Curso de Capacitacion y Actualizacion para Planificadores de la Educacion Programa de Formacion de Recursos Humanos en Gerencia Educativa PLANIFICACION ESTRATEGICA VICTOR FLORES (con la colabpracién de Flavio Carucci, Jestis Robles » a y Coromoto Renaud del Instituto Latinoamericano ~ Caracas 1993 Publicaciones CINTERPLANCopyright © CINTERPLAN (Centro Interamericano de Estudios ¢ Investigaciones para ol Planeamiento de la Educacién) Las publicaciones de CINTERPLAN estén protogidas por el copyright de conformidad con las cantroe de investigacién educati planeamiento de la educacién sobre la base de los estudics « investigacién pertinentes. Las opiniones oxpresadad on los articulos, estudios y otras colaboraciones firmadas, con de ‘exclusiva responsabilidad de eus autores y su publieacién no significa que CINTERFLAN pecesariamente las compsrts. Las publicacionse de CINTERPLAN pueden obtenerse en au sade en la direcsién mencionada ‘sateriormente. Primera edicién: Octubre de 1990 ‘Segunda edicita: Octobre de 1991 “Tercera edici6n: Febrero de 1992 Cuarta edici6n: Noviembre de 1993 Dingraracin, Montaje y Disefio Gréfico: Estela Bermidex 1S.BN.N¥ 960-6062-31-0ee eeemmemeenmpenennnnnaaaa PRESENTACION [el Centro Interamericanode Estudios e Investigaciones para e1Planeamientodela Bducacion (CINTERPLAN) tiene por mision shure otras, la de dar apoyoy asistencia técnica a los gobiernos de fa rogién en los esfuerzos que estos realizan para aumentar la cfeencia y eficacia de sus sistemas educativos, contribuir a snejorar 1a pertinencia y la calidad de la educacién y lograr propésites educativos comunes. Entre sus objetivos yatribuciones eeia el de elaborar, desarrollar y proponer metodologias ¢ cettrumentos de planificacién y de gestién de recursos humanos, tcenicos y financieros en el campo de la educacién, asi como para la formulacién y evaluacién de proyectos educativos que tantribuyan a mejorar la eficiencia y eficacia en Ia gesti6n de las organizaciones tanto publicas como privadas. 1 presente trahajo es el segundo de una serie que ha side slaborada a manera de guia y de material de apoyo instruccional para nuestro Programa de Formacién de Recurots Humanos en pevencia Educativa. El mismo, se inscribe también dentro del objetivo de contribuir conla formacion, capacitaciény actualizacion se todas aquelias personas dedicadas al quehacer educative & terminos generales y, més especificamente, a 10s especialistas y teenicos en planeamiento de la edueacién, 2 los fines de atender a itereer objetivo como es él de fortalecer las capacidades planificadoras de todas las partes del_sistema. Enesta oportunidad, yen atencién 2 Jaconsensualnecesidad de redefinir el aspecto instrumental del planeamiento educativo como consecuencia de la natural y creciente demanda de participaci6n colectiva, de la necesidad de enfrentar nuevos: problemas, de a presencia de nuevos actoreséh el proceso de toma Ge decisiones y del nuevo papel que el Estado y la sociedad civil deben asumir para satisfacer las necesidades educativas de la poblacign en situaciones de poder compartidoy con las restricciones ‘que impone las dificaltades financieras presentes, se propone el enfoque de la Planificacién Estratégica Situacional como un ar innovadoramente en un marco de participacién, armonizacion y eficacia. En suma, los contenidos del trabajo acé expuestos intentan ofrecer algunas respuestas a las multiples interrogantes que se nos plantean en el momento de la explicacién de los problemas educativos, de la bisqueda de alternativas de solucién a los mismos y a las restricciones con los cuales nos encontramos en él proceso de formulacién de un plan. Comohasidetradicién, CINTERPLAN expone ideas, enfoques yjuicios técnicos sobre diferentes temas o problemas deindiscutible importancia y trascendencia para el desarrolio de los sistemas educativos de la regién, advirtiendo que ello no significa necesariamente que el Centro adhiera o patrocine determinadas ideas, concepciones y/o tendencias, las cuales son de absoluta responsabilidad de sus autores. El propésito de la institucién es fandamentalmente, difundir informacién seleccionada y destacar esencialmente la necesidad de mayores estudios sobre problemas © temas relevantes del desarrollo de la Educacion, tratando de provocar didlogos Ucnicos y