran una ima-
gen orientada al rendimiento atlético (principalmente mediante
el uso de maniquíes de tamaño natural). La idea no era solo me-
jorar la visibilidad de los productos Under Armour sino también
reforzar el mensaje que la marca de la compañía era distinta a las
de los competidores.
Medios y promoción Under Armour se anunciaba en una
variedad de medios nacionales digitales, prensa, televisión y radio,
y sus campañas de publicidad incluían una variedad de duracio-
nes y formatos. Las campañas “Protect this House” (que significa
“protege esta casa”) y “Click-Clack” de la empresa contaron con
el respaldo de varios jugadores de la NFL, y su campaña “Pro-
tect this House” había sido utilizada en varios estadios colegiales
y de la NFL durante los juegos, como motivación del público. Una
campaña publicitaria relacionada, “Protect this House.® I Will”, se
centró sobre todo en el aspecto del entrenamiento de los deportes.
En varias ocasiones, la empresa aseguró el uso de productos Un-
der Armour en películas, programas de televisión y videojuegos;
la administración consideraba que la aparición de productos Un-
der Armour en estos medios reforzaba la autenticidad de la marca
y proporcionaba su exposición ante un público que quizá no había
visto otras campañas de publicidad de Under Armour. En 2011
Under Armour incrementó significativamente la “base de fans” de
la empresa a través de los sitios sociales como Facebook y Twit-
6
Informes 10-K de la compañía, 2009, 2010 y 2011.
 364 Caso 3 Under Armour desafía a Nike en el mercado de ropa deportiva
ter, superando la marca del millón de aficionados y llamando la
atención a lo que la administración consideraba las historias más
atractivas y convincentes de la marca de la empresa.
Estrategia de distribución
Los productos Under Armour estaban disponibles en más de 25
mil tiendas minoristas en todo el mundo a finales de 2011, de las
cuales alrededor de 18 mil tiendas estaban situadas en América
del Norte. Under Armour también vendía sus productos directa-
mente a los consumidores a través de su propia tienda de fábrica
y algunas tiendas especializadas, página web y catálogos.
Distribución mayorista En 2011, 70% de los ingre-
sos netos de Under Armour fueron generados por las ventas a
los minoristas. Los principales clientes de la compañía incluían
a Dick’s Sporting Goods (alrededor de 18% de las ventas), The
Sports Authority (aproximadamente 8% de las ventas), Academy
Sports and Outdoors, Hibbett Sporting Goods, Modell’s Sporting
Goods, Bass Pro Shops, Cabela’s, Footlocker, Finish Line y The
Army and Air Force Exchange Service. En Canadá, los principa-
les clientes de la compañía eran Sportchek International y Sport-
man International. Aproximadamente 75% de todas las ventas
realizadas a los minoristas eran a cadenas nacionales y regionales
de gran formato. El restante 25% de las ventas al mayoreo eran a
minoristas especializados de equipo para actividades al aire libre
y otras tiendas de menor tamaño, departamentos deportivos ins-
titucionales, ligas, equipos y especialistas en acondicionamiento
físico. Los minoristas especializados independientes eran atendi-
dos por una combinación de personal interno de ventas y repre-
sentantes del fabricante comisionados.
Ventas directas al consumidor A finales de 2007,
Under Armour abrió su primera tienda minorista de la empre-
sa en el centro comercial Westfield Annapolis en Annapolis,
Maryland. En mayo de 2008, Under Armour también abrió una
tienda más grande de 557 metros cuadrados en Westfield Fox Va-
lley en Aurora, Illinois (un suburbio de Chicago). A principios de
2012, la compañía tenía cinco tiendas especializadas Under Ar-
mour (en Annapolis; Aurora; Natick, Massachusetts, un suburbio
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de Boston; Bethesda, Maryland; y Vail, Colorado) y 80 tiendas de
fábrica ubicadas en 34 estados. La primera tienda especializada
Under Armour fuera de América del Norte se inauguró en Edim-
burgo, Escocia (cuyo propietario y administrador era First XV,
una tienda de rugby que se encontraba al lado). En 2012, Under
Armour abrió una sala de exhibición de 2 320 metros cuadrados
y una tienda minorista en su sede de Tide Point en Baltimore,
