ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

TEMA 10 HERRAMIENTAS OPERATIVAS EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. UNA APLICACIÓN A LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIÓN

SEBASTIÁN BRUQUE CÁMARA JOSÉ MOYANO FUENTES

Gestión de la Calidad Total: Herramientas ÍNDICE Índice ....................................................................................................................... Mapa Conceptual ...................................................................................................... 1. Introducción......................................................................................................... 2. La calidad en la empresa a comienzos del siglo XXI.............................................
2.1. 2.2. 2.3.

El concepto de calidad ....................................................................... Evolución del concepto de calidad ...................................................... Medida de la calidad...........................................................................

3. Gestión de la calidad total ....................................................................................
3.1.

Fundamentos y conceptos básicos relacionados con la Gestión de la Calidad Total .................................................................................................

3.2. 3.3. 3.4.

Mejora continua................................................................................... Implicación del personal...................................................................... El benchmarkin ...................................................................................

4. Herramientas para la gestión de la calidad total .....................................................
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

Hojas de control.................................................................................. Diagramas de dispersión..................................................................... Diagrama causa-efecto ........................................................................ Diagrama de Pareto ............................................................................ Estratificación ...................................................................................... Histogramas........................................................................................ Gráficos de control..............................................................................

5. Control estadístico de procesos...........................................................................
5.1.

La capacidad del proceso...................................................................

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Gestión de la Calidad Total: Herramientas
5.2. 5.3. 5.4.

La función de pérdida de capacidad..................................................... Construcción de los gráficos de control................................................ Interpretación de los gráficos de control...............................................

6. Nuevos enfoques en la gestión de la calidad total: el modelo seis sigma.
6.1.

Fundamentos y objetivos del modelo seis sigma.

7. Los Acuerdos de Calidad del Servicio ................................................................. 8. Resumen ............................................................................................................ 9. Bibliografía y fuentes de documentación...............................................................
9.1. 9.2. 9.3.

Bibliografía Documentos electrónicos .................................................................... Recursos en Internet ...........................................................................

Anexo.......................................................................................................................

Objetivos del tema: Al finalizar el capítulo el alumno estará en condiciones de: conocer las distintas acepciones del concepto de calidad. Describir la evolución del concepto de calidad a lo largo del tiempo. Diferenciar costes de calidad y no calidad. Entender las implicaciones de la calidad total. Explicar las distintas herramientas utilizadas en la gestión de la calidad total. Aplicar las distintas herramientas utilizadas en la gestión de la calidad total a empresas del sector de las telecomunicaciones. Comprender las principales variables que definen los gráficos de control de calidad. Aplicar las técnicas de control estadístico de procesos a empresas del sector de las telecomunicaciones. Interpretar correctamente los gráficos de control de calidad.

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Gestión de la Calidad Total: Herramientas Mapa Conceptual del Tema Planificación y Diseño Gestión de la calidad Concepto y evolución de la calidad Gestión de la Calidad Total Aspectos básicos Fundamentos Medida de la calidad Just in Time y Técnicas de Taguchi Mejora Continua Implicación del Personal Benchmarking Herramientas Hojas de control Control Estadístico de Procesos Diagramas de Dispersión Diagramas causa-efecto Diagramas de Pareto Conceptos previos Gráficos de control por variables Gráficos de control por atributos Interpretación de los gráficos de control Estratificación Histogramas Gráficos de control Organización de Empresas 4 .

Gestión de la Calidad Total: Herramientas 1. En ellos consideraremos las características especiales en las que se desarrollan las actividades de gestión de la calidad en las empresas relacionadas con las telecomunicaciones. las principales herramientas operativas que se utilizan actualmente en las organizaciones y que pueden ser especialmente útiles para analizar la situación de calidad. En este sentido. El concepto de calidad Existen grandes problemas para establecer un concepto de calidad que sea útil en todos las situaciones y bajo todos los entornos. En esta situación. la supervivencia de las organizaciones no sólo depende del mantenimiento de un espíritu competitivo para permanecer en el mercado sino. no resulta aventurado afirmar que una parte relevante en la consecución de la supervivencia organizativa y del éxito económico y financiero recae en la aplicación de los principios. (P. 2. A continuación describiremos. “cumplimiento de las especificaciones”. o algunos tan originales como la denominada “función de pérdida” de Genichi Taguchi expresada como “la mínima pérdida financiera que se le transfiere a la sociedad por el uso de un producto” Organización de Empresas 5 . casos prácticos o problemas que pueden resultar útiles para la gestión de la calidad. Para ello. Fernández y Vázquez. definiremos en primer lugar el concepto de calidad observando la evolución que ha seguido a lo largo del tiempo y detallamos la forma de medir la calidad. la obtención de productos y servicios (como los de telecomunicación) de calidad no es el resultado de un golpe de fortuna o del azar sino de la aplicación de programas de calidad rigurosamente planteados. Crosby). técnicas y métodos derivados de la gestión de la calidad (Banker. Introducción A comienzos del siglo XXI las empresas están desarrollando sus actividades en un entorno cada vez más competitivo y cambiante. En este tema centraremos nuestra atención en los principales métodos que se utilizan en la Gestión de la Calidad en la Empresa. La calidad en la empresa a comienzos del siglo XXI 2.1. 2002). implantados y controlados. M. 1998). además. En el transcurso de este tema también tendremos en cuenta aplicaciones. de la utilización de las técnicas y medidas necesarias para mantener esa competitividad a lo largo del tiempo (Escanciano. con un mayor grado de detalle. B. prever y detectar problemas y proponer iniciativas de mejora. En nuestros días. Los autores más importantes que han desarrollado trabajos en la temática de la calidad hacen referencia expresa a diferentes significados como “adecuación al uso y ausencia de defectos” (J. Khosla y Sinah. Juran).

Para los directivos de operaciones. planifica y quiere llegar a producir para responder a las necesidades que el cliente calcula o prevé que quiere satisfacer. 519). Así. Desde este punto de vista. 2000. Un tercer enfoque es el que se basa en el producto.Gestión de la Calidad Total: Herramientas (Cuatrecasas. Creen que la calidad significa conformidad con las especificaciones y con hacer las cosas bien a la primera. p. un buen coche ha de ser potente (aunque el cliente no siempre opine lo mismo). Es la calidad prevista. Cuatrecasas (2000. La competitividad. así como la capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario”. se consideran acerca de la calidad. más prestaciones y otras mejoras (a veces costosas). Al personal de marketing le gusta esta definición. mucho menos. No obstante. p. tenemos que tener en cuenta que la mayor parte de los autores han utilizado distintos enfoques a la hora de definir la calidad. la calidad se basa en la fabricación. 183). 30) articula las categorías a las que hemos hecho referencia en tres conceptos de calidad básicos: Calidad necesaria o concertada: Representa la calidad que desea el cliente para satisfacer sus necesidades y está relacionada con las diferentes características que aportan calidad al producto. Hay que descartar aspectos erróneos que aún hoy. a comienzos del siglo XXI. Calidad de diseño o programada: Es la calidad que la empresa diseña. así un producto de calidad no tiene por qué representar un producto y/o servicio de prestaciones elevadas. como una característica difícilmente medible. La calidad supone el cumplimiento por parte del producto de las especificaciones para las que ha sido diseñado y que se ajustarán a las expresadas por el cliente. Para ellos. Organización de Empresas 6 . p. p. Cuatrecasas (2001. Éstas defienden que la calidad “reside en los ojos del usuario”. a su vez. una de las definiciones más aceptadas de calidad se corresponde con la que ha adoptado la Sociedad Americana para la Calidad: “Prestaciones y características de un producto o servicio que tienen que ver con sus capacidades para satisfacer necesidades manifiestas o implícitas” (Heizer y Render. 519) propone como concepto de calidad el “conjunto de características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo. y considera la calidad como una variable precisa y mensurable. En esta línea. algunas de ellas se basan en el usuario. y a los clientes también. exigirá que todo ello se logre con rapidez y al mínimo coste. 2001. una mejor calidad implica mejores acabados. tampoco la calidad debe identificarse como algo intangible y. por ejemplo.

se han considerado como prehistoria de la calidad y de su gestión. Es la calidad resultante del proceso de producción. se puede establecer el inicio del concepto moderno de la calidad en torno a los años 20 del siglo pasado. No obstante. Así.2. Así. de mano de compañías como Ford Motor Company o la American Telephone and Telegraph. de tal manera que los tres círculos lleguen a ser concéntricos. el concepto de calidad ha ido evolucionando y adaptándose a la realidad económica y organizativa. por ejemplo. Figura 1.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Calidad realizada o de fabricación: Tiene que ver con el grado de cumplimiento de las características de calidad de un producto o servicio y de las especificaciones de diseño. en ocasiones. En esta Organización de Empresas 7 . 2. coincidan al máximo con el que determina la calidad necesaria definida por el cliente. A esta evolución dedicamos el siguiente apartado. Evolución del concepto de calidad Antes del siglo XX pueden encontrarse algunos apuntes históricos que. dependiendo del momento histórico. Distintos conceptos de calidad Calidad necesaria Calidad de diseño Calidad de producción Los tres círculos concéntricos a los que hemos hecho referencia representando los diferentes enfoques de calidad han sido consecuencia de un proceso de evolución histórica. La gestión de la calidad tiene como objetivo básico conseguir plenamente la calidad necesaria expresada por los clientes. durante la Revolución francesa (1794) se crea un Taller Nacional de Calibres cuyo objetivo era lograr la estandarización de las municiones para su uso en diferentes tipos de fusiles. donde ya se aplicaron conceptos de inspección y control de fabricación. Para ello ha de procurar que los dos círculos que dependen de la empresa y que representan la calidad de producción y la calidad de diseño. en Estados Unidos.

importantes maestros de la calidad. con otras herramientas de más reciente incorporación como el Organización de Empresas 8 . Japón aprovecha el encasillamiento americano para lanzarse a su conquista. En el período de postguerra. 24-25). liderada por la alta dirección y con la participación e implicación de todos los recursos humanos. El objetivo consistía en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio. como Edward Deming o Joseph Juran desarrollan el programa de gestión de la calidad. Durante esta época. a controlar el proceso evitando los fallos en el producto final. estableciendo tolerancias de calidad en los productos para pasar. de manos del considerado padre de la calidad. a la primera. Con este panorama. la industria americana sufre un estancamiento en su evolución. como el Control Estadístico de Procesos. presente en todos los departamentos de la empresa. El concepto de calidad total evoluciona hacia la Gestión de la Calidad Total como nueva filosofía. se produce un trasvase de ideas y conceptos hacia Japón. Walter Shewart. También en esta época. También se desarrolla en estos momentos el Control Estadístico de la Calidad. Coincidiendo con el auge de la calidad en Japón. En la década de los ochenta del siglo XX la calidad experimenta una evolución en la industria norteamericana. en principio como mera inspección. Ronald Fisher comienza a aplicar el diseño estadístico de experimentos. Este fenómeno coincide con un aumento paulatino de las prestaciones. pasando a considerarse como un elemento estratégico fundamental. Armand Feigembaum comienza a desarrollar un concepto nuevo: “el control de la calidad total”. Esta preocupación por el control estadístico de los procesos se incrementó aún más en la etapa de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945). No se incentivaba la aplicación de las técnicas de calidad debido a la falta de competidores cualificados y sólo se puso interés en producir y vender bienes para abastecer al mercado mundial. Esta nueva filosofía engloba e integra técnicas que se venían practicando. fiabilidad y calidad de los productos japoneses. Se puede considerar como el origen de lo que hoy se denomina gestión de la calidad total (Cuatrecasas. pp.Gestión de la Calidad Total: Herramientas etapa (1920). La calidad se considera como algo global. aplicado a la mejora de productividad de algunos cultivos. en una segunda fase. En él se incluye una gestión de la calidad más extensa que abarca todas las áreas de la empresa y que persigue la satisfacción plena de los clientes. Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. 2001. es decir. Los japoneses aprenden las técnicas de control estadístico del proceso adoptándolas de forma rápida.

p. 2 De acuerdo con un estudio realizado a los directivos de operaciones y de calidad por la consultora TR Cutler. Organización de Empresas 9 . p. Los sistemas ERP también pueden ayudar a las empresas a identificar los problemas que pueden aparecer con los proveedores y con las materias primas. Así. Taylor y Wright. 9002 y 9003 del año 1994 a las que sustituye y que se resumen. (4) implantar un proceso de mejora continua dentro del sistema de gestión. 1997. Éstas y otras técnicas se emplean de forma integrada y complementaria en la planificación. 16). 2001. (3) disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo dichos procesos. p. mientras que los sistemas ERP pueden informar de que existe un 10 por 100 de componentes defectuosos. (5) asegurar la orientación de la organización al cliente y (6) establecer medidas para la evaluación de su satisfacción. gran parte de ellas basadas en las nuevas tecnologías y en sistemas integrados de información como los sistemas E. 2003). en: (1) obtener el compromiso de la alta dirección en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad. 2003. (2) definir cuales son los procesos de la organización y su interacción. El estudio también encontró que los sistemas ERP pueden ser mejorados cuando se integran con sistemas de gestión de la calidad.P. los sistemas ERP ayudan también a mejorar la calidad al proporcionar información acerca de la trazabilidad de los productos. El aseguramiento de la calidad está formado por las acciones planificadas y sistematizadas necesarias para ofrecer la adecuada confianza de que el producto o servicio satisfará los requisitos de calidad (James. 32). Eliminando las causas.)2. Aunque tiene su origen en la década de los sesenta del siglo XX (Haner. No obstante.R. o el moderno Despliegue Funcional de la Calidad. Quality. un sistema de gestión de la calidad puede informar de las tendencias y así detectar las causas que generan los errores. Fok y Hartman. 2003. durante la década de los noventa se produjo un auge de los sistemas de aseguramiento de la calidad como una parte del sistema de Gestión de la Calidad Total. básicamente. optimización y control de la calidad de productos y servicios (Cuatrecasas.Gestión de la Calidad Total: Herramientas análisis Modal de Fallos y sus Efectos. A comienzos del siglo XXI la gestión de la calidad está sufriendo un proceso de integración con otras técnicas de gestión. 25). por ejemplo. 32). 1999. los defectos futuros podrían también ser eliminados (QUALITY. (Fok. Los sistemas integrados de gestión permiten compartir datos e información tanto para los 1 La nueva normativa ISO 9001:2000 contiene requisitos adicionales a las antiguas normas ISO 9001. Los sistemas de aseguramiento de la calidad han evolucionado desde las normativas ISO 9000 iniciales hacia las ISO 9000:20001. p. 2002. 2001. hoy día existe una gran preocupación en conocer las fórmulas que conectan la aplicación de los métodos de aseguramiento de la calidad con el resto de elementos que componen la Gestión de la Calidad Total así como con los resultados empresariales (Juran.