andlisis interdisciplinarios sobre ellos, que puedan contribuir a mejorar las decisiones en estos aspectos de la educacin. Dr. Emil Alvarado Vera Director de CINTERPLANAclaratoria EI siguiente trabajo sobre Planificacién Estratégica Sitwacional y sus derivaciones hacia la aplicacién en el campo educativo es producto de investigaciones y largas discusiones sobreel enfoque dela planificacién estratégica, y de la evaluacién de los resultados en cuanto a su aplicacién prdctita en diferentes Ambitos de accién. El sustento o la base teérica tiene su fuente, funda- mentalmente, enlaobra de Carlos Matus, ensusdiferentes publicaciones desde “Estrategia y Plan” (Siglo XXI 84) hasta “Politica, Planificacién y Gobierno” (OPS, ILPES, 1988) incluyendo sus ultimos cursos sobre Gobierno y Planificacion dictados a través dela FundaciénALTADIR. Seguir de cerca el desarrollo teérico dela Planificacién Estratégica Situacional, ha significado, en este caso, ponerla en prdctica en determinadas organizaciones disefiar instrumentosy, sobretodo, valorizarlaideade qu loimportante es asumirla como un enfoque quese resuelv en la practica. Rca caeINDICE Paginas Paginas 1 Ia Planificacién Bstratégica Situacional El:momento normativo Taentifica Planificacién con Direccion. y Gobierno... 7 El programa direccional ..... 20 2. Casi siempre la planificacion se hace ep situaciones Disenio de la situaci6n objetivo ee de poder compartido. coe Los proyectos estratégicos ¥ Jas operaciones a 3. . Planificacion no se confun ‘undisefio normative 9 - Matriz. problemas-proyectos*~ ae 4. La planificaci6n es un célculo ‘situacional complejo... 10 Matria nudos eriticos-operaciones 22 5. Planificar exige una explicacin situacional : y hacer uso de la simulacién humana. 10 El momento estratégico 6. Ena planificaci6n situacional, las catego de 1, {Qué es una estrategia? 24 sitvacién, problema y oportunidades son basic 12 2. Prineipios bésicos para el diseno de estrated! 25 7, Laplanificacién debe considerar diferentes 3. La naturaleza del momento estrategice ~ 28 scenarios de célealo. pee ree 1 4, Estrategias basicas para ar recursos 26 8 La plamificaci6n situacional opera en cuatro : 5 instancias articoladas y formalizadas 18 direccional .. 27 6 Elandlisis dindmico de construccién de viabili El momento explicativo oi La categoria de problemas 4 7 ‘Tipos de problemas 4 8 a ‘Ambito de los probl 16 9. La viabilidad organizativa e ins 4 Valoracién y seleccién de los problema: 16 10. Viabilidad de sintesis - Precision de un problema 17 eee al Formas de abordar un problem: 18 #1 mom A ‘Teenicas para el andlisis o exp! han a tactico operacional de los problemas .... 18 : lecisiones y accién) Tipos de problemas/operaciones/tiempo Sistema de direccién estratégica.... Bibliografia ... : aeaa para facilitarla comprensién dela Planificacién Estratégica Situacional y mostrar, a grandes rasgos, las proposiciones que de ella pueden derivarse en relacién al andlisis y pla- mificacién de la accion educativa, conviene hacer una sintesis de los conceptos y caracteristicas més importantes que le sirven de sustento, LAA PLANIFICACION ESTRATEGICA SITUACIONAL IDENTIFICA FL J ptantricacion con preeccton Y GOBIERNO, CASI SIEMPRE LA PLANIFICACION SE HACE EN'SITUACIONES = | DR PODER COMPARTIDO. : ‘

gnel andlisis de viabilidad politica del mismo aperar Los proyectos “p" y proyectos “K” garnet anatisis de viabilidad politica deben tomarse en Para pamera instancia, 10s Proyectos que tienen un coer, Of jenamentecontTicivo. Bsto es, aquellosque van cart kee uso de recursos de poder por parte del actor que aim planifica, gl problema conereto a resolver, en este caso, es como materialiaar los proyectos del programa direccional que van a tener una alta dosis de rechazo por parte de los otros actores involucrados. nla planificacién estratégica situacional este problema se resuelve con la identificacién de dos tipos de proyectos: - los proyectos P - los proyectos K ta eficacia Los primeros se caracterizan por tener una all veficat situacién direccional. Esto es, eficaces para obtener la objetivo, dial Encambiolos proyectos K tiene como funcién primor crearle viabilidad a los proyectos P. Le 8 Proyectos K son fundamentalmente: : eventos de distraccién: oponentes oa la pob para distraer 0 con fundir a los clon en general, aventos