Maryland. En 2011 27% de los ingresos netos de Under Armour
se generaron por medio de ventas directas al consumidor, inclui-
das las ventas de descuento en sus tiendas de fábrica y las ventas
realizadas en sus tiendas especializadas, por catálogo y en el sitio
web global (www.ua.com).
Licencias de productos Alrededor de 3% de los ingre-
sos netos de la compañía provenían de contratos de licencias para
fabricar y distribuir productos de la marca Under Armour. Under
Armour preaprobaba todos los productos fabricados y vendidos
por sus licenciatarios y el equipo de aseguramiento de la calidad
de la empresa se cercioraba de que los productos fabricados bajo
licencia tuvieran los mismos niveles de calidad y cumplieran las
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mismas normas que los productos vendidos por la compañía.
En 2012, Under Armour contaba con varios licenciatarios para
uniformes de equipos, gafas y protectores bucales moldeados a la
medida, así como la distribución de productos Under Armour en
las librerías universitarias y tiendas profesionales de golf. Además,
Under Armour tenía relación con un licenciatario japonés, Dome
Corporation, que poseía los derechos exclusivos para distribuir
productos Under Armour en Japón. Dome vendía productos Un-
der Armour a equipos profesionales de beisbol y futbol (entre los
cuales figuraba el Omiya Ardija, un club de futbol profesional en
Saitama, Japón) y a más de dos mil tiendas especializadas inde-
pendientes y grandes minoristas de artículos deportivos, como
Alpen, Himaraya, The Sports Authority y Xebio. Under Armour
realizó una inversión de participación minoritaria en Dome Cor-
poration en enero de 2011.
Distribución fuera de América del Norte En vir-
tud de que la administración de Under Armour estaba conven-
cida de que la tendencia hacia el uso de productos de alto ren-
dimiento era mundial, comenzó a entrar en mercados de otros
países tan deprisa como fue prudente. Una sede europea abrió sus
puertas en el año 2006 en Ámsterdam, Holanda, para realizar y
supervisar las actividades de ventas, marketing y logística en toda
Europa. La estrategia consistía en vender primero los productos
Under Armour directamente a los equipos y atletas y luego apro-
vechar la visibilidad en el segmento deportivo para acceder al pú-
blico más amplio de consumidores potenciales. En 2011 Under
Armour había logrado vender productos a los clubes de futbol de
la Liga Premier y a múltiples clubes de carreras, golf y cricket en
el Reino Unido, equipos de futbol de Francia, Alemania, Grecia,
Irlanda, Italia, España y Suecia, así como los clubes de primera
división de rugby en Francia, Irlanda, Italia y el Reino Unido.
Las ventas a los minoristas europeos siguieron rápidamente
tras los avances realizados en el segmento de equipos deportivos.
En 2012, Under Armour tenía cuatro mil clientes minoristas en
Austria, Francia, Alemania, Irlanda y el Reino Unido y generaba
ingresos de distribuidores externos que vendían los productos Un-
der Armour a minoristas en Australia, Italia, Grecia, Escandinavia
y España. En 2010-2011, comenzaron las campañas de ventas en
América Latina y Asia. En América Latina, Under Armour vendía
directamente a los minoristas en algunos países y en otros vendía
sus productos a distribuidores independientes que luego se encar-
gaban de asegurar las ventas a los minoristas. En 2011, Under Ar-
mour abrió una tienda especializada en Shanghai, China, para
aprender acerca de los consumidores chinos.
Desarrollo y diseño de productos
Los productos de UA eran fabricados con textiles técnicos produ-
cidos por terceros y desarrollados en colaboración con el equipo
de desarrollo de productos de la empresa. Under Armour favore-
cía el uso de telas superiores, técnicamente avanzadas, producidas
de acuerdo con sus especificaciones, y enfocaba sus esfuerzos de
desarrollo de productos en el diseño, ajuste, clima y uso final del
producto. La empresa actualizaba regularmente sus productos a
medida que salían las telas de última generación con característi-
cas de mejor rendimiento y cambiaban las necesidades de los atle-
tas. Los esfuerzos también estaban dirigidos a ampliar la oferta de
productos de la empresa en las categorías y segmentos de merca-