Gil y Padilla. dicho de otra manera. de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. 2002. 2.. Costes evitables o costes de no calidad. como estudiar a priori los procesos Organización de Empresas 10 . Costes inevitables o costes de calidad. 2. Dentro de los costes totales de calidad se puede diferenciar entre dos tipos de costes: los costes de calidad y los costes de no calidad. la calidad no ha sido asumida por la dirección de las empresas como uno de los objetivos primordiales. Son los costes en los que incurre una empresa como consecuencia de sus propios errores o. rendimientos. los costes de no calidad se dividen en costes por fallos internos y en costes por fallos externos. simplemente. Así. es el coste incurrido para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces más el coste de determinar si el producto es aceptable más cualquier otro coste en que incurre la empresa y el cliente porque el producto no reúna las características y/o expectativas del cliente (Lloréns y Fuentes. Medida de la calidad Hasta fechas relativamente recientes.Gestión de la Calidad Total: Herramientas proveedores como para los clientes. Los costes de nocalidad son los costes derivados de la falta o ausencia de calidad. podría definirse el coste total de calidad como el que no se hubiera obtenido si la calidad fuera perfecta. ofrecer servicios adicionales o crear otros percibidos como nuevos debido al uso de canales de información electrónicos (González. Para evitar incurrir en costes de no calidad. Dicho en otras palabras. También existe una intensa preocupación en los últimos tiempos acerca de cómo conectar la gestión de la calidad con la obtención de mejores resultados empresariales. Basándose en la clasificación de Juran. 2000). 2003). 10). como lo es la necesidad de una mayor orientación al mercado (Lai. Los costes totales de calidad se pueden dividir en dos grupos: 1. Una de las razones que explican esta circunstancia es la falta de unidad de medida de tipo económico para conceptos técnicos tales como defectos.3. con objeto de obtener un nivel de calidad elevado se pueden diseñar servicios donde intervengan conjuntamente clientes y proveedores. tasa de fallos. problema que ha sido abordado desde diferentes ópticas. Según Crosby (1987) la calidad no cuesta (es gratis) pero nadie va a saberlo si no existe algún tipo de medición. de la no conformidad o no cumplimiento de las necesidades de los clientes o. los directivos de las empresas toman medidas. todo el dinero que gasta la empresa por no realizar correctamente todas las actividades. p. En primer lugar. etc.

son costes para lograr calidad y pueden ser de dos tipos: a) Costes de prevención. Como hemos visto. Algunos autores llaman a estos costes controlables (Harrington. sino una inversión para eliminarlos. Costes de no calidad (evitables). control de herramientas y mantenimiento preventivo. ya que en realidad son pérdidas directas para la empresa. son los costes surgidos para que el empleado haga bien su trabajo todas las veces.Gestión de la Calidad Total: Herramientas administrativos y de fabricación y establecer controles o verificaciones para detectar los puntos en los que potencialmente puede ocurrir un fallo. b) Costes de evaluación. p. Los costes de calidad se pueden dividir. Describimos a continuación cada uno de los subgrupos en los que pueden dividirse los costes de calidad y de no calidad. etc. En Organización de Empresas 11 . calibración del equipo de medida y ensayo. Desde el punto de vista financiero no son costes. Estos costes están relacionados con los costes de planificación. 1990. Costes de calidad (inevitables). Estas actividades aumentan la calidad disminuyendo los fallos. Estos costes están relacionados con las actividades de inspección en recepción y en origen del material adquirido. Pero estas medidas también suponen unos costes adicionales para las empresas. Son costes derivados de los errores cometidos. auditoria del proceso. adiestramiento y formación del personal. Deberían llamarse pérdidas en lugar de costes. revisión de las especificaciones. a su vez. Estas actividades sólo detectan un porcentaje de fallos en la producción antes de enviarla al cliente. 8) ya que son aquellos sobre los que la dirección tiene control directo para asegurarse que sólo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. en costes de prevención y en costes de evaluación. Son los costes derivados de la inspección del producto acabado y de la auditoría del proceso para comprobar si se han seguido los procedimientos y criterios establecidos. Costes soportados para evitar que se cometan errores. Por ejemplo.

p. El incremento de la calidad derivada de la inversión en prevención también reducirá los costes de calidad provocados por la evaluación o inspección. Según Cuatrecasas (2001. retirada del producto y devoluciones del cliente. De esta forma. En relación con esta evolución temporal. existen dos visiones4 acerca de los costes totales de calidad que pueden desembocar en dos estrategias de actuación diferentes. 4 5 Denominadas visión tradicional y visión actual de la calidad. estos costes se refieren a desechos. reprocesos. Normalmente. Esto nos dará una base para planificar las fórmulas para mejorar la calidad de los productos y servicios en el futuro. pues se rechazan menos lotes. Incluyen los costes de investigación y atención de reclamaciones. b) Costes por fallos externos. y como consecuencia. tiempo ocioso. el esfuerzo o inversión para prevenir la calidad provoca un aumento de los costes de calidad en el corto plazo que se 3 En un estudio realizado por Halevy (2000) los costes de no calidad podrían oscilar entre el 51’5 por 100 en el caso de la construcción hasta el 2’5 por 100 en el caso de las empresas comerciales. Pueden ser de dos tipos: a) Costes por fallos internos. Organización de Empresas 12 . Proceden de los errores detectados antes de que el producto sea entregado al cliente. cuyos costes (Figura 3) representan una parte muy pequeña del porcentaje de costes totales de calidad. Los costes debidos a la no calidad y a la evaluación suelen representar el mayor porcentaje sobre los costes totales. indemnizaciones por garantía. Porque se pueden reducir los niveles de inspección al mejorar la calidad del trabajo que entra en el puesto de inspección y porque es necesario menos tiempo para reinspeccionar los lotes rechazados. etc. ya que se reduce el número de controles5. Como se aprecia en la Figura 3. Costes resultantes de un bien o servicio que no cumple con los requisitos de calidad y cuyo fallo se pone de manifiesto con posterioridad a su entrega. Una vez estudiados los componentes de los diferentes costes de calidad resulta conveniente analizar cómo se comportan los costes de calidad y de no calidad a lo largo del tiempo. En el caso de la industria transformadora el porcentaje es del 19 por 100 y en los servicios sanitarios del 35 por 100. se reducirán los costes de no calidad. 37) la estrategia más conveniente podría ser la que se denomina de prevención de la calidad. 2000)3.Gestión de la Calidad Total: Herramientas algunos casos pueden llegar a suponer hasta el 50 por 100 del valor de la producción (Halevy.

1993. A largo plazo. 222). Los costes de calidad (o inevitables) evolucionan en sentido inverso. la relación entre calidad y costes por fallos es muy fuerte. 359). 1990. 10). p. Según este enfoque se considera que los costes de no calidad disminuyen a medida que las calidades de diseño y de fabricación se aproximan. Estar a la izquierda del mínimo significa tener unos costes totales de calidad demasiado altos como consecuencia de tener un número excesivo de fallos en la producción. Este mínimo representa el nivel de la calidad económicamente óptimo que debe alcanzar una empresa. La estrategia alternativa es la que se conoce como visión tradicional (Figura 2). 2000. p. La suma de las curvas de ambos costes (Figura 2) da lugar a la curva de costes totales de calidad que tiene la forma de una parábola con un mínimo. p. 10 euros si se detectaba en la línea de montaje y cientos de euros si no se descubría hasta que llegaba al cliente (Harrington. pues los errores son más costosos de corregir cuanto más tarde sean detectados (Krajewski y Ritzman. la reducción de ambos tipos de coste es evidente. En consecuencia. Como ejemplo. De otro lado. Y estar a la derecha del mismo significa tener unos costes totales de calidad demasiado altos como consecuencia de haber entrado en un perfeccionamiento excesivo. una gestión eficiente de la calidad consistiría en lograr un coste mínimo buscando un equilibrio entre los costes de calidad y de no calidad (Fernández.Gestión de la Calidad Total: Herramientas corresponde con la disminución paulatina en los costes de no calidad. Organización de Empresas 13 . sin embargo. podemos citar que unos estudios realizados por Hewlett Packard revelaron que un reostato defectuoso le costaba a la compañía aproximadamente 2 céntimos de euro si se eliminaba antes de usarlo.

En el caso de la visión actual. Visión tradicional COSTE POR UNIDAD CORRECTA DE PRODUCTO O SERVICIO COSTES TOTALES DE CALIDAD COSTES DE EVALUACIÓN Y PREVENCIÓN COSTES DE FALLOS % PRODUCTOS CORRECTOS Figura 3.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 2. Visión actual COSTE POR UNIDAD CORRECTA DE PRODUCTO O SERVICIO COSTES TOTALES DE CALIDAD COSTES DE EVALUACIÓN Y PREVENCIÓN COSTES DE FALLOS TIEMPO No cabe duda de que la filosofía más apropiada está en consonancia con el modelo actual de gestión de la calidad. el coste total se hace mínimo cuando se gasta Organización de Empresas 14 . Costes de calidad. Costes de calidad.

1989). 1998) para referirse al hecho de que los directivos de operaciones que implantan las prácticas relacionadas con la gestión de la calidad total lo hacen promovidos por sus clientes. Eduard Deming en base a su experiencia como consultor en empresas japonesas y americanas durante cuatro décadas se fundamenta en un conjunto de 14 puntos (ver Tabla 1) para explicar como debe llevarse a la práctica la gestión de la calidad (Deming. Esto podría explicarse desde una perspectiva institucional.Gestión de la Calidad Total: Herramientas más en prevención que en evaluación. servicios y procesos (Anderson.1. Powell (1995) considera la GCT como un recurso estratégico en la gestión y como una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible. según la cual serían los actores institucionales poderosos (tales como los clientes industriales) los que promueven estas prácticas siendo sus acciones aprobadas y reforzadas por sociedades profesionales. En el terreno empírico ha quedado demostrada la influencia que las prácticas relacionadas con la gestión de la calidad total ejercen sobre la satisfacción de los clientes. Para James (1997. p. Fundamentos y conceptos básicos relacionados con la Gestión de la Calidad total Cuando la gestión de la empresa gira en torno a la calidad como elemento básico se habla de Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management). 1998). universidades y administraciones públicas. p. De esta forma se conseguirá que los costes de evaluación disminuyan al aumentar los coste de prevención. f) Las técnicas de Taguchi (Heizer Organización de Empresas 15 . 502). d) Las herramientas de gestión de la calidad e) La filosofía Just in Time. b) La implicación del personal. Rungtusantham y Schroeder. En definitiva. W. 1994. 2001). Ésta acentúa el compromiso de la dirección con el hecho de que toda la empresa se oriente hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los clientes (Heizer y Render. c) El benchmarking. los directivos de operaciones sucumben a esta presión y optan por la conformidad (Choi y Eboch. 44) la Gestión de la Calidad Total (GCT) es una filosofía que busca obtener el compromiso global de la organización a través de la participación y gestionar eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma constante. Gestión de la calidad total 3. Sin embargo. 3. A partir de la aportación de Deming es posible identificar los aspectos claves relacionados con la GCT: a) La mejora continua. A partir de ellos puede definirse y articularse una teoría de gestión de la calidad basada en la mejora continua de productos. en los últimos tiempos se habla de la “paradoja de la gestión de la calidad total” (Choi y Eboch.

exhortaciones y metas para la mano de obra. Tabla 1 Aspectos a considerar. Implantar la formación. la autoinspección presenta el inconveniente de que el trabajador puede realizar juicios de valor y aceptar ítems que deberían rechazarse o bien cometer errores de inspección no intencionados (Shingo. es decir. Para evitar estos problemas. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. 2001. dedicándonos en este mismo epígrafe a describir los dos últimos. Ahora bien. 57). Actuar para lograr la transformación. 14. Como filosofía. en la aplicación de un Sistema de Mejora de la Calidad 1. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.Gestión de la Calidad Total: Herramientas y Render. suprimir la utilización de recursos para realizar operaciones que no añaden valor al producto. 5. Derribar las barreras entre las áreas de staff. 186). 2. Estos métodos. Adoptar e implantar el liderazgo. Eliminar los eslóganes. conocidos como Jidoka. 13. el JIT desarrolla para sus controles de calidad métodos de autoinspección en la fuente donde el trabajador está auxiliado por mecanismos que detectan y previenen automáticamente los defectos. 3. p. p. Desechar el miedo. 8. 1990. según Deming. pretenden detectar y corregir defectos de la producción utilizando mecanismos y procedimientos que avisan de Organización de Empresas 16 . Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. El JIT se relaciona con la calidad de tres formas: • El sistema JIT permite reducir los costes de calidad. 10. 7. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 6. 11. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Los sistemas Just In Time (JIT) pretenden fabricar la cantidad justa de producto en el momento preciso eliminando con ello la necesidad de inventarios. 12. pretende eliminar cualquier fuente de despilfarro en la empresa. En este tema abordaremos con cierto nivel de profundidad los cuatro primeros aspectos. 9. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y eliminar los objetivos numéricos para los directivos. Adoptar la nueva filosofía. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. 4. El JIT fomenta la autoinspección lo que asegura que la operación realizada por el operario ha añadido valor al producto y éste es conforme al nivel de calidad exigido.