de sorpresa: acciones imprevist desconcertar, aa para Eventos de concesin: ganar adhesion, a pesardel costo Presente que sera recompensado en los resultados finales 5 Eventos de reaccién: respuestas a situaciones imprevistas. Método para explorar la viabilidad politica del programa direccional Una forma practica de abordar el camino de la viabihdad politica del programa direccional consisteen simulardistintas trayectorias posibles, donde una trayectoria es el orden o secucncia en que se encadenan los proyectos de accidn y las operaciones, Programa Direccional Proyecto 1, PY2, PY3... PYN TPRAYECTORIA A: PY1, PY2, PY3 PRAYECTORIA B: PY2, PYN PRAYECTORIA N:a La simulacion de trayectorias supone disponer previamenté de los siguientes andlisis 1. Andlisis general de la relacién de fuerzase interés en 1a sitaacién inicial con respect a cada proyecto de accién del programa direccional. * Qué actores son relevantes y en cual de las instancias - de decision = operacién - en las consecuencias * — Qué actores surgen como posibles oponentes 0 aliados. Cual es su interés en el proyecto INTERES = ACTITUD DEL ACTOR FRENTE AL PROYECTO (+, 0, -) * — Cudles elpeso de cada actor para cada proyecto y en qué instancia PESO = INDICADORES DE PODER * — Estimacién del valor e interés que cada actor le asigna a cada proyecto VALOR= IMPORTANCIA QUE UNACTORLESIGNA AUN PROYECTO (ALTO, MEDIO, BAJO) a 9, Andlisis dela fuerza propia A soavanadass eeacencies tolerate rs i one 9 rechazo a Jos proyectos propios: poy “Prado de fragmentacion ado remo de posibles alianzas On otros age, 0 J a : tun sintesis, 1a viabilidad politica supone. # pisenar situaciones y escenarios median j macion de trayectorias probables de com minar su grado de éxito, conf situacional y exar + Reservar el andlisis dela viabilidad politica paraias trayectorias practicas. + Seleccionar el curso de accién (trayectoria) que ofrezca mayor flexibilidad para la accién * Disefiar proyectos “K” para la trayectoria seleccionada. * Revisar el programa direccional cada ver que d andlisis lo exija. 8. La viabilidad econémica . El programa direccional se compone de operaci cuyarealizacién supone la aplicacién de recursos econim y de operaciones (que llamamos de regulacién) qué © Tecursos de otra naturaleza, por ejemplo, politicos, pe”© evel futuro pueden consumir re: necesarios prever. BrSO8 econdmicos, que son En consecuencia, la viabilidad econémica se refiere a la restmiecion de recursos econémicos y financieras que tendnd que sortear el actor para materializar sig operaciones proyectos de accién y al andlisis de las consecuencias de tip, ] econémico que implica su materializaci6n. Este aualins | supone: a) el andlisis de las fuentes y usos de recursos econdmi- cos para verilicar si los requerimientos coinciden con las disponibilidades financieras. | _by el andlisis de las consecuencias econémicas de la implementacion de las operaciones ©) examninar las posibilidades que se tiene de disponer 0 generar recursos econémicos y financieros en el horizonte de tiempo del plan! La viabilidad organizativa e institucional Los aspectos centrales a considerar en este puntotienen que ver con Ja capacidades institucionales del sistema social mo un todo y con las capacidades de gestién y desarrolle organizacional alcanzado por los actores implicados en una situacién especifica. Asi, el problemaa resolveren losandlisis de viabilidad institucional y organizativa estén relacionados con el examen de coherencia institucional que debe existir entre las realidades de hoy y los compromisos que el plan supone. Por la otra, a responder la interrogante de si el actor menta con una organizacién viable, lo suficientemente flexible, y adaptable para llevar adelante su programa direccional y si dispone 0 no de un métode moderno y eficaz e planificacién, direccién y gestion. 