do nuevos y existentes. Se trataba de diseñar productos con “tec-
nología visible”, utilizando color, textura y fabricación que mejo-
rara la percepción de los clientes y su comprensión del uso y los
beneficios de los productos Under Armour.
El equipo de desarrollo de Under Armour tenía considerable
experiencia previa en el sector para liderar a los proveedores de
telas y otras materias primas y empresas de ropa y calzado depor-
tivo de marca en todo el mundo. Este equipo trabajaba estrecha-
mente con sus pares de marketing deportivo y ventas de Under
Armour, pero también con atletas profesionales y universitarios
para identificar las tendencias de los productos y determinar las
necesidades del mercado. La colaboración entre los equipos de
desarrollo de productos, ventas y marketing deportivo resultó de-
cisiva para identificar la oportunidad y el mercado de los produc-
tos Catalyst recientemente introducidos (hechos con botellas de
plástico 100% reciclado) que fueron la piedra angular de la colec-
ción ecológica de Under Armour.
Abastecimiento, fabricación y aseguramiento
de la calidad
Muchas de las telas especializadas, técnicamente avanzadas, y
otras materias primas utilizadas en los productos de UA eran de-
sarrolladas por terceros y, por lo general, estaban disponibles so-
lamente en un número limitado de fuentes. En 2011, aproximada-
mente 50 a 55% de la tela usada en los productos de UA provenía
de seis proveedores ubicados en Malasia, México, Perú, Taiwán y
Estados Unidos. Debido a que muchos materiales utilizados en
los productos de UA eran sintéticos, derivados del petróleo, los
costos de las telas procedentes de los proveedores estaban sujetos
a las fluctuaciones de los precios del petróleo crudo. A partir de
2011, Under Armour introdujo una línea de productos Charged
Cotton™ que incorporaba tejidos de algodón, sujetos a las fluctua-
ciones de precios y variaciones de las cosechas de algodón.
En 2011, todos los productos de UA eran fabricados sustan-
cialmente por 23 fabricantes primarios que operaban en 16 países;
siete fabricantes producían alrededor de 45% de los productos de
UA. Aproximadamente 60% se fabricaban en Asia, 22% en Amé-
rica Central y del Sur, 8% en México y 8% en Medio Oriente. To-
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dos los fabricantes utilizaban solo telas preaprobadas por Under
Armour, y eran evaluados según sus sistemas de calidad, cumpli-
miento de normas sociales y solidez financiera por el equipo de
aseguramiento de la calidad de Under Armour, antes de ser selec-
cionados, y luego de forma continua. Under Armour requería que
sus fabricantes por contrato se adhirieran a un código de conduc-
ta respecto a la calidad de fabricación, las condiciones de trabajo
y otras cuestiones sociales. La empresa se esforzaba por calificar a
múltiples fabricantes en tipos de productos y fabricaciones espe-
cíficas y por buscar proveedores que pudieran realizar múltiples
etapas de fabricación, como adquirir materias primas y propor-
cionar los productos finales, lo cual ayudaba a UA a controlar su
costo de los bienes vendidos. La empresa tenía una oficina en
Hong Kong para apoyar su fabricación, aseguramiento de la cali-
dad y esfuerzos de abastecimiento para prendas de vestir, y ofici-
nas en Guangzhou, China, para apoyar su fabricación, asegura-
miento de la calidad y esfuerzos de abastecimiento para calzado.
Under Armour contaba con un taller especial de 1 580 me-
tros cuadrados situado en uno de sus centros de distribución en
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Estrategia de Under Armour 365
Maryland, donde tenía la capacidad para hacer y enviar produc-
tos de vestir hechos a la medida dentro de plazos muy apretados,
destinados a equipos, ligas y atletas de alto perfil. Aunque estas
prendas de ropa representaban una pequeña fracción de los in-
gresos de Under Armour, la administración creía que el taller
ayudaba a proporcionar un servicio superior a un segmento im-
portante de clientes.
Centros de distribución y administración
de inventario
Under Armour empacaba y despachaba la mayoría de sus pro-
ductos para el mercado norteamericano en dos centros de distri-
bución ubicados a unos 24 kilómetros de sus oficinas generales
en Baltimore, Maryland. El primero abarcaba 33 350 metros cua-
drados y fue construido en 2000; el otro era una instalación de 28
615 metros cuadrados; ambos arrendados. Además, la empresa
utilizaba los servicios de un proveedor externo de logística con
localizaciones primarias en California y Florida; el acuerdo de la
empresa con este proveedor venció en diciembre de 2013. La dis-
tribución a los clientes europeos era manejada por un proveedor
externo de logística con sede en Venlo, Holanda. Under Armour
contrató a un proveedor externo de logística para manejar el em-
balaje y envío a los clientes en Asia. La administración esperaba
que la compañía pudiera añadir centros de distribución en el fu-
turo.
Under Armour basaba la cantidad de inventario que necesi-
taba tener a mano rápidamente para cada elemento de su línea de
productos en los pedidos existentes, ventas anticipadas y la nece-
sidad de entregar pedidos a clientes con rapidez. Su estrategia de
inventario se centraba en 1) tener inventario suficiente para surtir
los pedidos entrantes con prontitud y 2) establecer sistemas y
procedimientos sólidos para mejorar la eficiencia con que mane-
jaba sus inventarios de cada producto y el inventario total. Las
cantidades de productos de temporada que ordenaba a los fabri-
cantes se basaban en las reservas actuales, la necesidad de enviar
artículos estacionales al comienzo de la ventana de envío, con el
fin de maximizar la productividad del espacio de piso de los clien-
tes minoristas y la necesidad de abastecer adecuadamente sus
tiendas de fábrica. Los excedentes de inventario de productos es-
pecíficos se enviaban a sus tiendas de fábrica o se apartaban para
venta a liquidadores externos.
Sin embargo, el creciente número de artículos individuales
en la línea de productos de UA y la incertidumbre que rodeaba la
demanda futura de cada artículo dificultaba pronosticar con pre-
cisión cuántas unidades solicitar a los fabricantes y cuáles eran los
requisitos apropiados de abastecimiento de muchos artículos. Los
inventarios al cierre del ejercicio anual de Under Armour aumen-
taron de 148.4 millones de dólares en 2009 a 215.4 millones en
2010 y a 324.4 millones en 2011, aumentos porcentuales que su-
peraron las ganancias en los ingresos generales de la compañía y
provocaron que los días en inventario aumentaran de 121.4 días
en 2009, a 148.4 días en 2010 y a 155.8 días en 2011. Los incre-
mentos se debieron en parte a los largos plazos de espera entre el
diseño y la producción de algunos productos, y a tener que co-
menzar la fabricación de muchos productos antes de recibir pedi-
dos. En enero de 2012, la administración anunció que el creci-
miento de 118% del inventario en los últimos dos años había
 366 Caso 3 Under Armour desafía a Nike en el mercado de ropa deportiva