. 1995. De otro lado. 241). (2000) señalan que el JIT sólo puede trabajar eficientemente si la Gestión de la Calidad Total está presente. Sakakibara y Schroeder. Si la calidad es. 2047) la gestión de la calidad total genera unos efectos superiores en la implantación del JIT y. para Lau (2000. Organización de Empresas 17 . hay que considerar que el exceso de inventario oculta los problemas de mala calidad mientas que el JIT los identifica rápidamente. 1995. se consigue reducir el número de fuentes potenciales de errores. el JIT nos permitirá reducir todos los costes que van asociados con el inventario (Heizer y Render. consecuencia de una mala calidad. Vuppalapati y Ahire. A menudo. • El sistema JIT mejora la calidad. el compromiso de los proveedores con la calidad de los aprovisionamientos permite aumentar la calidad del producto final. fiable. • Una mejor calidad significa menos inventario y un sistema JIT mejor y más fácil de utilizar (Sakakibara. 189). De otro lado. No obstante. por ello. por el contrario. 1993). A través de los métodos de autoinspección comentados se genera un sistema de aviso inmediato de los problemas que contribuye a la mejora de la calidad. el objetivo de almacenar existencias es protegerse de malos resultados en la producción.Gestión de la Calidad Total: Herramientas cualquier anomalía llegando incluso a detener la línea de producción o la máquina concreta (Domínguez. al ser métodos de gestión más que de control de la calidad. Asimismo. et al. p. Todo ello hace que la empresa consiga importantes ahorros en desechos y reprocesos. Davidson et al. 2001. p. Además. p. debería implantarse antes. 1995). Flynn y Schroeder. Desde el punto de vista empírico se ha demostrado que la implantación conjunta de la gestión de la calidad total con los sistemas Just in Time genera mejores resultados en la empresa que la implantación aislada de solo una de ellas (Flynn. el JIT involucra a los proveedores dentro del sistema contratando con ellos la entrega frecuente de pequeñas cantidades de componentes con calidad asegurada lo que permite reducir los costes de inspección y de reproceso.

Por ello.2. al centrarse en unas pocas combinaciones que representan al espectro de resultados producto/proceso. ángulo de corte. 189). 60). 212-213): • Para asegurar una calidad consistente no es necesario ajustar constantemente los equipos de producción sino que hay que diseñar el producto de forma que tenga la solidez suficiente 7 para lograr una alta calidad sin importar las fluctuaciones en la línea de producción. p. p. al diseñar el proceso para un nuevo producto. Mejora continua Un sistema de gestión de la calidad total requiere de un proceso ininterrumpido de mejora que incluya personas. 3. La mejora continua procede del término Japonés Kaizen (que significa “hacer las pequeñas cosas mejor”) y se dio a conocer con la publicación del libro The Key to Japan´s competitive success de Masaka Imai (Cuatrecasas. alguien puede detectar que una operación del proceso con sólo ocho variables de proceso (velocidad de la máquina.) puede combinarse de 5. 7 Los productos con solidez de calidad suficiente son aquéllos que pueden elaborarse de forma uniforme y continuada en condiciones de entorno y de fabricación adversas (Heizer y Render. 2001. ITT e IBM suponiendo un importante ahorro. no es posible encontrar por prueba y error la combinación que fabrica el producto con la mayor uniformidad al menor coste. 1994. materiales y procedimientos. Por “mejor” se entiende al menor coste con la mayor uniformidad. Taguchi encontró una forma de evitar esta situación. pp. Este proceso puede ser complicado y lento. Esta sencilla idea ha sido aplicada por empresas como Ford. etc. 2001.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Relacionados con la Gestión de la Calidad Total están los métodos aportados por Taguchi y que podemos resumir en dos ideas 6 (Chase y Aquilano.000 maneras diferentes. proveedores. 6 Taguchi también se conoce por el desarrollo del concepto de la “función de pérdida” de calidad que establece una relación directa entre el coste de calidad y la variación de un proceso y que abordaremos en la última pregunta del tema. equipos. • Los métodos que aporta son básicamente técnicas estadísticas para realizar experimentos que determinan las mejores combinaciones de variables de proceso y producto para fabricar el bien. por ejemplo. Organización de Empresas 18 .

etc. Para llevarlo a cabo se pueden utilizar una serie de herramientas que veremos en la pregunta siguiente y que se utilizan para la identificación y resolución de problemas. p. El ciclo se compone de 4 fases y en cada una de ellas se pueden diferenciar distintas subactividades (Cuatrecasas. 61-62): Organización de Empresas 19 . Es una evolución que no aporta grandes cambios pero que resuelve permanentemente pequeños problemas. marcando y consiguiendo hitos cada vez más altos. y supone un avance importante en un corto espacio de tiempo. Realizar. El avance por mejora continua constituye una mejora lenta pero constante. pequeñas mejoras en procesos o departamentos. del puesto de trabajo. Comprobar y Actuar”) como su versión personal de una mejora continua. El primero se produce a consecuencia de la innovación tecnológica. Este ciclo (llamado también ciclo de Shewhart) viene representado por un circulo que subraya la naturaleza constante del proceso de mejora (Heizer y Render. etc.Gestión de la Calidad Total: Herramientas En términos generales. la mejora puede representar un avance brusco o un avance continuo tal y como se representa en la Figura 4. de las inversiones en I+D. 2001. 2001. Figura 4. 60) Walter Shewart ideó un modelo circular conocido como PDCA (siglas en inglés de “Planificar. pp. 186) para lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. Mejora Continua versus Cambio Brusco Avance brusco: Innovación + Mejora continua Avance brusco: Innovación Tiempo Fuente: Adaptado de Cuatrecasas (2001. así como el análisis de las causas y la aportación de soluciones para lograr la mejora continua. p. del entorno que nos rodea.

3. etc. En definitiva. Este proceso se repite una vez que termina. En este momento se verifican los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Es importante comenzar el trabajo de una forma experimental. Poner en práctica el trabajo y las acciones correctivas identificadas en la fase anterior. Realizar. planificar de nuevo para tratar de superarlos. Conocer previamente la situación de la empresa mediante la recopilación de los datos y de la información necesaria para establecer los objetivos. cómo se ha llevado a cabo. para que una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase siguiente. describiendo lo aprendido. una vez confirmado y normalizada la acción de mejora se debería intentar emprender una nueva mejora (si no fuese posible. Comprobar. En esta primera fase cabe preguntarse cuales son los objetivos que se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. La planificación debe incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y los problemas de la situación sometida a estudio. abandonar). Planificar. formalizar la acción de mejora en la última etapa. aportando soluciones y medidas correctivas. Una vez comprobado que las acciones emprendidas dan el resultado esperado es preciso realizar su normalización mediante una documentación adecuada.Gestión de la Calidad Total: Herramientas 1. se trata de formalizar el cambio o acción de mejora de forma generalizada. introduciéndolo en los procesos o actividades. 4. si no es así. Se debe comprobar si se han alcanzado los objetivos y. 2. Esto es. A esta etapa le corresponde: La formación y educación de las personas y empleados para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de llevar a cabo. Organización de Empresas 20 . Actuar. volviendo a comenzar el ciclo y formando una espiral: la mejora continua.

Organización de Empresas 21 . Ciclo de Shewart Actuar Comprobar Planificar Realizar Mejora de la calidad Conciencia de la calidad Fuente: Elaboración propia. 1) El grupo 1 eligió analizar los procesos de negocio de la empresa con el objetivo de identificar puntos de mejora así como las responsabilidades correspondientes. el proceso financiero global se redujo de 32 a 3 pasos con la consiguiente reducción de esfuerzo. coincidentes con una moral baja. Ejemplo de Mejora continua La empresa IMR Global es una compañía de soluciones de tecnologías de la información y de la comunicación con clientes en todo el mundo. Los directivos comunicaron al personal su intención de llevar a cabo este tipo de proceso y se formaron un total de 12 grupos de trabajo dedicados cada uno a áreas específicas de mejora. cuando y cómo. El resultado principal fue la obtención de un enorme diagrama de flujo que recogía todas las actividades de la organización así como los subprocesos y las dependencias entre ellos. unas ventas en retroceso y un clima general de pesimismo acerca de la continuidad de los trabajadores en sus puestos de trabajo. los grupos intentaron eliminar las duplicaciones de esfuerzos en el sistema. En un caso específico.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 5. 2) El grupo 2 se centró en la mejora de los procesos de pago a proveedores. Sólo con plasmar el flujo de procesos de forma gráfica (y asegurarse de que todo el mundo aceptaba el diagrama) se empezaron a solucionar un buen número de molestos malentendidos que eran fuente continua de descontento y de bajo rendimiento. En los últimos tres años la empresa se encontró con unos resultados no alentadores. de energía y de tiempo. En particular. Ante esta situación los directivos se plantearon llevar a cabo una experiencia de Kaizen o de mejora continua con base en la utilización de equipos de trabajo interdepartamentales con la intención de identificar las áreas de mejora continua y de involucrar al personal en esta nueva tarea. Uno de los resultados más valiosos era que existían en la empresa diversos puntos de desacuerdo y de confusión acerca de quién se suponía que tenía que realizar cada proceso. Recogemos a continuación el cometido y los resultados de los principales grupos de mejora continua que se crearon.

aspecto especialmente importante en las situaciones en las que los equipos se encontraban geográficamente dispersos (trabajando en las respectivas localizaciones de los clientes). se encargó de rediseñar las escalas de valoración de incentivos de la plantilla. En este entorno muchas de las empresas del sector se limitaban a contratar al primer especialista disponible incluso aunque no fuera adecuado para el puesto. Se encargaron de analizar los resultados del sondeo que el grupo 8 realizó entre los miembros de la compañía. Este grupo se encargó de establecer criterios de descripción y de especificación de puestos así como guías de entrevistas para la selección de personal con la intención de reducir los ratios de rotación de personal. Además. 8) El grupo 8 se autodenominó “Proyecto confianza” y se marcó como principal objetivo elevar los niveles de confianza en la organización. 6) El grupo 6 se propuso como objetivo mejorar las habilidades y los conocimientos del personal. el espíritu de equipo y el ambiente de trabajo. 9) El grupo 9 se encargó de establecer procedimientos de aumento de la moral en la organización. Este grupo se encargó de diseñar una matriz de habilidades nterfuncional diseñada para facilitar el mejor uso de los recursos humanos en i consonancia con las necesidades de los respectivos proyectos. formado principalmente por miembros del staff técnico y de los recursos humanos. Se identificaron diversos “precedentes negativos” como el del consejero al que no se le permitía abrir su propio despacho así como el del ejecutivo que era seguido de forma secreta por su jefe para asegurarse de que acudía de forma puntual a las citas con el cliente.Gestión de la Calidad Total: Herramientas 3) El grupo 3. El grupo 9 propuso 6 iniciativas tendentes a mejorar la moral. Hay que decir que dos o tres personas dejaron la empresa como resultado de las actividades de este grupo de mejora continua pero el beneficio superó con creces estos problemas. En los años 2000 y 2001 (período en el que se inició el plan de mejora continua) la mayor parte de los trabajadores especializados en tecnologías de la información estaban muy solicitados por empresas rivales y “saltaban” fácilmente de empresa a empresa. Este grupo se encargó de hablar con empleados y directivos y desactivar cualquier comportamiento que podía aumentar la desconfianza o dar lugar a comportamientos oportunistas descubiertos durante el proceso de sondeo anterior. 7) Uno de los problemas a los que se enfrentaba la empresa tenía que ver con el reclutamiento y selección de recursos humanos. Este Organización de Empresas 22 . Entre otras iniciativas. 5) El grupo 5 se encargó de diseñar una nueva Intranet con la intención de incrementar la velocidad del flujo de información entre los diversos equipos de trabajo. se encargaron de organizar eventos sociales. se encargaron de generar un plan de intercambio de habilidades entre los grupos mediante un portal web de gestión del conocimiento. mejoraron la decoración y la disposición de los elementos en el bar de la empresa y pusieron a disposición de los empleados diversos métodos para eliminar tensiones y mejorar la moral. De esta forma se consiguió mejorar los niveles de satisfacción del cliente y establecer relaciones con bases más sólidas ya que los proveedores estaban seguros de lo que se esperaba de ellos. 4) El grupo 4 se encargó de crear criterios de acuerdo con diversos proveedores y clientes clave acerca de las condiciones de servicio. Este equipo exploró distintas órmulas de diseño de la f carrera profesional para el staff técnico y obtuvo algunas recomendaciones exitosas introduciendo nuevas fórmulas de recompensar a los trabajadores con mayor rendimiento.

Este grupo se encargaría de diseñar las principales utilidades del sistema así como de controlar su evolución. Una de las conclusiones de este grupo fue que una de las barreras principales a la captación y retención de clientes se correspondía con la falta de conocimiento acerca de las prácticas de los sectores a los que pertenece cada cliente. 10) Este grupo se encargó de mejorar el proceso de ventas. el ingeniero que diseña un producto con menos partes. el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente. 11) El grupo 11 se encargó de sondear los sistemas de planificación estratégica puestos en marcha por las mejores empresas en este y en otros sectores cuya experiencia puede ser significativa. Además. 3. el grupo 12 se encargó de poner en marcha un nuevo sistema de información integrado en el que tuvieran cabida las principales áreas funcionales y procesos de negocio. 12) Después de una ronda de consultas. Con la gestión de la calidad total se espera que todos contribuyan en la mejora de la calidad: desde el directivo que encuentra medidas para ahorrar costes. Organización de Empresas 23 . realizaron una investigación entre clientes “satisfechos” e “insatisfechos” además de con clientes potenciales que habían escogido otro proveedor. En primer lugar. Los directivos de IMR Global entendían que los grupos creados no podían limitarse a unos objetivos limitados en el tiempo. todos los grupos fueron motivados para continuar la labor de mejora en las distintas áreas de manera continuada. Fuente: KAIZEN-TRAINING (2003). Por este motivo. Al final de este período la dirección de la empresa propuso revisar y actualizar los planes de mejora (con la implicación de los respectivos grupos). Implicación del personal Uno de los elementos fundamentales de la Gestión de la Calidad Total es la implicación del personal. distribución y financiero. organizaron diversos cursos y actividades de formación para el personal de ventas relacionadas con los principales procesos de negocio y características de los sectores de sus clientes. Para tratar de resolver este problema se crearon tres grupos de ventas centrados en los tres sectores objetivos: automóvil. Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura para la gestión de la calidad total consiste en definir al “cliente” de cada empleado. Son varios los aspectos relacionados con la implicación del personal en los programas de GCT: a) Cambio cultural.Gestión de la Calidad Total: Herramientas grupo propuso además llevar a cabo una auditoría de la moral organizativa cada tres meses con la intención de controlar la evolución en el tiempo de esta variable.3. El período inicial de vigencia del programa se extendió durante dos años. El resultado consistió en establecer un sistema de planificación para IMR que contara con las mejores prácticas identificadas en las organizaciones líderes. etc.