10. Vi idad de sintesis .as dimensiones del andlisis de interelacionadas, No essufcente caval need eee de cada uno dellas. La preocupacién central del mance estratégico es justamente la articulacidn entre el deber ace del programa direccional y el puede ser del mismo, Pare lograr esta articulacién se requiere re: i de sintesis donde puedan relacionarse Viabilidad bajo una visién de conjunto, Este proceso puede visualizarse en el siguiente grafico: Secuencias de la viabilidad se sintesis es] a YTECNICA Ni _ONaANIZATIVA (3 ABILIDAD PorITICA | papao tact = IONAL, PARARRR CNR CC RCI CS RRR BNR eas eee problemas y evaluar j, El momento téctico operacional: (Toma de decisiones y accién) ElMomento Téctico Operacional es el momento decisiv® del proceso de planificacién, es el momento donde 1a plamificacién deja de ser un célculo intelectual y se convierte en accién. El Momento Téctico Operacional debe entenderse como el espacio teérico dentro del proceso de planificaci6n, donde se sistematizan métodos e instrumentos que permitan el procedimiento de informacién pertinente y su oportuna comunicaci6n al proceso de toma de decisiones. El principio fundamental de este Momento es establecer ‘los medios para hacer que el resultado de la cadena: edlculo, accién, céleulo, nosea inferior ala cadena: accion, alteracion de lasituacién, accion. __ Las principales dificultades de este momento provienen de: 1. La comunicaci6n (tendencia a ocuparse de lo urgente y no de lo estratégico) 2. El tiempo (discrepancia entre la velocidad con que cambia la situacion y la velocidad con que un agtor puede hacer el plan). Instancias del Momento Téctico Operacional: a. Apreciacién de la situacién en la coyuntura, Es el juicio que permite captar y evaluar la realidad, apreciar el — inicial 4 dad del proces? problemas y Operaciones, que conduce de correccion mutua entre el plan, uno al otro segiin las circunstancay y acciones concretas. Estos ajusie desarrollo direccional pb. Resolucién de ala accion. Es la vie realidad, ajus! mediante decisiones pueden ser coyuntural estratégico del dirigent® Tipos de problemas [Operaciones | Tiempo entracién de la direccién en las operaciones estratégicas implica que el sistema de conduccién debe contemplar tratamientos diferenciales para los distintos tipos de problemas y operaciones. En esta diferenciacis juegan un rol muy importante dos tipos de variables: eltip de problemas y operaciones, y el tiempo. La conc Eltiempo, obligaa distinguir entre los procesosnormales de conduccién que se desarrollan en un context situacional deritmopausado y libre de tensiones, y los procesos: anormales a ritmo acelerado y bajo fuerte tensién situacional. Bs Ultimos requierenprovedimientos especiales. El tipo de problem: i it ae le distindiodes: ei as y operaciones crea las siguiet™ Sega : estracat egy Scott Morton, un problema completa ( ee 0 es uno en el cual las tres fases: teligen in), disefio y eleccién son todas estructuradas- f 32,er" consecuencia, podemos especificar algoritmos o reglas de decision que nos permitirfan descubrir el problema, disenar Jas soluciones alternativas, y seleccionar la mejor solucién Elproblema inestructuradoes unoen el cual sornosincapaces de definir las condiciones que nos permiten reconocer el problema. Enla fase de diseno, somos incapaces de especificar como crear metodologias para solucionar el problema que ha sido definido. En la fase de eleccién, no tenemos criterios claros para elegir una solucién éptima entre aquellas que creamos. (Decision Support Systems, 1978, pag. 95). A partir de esta distincién podemos diferencia las operaciones en: Operaciones estructuradas: ‘Thenen una normativa de calculo estructurado que las reouclve sin intervencién del dirigente, a menos que se produzca una anormalidad que quiebre la rutina. | Operaciones inestructuradas: Requieren del juicio resolutivo del 3 no pueden ser normatizadas con procedimientos estructurados pre-establecidos. igente, puesto que Operaciones semiestructuradas: , En parte responden a cAlculos estructurados, ies que requieren para su disefio ¥ evaluacién del juicio resolutive del dirigente. Sistema de direccién estratégica: Laconcrecién practica del Momento Tactico Operacional se hace posible a través de la instrumentacién de un Sistema de Direccién Estratégica. El Sistema de Direccién Estratégica hace posible la prealimentacién de informacién sobre el disefo del futuro que alimenta la elaboracién de los planes, asi como la retroalimentacién de informacién sobre los efectos de los planesen la realidad. Este Sistema de Direccién Estratégica est compuesto por cinco subsistemas: S1. Gerencia por Operaciones S2. Planificacién en Coyuntura oSoportea las Decisiones * $3, Peticin y Rendicién de Cuentas + S4. Presupuesto por Programas + $5. Emergencia en Sala de Situaciones SI. El sistema de gerencia de operaciones La gerencia por operaciones es un sistema de direccién y administracién por objetivos. Es por consiguiente una gerencia por médulos de accién, que deben corresponder alos médulos del plan. Requiere de un sistema de seguimiento descentralizado de las operaciones, para que solo Tlegue al nivel directive guperior las resoluciones sobre operaciones estratégicas. Este sistema es un sistema recursivo, en el’ sentido ue Stafford Beer, loutiliza. Supone una! organizacién que: ae ie Jos cinco niveles de actividades que propone Beer, queDireccién y Planificacién Superior: encargade de la seleccién de problemas y de la elaboracién del Plan Estratégico. ' + Nivel 4: Gerencia y Organizacién: responsable de la coordinacién del conjunto de operaciones que conforman el plan. © Nivel 3: Direccién de cada Operacién (integrada por acciones). * Nivel 2: Control y Regulacién de acciones y subacciones. + Nivel 1: Produccién de acciones. En términos practicos, este sistema exige: * explicar la realidad, seleccionando los problemas pertinentes al Ambito de accién. ¢ enfrentarlos problemas mediante compromisos de accién estructurados en operaciones. + “asignar los recursos por operaciones. © precisa losresponsables dedisefar, ejecutary controlar el cumplimoiento de las operaciones. * establecer métodos sistematicos para el disefio y evaluacién previa de las operaciones a fin de justificar su inclusién en el plan y su seleccién como unidad de gerencia, an nared computarizada’ de archivos por operaciones + crear y problemas. enables un sistema de seguimiento y evaluacién de Jas operaciones, distinguiendo: a (cumplimiento de las metas): ¢ ficacia intern! into oa ide la ejecucién fisica y financiera de refiere al seguimiento las operaciones. su oficacia direccional (efecto de la operacién sobre los efectos del problema o sobre Ja Situacién Objetivo): supone tun soguimiento de las operaciones en relacién a los efects sobre los nudos criticos y los efectos del problema © estructurar el sistema de rendicién de cuentas que comienza en la base (primer nivel) y asciende por excepcién hasta llegar al quinto nivel. * estructurar las organizaciones a las necesidades dela gerencia por operaciones. articular el sistema de toma de decisiones al sistema de a : : planifcariy Por operaciones (prealimentacién)y al sistem ‘uimiento de las operaciones. L : a8 tecnologias para montar® estos sistemas 8° conoci caecas Sunque a veces poco difundidas. En alguns € Necesitard crear métodos y técnicas.$2. El sistema de soporte a las d ecisiones - Sener es - planificacién en Cumple Ja funcién de la planificacién del diaadia. ste sistema contempla la conformacién de un equipo técno- politico de apoyo al cdlculo que antecede la decisién en la coyuntura. Lag caracteristicas del sistema pueden resumirse: -¢ es un cdlculo de sintesis, donde las instancias explicativas, normativas y estratégicas, convergen hacia el cAleulo que precede y preside la accién. + esel cdlculo inmediato a la accién. + es un calculo sometido a presiones. Rn sintesis, 1a planificacién en la coyuntura exige: +. Articularel cAleulo estratégica conel proceso permanente de toma de decisiones. + Articular lo politico con lo econdmico: = Articular el corto plazo con el mediano y largo plazo. i6n, Planificacién ¥ Gestién. « — Articular Direce Poconos) de prealimentacian) ¥ « Articular los P retroalimentacién. ‘ACW BSTRATEHN $3. Bl sistema de prosupuesto por programas El sistema de presupuesto por programas es una forma de asignacién de los recursos econémicas por objetivos Expresa en términos monetarios el proceso de produccién de servicios y bienes que se realiza dentro del espacio que delimita las eapacidades de una institucién _ El presupuesto de una institucién es la combinacién de bienes y recursoscomprados fuerade la institucisin, necesarios segtin la tecnologia aplicada para producir una variedad de productos intermedios. Esta produccién intermedia satisface necesidades internas de la institucién y se justifica solo como un requisito tecnolégico para producir los productos terminales que constituyen el propésito altimo de la institucion. Un programa presupuestario es unarelacién de recursos- productos. El presupuesto por programa trabaja con los siguientes criterios de evaluacién: eficiencra de produccisn, eliciencia institucional y eficacia del programa La posibilidad conereta de vincular el Plan con el Presupuesto depende del tipo de plan y del tipo de presupuesto. Solo es posible vincular los dmbitos modulares Gel presupuesto, con los médulos del plan que son precisos ar, Ja vineulacién del plan con el diante 1a elaboracién de un ccquiera recursos Si el plan es modu! presupuesto se resuelve me presupuesto por cada peracion del plan gue presupuestarios. 