FIGURA 4 Principales competidores y marcas en segmentos seleccionados de la industria

de la ropa, calzado y accesorios deportivos, 2012
Ropa de alto rendimiento para deportes (beisbol, futbol Calzado atlético Ropa de
americano, basquetbol, softbol, voleibol, hockey, lacrosse, orientado al entrenamiento/
futbol soccer, pista y campo y otros deportes de acción) rendimiento acondicionamiento
r Nike r Nike r Nike
r Under Armour r Reebok r Under Armour
r Eastbay r Adidas r Eastbay
r Adidas r New Balance r Adidas
r Russell r Saucony r Puma
r Puma r Fila
r Rockport r Lululemon athletica
r Converse r Champion
r Ryka r Asics
r Asics r SUGOI
Ropa de rendimiento para vida activa Ropa de alto Ropa de alto
y ropa para estilos de vida inspirados rendimiento rendimiento
en los deportes para esquiar para golf
r Polo Ralph Lauren r Salomon r Footjoy
r Lacoste r North Face r Polo Golf
r Izod r Descente r Nike
r Cutter & Buck r Columbia r Adidas
r Timberland r Patagonia r Puma
r Marmot r Under Armour
r Helly Hansen r Ashworth
r Bogner r Cutter & Buck
r Spyder r Greg Norman
r Muchas otras r Muchas otras

superado el de los ingresos de 72%, y por ello iba a instituir una
revisión de la línea completa de productos de UA y estaba con-
templando recortes en el número de productos ofrecidos, tal vez
de hasta 20%.
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Polo Ralph Lauren. En la figura 4 se presenta una muestra repre-
sentativa de las empresas y marcas más conocidas.
La competencia era intensa y giraba en torno del rendimien-
to y la fiabilidad, el desarrollo de nuevos productos, precio, iden-
tidad de producto a través de marketing y promoción y atención

y servicio al cliente. Era común que las empresas líderes patroci-

Competencia
El mercado mundial de múltiples segmentos de ropa y calzado
deportivo y accesorios relacionados estaba fragmentado entre
unos 25 competidores de marca con líneas de productos diversos
y diferente cobertura geográfica, y numerosos competidores pe-
queños con líneas de ropa de uso especializado que por lo general
funcionaban dentro de un solo país o región geográfica. Los par-
ticipantes de la industria incluían empresas de calzado atlético y
de ocio, empresas de ropa deportiva y de ocio, empresas de equi-
po deportivo y grandes empresas que tenían líneas diversificadas
de zapatos, ropa y equipo deportivo y de ocio. En 2011, el merca-
do mundial de calzado deportivo era de aproximadamente 65 mil
millones de dólares, y el mercado mundial de ropa deportiva era
aproximadamente de 125 mil millones. Nike era el líder indiscu-
tible del mercado, con una participación del mercado de calzado
de alrededor de 17% y una participación del mercado de prendas
de vestir deportivas de 4.4%. Otros competidores destacados,
además de Under Armour, eran Adidas, Puma, Fila, Columbia y
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naran activamente eventos deportivos y clínicas y que contrata-
ran a atletas destacados e influyentes, entrenadores, equipos, uni-
versidades y ligas deportivas para que respaldaran sus marcas y
utilizaran sus productos.
Nike, Inc.
Fundada en 1968, Nike se dedicaba al diseño, desarrollo y marke-
ting y venta mundial de calzado, ropa deportiva, equipamiento
deportivo y accesorios. Sus principales líneas de negocios en 2012
se muestran en la tabla que aparece en la parte inferior de esta
página.
Las ventas totales de la compañía ascendieron a 20 900 millo-
nes de dólares en el ejercicio fiscal de 2011. Nike fue el vendedor
más grande del mundo de calzado y ropa deportiva, con más de
40 mil cuentas minoristas, más de 470 tiendas de la empresa, 19
centros de distribución y contratos de venta distribuidores inde-
pendientes y licenciatarios en más de 170 países (vea la figura 5).
Alrededor de 57% de las ventas de Nike procedía de fuera de Es-