2001). por lo que les puede resultar difícil comprender de qué forma contribuye su actividad al esfuerzo total. la implantación de la Gestión de la Calidad Total permite que mejore el nivel de compromiso de los empleados con el aumento de la satisfacción de los clientes (Claver. es decir. es difícil comunicar los intereses de estos clientes a todos los miembros de la empresa. En este caso. 2001. En la Gestión de la Calidad Total. p. Es preciso que los errores sean detectados y corregidos en la fuente y que no sean transmitidos a un cliente interno. No obstante. todos los miembros deben compartir la opinión de que el control de calidad es un fín en si mismo. 187). Todos los empleados deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos. los empleados que dependen del trabajo de otros empleados. La enseñanza de nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o la formación de nuevos trabajadores en las prácticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el número de productos defectuosos. cada cliente también posee uno o varios clientes internos. p. los clientes son internos o externos. actividades que el cliente externo puede reconocer y por las cuales paga (Krajewski y Ritzman. Ahora bien. se ha demostrado que los sistemas de gestión de la calidad total que delegan la responsabilidad de calidad en los empleados de la fábrica tienen el doble de posibilidades de triunfar que aquéllos que se basan en las decisiones que emanan directamente desde arriba (Heizer y Render. 1991. Algunas empresas forman a los trabajadores para que desempeñen otros trabajos vinculados a los que realizan para que comprendan como las deficiencias de calidad en su propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores. et al. Los externos son las empresas o personas que compran el producto o servicio.. Por ejemplo. 641). 2000. un maquinista que hace perforaciones en un componente y luego lo pasa a un soldador. Sirva Organización de Empresas 24 . Desde el punto de vista empírico. para que al final los externos queden satisfechos. tiene a dicho soldador como cliente. Los programas de formación durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad. De este modo. Esto se consigue mucho mejor con una profunda implicación de los que conocen los puntos débiles del sistema y quién mejor que los que trabajan diariamente con ellos (Adam y Ebert. la empresa es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a sus clientes externos. b) Desarrollo individual. p. El concepto de clientes internos funciona si cada uno de ellos exige sólo actividades de valor agregado a sus proveedores internos: esto es. Puesto que el 85 por 100 de los problemas de calidad están relacionados con los materiales y los procesos (no con las acciones del personal) el objetivo es diseñar equipos y procesos que produzcan la calidad deseada.Gestión de la Calidad Total: Herramientas En general. 217).

las empresas vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras de la calidad. un monitor forma y evalúa al candidato para que pueda rotar de función en poco tiempo y descubrir el área que más le interesa8”.com/ae/plant/2318/asig. para después publicarlas en todos los tablones de anuncios de la empresa. Esto tiene un doble efecto: reconocimiento y compromiso de participación. Por ejemplo. McKone y Schroeder. Existen también recompensas de carácter no económico. 1995. Esto demuestra que los incentivos no necesariamente deben ser cuantiosos. Organización de Empresas 25 .html. y no sólo las que se relacionan directamente con sus responsabilidades. 8 9 Ejemplo extraído de: http: //www. Se basa.com/prnfriend. p. sino también las que tendrán que enseñar a sus subordinados (Krajewski y Ritzman. en ocasiones basta demostrar a los empleados que su inteligencia es valorada y apreciada10”.asp?clave_id=91_25. 2001). los directivos también necesitan desarrollar nuevas habilidades. como el reconocimiento frente a los compañeros y que permite influir en la motivación con el objetivo de mejorar la calidad.Gestión de la Calidad Total: Herramientas como ejemplo lo que indica el director de recursos humanos de una empresa nórdica de telecomunicación: “Un trabajador que entra con 20 años puede llegar a donde quiera. en la mejora continua y en la reducción del despilfarro en la empresa. Honda otorga recompensas económicas a los trabajadores cuyas sugerencias sobre mejoras de los equipos o procedimientos generan resultados mejores en la empresa. 10 Ejemplo extraído de: http: //www.manufacturaweb. En algunas empresas hemos hecho algunos distintivos que se pegan en el caso del trabajador que dice “soy parte de la iniciativa TPM”. A veces. detección y corrección de las anomalías de diseño o funcionamiento de las máquinas (Domínguez. Por ello consigue los mejores resultados cuando se implanta conjuntamente con el JIT y la GCT (Cua. 218). Por otro lado. al igual de la Gestión de la Calidad Total (GCT) o el JIT. p. En palabras de un consultor “Cuando Implantamos el TPM (Mantenimiento Productivo Total9) recomiendo en los talleres que se tomen fotografías del grupo que participa.expansiondirecto. 2000. Este concepto hace referencia al hecho de que los trabajadores participan en las labores de prevención. y éste se siente muy orgulloso. de su nivel de rendimiento y aprendizaje y de su participación en los grupos de mejora” y continua señalando “desde el primer día que entra en la empresa.. c) Incentivos. et al. todo depende del interés que demuestre. 243).

La implicación del factor humano en la mejora de la calidad se pone visiblemente de manifiesto en los círculos de calidad. Este concepto procede del término inglés benchmark Organización de Empresas 26 . otorgándoles la responsabilidad de solucionar los problemas de los medios de trabajo. • Dar completas oportunidades a las capacidades de cada uno y promocionar y aprovechar el potencial de cada individuo. 2001. Cuentan con el apoyo activo de la dirección y la formación en técnicas relacionadas con la calidad como garantías de éxito. etc. Hoy día los círculos de calidad se aplican de forma continua y a todos los niveles de la organización con el objetivo de aprovechar todas las capacidades y experiencia de los recursos humanos y aumentar la competitividad de la empresa. Los conceptos en los que se basan las actividades dentro de estos círculos son (Ishikawa. dedicando una serie de horas fijas a la semana para reunión de los grupos (Cuatrecasas. sobre todo. en principio. Los círculos de calidad fundamentalmente buscan la mejora continua en el ámbito de la Gestión de la Calidad Total. Respeto a los valores humanos y construcción de entornos de trabajo más atractivos y vidas más valiosas. disminución de los costes. Responden a la idea de motivar a los empleados. de los procesos y de los sistemas que manejan. p. Los círculos de calidad así concebidos ofrecen diversas ventajas a las empresas: la implicación y motivación de las personas. aportando ideas. Ishikawa (1989) define dichos círculos como “un pequeño grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad dentro de un área de trabajo concreta”.Gestión de la Calidad Total: Herramientas d) Los Círculos de Calidad. aumento de la productividad. mejora la calidad de procesos y sistemas. p. 20): • • Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa. 3. El Benchmarking Otro concepto relacionado con la CGT es el benchmarking que pretende que la empresa alcance la mayor ventaja competitiva posible. El concepto de participación voluntaria evoluciona hacia una participación promocionada y remunerada como si de cualquier otro trabajo se tratara. no cuajó en Occidente por diversas causas como: la voluntariedad. 83). Este concepto. p. 1989. 83). la falta de formación de los empleados. 2001. sugerencias y proyectos a la dirección. por la falta de apoyo decidido de la dirección (Cuatrecasas. la mentalidad diferente de los trabajadores y.4.

p. 84). 187). 2000. el benchmarking es “el proceso continuo de medir productos. p.Gestión de la Calidad Total: Herramientas que se puede definir como “punto utilizado como referencia”. no debe preocuparte el resultado de cien batallas”. producto. Los directivos que vayan a utilizar el benchmarking deberían formularse las siguientes preguntas: quién y qué comparar. p. Identificar el proceso. 2001. 2001. que se desea comparar12. 11 Este aspecto es muy importante como se señala en el libro de Boxwell (1995) en varias ocasiones. no es un “simple ejercicio de números o indicadores11” sino que va mucho más allá al tratar de comprender los procesos operativos y directivos que permiten a las organizaciones lideres alcanzar sus resultados (Boxwell. p. determinar las mediciones de resultados para el análisis y. 12 Debe prestarse especial atención en elegir aquél elemento cuya mejora vaya a contribuir de modo significativo a la c ompetitividad de la empresa.C con la publicación del libro de Sunt Tzu “El arte de la guerra” donde se decía “si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo. 31) El proceso de benchmarking se desarrolla a través de las siguientes etapas (Krajewski y Ritzman. seleccionar la(s) empresa(s) que se utilizarán como modelo en la comparación. establecer un estándar sobre el que realizar la comparación (Heyzer y Render. 2001. el benchmarking constituye la comparación y aprendizaje respecto a las empresas líderes del sector y que se considerarán como ejemplo a seguir. 223): a) Planificación. 1997. la primera compañía en utilizar está técnica fue Xerox Corporation en 1974. Las respuestas a estas preguntas ofrecen una base sólida para evaluar si la actividad del benchmarking es interesante y tiene posibilidades de alcanzar los resultados previstos. La filosofía en la que se basa está técnica se remonta al 500 a. el “cuanto” es menos importante que el “como” debido a los problemas de comparabilidad. etc. Por ejemplo. p. servicios y prácticas entre los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como lideres de la industria” (Cuatrecasas. 83). el benchmarking. servicio. recabar los datos. En el ámbito empresarial. 1995. función. p. los directivos de una empresa mayorista de materiales de construcción hicieron benchmarking de los mejores detallistas en su clase para llegar a entender alguno de los Organización de Empresas 27 . Ya que el benchmarking hace referencia tanto a competidores directos como a no competidores. alcanzar y superar (Cuatrecasas. 84). después. Para su Director General. De este modo. Se trata de definir un objetivo al que dirigirse y. por último. En efecto. práctica. cómo recoger los datos y cómo aplicar lo aprendido con la iniciativa del benchmarking (James.

p. c) Integración. En cualquier caso. Pero el esfuerzo no acaba ahí ya que la mejora continua debe proseguir mediante la búsqueda y aprendizaje de nuevas prácticas que permitan mantener la posición de privilegio alcanzada (Cuatrecasas. Midieron aspectos tales como la proporción clientes/vendedor. implantar los planes supervisando la evolución de las diferentes acciones llevando a cabo las correcciones necesarias para controlar y asegurar su adecuada implantación. 88-89). Por último. Establecer metas y obtener el apoyo de los directivos que deberán proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos. La dirección hizo benchmarking del funcionamiento del servicio entre los mejores distribuidores con la participación gustosa de los técnicos del servicio y desarrolló un plan para pasar a figurar entre el 25 por 100 superior en la siguiente encuesta. este proceso es similar al ciclo PDCA de mejora continua.Gestión de la Calidad Total: Herramientas b) Análisis. Los igualaron y mejoraron. Crear equipos interdisciplinares con las personas más afectadas por los cambios. algunos criterios para elegir en qué actividades se puede hacer benchmarging son: 1) actividades que aumenten claramente el valor de la empresa (por ejemplo. en una cadena de distribuidores de automóviles del área de Nueva York. entrega a tiempo y disponibilidad del producto y desarrollaron planes para igualar o mejorar a los líderes en cada una de estas medidas. pero las respuesta a las encuestas sobre satisfacción de los clientes les sorprendió. d) Acción. Organización de Empresas 28 . Determinar la desviación entre el rendimiento actual de la empresa y el de la(s) empresa(s) elegida(s) como referencia para la comparación e identificar las causas de las discrepancias significativas observadas. la moral entre los técnicos de mantenimiento estaba muy baja debido a que una guía regional del consumidor había hecho una encuesta entre los propietarios de los coches sobre el funcionamiento del servicio de los distribuidores y esta empresa había sido clasificado entre el 10 por 100 peor. Los errores en las facturas emitidas por esta empresa originaron una mala imagen en el personal encargado de las tareas administrativas que era quién rellenaba las encuestas. indicadores clave en la venta al por menor que les permitiera mejorar la satisfacción del clientes. debe actualizarse el elemento de comparación sobre el cual se realiza el estudio. 1995. p . 2000. Como se observa. pero el benchmarking se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para dicha mejora (Krajewski y Ritzman. El proceso descrito debe ser considerado como una actitud continua con el objetivo de alcanzar el liderazgo sobre el resto de competidores. desarrollar planes de acción y tareas por equipos. p. 223). cuanto mayor sea el porcentaje que supone una actividad en los costes totales mayor puede ser el impacto del ahorro generado por hacer benchmarking en esa actividad) y 2) actividades donde es propicio el clima para el cambio (por ejemplo.49). Cuando esta empresa utilizó el benchmarking para mejorar la facturación que practica a los clientes tuvo éxito y elevó la satisfacción de los clientes (Ejemplo extraido de Boxwell. 2001.

Su objetivo es comparar los procesos de manera global. existe complementariedad entre los mismos ya que su aplicación conjunta facilitará la consecución de los objetivos del proceso de benchmarking. a la que se analiza y compara con nuestra empresa tratando de eliminar los puntos débiles tal y como lo hacen los líderes del mercado. están disponibles en todo momento y no hay problemas de falta de fiabilidad. p. Su objetivo es comparar funciones en lugar de empresas. Benchmarking funcional. Benchmarking competitivo. Lo que ellos están haciendo. en la medida de lo posible. Benchmarking genérico. proporcionados por la propia empresa. al resto de la organización y. tratando de investigar todo tipo de prácticas incluso aquellas no utilizadas por la empresa pero que podrían ser interesantes incorporar. 26): Tabla 2. métodos que emplean. Que tal lo están haciendo del conocimiento de los Resultado: Aumento del conocimiento sobre la Resultado: Aumento empresa competidores 3. Su objetivo es determinar los puntos fuertes en los que la empresa destaca y que tratará de extender. 4. la obtención de la información suele ser más fácil ya que los líderes funcionales no suelen ser competencia directa de la empresa. Presenta la ventaja de que los datos. Organización de Empresas 29 . Como lo está haciendo Que tal lo está haciendo.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Existen distintos tipos de benchmarking en función del objetivo perseguido. por otra parte. Suele acometerse de forma conjunta con el benchmarking funcional. Aplicación de Benchmarking Competitivo en Xerox Su propia empresa Sus competidores Lo que está usted haciendo. Como lo están haciendo. El inconveniente radica en la dificultad para acceder a la información sobre como la competencia realiza sus procesos. Benchmarking interno. los puntos débiles que la empresa tratará de fortalecer o mejorar. etc. Dichos tipos son (Cuatrecasas. 2. No obstante. 2001): 1. buscando los líderes en una función específica. En este caso. 1995. Su objetivo es el de conocer a la competencia. La empresa tratará de analizar y solucionar las deficiencias de dicha función basándose en aquellas compañías que destaquen en ese aspecto particular. Un ejemplo de Bechnmarking competitivo tal y como lo practicó Xerox lo recogemos en la Tabla 2 (Boxwell.