351corrtuntan SA, BI sistema de peticién y rendicién de cuentas El Sistema de Peticion y Rendicién de Cuentas transforma la demanda neutra de informacién en una demanda de informacién sobre resultados de gestion. De esta manera, el sistema de informacién deja deser un ambito de la estadistica sin propésito definido para convertirse en una herramienta de la Gerencia por Operaciones, de la rendiciénde cuentas y del sistema de soporte alasdecisiones. Los principios fundamentales de su disefio son: * Todo productor de informacién es usuario de la informacién que produce y en consecuencia produce la informacién que quiere para su gestién interna y para rendir cuenta al nivel recursivo superior. La informacion tiene que ser significante de los problemas, operaciones y variantes que influyen sobre la eficacia de las operaciones. * Lainformacién producida debe traducirse a indicadores y sefales, a fin de reducir variedad. + El sistema de informacion es parte del Sistema de Rendicién de Cuentas. La efectividad del sistema de Peticién y Rendicién deCuentas depende de: *.” Suaplicacién rigurosa y sistematica desde la Direccion Superior. CC OSEEEEES Ss en en ae ae + Su legitimidad administrativa. Su asociacién con estimulos de prestigios. a & ja en sala de situaciones seterna de emergencia en sal $5. Bl sister calidad cambia muy rapido y se pierdee Cua panpo, lo indicado es une sala de situaciones, contr i tin el concepto de Sala de Situaciones lo menos importante es la sala, lo que importa son los sistemas que alli convergen y se manejan a alta velocidad. Una Sala de Situaciones es un local especialmeme acondicionado para la discusién informada y sistemética que debe culminar en decisiones, EI ideal es disponer de sistemas de informacién en tiempo real o muy cercanoal re que alimentan permanentemente los modelos de andhisis que auxilian el proceso de decisiones. Es un sistema de soporte a las decisiones bajo alta presién de tiempo y tension situacional. Desde su punto de vista fisico, la sala de situaciones puede concebirse como un sistema de tres salas interrelacionadas: La sala D - (de decisiones) La sala C - (de comando) LasalaT - (de trabajo)aaa ara = La calidad del sistema de soporte a las decisiones * La capacidad de los equipos técnicos para analizar 0 modelizar problemas. © Lainterconexién dela sala desituaciones con el sistema de planificacién. « Del sentido prdctico de su disefio. Jeon namcomiae,! a ee {aes t ACKOFF, R. “El Arte de Resolver Problemas”. Editorial Limusa. México, 1981. ANSOFF H., Declerck R. y Otros. “El Planeamiento Estratégico; Nueva Tendencia de la Administracién”. Editorial Trillas. México, 1983. ALLISON, G. “Essence of Decision”, 1971, L. Brown. ASCHER, William y Overholt W. “Strategies Planning Fore- casting; Political Risk and Economie Opportunity” A. Wiley - Interscience Publication. USA, 1983. BEAUFRE, A. “Introduccién a la Estrategia". Editorial Rioplatense. Argentina, 1977. DROR, Yehezkel. “Policy Making Under Adversity” Trans- action, Inc. New Brunswick, New Jersey, 1988. LINSTONE, H. “La Necesidad de Perspectivas Multiples en la Planificacién”. Revista de la Cepal N’ 31. Chile, 1987. BIBLIOGRAFIA 'RECOMEN! [DADA : MAGEE, B. “Los Hombres detrés de las Ideas”, Fondo de ‘Cultura Bconémica. México, 1982. : MAUS, Carlos. “Politica, Planificacién y Gobierno”. Wash, ington D.C. Septiembre, 1987. a VANTIL, Richard. "Teoria de la Planificacién. Formacién de Estrategias de Organizaciones Complejas”. Harward University. Bee aeEditado por CINTERPLAN en la ciudad de Caracas, Venezuela, en Noviembre de 1993 CINTERPLAN Av. Los Chorros con Calle Acueducto, Edif. Asovicar, Altos de Ja Urbanizacién Sebucén. Apartado Postal 70060 Caracas, 1071-A Venezuela Teléfonos: 285.58.60 - 284.09.34 Fax. 284.85.21 - 284.49.75