Negocios
Calzado marca Nike (más de 800 modelos y estilos)
Ropa marca Nike
Equipo marca Nike para una amplia variedad de deportes
Converse (diseñador y comercializador de calzado, ropa y accesorios deportivos)
Nike Golf (calzado, ropa, equipo de golf y accesorios)
Cole Haan (diseñador y comercializador de ropa y calzado informal y de vestir y accesorios para
hombres y mujeres)
Hurley (diseñador y comercializador de ropa para deportes de acción y calzado y ropa para
estilo de vida juvenil, que produce, entre otros, pantalones cortos, camisetas con manga y sin
manga, sudaderas con capucha y trajes de baño)
Umbro (prominente proveedor global británico de ropa y equipo de futbol soccer)
FIGURA 5 Red mundial de comercio minorista y distribución de Nike, 2011
Estados Unidos
r ,20 mil cuentas minoristas
r 150 tiendas de fábrica de Nike
r 16 tiendas Nike
r 9 tiendas NIKETOWN
r 3 centros de distribución
r Sitio web de la empresa (www.nikestore.com)
tados Unidos. La base de cuentas minoristas de Nike en Estados
Unidos incluía una mezcla de tiendas de calzado, tiendas de ar-
tículos deportivos, tiendas deportivas especializadas, grandes al-
macenes, tiendas de patines, tenis y golf y otras cuentas de venta
minorista. Durante el año fiscal 2011, los tres clientes más gran-
des de Nike representaron aproximadamente 23% de las ventas
en Estados Unidos; sus tres clientes más importantes fuera de
Estados Unidos representaron 9% de las ventas totales no esta-
dounidenses. En el ejercicio fiscal 2011, Nike tuvo ventas de 3 200
millones de dólares en las tiendas y la página web de la empresa.
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Principales productos Los modelos y estilos de calza-
do deportivo de Nike fueron diseñados principalmente para uso
deportivo específico, aunque muchos se utilizan para propósitos
informales o recreativos. Los zapatos para correr, de entrena-
miento, basquetbol, futbol soccer, calzado informal inspirado en
los deportes y zapatos para niños fueron las categorías de calzado
más vendidas de la empresa. También vendía calzado diseñado
para beisbol, animadoras, futbol americano, golf, lacrosse, activi-
dades al aire libre, monopatín, tenis, voleibol, caminata y lucha.
La compañía diseñaba y vendía ropa y accesorios de la marca
Nike para la mayoría de estas mismas categorías de deportes, así
como prendas de vestir para estilo de vida inspirado en los depor-
tes, bolsos deportivos y accesorios. El calzado, ropa y accesorios
a menudo se vendían en “colecciones” de diseño similar o para
fines específicos. También vendía ropa con logotipos de equipos
universitarios y profesionales, así como de ligas deportivas. La
oferta de productos de la marca Nike en equipos deportivos in-
cluía bolsas, calcetines, pelotas, gafas, relojes, aparatos electróni-
cos, bates, guantes, equipos de protección y palos de golf.
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Competencia 367
Ventas, ejercicio fiscal 2011
11 493 millones de dólares
5 475
1 013
1 130
623
518
252
224
Otros países
r Más de 20 mil cuentas minoristas
r 243 tiendas de fábrica de Nike
r 50 tiendas Nike
r 3 tiendas NIKETOWN
r 16 centros de distribución
r Distribuidores independientes y licenciatarios en más de 170 países
r Sitio web de la empresa (www.nikestore.com)
En la figura 6 se muestra un desglose de las ventas de calzado,
prendas de vestir y equipo de Nike por región geográfica para los
ejercicios fiscales de 2009 a 2011.
Marketing, promociones y respaldos Nike res-
pondió a las tendencias y cambios en las preferencias de los con-
sumidores como sigue: 1) ajustó la mezcla de productos existen-
tes, 2) desarrolló nuevos productos, estilos y categorías y 3) trató
de influir en las preferencias de deportes y acondicionamiento
por medio de marketing agresivo, actividades promocionales, pa-
trocinios y respaldos de atletas. Nike gastó 2 450 millones de dó-
lares en el ejercicio fiscal 2011, 2 360 millones en el ejercicio fiscal
2010, y 2 350 millones de dólares en lo que denominó “gastos
de creación de demanda”, los que incluían gastos de publicidad
y promoción y los costos de los contratos de respaldo de celebri-
dades. Más de 500 equipos profesionales, universitarios, clubes y
de deportes olímpicos, de futbol americano, basquetbol, beisbol,
hockey sobre hielo, futbol soccer, rugby, patinaje de velocidad,
tenis, natación y otros deportes vestían uniformes de Nike con el
logo colocado en un lugar claramente visible. Había más de mil
atletas profesionales destacados con contratos de promoción de
Nike entre 2011 y 2012, entre los que destacan los jugadores de
la NFL Drew Brees, Tim Tebow, Tony Romo, Aaron Rodgers y
Clay Mathews; los jugadores de las ligas mayores de beisbol Al-
bert Pujols y Alex Rodríguez; los jugadores de la NBA LeBron
James y Dwayne Wade; los golfistas profesionales Tiger Woods y
Michelle Wie; y los jugadores profesionales de tenis Victoria Aza-
renka, Maria Sharapova, Venus y Serena Williams, Roger Federer
y Rafael Nadal. Cuando Tiger Woods se convirtió en profesional,
Nike firmó un contrato de promoción a cinco años por 100 mi-
 368 Caso 3 Under Armour desafía a Nike en el mercado de ropa deportiva

FIGURA 6 Ventas de calzado, prendas de vestir y equipo de la marca Nike, por región
geográfica, ejercicios fiscales 2009-2011
Ejercicios fiscales terminados el 31 de mayo
Ingresos por ventas y utilidades (en millones) 2011 2010 2009
América del Norte
Ingresos: calzado marca Nike $ 5 109 $ 4 610 $ 4 694