1. Los datos deben obtenerse de forma simple. evitando los posibles errores o malas interpretaciones con el objeto de facilitar el análisis posterior. huyendo de la ambigüedad. Facilita la recogida de dicha información de forma homogénea y uniforme. Herramientas para la Gestión de la Calidad Total 4. pretende determinar si existe reciprocidad entre dos características de un proceso. A continuación (Tabla 3). 228).entre otras posibilidades. Esta técnica es de gran utilidad por diversos motivos: Recoge la información que es básica para el control de procesos y que sirve como soporte de otras técnicas o herramientas que se nutren de ella. cómo los vamos a recoger y almacenar y.2. especificaciones o estándares. actividades. En unos ejes de coordenadas se sitúa en abscisas la escala Organización de Empresas 30 . Facilita el análisis y control de los datos sobre procesos. p. los puntos de recogida. agrupándolos por el tipo de defecto que presentan: Hora 1 / // / //// // Ejemplo de Tabla de Control 2 /// / //// //// / // //// 3 / //// //// 4 // //// 5 /// //// 6 / /// / //// 7 8 / // / //// //// Total 7 24 4 57 12 Defecto Fractura Rayado Mancha Tensión Rajadura // // // //// //// // // / / 4. analizar problemas o decidir acciones prioritarias a desarrollar. Diagrama de dispersión Llamado también diagrama de correlación.Gestión de la Calidad Total: Herramientas 4. independientemente de las personas que participen. se recoge un ejemplo de hoja de control para el caso de una empresa fabricante de carcasas para productos electrónicos. En dicho análisis de podrán determinar tendencias. clara y ordenada. Para elaborar este tipo de formulario se ha de conocer el tipo de datos que se recogerán. En cada una de las horas de la jornada de trabajo se observan los productos defectuosos que se generan. Hojas de Control La Hoja de Control llamada también Hoja de Registro o de Verificación es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad (Krajewski y Ritzman. Permite observar el grado de cumplimiento de determinadas funciones. 2000.

et al. se puede emplear en la demostración de la relación existente entre las causas y efectos del diagrama causa-efecto que explicamos a continuación 4. 1995). señalando mediante flechas la relación causa-efecto entre ellas. Figura 6: Correlación positiva Y Y Figura 7: Correlación negativa Y Figura 8: No hay correlación X X X Fuente: Domínguez et al. En la Figura 9 se muestra la estructura básica de un diagrama de este tipo. 71). la velocidad de corte de una determinada pieza) y en ordenadas la correspondiente a la otra (por ejemplo. Diagrama causa-efecto Se trata de una herramienta orientada a localizar los lugares del proceso donde pueden surgir los problemas de calidad o donde colocar puntos de inspección (Heizer y Render. p.. los cuales definirán un punto en el plano antes definido. Como ejemplo.. (1995.Gestión de la Calidad Total: Herramientas correspondiente a una de ellas (por ejemplo. p. Organización de Empresas 31 . La ventaja de esta técnica es que permite comprobar cómo la aplicación de una serie de mejoras en un sentido se corresponden con otras apreciadas en otra variable (Cuatrecasas. Las figuras 6. la rugosidad en la superficie de corte). 7 y 8 reflejan dichas posibilidades.3. 191). El objetivo es identificar las distintas causas que se piensan afectan a los resultados de calidad. 426). 2001. p. Tras una serie de medidas se tendrá una nube de puntos de cuya estructura podría deducirse si existe o no correlación y si ésta es positiva o negativa (Domínguez. 2001. En cada realización del proceso se miden los valores Xi e Y i de ambas características.

A la izquierda.. et al. métodos. por analogía. Organización de Empresas 32 . 426). Como se aprecia en la figura 10. Se le conoce también con el nombre de “diagrama de Ishikawa” debido a que Kaouru Ishikawa fue el primer autor que lo utilizó para resolver problemas de calidad o “diagrama de espina de pez” debido a su aspecto final. se clasifican las causas. maquinaria. 426). ha sido denominado de las 6M (Figura 10) donde las causas básicas son: mano de obra. a la derecha del diagrama se sitúa el “efecto” que es la característica de calidad sobre la que se quiere investigar. Esta clasificación se puede realizar de dos formas: expandiendo las ramas grandes o bien las pequeñas. p. En los últimos tiempos. mantenimiento y medio ambiente o entorno (Cuatrecasas. máquinas y medidas que son las “4M” definidas por Ishikawa (Domínguez. Estructura del Diagrama Causa-Efecto Rama Pequeña Rama mínima Rama Media Tronco Rama Grande C A R A C T E R I S T I C A S Causas (Factores) Efectos Fuente: Domínguez et al. p. métodos. 2001). materiales. En el caso de optar por la primera. (1995. la clasificación se puede realizar agrupando las causas en cuatro grandes grupos: materiales. Una vez que se tiene decidida la característica a analizar y trazado el tronco del diagrama. todas las “causas” o factores que influyen en dicha característica.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 9. se utiliza un método similar que. 1995.

Organización de Empresas 33 . Se llega así a un diagrama completo en el que se podrán identificar los factores que afectan fuertemente a la característica analizada. A continuación se pasaría a estudiar las causas que influyen en cada una de las anteriormente definidas. hasta que finalizase el diagrama. Diagrama causa-efecto de “6M” Mano de Obra Maquinaria Materiales Característica de Calidad Medio Ambiente Métodos Mantenimiento Fuente: Elaboración propia. y así sucesivamente. lo que suele hacerse es enumerar todas las causas que puedan influir en el caso de estudio y. Una vez establecido el diagrama. de varias sesiones de brainstorming o tormenta de ideas 13. obteniendo así las ramas medias. después las que influirían en las medias. El resultado de todos estos pasos sería un diagrama como el de la Figura 11 13 Dicha técnica consiste en reuniones en grupo donde los miembros expresan libremente cuantas sugerencias se les ocurra sobre un tema en concreto. insertándolo en su lugar correspondiente en caso de que esto hubiera sucedido. los participantes deben asegurarse que no se ha omitido ningún factor.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 10. Esto sucederá cuando no se pueda definir ninguna causa más que pueda afectar a la característica en estudio. evitando cualquier expresión de crítica sobre las ideas emitidas. determinando de este modo las ramas pequeñas. después ir agrupándolas y clasificándolas de modo que se obtenga el diagrama final. Para la obtención de las diversas causas es aconsejable la realización por parte del grupo que va a construir el diagrama. pudiendo de este modo atacarlos y asegurar la calidad prevista como objetivo. Si se opta por la expansión de las ramas pequeñas.

La amplitud vertical indicará el número de fallos o el número de problemas que origina la causa que representa. Diagrama de Pareto El diagrama de Ishikawa puede llegar a identificar muchas causas de defectos pero no indica por “donde empezar”. se dispone del diagrama de Pareto. un mínimo porcentaje de causas originan un gran porcentaje de problemas. economista italiano.4. Diagrama causa-efecto para una variación dimensional Mano de Obra Item Fatiga Salud Entrenamiento Enfermedad Formación Concentración Método Espíritu Inspección Partes Máquinas Estabilidad Operación Mal equilibrado Deformación Herramientas Abrasión Experiencia Componentes Calidad Materiales Almacenamiento Dimensión Atención al trabajo Grado de apriete Diámetro Ajuste Forma Figura Variedad Orden Procedimiento Angulo Trabajo Variación Dimensional Posición Inspección Materiales Métodos Fuente: Elaboración propia. situándolas de mayor a menor a partir de la izquierda Organización de Empresas 34 . Se trata de una herramienta para tomar decisiones sobre qué causas hay que resolver prioritariamente para lograr mayor efectividad en la resolución de problemas. 4. e incluso en qué orden. Para su realización se emplea un diagrama de barras donde cada barra representa cada una de las causas de los fallos. Con objeto de seleccionar las causas más relevantes se ordenan las barras por amplitud. Para identificar cuáles son los problemas a atajar con prioridad.Gestión de la Calidad Total: Herramientas donde se ha representado el correspondiente a las causas que generan la variación dimensional de una determinada pieza. Esto es. consistía en que aproximadamente el 80% de los problemas se deben a tan sólo el 20% de causas. Figura 11. 2001. 66-67). La regla de V. pp. El diagrama de Pareto permite identificar ese pequeño porcentaje de causas más relevantes sobre las que primero se debe actuar (Cuatrecasas. Pareto.

En el eje vertical derecho el porcentaje acumulado sobre el total de: fallos (Figura 12)/coste de los fallos. el alcance en tiempo del estudio.00% 40 Porcentaje de Fallos 60. También se representa una curva que establece.00% Fuente: Elaboración propia. identificar los datos necesarios y el modo de obtenerlos y.00% 20 30.00% 0 Tensión Rayado Rajadura Causa Fractura Mancha 0. Para poder establecer las prioridades de las causas se puede realizar otro diagrama de Pareto paralelo y concebido de forma similar pero relacionado con los costes de los fallos originados. Organización de Empresas 35 .00% 20.00% 90.00% Nº de Fallos 30 50. Figura 12: Ejemplo de Gráfico de Pareto 60 100. para cada causa. 2) Proceder a la obtención de los datos siendo aconsejable utilizar tablas de contingencia para la recopilación de dicha información y el cálculo de acumulados y 3) Elaboración de los dos diagramas de Pareto. las diversas causas. En el eje horizontal y de forma ordenada por frecuencia/coste descendente.Gestión de la Calidad Total: Herramientas (Figura 12). En el eje vertical izquierdo figurará: la frecuencia de fallos (Figura 12)/coste de los fallos.00% 50 80. el porcentaje acumulado de fallos sobre el total donde se aprecia en mayor o menor medida la regla de Pareto. se pueden establecer las prioridades sobre las causas que generan el número de fallos y sobre los costes de las mismas y a partir de ahí decidir cómo actuar. Para llevar un diagrama de Pareto deben seguirse las siguientes etapas: 1) Definir claramente el problema o característica de calidad que se va a estudiar.00% 40.00% 70.00% 10 10. De este modo.

et al. turno. puede ocurrir que mediante la estratificación de los datos se aprecien algunas correlaciones no visibles si se consideraran todos los datos de forma conjunta (Cuatrecasas. 1995. Histogramas El histograma representa de un modo gráfico la variabilidad que puede presentar una característica de calidad de donde se podrá extraer una idea de la distribución estadística que presentan los datos. la frecuencia de ocurrencia. fecha y hora de recogida de los datos. 2001. por ejemplo. El proceso para realizar el histograma comprende una serie de etapas (Llorens y Fuentes. Su representación consiste en un gráfico de barras que recoge en el eje de abscisas la característica o variable a estudiar y en el eje de ordenadas. p. 162). lote del material. lo que sería ideal (Domínguez. p. 2000.6. Para este último caso. p. 2000. Sirve de inestimable ayuda en la elaboración de otras herramientas descritas como el Diagrama de Pareto o el Diagrama de Dispersión.5. etc. 4. (Lloréns y Fuentes. indagar sobre problemas o comprobar que las acciones correctivas y de mejora son eficientes. 77).. 2000. La ventaja de esta técnica es que identifica el grado de influencia que determinados factores ejercen sobre el proceso. pp. Las variables representadas pueden ser discretas o continuas. El Organización de Empresas 36 . p. 160). A la vista del histograma se podrá comprobar si dichos datos están dentro de los limites permitidos de variación y si el valor deseado está centrado. aunque en este último caso se establecen intervalos que se denominan “clases” (Lloréns y Fuentes.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Se aprecia que la tensión y el rayado son las causas responsables del 78% de los fallos. 4. edad o sexo de los operarios. 429). 162-163) y para comprenderlas utilizaremos el siguiente ejemplo: Una empresa de telecomunicaciones mide el ratio de paquetes de comunicación perdidos en un sistema de comunicación de voz a través de IP produciéndose los resultados que aparecen en la Tabla 4. herramientas empleadas. Estratificación Se trata de una técnica que clasifica y separa los datos en grupos o categorías con el objeto de realizar un análisis más profundo y exacto de las causas. lo que obligará a esta empresa del sector electrónico a estudiar en profundidad las operaciones que originan dichas causas y adoptar las medidas oportunas.

54 7.53 7.53 7.3 7.53 7.5 7. Se comienza tomando el valor más pequeño de los datos y se le suma la amplitud de cada clase.55 7. Esto se puede hacer dividiendo la amplitud de clase por dos y sumando este resultado al límite inferior de cada clase.3 = 0. es decir.4. Ratios de paquetes de comunicación perdidos 7.51 7.48 7.52 7. Calcular el Rango (R).46 7.64 7.38 7. 2.37 7.56 7. La clase siguiente comenzará por el siguiente valor no incluida en ésta y así sucesivamente.64 7. 3.64 7. en primer lugar.46 7.68 7.45 7.63 7. 10-1 + 0. es decir.62 7.41 7.58 7.7 7.6 7.68 7. Calcular la amplitud (A) de cada clase.52 7. Tabla 5.65 7.42 7. 10-1 pero se produce una gran variación.58 7.6 7.49 7.34 7.55 7.56 7.51 7.39 7.52 7.42 7.57 7.54 7.44 7.54 7.6 7.5 7.58 7.04.52 7. 4.43 7.35 7.4 / 10 = 0. esto es: 0.48 7. el número de casos comprendidos en cada clase. Para ello.57 7.59 7.48 7.63 1. Calcular los puntos intermedios o las marcas de clase.58 7.4 7.51 7.47 7.48 7.45 7.62 7.35 7.49 7.43 7.52 7.54 7.35 7.45 7.48 7.5 .49 7.58 7.54 7. se calcula el número aproximado de clases (k) como la raíz cuadrada del número total de datos (k = 10).58 7.52 7.56 7.45 7.55 7.47 7. Anotar en una tabla de frecuencias de cada clase.56 7.67 7. 5.68 7. La amplitud se obtiene dividiendo el rango entre el número de clases.7 – 7.7 7.49 7.48 7. Para ver el nivel de la misma se va a construir el histograma que lo representa.54 7.43 7.32 7.63 7. Tabla 4.53 7. Frecuencias por Clase Clases 7.53 7. Calcular los límites de cada clase.63 7.3 .42 7.63 7.42 7.72 Frecuencia 2 5 10 20 23 20 14 4 2 Organización de Empresas 37 .42 7.56 7.57 7.58 7.64 7.52 7.46 7.62 7. la diferencia entre el mayor y el menor dato observado = 7.45 7.55 7.56 7.47 7.54 7.Gestión de la Calidad Total: Herramientas valor medio (que resulta aceptable) es de 7.

suele ser debido a distintos problemas. la falta de centrado (por ejemplo.42 7. siendo dos los más frecuentes: el primero. pudiendo llegar a salirse fuera de ellos. Representar el histograma. lógicamente. En relación con la posición del diagrama respecto de los límites permitidos lo ideal es que la medida deseada coincida con la media y que las otras medidas se distribuyan uniformemente a la izquierda y derecha del valor central.67 7. Organización de Empresas 38 . Histograma sobre la característica de calidad Frecuencia 25 20 15 10 5 0 7.37 7. 430). En el eje de abscisas se representarán las clases con su marca de clase. Figura 13. la dispersión de los datos que. sin llegar a la zona marcada por los límites (como ocurre en nuestro ejemplo). donde la distribución es relativamente simétrica alrededor del valor deseado. sus frecuencias.32 7.62 7.47 7. Aquella parte de la producción que estuviese fuera del campo de tolerancias sería inservible (Figura 15).Gestión de la Calidad Total: Herramientas 6. en cuyo caso se debe comprobar el ajuste de las máquinas ya que éste suele ser el motivo más común. 1995.57 7. La Figura 13 representa una situación normal del sistema de comunicación. El segundo.72 Clase Fuente: Elaboración propia. a medida que aumenta aquella los valores del diagrama se acerca a los límites. deberían quedar dentro de los límites permitidos. a la vez que van disminuyendo. Cuando esto no ocurre. Figura 14). Este efecto se suele presentar cuando la maquinaria utilizada no es suficientemente precisa (Domínguez. y en el de ordenadas. p. et al.52 7.

p. Gráficos de Control Estos gráficos marcan el comienzo del control de calidad y fueron inventados por Walter A. Las primeras son de naturaleza aleatoria y son debidas a numerosas pequeñas variaciones inherentes al proceso. 432). Como se observa en el eje de ordenadas aparece la característica de calidad que se quiere controlar. Gran Dispersión LTI LTS Fuente: Elaboración propia. Falta de Centrado LTI LTS Figura 15. situándose los límites de control inferior y superior que marcan el rango de variabilidad normal del proceso. no existiendo proceso de fabricación que pueda realizar dos productos idénticos. 1995. Es una herramienta básica para el Control Estadístico de Procesos.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 14. Con los gráficos de control se pretende identificar si existen causas especiales que estén afectando al proceso para así adoptar las medidas correctoras oportunas.7. et al. Shewart pudiéndose definir como “una comparación gráfico-cronológica de una característica de la calidad actual del producto con unos límites de calidad extraídos de experiencias anteriores” (Domínguez. Las causas que generan este hecho son de dos tipos: comunes y especiales.. En la Figura 16 representamos un ejemplo de gráfico de control. 4. Organización de Empresas 39 . mientras que las segundas son de naturaleza imprevisible y son debidas a grandes variaciones estructurales. En la pregunta siguiente tendremos oportunidad de analizar los distintos tipos de gráficos de control y de aclarar todos los conceptos mencionados. Las características de calidad de un producto o servicio están siempre sujetas a variaciones. El eje de abscisas es el tiempo y en él se representa la evolución de la característica de calidad comparándola continuamente con los límites de control indicados.

5. Organización de Empresas 40 . Asegurarse la calidad en los procesos supone ya una calidad elevada a un coste admisible y la principal herramienta que ayuda a controlar estadísticamente los procesos es el Control Estadístico de los Procesos ó SPC14. con el resultado de una calidad pobre (la que se obtenía espontáneamente) a un coste muy elevado. Figura 16.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Es precisamente su importancia y extendido uso lo que nos ha llevado a tratarlos separadamente con más profundidad que las técnicas anteriores. Este control se ejercía inicialmente sobre los productos. Posteriormente se pasó a ejercer el control sobre los procesos tratando de asegurar que cada proceso diera lugar a una calidad mínima y ya no fuera inevitable encontrar defectos en el control final del producto e incluso pudiera llegar a evitarse este control. Ejemplo de Gráfico de Control Característica de calidad Límite de Control Superior Línea Central Límite de Control Inferior Tiempo Fuente: Elaboración propia. dado que cuando se detectaban los errores éstos eran ya inevitables. 14 Statistical Process Control. Control estadístico de procesos El control es la forma más tradicional de gestionar la calidad resultante de los procesos.

p. Por ejemplo. Para que la variabilidad no afecte a la calidad. Algunos Organización de Empresas 41 . De esta forma. En el caso del ancho de banda de la red local. deben establecerse unos límites de “tolerancia”. una característica de calidad sería la velocidad media de transmisión o ancho de banda efectivo. Sobra decir que cualquier proceso productivo. puesto que. La variabilidad es inherente a todo proceso y podemos decir que no puede evitarse en sentido estricto. se aceptará una tensión igual o superior a 1’45 voltios (que llamaremos límite de tolerancia inferior ó LTI) y no supere los 1’55 voltios (o límites de tolerancia superior ó LTS). se tolerará un valor mínimo de 610 kbps (LTI). que existe siempre y que actuará aleatoriamente. como es conocido. que cuando aparece se debe corregir y eliminar (Besterfield. por tanto. produciendo una variabilidad regular que se puede reducir pero no eliminar. que aparecen de forma aleatoria. de una forma estable. De forma más detallada. 2001. p. la variabilidad de la distribución estadística de una magnitud motivada por causas aleatorias se ajusta a una ley normal y la curva es. Son causas inherentes al proceso. 1995. Por ejemplo. La variabilidad se manifiesta sobre determinadas magnitudes que pueden ser determinantes para alcanzar la calidad exigida. junto con otra no natural o especial. tiene que mantener siempre los parámetros de calidad dentro de los límites de tolerancia. La citada variabilidad es debida a causas procedentes de los distintos elementos que intervienen en el proceso y por ello pueden ser de dos tipos: una inherente o común. esta variabilidad sí que puede reducirse y controlarse. La función de distribución de las características de calidad que origina estas causas es la distribución normal o gaussiana. No obstante. por muy preciso que sea presenta una variabilidad (Cuatrecasas. 107). 244). en el caso de una red de área local. podríamos definir estos dos tipos de causas de la siguiente manera: a) Causas comunes o aleatorias.Gestión de la Calidad Total: Herramientas El control estadístico de procesos o SPC se basa en que todo proceso. para generar un producto o servicio aceptable. Mientras tanto. la conocida como la Campana de Gauss. una empresa encargada de la fabricación de pilas deberá prestar una atención especial a la tensión eléctrica. La variación es el resultado de la conjunción aleatoria de muchas causas que originan diferentes efectos con una aportación individual normalmente pequeña. a las magnitudes cuya variabilidad puede afectar a la calidad del producto las llamaremos “características de calidad”. serán admitidos como buenos los productos o servicios cuya magnitud para la característica de calidad esté dentro de los límites de tolerancia. en el caso de las pilas eléctricas. La característica principal de este tipo de causas es que actúan constantemente. provocando una variabilidad homogénea y sobre todo previsible.

Antes de analizar los métodos gráficos de análisis estadístico abordaremos brevemente los conceptos de capacidad de proceso y de función de pérdida de calidad.1.Gestión de la Calidad Total: Herramientas ejemplos de causas comunes son las vibraciones del proceso. para asegurar que el 99’7 por 100 de los productos son aceptables Organización de Empresas 42 . en la distribución gaussiana. Es decir. Mediante la mejora que aporta el control estadístico se eliminarán en primer lugar las causas especiales o asignables de variación. suponiendo que el proceso esté centrado.ó hasta media+3. siempre habrá un porcentaje fijo de valores observados de la característica dentro de un intervalo alrededor de la media. este porcentaje puede conocerse a partir de la ley normal. se origina a partir de la capacidad del sistema productivo. que la característica de calidad correspondiente tenga su valor entre los límites de tolerancia. La variación está provocada por pocas causas.ó. y si este intervalo se mide con la desviación típica ó. Concretamente. Así.ó. es decir. Sus efectos perduran hasta que son eliminadas. formando grandes discontinuidades. desde media-3. concepto que supone que el proceso puede mantener su variabilidad dentro de los límites de tolerancia. las pérdidas de calidad se harían mínimas. También se denominan causas asignables porque son debidas a motivos concretos. 5. Como los procesos a los que hacemos referencia se distribuyen según una ley normal.ó así como el 95’4 por 100 está dentro del intervalo 4. es decir. la existente cuado el proceso está en estado de control. etc. las holguras o el desgaste de las máquinas. Su comportamiento es irregular e inestable en el tiempo. pero con una aportación individual grande. variaciones aleatorias en las materias primas. procesos que no tienen un patrón de comportamiento fijo. De esta forma. alcanzando el nivel de proceso el estado de control. También se caracterizan porque no son aleatorias y porque son debidas a grandes variaciones estructurales. por lo que resultan imprevisibles. es decir. La variabilidad derivada exclusivamente de las causas aleatorias. b) Causas especiales. La capacidad del proceso Las evaluaciones acerca de la capacidad de máquinas y procesos persiguen un objetivo claro: determinar la probabilidad de que los productos que se obtienen de una máquina o de un proceso sean aceptables. el 99’7 por 100 de las muestras se encuentran dentro del intervalo 6. El estado normal o natural de los procesos no sometidos a control es la inestabilidad.

Desde una filosofía de gestión orientada a la perfección (ausencia de fallos) o. 60). Podríamos decir que ha llegado a tener un significado prácticamente idéntico al de gestión de la calidad total para algunas empresas (De Benito. Organización de Empresas 43 . p. Por tanto. una medida del rendimiento. etc. Figura 17. a la eliminación sistemática de todas las causas de ineficacia o de ineficiencia de las organizaciones. 15 El concepto de capacidad del proceso ha dado lugar también al concepto de sistema seis sigma de gestión de la calidad. lo que es lo mismo. suponiendo que la distribución esté centrada (la media coincide con el punto medio entre el LTS y el LTI) diremos que el proceso es capaz para suministrar productos o servicios con una calidad aceptable 16.Gestión de la Calidad Total: Herramientas bastará con que el intervalo que define los límites de tolerancia (LTS-LTI) sea superior al que corresponde a 6. La capacidad del proceso Frecuencia LTI 99'7 % de los productos o servicios LTS Media Valores característica de calidad 6 sigma Fuente: Elaboración propia. ó. El término seis sigma es hoy en día mucho más amplio que el utilizado para referirse al control de calidad. la expresión matemática básica de la capacidad del proceso productivo será la siguiente: LTS − LTI ≥1 6•σ En este caso y. 2000. un objetivo a alcanzar. cuyos extremos definen los llamados límites de capacidad (Figura 17)15.

Para Taguchi (el precursor de la función de pérdida de la calidad) la obtención de observaciones dentro de los límites de calidad no asegura la calidad del proceso y. y representa el coste de la contramedida que la fábrica podría utilizar para alcanzar el objetivo (lo que costaría conseguir que el objetivo se cumpliera exactamente). 1999). Cuando el proceso se encuentra dentro de los límites de control podríamos entender que la calidad es aceptable sin tener en cuenta su proximidad al objetivo (a la media deseada si estamos en el caso de un proceso centrado). Esta pérdida podría cuantificarse de la siguiente forma: L = D2 • C donde: L = Pérdida de la calidad. del producto pues aunque el resultado del proceso (por ejemplo una pieza) sea válido. 16 Para el caso de los procesos basados en atributos el procedimiento de cálculo será el mismo. siendo c el número medio de defectos por unidad muestreada en la muestra. La función de pérdida de calidad o función de Taguchi se fundamenta en que a medida que la variación se aleja del valor central se produce una pérdida de calidad que conduce a las quejas de los clientes y a los costes adicionales por garantías o mala imagen de la empresa (Lloréns y Fuentes. es erróneo pensar que dentro de los límites especificados la calidad no disminuye.2.Gestión de la Calidad Total: Herramientas 5. C = Es una constante. esta percepción no es del todo cierta. a medida que se ensambla con otras que tampoco se sitúan en el objetivo es más difícil que se acoplen correctamente. por tanto. Organización de Empresas 44 . aunque sustituyendo el valor de ó por el de la medida de dispersión: p1− p siendo p = proporción media de productos n ( ) defectuosos en el total de la muestra y n tamaño de cada una de las submuestras o subgrupos utilizados en la construcción de los gráficos de control ó c en el caso de controlar varios atributos en un producto. La función de pérdida de calidad Dentro del concepto de capacidad podríamos llegar a establecer gradaciones de tal manera que podríamos hablar de procesos “más o menos capaces”. En consecuencia. D = Desviación estándar respecto al valor tomado como objetivo. Sin embargo.