Ropa marca Nike 2 105 1 740 1 740

Equipo marca Nike 364 346 344

Total de ingresos de la marca Nike $ 7 578 $ 6 696 $ 6 778

Utilidades antes de intereses e impuestos $ 1 750 $ 1 538 $ 1 429

Margen de utilidad 23.0% 23.0% 21.1%
Europa Occidental
Ingresos: calzado marca Nike $ 2 327 $ 2 320 $ 2 385
Ropa marca Nike 1 266 1 325 1 463
Equipo marca Nike 217 247 291
Total de ingresos de la marca Nike $ 3 810 $ 3 892 $ 4 139
Utilidades antes de intereses e impuestos $ 721 $ 856 $ 939
Margen de utilidad 18.9% 22.0% 22.7%
Europa Central y Oriental
Ingresos: calzado marca Nike $ 600 $ 558 $ 673
Ropa marca Nike 356 354 468
Equipo marca Nike 75 81 106
Total de ingresos de la marca Nike $ 1 031 $ 993 $ 1 247
Utilidades antes de intereses e impuestos $ 233 $ 253 $ 394
Margen de utilidad 22.6% 25.5% 31.6%
China continental
Ingresos: calzado marca Nike $ 1 164 $ 953 $ 940
Ropa marca Nike 789 684 700
Equipo marca Nike 107 105 103
Total de ingresos de la marca Nike $ 2 060 $ 1 742 $ 1 743
Utilidades antes de intereses e impuestos $ 777 $ 637 $ 575
Margen de utilidad 37.7% 36.6% 33.0%
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Japón
Ingresos: calzado marca Nike $ 396 $ 433 $ 430
Ropa marca Nike 302 357 397
Equipo marca Nike 68 92 99
Total de ingresos de la marca Nike $ 766 $ 882 $ 926
Utilidades antes de intereses e impuestos $ 114 $ 180 $ 205
Margen de utilidad 14.9% 20.4% 22.1%
Mercados emergentes
Ingresos: calzado marca Nike $ 1 897 $ 1 458 $ 1 185
Ropa marca Nike 657 577 477
Equipo marca Nike 182 164 166
Total de ingresos de la marca Nike $ 2 736 $ 2 199 $ 1 828
Utilidades antes de intereses e impuestos $ 688 $ 521 $ 364
Margen de utilidad 25.1% 23.7% 19.9%

(continúa)

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 Competencia 369

FIGURA 6 (continuación)
Ejercicios fiscales terminados el 31 de mayo
Ingresos por ventas y utilidades (en millones) 2011 2010 2009
Todas las regiones
Ingresos: calzado marca Nike $11 493 $10 332 $10 307
Ropa marca Nike 5 475 5 037 5 245
Equipo marca Nike 1 013 1 035 1 109
Total de ingresos de la marca Nike $17 981 $16 404 $16 661
Utilidades antes de intereses e impuestos $ 4 283 $ 3 985 $ 3 906
Margen de utilidad 23.8% 24.3% 23.4%

Nota 1: Los datos de la marca Nike no incluyen Nike Golf y otros negocios propiedad de Nike, como Converse, Cole-Haan y Hurley,
todos los cuales están organizados por separado y no se desglosan sus actividades por región geográfica para efectos de pre-
sentación de estados financieros. Nike Golf obtuvo ingresos de 623 millones de dólares en el ejercicio fiscal 2011, 638 millones de
dólares en el ejercicio fiscal 2010 y 648 millones de dólares en el ejercicio fiscal 2009.
Nota 2: Las cifras de ingresos y utilidades para todas las regiones geográficas incluyen los efectos de las fluctuaciones cambiarias.
Fuente: Informe 10-K de Nike correspondiente al ejercicio fiscal 2011, pp. 21-24.

llones de dólares y lo convirtió en la pieza central de su campaña
para que Nike ganara influencia en el mercado de equipo y ropa
de golf. Se decía que el contrato de promoción de LeBron James
con Nike ascendía a 120 millones de dólares. Debido a que el fut-
bol soccer es un deporte muy popular en todo el mundo, Nike
tenía más contratos de promoción con futbolistas que con atletas
de cualquier otro deporte; los atletas de pista y campo tenían el
segundo mayor número de contratos de promoción.
Investigación y desarrollo La administración de Nike
creía que los esfuerzos de IyD habían sido y seguirían siendo un
factor clave del éxito de la empresa. La innovación técnica en el
diseño de calzado, ropa y equipo deportivo recibió un énfasis
constante, en un esfuerzo por ofrecer productos que ayudaran a
reducir las lesiones, mejoraran el rendimiento deportivo y maxi-
mizaran la comodidad.
Además del grupo de especialistas de Nike en las áreas de
biomecánica, química, fisiología del ejercicio, ingeniería, diseño
industrial y campos afines, la empresa utilizó comités de investi-
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res y reafirmó su objetivo permanente de crecimiento anual de las
utilidades por acción en el rango de 14 a 16%.
The Adidas Group
La misión de The Adidas Group es ser el líder mundial en la in-
dustria de artículos deportivos con marcas creadas por la pasión
por el deporte y el estilo de vida deportista. Con sede en Alema-
nia, sus negocios y marcas consisten en:
t Adidas: diseñador y comercializador de ropa deportiva, uni-
formes, calzado y productos de deportes para futbol america-
no, basquetbol, futbol soccer, correr, entrenamiento, activi-
dades al aire libre y otras seis categorías (74% de las ventas del
grupo en 2011).
t Reebok: conocido proveedor mundial de calzado deportivo
para múltiples usos, ropa para deportes y acondicionamiento
y accesorios (14.7% de las ventas del grupo en 2011).
t TaylorMade-Adidas golf: diseñador y comercializador de
equipo de golf TaylorMade, zapatos y ropa de golf Adidas y