La calidad orientada al objetivo constituye una filosofía de mejora continua para situar el producto exactamente en el ámbito del objetivo (Heizer y Render. p. 191). incluyen las que facilitan el estudio de las causas de los defectos (que pueden ser comunes o especiales).Gestión de la Calidad Total: Herramientas Como puede verse en la Figura 18. Construcción de los gráficos de control La herramienta básica del control estadístico del proceso son los gráficos de control. 2001.3. Figura 18. 191). sin embargo. Los dos tipos de herramientas (gráficos de control y herramientas de causa-efecto) se utilizan de forma que unas conducen a las otras de forma recurrente: los gráficos de control “denunciarán” los problemas derivados de un exceso de variabilidad y las herramientas de análisis de causas las identificarán de tal manera que sea posible eliminarlas y reducirlas. recordemos. Función de pérdida de la calidad Pérdida alta Inaceptable Función de Pérdida de la Calidad L = D2C Mala Media La mejor Buena Pérdida pequeña -3 σ Frecuencia LTI +3 σ LTS Fuente: Adaptado de Heizer y Render (2001. fabricando más unidades (y mejores) cercanas al fin establecido. se intenta mantener el producto en el marco de la especificación deseada. En la calidad orientada al objetivo. el deterioro que se produce en términos de satisfacción del consumidor y del beneficio de la sociedad es tanto mayor cuanto más nos alejemos del valor objetivo. 5. No obstante. Los gráficos de calidad alcanzan su mayor efectividad cuando son utilizados de forma conjunta con el resto de las herramientas de la calidad que. p. los gráficos de control permiten cubrir el objetivo de Organización de Empresas 45 .

Se caracterizan porque representan la evolución de características no medibles ni cuantificables. Existen dos tipos principales de gráficos de control dependiendo de si esta característica de calidad es una variable o un atributo. Los gráficos de control por variables controlan la calidad tomando como referencia una variable continua. Este proceso se puede observar en la figura 19. Como ya hemos comentado. Figura 19. Ahora bien. Sólo Organización de Empresas 46 . La longitud de una pieza.Gestión de la Calidad Total: Herramientas controlar a partir de la variabilidad pero. el tiempo de espera de un cliente antes de consumir un servicio. los gráficos de control de calidad tienen como misión principal detectar la presencia de causas especiales de variación y diferenciarlas de las que se pueden clasificar como estadísticamente normales. Los gráficos de control como parte del sistema de Gestión de la Calidad Total Variabilidad Aceptación o rechazo del producto Gráficos de control Patrones gráficos Corrección de defectos: mejora del proceso Proceso Ok o a mejorar Diagramas de análisis de causas Problemas Fuente: Cuatrecasas (2001). el ruido emitido por un electrodoméstico o la velocidad de transmisión de un medio de comunicación son ejemplos de características controlables mediante un gráfico de control por variables. Estas variables son medibles y cuantitativas y los gráficos de control representan los valores que van tomando fruto de su variabilidad. para detectar esta presencia de causas especiales de variación es necesario conocer previamente la naturaleza de la característica de calidad que se está evaluando. Los gráficos de control por atributos toman como referencia una variable discreta. podemos comparar su evolución con unos patrones dados e identificar así problemas y tratar de obtener mejoras. además de ello.

El LCS se corresponde con el valor obtenido de sumar a la media la cuantía de tres veces la desviación típica de la distribución. Estos límites son el Limite o Línea Central (LC).. en caso de que esta distribución fuera una curva normal gaussiana. si se representaran los valores y sus frecuencias. 2. Por tanto. Organización de Empresas 47 . Bajo esta situación de control. si el proceso estuviera en un estado de control.n errores). lo que a su vez supondría que no existen causas especiales o asignables de error. las siguientes características: (1) Memoria efectiva RAM. se debería cumplir que el 99’7 por 100 de las observaciones estuvieran entre los límites de control LCS y LCI. el Límite de Control Superior (LCS) y el Límite de Control Inferior (LCI). obtendríamos la curva normal o campana de Gauss que se refleja en la Figura 20. El LCI se corresponde con el valor obtenido de sustraer a la media la cuantía de tres veces la desviación típica de la distribución. A su vez. (2) Velocidad real del procesador.. además de los límites de tolerancia que ya hemos definido con anterioridad. los gráficos de control por atributos más utilizados pueden ser tipo p y tipo c. Mientras tanto. (3) Memoria real en el disco duro. Para cada uno de las tres características anteriores se puede calificar cada equipo de correcto o defectuoso. según midan el porcentaje de errores (tipo p) o el número (valor absoluto) de fallos o errores que representa cada ítem cuya calidad se esté controlando (tipo c). bueno o malo. Supongamos que una empresa informática realiza controles de calidad supervisando. el porcentaje de comunicaciones defectuosas en una empresa de telecomunicaciones o el porcentaje de libros defectuosos en una editorial. 1. Los gráficos tipo c controlan la calidad cuando se quiere medir al mismo tiempo varias características de calidad en cada producto o servicio. verdadero o falso. cada uno de los ordenadores muestreados puede arrojar desde 0 hasta 3 defectos. Algunos ejemplos de características controlables por un gráfico p son el porcentaje de frutas en mal estado en una empresa agraria. El LC se corresponde con el valor medio de la característica de calidad. los Límites de Control Superior e Inferior (LCS y LCI) sirven para acotar las variaciones que son estadísticamente normales y que están basados en la distribución de la variable de calidad que está siendo objeto de medida.Gestión de la Calidad Total: Herramientas pueden tener un número de valores finito (como 0 y 1. En este gráfico. aparecen nuevos límites que terminan de configurar los gráficos de control. es decir. Como se sabe. para cada computador que fabrica. En la Figura 20 aparece reflejado un gráfico de control estándar (ya sea por variables o por atributos).

como puede ser un gráfico de rangos o de dispersión.1. Organización de Empresas 48 . la utilización de gráficos basados en subgrupos tiene un inconveniente: la reducción de la dispersión de valores que se obtiene al agrupar éstos en subgrupos y representar únicamente su media puede hacer que se pierda algún valor que sobrepasa los límites de control. Por ello es aconsejable utilizar. mientras la media no lo haga. En los siguientes apartados describimos cada uno de ellos. medias. junto con los gráficos de medias. En este último caso existe la ventaja de obtener un gráfico con menos valores y sobre todo con una variabilidad menos acusada y más fácil de interpretar. los gráficos de control pueden dividirse en diversas categorías atendiendo a la naturaleza de la característica de calidad que se esté midiendo. otro gráfico que permita visualizar esta característica. uno de los mas utilizados es el de medias-rangos que. Cada una de estas categorías (gráficos de control por variables y gráficos de control por atributos) siguen unos planteamientos distintos en cuanto a la determinación de los límites de control. precisamente.3. con lo que se perdería la información fuera de estos límites.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 20. rangos o desviaciones de subgrupos de medias. combina medidas de tendencia central y de dispersión. 5. Dentro de los gráficos de control por variables. Gráfico de control y distribución de frecuencias Límite de Tolerancia Superior (LTS) Limite de Control Superior (LCS) Variable de calidad Valores Línea Central (LC) Límite de Control Inferior (LCI) Límite de Tolerancia Inferior (LTI) Número de submuestras Fuente: Elaboración propia. como suele ser más común. Del otro lado. Gráficos de control por variables Para elaborar un gráfico de control por variables pueden utilizarse observaciones individuales o. Como ya hemos indicado con anterioridad.

cuyo proceso de cálculo describimos a continuación: 1.Gestión de la Calidad Total: Herramientas El gráfico de medias-rangos incluye en realidad dos tipos de gráficos de control: el de medias y el de rangos.. xj = ∑ i =1 i= n x ij n = media submuestra j X =∑ j =1 j =m xj = media total m Con los datos anteriores. 2. ir al paso 5.. 5. se elimina la submuestra correspondiente y se reinicia el proceso.. Calculamos el rango para cada submuestra y la media de los rangos: R j = {max xij − min xij } R j = rango submuestra j .n elementos j = 1.m submuestras 3. Se toma una muestra del proceso productivo y se mide el valor de la variable que influye en la calidad. Si todos los rangos están dentro de los límites de control... Calculamos los límites de control para los rangos (límites de control para R) Límites de control de rangos: Línea central Límite inferior D3 R Límite superior D4 R R = media de rangos R 4. Si existe algún rango Rj fuera de los límites de control. volviendo al paso 2. se calculan los límites de control provisionales para el gráfico de medias (gráfico X): Límite de control de medias: Línea central X Organización de Empresas Límite inferior X − A2 R Límite superior X + A2 R 49 .. Con las submuestras supervivientes se calcula la media para cada submuestra y la media total.. i = 1... Es aconsejable tomar alrededor de 100 elementos divididos en submuestras de tamaño 4 ó 5..

Ejemplo Telehardware es una empresa de fabricación de hardware informático. arrojando los siguientes resultados: Nº.Gestión de la Calidad Total: Herramientas X = Media global R = Rango medio A2 .) 1 52 10 2 54 12 3 51 8 4 49 13 5 56 7 6 47 9 7 41 10 8 48 11 9 53 8 10 51 10 11 49 12 12 49 13 13 52 7 14 53 12 15 48 8 16 47 9 17 45 11 18 54 10 19 50 9 20 51 11 Sabemos que el principal cliente solo nos acepta componentes que arrojen mediciones comprendidas en el intervalo (42. Uno de los parámetros de calidad está relacionado con la velocidad de transmisión de un determinado componente.) de duración de una comunicación estándar. submuestra Media (ms. Si todas las medias submuestrales ( x j ) están dentro de los límites de control calculados significa que estos límites de control (LCS y LCI) son los definitivos.58). Organización de Empresas 50 .) Rango (ms. D4 = constantes para cada tamaño de submuestra (ver anexo) Si existen alguna/s media/s submuestral/es ( x j ) fuera de los límites de control provisionales. midiéndose dicha velocidad en microsegundos (ms. Se han escogido 20 muestras de forma aleatoria con cinco elementos cada una. D3 . eliminar tal/es submuestra/s y volver al paso 5.

00 0.00 5. luego hay que eliminarlas y calcular de nuevo dichos límites.114 = 21.14 = R · D3 = 10 · 0 =0 Los rangos de todas las submuestras están dentro de sus límites de control. 25.77 = X – A2 R = 50 – 0.00 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 LCS LC DATOS LCI Nº muestra Gráfico de control de medias LC LCS X LCIX = 50 = X + A2 R = 50 + 0. X= R= 1.00 R 10.23 Las submuestras 5 y 7 no están comprendidas dentro de estos límites de control.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Solución Gráfico de control de rangos Estamos ante un ejercicio de control de calidad por variables del tipo medias-rangos con n=5.577 · 10 = 55.577 · 10 = 44.00 20.00 15.000/20 = 50 10 Cálculo de los límites de control de rangos LCR LCS R LCIR = 10 = R · D4 = 10 · 2. Los nuevos límites de control serán: Organización de Empresas 51 .

no se puede representar como variable y tan sólo se puede establecer si se verifican o no dicha característica. los gráficos de control por atributos se basarán en la determinación de la cantidad o porcentaje de unidades defectuosas en una muestra de productos obtenidos de un proceso.1667 – 0.2. Gráficos de control por atributos Los gráficos de control por atributos se utilizarán cuando la característica de calidad no se puede cuantificar.00 55. Dentro de los gráficos de control por atributos consideraremos el gráfico tipo p y el gráfico tipo c. 60.Gestión de la Calidad Total: Herramientas X ’= 903/18 = 50.577 · 10.00 45. Para ello.1667 R ’= 10. es decir.1667 = 56. Gráfico Tipo p El gráfico tipo p controla la evolución de la proporción de unidades defectuosas.0329 LCIX ‘ = X ’ – A2 R ’= 50. será necesario tomar la mayor cantidad de datos posibles agrupándolos en subgrupos o Organización de Empresas 52 .3.1667 + 0.00 40.00 50. Límites de tolerancia: LTS = 58 y LTI = 42.577 · 10.1667 LCS X ‘ = X ’ + A2 R ’= 50.1667 = 44. Por tanto.00 1 3 5 7 9 11 13 15 17 LTS LCS LC DATOS LCI LTI X Nº muestra 5.3005 Ahora sí todas las muestras están dentro de los límites.

para lo cual. arrojando los resultados de calidad que aparecen reflejados en la tabla: Nº Submuestra Nº defectuosos 1 2 2 3 3 1 4 2 5 3 6 2 7 1 8 0 9 0 10 2 11 12 12 9 Organización de Empresas 53 . Ejemplo CONMULSA fabrica conmutadores para la transferencia de datos. En el caso de los gráficos tipo p. En cada uno de los mismos. durante el primer semestre de 20X0 ha obtenido de forma aleatoria 20 muestras de tamaño 100. CONMULSA quiere elaborar un sistema de control estadístico de calidad basado en gráficos de control. hasta que todas las proporciones (p j) queden dentro de tales límites. se eliminará tal submuestra y se procederá de nuevo al cálculo de los mismos. el LCS y el LCI se calculan de la siguiente manera: Línea central p Límite inferior p−3 p(1 − p ) n Límite superior p+3 p(1 − p ) n En el caso de que exista alguna/s proporción/es submuestral/es (p j) fuera de los límites de control. el valor central se calcula a partir de la proporción media de productos (o servicios) defectuosos: p j = Proporció n productos defectuoso s submuestra j p = media global productos defectuoso s = m = número de submuestras n = tamaño de cada submuestra ∑p j =1 m j m La línea central. analiza un punto crítico de calidad.Gestión de la Calidad Total: Herramientas submuestras.