gación y consejos de asesores compuestos por atletas, entrenado-
res, instructores, administradores de equipos, ortopedistas, po-
dólogos y otros expertos que revisaron los diseños, materiales,
conceptos de mejoramiento de los productos y el cumplimiento
de las normas de seguridad para los productos en todo el mundo.
Empleados deportistas, atletas comprometidos por contratos de
marketing deportivo y otros atletas probaron el desgaste y evalua-
ron los productos durante el proceso de diseño y desarrollo.
Fabricación Alrededor de 98% del calzado de Nike era pro-
ducido por los fabricantes por contrato en Vietnam, China, In-
donesia e India, pero la compañía tenía contratos con fábricas
independientes en Argentina, Brasil, India y México para la fabri-
cación de calzado destinado a esos mismos países. La ropa de la
marca Nike era fabricada fuera de Estados Unidos por contratis-
tas independientes situados en 33 países; la mayoría de la produc-
ción tenía lugar en China, Tailandia, Vietnam, Malasia, Sri Lanka,
Indonesia, Turquía, Camboya, El Salvador y México.
En 2011, Nike estableció un objetivo de ingresos para el ejer-
cicio fiscal de 2015 de 28 mil millones a 30 mil millones de dóla-
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ropa de golf Ashworth (7.8% de las ventas del grupo en 2011).
t Rockport: diseñador y comercializador de calzado de vestir,
informal y para exteriores dirigido en gran medida a los con-
sumidores profesionales metropolitanos (2.0% de las ventas
del grupo en 2011).
t Reebok CCM Hockey: uno de los más importantes diseña-
dores, fabricantes y comercializadores mundiales de equipos
y prendas de vestir de hockey bajo las marcas Reebok Hockey
y CCM Hockey (1.6% de las ventas del grupo en 2011).
En 2011, The Adidas Group registró ventas récord de 13 300 mi-
llones de euros, aumentó las utilidades a 670 millones de euros
(respecto a 567 millones de euros en 2010) y redujo significativa-
mente los préstamos a largo plazo de 1 337 millones de euros a
991 millones. En la figura 7 se muestran las cifras financieras más
destacadas de la empresa para 2008-2011.
La empresa vendía productos en prácticamente todos los paí-
ses del mundo. En 2011, su extensa oferta de productos se comer-
cializaba por medio de terceros minoristas (cadenas de artículos
deportivos, tiendas departamentales, grupos de minoristas inde-
 370 Caso 3 Under Armour desafía a Nike en el mercado de ropa deportiva

FIGURA 7 Cifras financieras destacas de The Adidas Group, 2008-2011

(en millones de euros)
Datos del estado de resultados 2011 2010 2009 2008
Ventas netas €13 334 €11 990 €10 381 €10 799
Utilidad bruta 6 344 5 730 4 712 5 256
Margen de utilidad bruta 47.5% 47.8% 45.4% 48.7%
Utilidad de operación 1 011 894 508 1 070
Margen de utilidad de operación 7.6% 7.5% 4.9% 9.9%
Utilidad neta 670 567 245 642
Margen de utilidad neta 5.0% 4.7% 2.4% 5.9%
Datos del balance general
Inventarios € 2 482 € 2 119 € 1 471 € 1 995
Capital de trabajo 2 154 1 972 1 649 1 290
Ventas netas por marca
Adidas € 9 867 € 8 714 € 7 520 € 7 821
Reebok 1 962 1 913 1 603 1 717
TaylorMade-Adidas Golf 1 044 909 831 812
Rockport 261 252 232 243
Reebok-CCM Hockey 210 200 177 188
Ventas netas por producto
Calzado € 6 275 € 5 389 € 4 642 € 4 919
Ropa 5 734 5 380 4 663 4 775
Equipo 1 335 1 221 1 076 1 105
Ventas netas por región
Europa Occidental € 3 922 € 3 543 € 3 261 € 3 527
Mercados emergentes europeos 1 596 1 385 1 122 1 179
América del Norte 3 102 2 805 2 362 2 520
China continental 1 229 1 000 967 1 077
Otros mercados asiáticos 2 125 1 972 1 647 1 585
América Latina 1 368 1 285 1 006 893

Fuente: Informes anuales de la compañía, 2011, 2010 y 2009.

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pendientes para compra de artículos deportivos, cadenas de ven-
ta minorista especializadas en estilo de vida y minoristas de inter-
net), 1 355 tiendas de “concepto” Adidas y Reebok, propiedad de
la compañía y franquicias, 734 tiendas de fábrica Adidas y Ree-
bok, propiedad de la compañía, otras 312 tiendas Adidas y Ree-
bok con diferentes formatos y varios sitios web de la empresa (por
ejemplo www.adidas.com, www.reebok.com, y www. taylorma-
degolf.com).
Al igual que Under Armour y Nike, tanto Adidas como Ree-
bok se dedicaban activamente a patrocinar eventos deportivos,
equipos y ligas y utilizaban respaldos de atletas famosos para
promocionar sus productos. Los patrocinios recientes y alianzas
promocionales de alto perfil incluyen: socio oficial de ropa de-
portiva de los Juegos Olímpicos de 2012 (Adidas), proveedor del
atuendo de todos los voluntarios, personal técnico y funciona-
rios, así como de todos los atletas del equipo de Gran Bretaña;
patrocinadores oficiales y proveedor de balones de la Copa del
Mundo FIFA 2010, Copa del Mundo Alemania 2011 femenil y
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numerosos otros torneos importantes de futbol celebrados por la
FIFA y la Unión de Asociaciones Europeas de Futbol o UEFA
(Adidas); proveedores oficiales de la NHL (Reebok), NFL (Ree-
bok), NBA (Adidas), WNBA (Adidas) y NBA-Development Lea-
gue (Adidas); proveedor oficial de prendas de vestir y calzado del
Maratón de Boston (Adidas); licenciatario oficial de ropa para
aficionados y estilo de vida de las ligas mayores de beisbol (Ree-
bok). Los atletas que estaban bajo contrato para promocionar al-
gunas de las marcas de la compañía incluían a los jugadores de la
NBA Derrick Rose, Tim Duncan y John Wall; los golfistas profe-
sionales Paula Creamer (LPGA), Jim Furyk, Sergio García, Retief
Goosen, Dustin Johnson, Kenny Perry, Justin Rose y Mike Weir;
el jugador de futbol soccer David Beckham; y diversos partici-
pantes en los Juegos Olímpicos de 2012 en Londres. En 2003, Da-
vid Beckham, que había usado productos Adidas desde que tenía
12 años, firmó un contrato vitalicio de promoción con Adidas por
160 millones de dólares que exigió el pago inmediato de 80 millo-
nes y pagos subsiguientes que, según se cree, tienen un valor anual

promedio de 2 millones de dólares por los próximos 40 años.7
Adidas estaba impaciente por firmar un contrato vitalicio con
Beckham no solo para impedir que Nike lo contratara, sino tam-
bién porque el futbol soccer era considerado el deporte más lucra-
tivo del mundo y la administración de Adidas creía que el respaldo
de Beckham a los productos Adidas producía más ventas que los
respaldos combinados de todos los demás atletas que había firma-
do la compañía. En 2011 la empresa lanzó su campaña de publici-
dad mundial más grande de la historia para productos de la marca
Adidas. Los gastos de publicidad, patrocinio de eventos, respaldos
de atletas y otras actividades de marketing de la compañía ascen-
dieron a 1 360 millones de euros en 2011, lo que representó un
incremento respecto de los 1 290 millones de euros en 2010.
Las actividades de investigación y desarrollo recibían un én-
fasis considerable en The Adidas Group. La administración había
destacado desde siempre la importancia crucial de la innovación
en el mejoramiento de las características de rendimiento de sus
productos. Las nuevas colecciones de ropa y calzado con nuevas
telas y colores al último grito de la moda eran introducidas de
forma continua para aumentar el interés del consumidor, así co-
mo para proporcionar mejoras de rendimiento; 35 “grandes lan-
7
Steve Seepersaud, “5 of the Biggest Athlete Endorsement Deals”, publicado
en www.askmen.com, consultado el 5 de febrero de 2012.
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Competencia 371
zamientos de productos” se llevaron a cabo en 2009, 39 en 2010 y
48 en 2011. Alrededor de mil personas estaban empleadas en ac-
tividades de investigación y desarrollo en 11 localidades, de las
cuales cinco se dedicaban a productos Adidas, tres a productos
Reebok y una a cada una de las marcas TaylorMade-Adidas Golf,
Rockport y Reebok-CCM Hockey. Además de sus propias activi-
dades internas, la compañía recurrió a los servicios de investiga-
dores reputados de universidades de Canadá, Inglaterra y Alema-
nia. Los gastos de investigación y desarrollo en 2011 ascendieron
a 115 millones de euros, un aumento respecto a 81 millones de
euros en 2008, 86 millones de euros en 2009 y 102 millones
de euros en 2010.
Más de 95% de la producción se contrataba en outsourcing a
308 fabricantes independientes por contrato situados en China y
otros países asiáticos (77%), América (15%), Europa (7%) y Áfri-
ca (1%). El grupo operaba nueve plantas propias de producción y
ensamblaje relativamente pequeñas en Alemania (1), Suecia (1),
Finlandia (1), Estados Unidos (4), Canadá (3) y China (1). Cerca
de 97% de la producción de calzado del grupo se realizaba en
Asia; el volumen anual abastecido por los proveedores de calzado
había oscilado entre un mínimo de 191 millones de pares y un
máximo de 245 millones de pares de 2007 a 2011. Durante el mis-
mo periodo, la producción de prendas de vestir osciló entre 239
millones y 321 millones de unidades y la producción de equipo
varió entre 34 millones y 51 millones de unidades.