0183(1 .3 = −0. El número de errores por submuestra y total aparece reflejado en la tabla Línea central p = Nº defectos 54 = = 0.0.0756).0183 18 x 100 LCS’: p + 3 p(1 − p ) 0.027) = 0.0.027 + 3 = 0.0585 n 100 LCI’: p − 3 p(1 − p ) 0.0.3 = -0.0.0183(1 .Gestión de la Calidad Total: Herramientas 13 14 15 16 17 18 19 20 Total 0 2 3 4 1 2 3 2 54 Solución Se trata de una variable discreta y dicotómica.0183 .027 .16 respectivamente) superior al LCS (0.027(1 .0183) = 0. ya que sólo admite dos valores: verdadero y falso.0183 + 3 = 0.0216 ⇒ 0 n 100 Las submuestras 11 y 12 arrojan un porcentaje de defectos (0.027 Nº muestras x Tamaño muestras 20 x 100 LCS: p + 3 p(1 − p ) 0. Por tanto.0183) = 0.0219 → 0 n 100 Organización de Empresas 54 . deberíamos aplicar el gráfico de control por atributos tipo p.027) = 0.0756 n 100 LCI: p − 3 p(1 − p ) 0.027(1 .22 y 0. luego debemos eliminarlas y recalcular los límites de control. p' = 33 = 0.

recalculándose. Este proceso se repetirá hasta que toda c j se sitúe dentro de los límites de control. btendríamos el siguiente gráfico: 0.02 0. Gráfico Tipo c En los gráficos tipo c la media global (c ) se calcula a partir de la siguiente expresión: c= ∑c j j m m = número de submuestra s c j = suma de errores en la submuestra j Los límites de control superior e inferior se obtienen de acuerdo a las siguientes expresiones: Línea central c Límite inferior c −3 c Límite superior c+3 c En el caso de existir un cj fuera de tales límites de control.10 0. considerándose entonces como definitivos los límites calculados. los límites LCS y LCI. una vez sin la submuestra j. Organización de Empresas 55 .04 0. se procedería a eliminar la submuestra j correspondiente.08 0.06 p 0. puesto que ninguna pj está fuera de los límites podemos considerar que los calculados son definitivos.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Una vez eliminadas las muestras 11 y 12.00 1 3 5 7 9 13 15 17 19 LCS LC DATOS LCI Nº muestra En este momento.

25 ⇒ 0 Las submuestras números 15 y 23 están fuera de los límites.20 ⇒ 0 Organización de Empresas 56 .67 + 3 1.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Ejemplo La empresa CONMUTELSA se encarga del control de calidad en una red de área extensa privada (WAN). arrojando los siguientes resultados: Nº submuestra Nº errores (max.13 = 6.51 LCI: c − 3 c = 2.67 LCS’: c + 3 c = 1. de tal forma que cada nodo puede arrojar desde cero hasta tres parámetros incorrectos.67 = 5.= 15) Nº submuestra Nº errores (max. por lo que tendremos que recalcularlos sin esas submuestras: c' = 47/28 = 1.67 .54 LCI’: c − 3 c = 1.67 = −2.13 . Para construir un gráfico de control.13 = −2.3 2.13 LCS: c + 3 c = 2.13 + 3 2.3 1. Esta empresa mide tres parámetros de calidad en varios puntos críticos de la red – nodos principales. durante 30 días se han testeado de forma aleatoria 5 nodos.= 15) 1 3 16 2 2 2 17 1 3 3 18 0 4 4 19 1 5 6 20 0 6 2 21 2 7 1 22 1 8 1 23 7 9 2 24 3 10 2 25 0 11 0 26 1 12 2 27 1 13 2 28 2 14 0 29 1 15 10 30 2 TOTAL 64 Solución Según los datos que ofrece el enunciado: c = 64/30 = 2.

Gestión de la Calidad Total: Herramientas Existe una submuestra (la 5) que queda fuera.3 1.00 2.00 1. es decir.00 3. existen diferentes reglas de interpretación de algunos de los gráficos de control. por lo que volvemos a calcular los límites: c ' ' = 41/27 = 1.00 4. se dice que un proceso está bajo control cuando todos los puntos del gráfico se encuentran dentro de los límites. lo que indicaría que existe alguna variación importante. En general.52 .52 = − 2. 6.00 5. Además se debe verificar que estén agrupados de una forma homogénea. que no describan tramos o tendencias particulares. Interpretación de los gráficos de control Existen numerosas normas y criterios diferentes que permiten la interpretación de la información que aportan los gráficos de control.52 + 3 1. p.00 0.4. Según Cuatrecasas (2001. alguna de las cuales vemos a continuación: a) Objetivo controlar y decidir la aceptabilidad Organización de Empresas 57 .00 1 3 6 8 10 12 14 17 19 21 24 26 28 30 c LCS LC DATOS LCI Nº muestra 5.52 = 5.22 LCI’’: c − 3 c = 1.18 ⇒ 0 Con estos nuevos límites observamos como todas las submuestras quedarían recogidas dentro de los mismos. 284).52 LCS’’: c + 3 c = 1.

En ese caso los límites de tolerancia quedarán por fuera de los límites de control tal y como se aprecia en la Figura 20. Algunos de estos patrones quedan reflejados en los gráficos de la Figura 21. Si además se desea controlar que la variabilidad sea la correcta y dentro de los límites de tolerancia. Recordemos que dentro del intervalo de tolerancias naturales 6 ó. En el caso del gráfico (a) existen diversos puntos fuera de los límites de control. En segundo lugar.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Cuando el objetivo es eliminar las causas especiales se deberá procurar que todas las observaciones queden dentro de los límites de control. la información que nos puede proporcionar este comportamiento “anómalo” puede ser muy valiosa de cara a mejorar la calidad en el futuro. existe una causa especial de variación. Esto es un indicio de que el proceso ha empeorado con respecto a los datos que sirvieron para construir el gráfico. es decir. el hecho de que algún punto caiga fuera de los límites de control es indicativo de que el proceso no está bajo control o que ha empeorado. circunstancia que deja un margen muy pequeño para que haya observaciones fuera de los límites. todos los valores se encuentran por encima del límite central. espacio limitado por los límites de control superior e inferior debe encontrarse el 99’7 por 100 de las muestras. Una forma de interpretar y dar sentido a esta información es a través de comparar los gráficos con patrones de variabilidad concretos. gran parte de los puntos están en la franja B y A cuando. Tanto si se opta por el gráfico de medias como por el gráfico de observaciones individuales. Si el proceso siguiera una distribución normal de acuerdo a los parámetros indicados en el gráfico. En primer lugar. se deberá determinar la capacidad y procurar que sea menor de uno. En cada uno de estos gráficos de control se representan los límites de control así como una serie de zonas (6 en total) que indican cada una de las 6 franjas de amplitud en las que se integra el 99’7 por 100 de los valores de un proceso estadísticamente normal. Esto es debido a que la distribución puede presentar anomalías sin salirse de los límites de control. en Organización de Empresas 58 . Sin embargo. Estas zonas nos servirán para afinar en la interpretación de los gráficos de control. El gráfico (b) presenta dos anomalías. b) Objetivo mejorar los procesos El hecho de que todas las observaciones queden dentro de los límites de control no es una garantía de que el proceso sólo esté sometido a causas aleatorias de variabilidad. el 50 por 100 de los valores deberían estar por debajo del límite central. es decir. se quieren controlar además las causas aleatorias.

17 Correspondiente al intervalo ± ó. El gráfico (d) también responde a una serie de datos por debajo del límite central. el gráfico (f) parece estar en una situación de control. Por su parte. ya que sólo existe un punto en la franja C. deberían aparecer en la franja C el 68’26 por 100 de las observaciones17. El gráfico (g) representa una situación en la que. Sin embargo. Esta variable estaría registrando una intensidad creciente con el tiempo. Sería necesario estudiar. se deberían encontrar el 95’4 por 100 de las observaciones. el gráfico (e) puede representar una situación controlada. existe una causa no aleatoria afectando al proceso. el 95’4 por 100 de las observaciones deberían estar incluidos en las franjas C y B por lo que todo parece indicar que existe una causa anormal que influye en la variabilidad del proceso. las causas que están originando la evolución normal. claramente. Organización de Empresas 59 . recordemos. aunque existe un punto con una variabilidad sensiblemente mayor al resto. además. El gráfico (h) indica una situación en la que todos los puntos se hallan dentro de los límites de control. es de destacar que muchas de las observaciones se encuentran en la franja A. haciendo uso del resto de herramientas de gestión de la calidad. en las franjas C ó B donde. por lo que sería conveniente estudiar las causas que existieron durante la jornada en la que se tomó ese dato.Gestión de la Calidad Total: Herramientas condiciones normales. Por último. El gráfico (c) representa una situación inversa a la que registra el gráfico (b): el proceso ha mejorado respecto a la situación en la que están basados los límites de control. No obstante. ya que todos las observaciones están dentro de los límites de control y. la variabilidad del proceso es excesivamente alta. Teniendo en cuenta la distribución normal.

Organización de Empresas 60 . Patrones de gráficos de control LCS A B C LC C B A LCI C B A A B C LCS LC LCI (a) (b) LCS A B C LC C B A LCI C B A A B C LCS LC LCI (c) (d) LCS A B C LC C B A LCI C B A A B C LCS LC LCI (e) (f) LCS A B C LC C B A LCI C B A A B C LCS LC LCI (g) (h) Fuente: Elaboración propia.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 21.

Mediciones (subgrupos de 5 unidades) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Valor medio obtenido (ms) 49 49 50 51 50 49 48 47 47 46 45 46 45 44 45 Rango 8 10 9 12 1 8 7 12 10 8 7 13 11 9 10 Como se recordará. Organización de Empresas 61 .Gestión de la Calidad Total: Herramientas Ejemplo Con base en el ejemplo de telehardware.0329 LCIX ‘ = X ’ – A2 R ’= 50. los valores de medias y rangos para los gráficos de control de medias y rangos eran los siguientes: Para rangos: LCR LCS R LCIR Para medias: X ’= 903/18 = 50. se escogen de nuevo diez submuestras en días consecutivos para analizar la evolución del proceso.114 = 21.1667 = 56. tras el cálculo de los límites de control superior e inferior.14 = R · D3 = 10 · 0 =0 LCS X ‘ = X ’ + A2 R ’= 50.3005 Los límites de tolerancia son: LTS = 58 y LTI = 42.1667 = 10 = R · D4 = 10 · 2. correspondiente con diez días consecutivos. Los nuevos datos aparecen en la tabla siguiente.1667 R ’= 10. realizaremos a continuación un ejemplo en el que.577 · 10.1667 + 0.577 · 10.1667 – 0.1667 = 44.

Gestión de la Calidad Total: Herramientas Con los datos anteriores es posible también calcular la capacidad del proceso. con lo que podríamos decir que el proceso está recogiendo causas de variación aleatorias que responden a un patrón de evolución normal. El primero se corresponde con el gráfico de rangos y el segundo con el de medias. todas las mediciones se sitúan en las zonas C o B.03 − 44.30 LTS − LTI 6•σ El resultado indica que el proceso es capaz de producir productos de calidad. realizar el cálculo de la capacidad periódicamente con el objetivo de observar cómo evoluciona. Estaríamos en una situación similar a la que se recoge en el patrón (f) de la Figura 21. a excepción de la submuestra número 13. Todo parece indicar que. como el diagrama causa-efecto. La expresión de capacidad del proceso es la siguiente: Capacidad del proceso = En nuestro caso y considerando el gráfico de medias: Capacidad del proceso = 58 − 42 = 1. Para detectar exactamente el factor que ha provocado la distorsión en el proceso productivo pueden ser muy útiles las anotaciones realizadas por el controlador de calidad durante la recogida de datos o la utilización de cualquier otra herramienta de calidad. ha ocurrido alguna causa de variación especial en el período en que se tomaron los datos correspondientes a la submuestra número 13. La información procedente del gráfico de medias es más interesante. aunque la característica de calidad en ningún momento se ha situado fuera de los límites de control. ya que la expresión de capacidad del proceso es superior a uno. Nos referiremos en primer lugar al gráfico de rangos. En el resto de las mediciones parece que no existen problemas puesto que. Organización de Empresas 62 . no obstante. En él se puede observar que la dispersión del proceso está bajo control y que el patrón de evolución de la dispersión se corresponde con el de una ley normal. Convendría. La representación gráfica de los nuevos valores aparece reflejada en los gráficos siguientes.36 56.

Gestión de la Calidad Total: Herramientas 25 Velocidad transmision (ms) Rangos 20 15 10 C A B C Datos LCS LC 5 0 B A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mediciones 60 Velocidad transmision (ms) Medias 55 50 45 40 35 1 B A AB C C B A Datos LCS LC LCI LTS LTI 3 5 7 9 11 13 Mediciones Organización de Empresas 15 63 .

ni satisfactorio ni mucho menos aceptable. 2003. Bill Smith. Mikel Harry desarrollan un programa para alcanzar estos objetivos basado.1. en los casos de errores en las operaciones de cirugía por semana. p. en el número de cartas extraviadas en una hora. Los datos mostraban que aunque todos los circuitos entregados eran perfectamente correctos. en el número de accidentes aereos al año. en reducir la variabilidad de los procesos y que se empezó a llamar “Seis Sigma” ya que su objetivo era que 12 veces la desviación tipo (6 a cada lado del valor objetivo) estuvieran dentro de las tolerancias.7% no es suficiente. la media coincide con el valor objetivo óptimo (VCO) y además los valores tienen tan poca dispersión que caben 12 ó dentro del intervalo de tolerancia. por ejemplo. Smith y otro ingeniero de esta compañía. esto es. fundamentalmente. la cantidad de producto que se espera se encuentre fuera de tolerancias es de 0. Cuando la característica de calidad que inspeccionamos es una variable aleatoria que tiene una distribución de probabilidad normal. Esto es. los que habían sido fabricados bien a la primera y con sus características importantes cerca de los valores nominales (lejos de los valores límite marcados por las tolerancias) resultaban más baratos para la empresa y mostraban un rendimiento y duración superiores en manos del cliente (Tort-Martorell. Nuevos enfoques en la gestión de la calidad total: El modelo seis sigma. El Seis Sigma tiene su origen en 1984 cuando. Esta técnica es de bastante utilidad en aquellos ejemplos donde un nivel de calidad del 99. 6. A partir de ahí. Pensemos. centrada (es decir. 78).5 ó. etc. Fundamentos y objetivos del programa Seis Sigma Una de las técnicas más actuales para reducir al mínimo la variabilidad de los procesos es el modelo de calidad total llamado Seis Sigma. en la falta de suministro eléctrico al mes. entonces fuera del intervalo de tolerancias habría un 0. Este estudio convenció a los directivos de que era posible mejorar la satisfacción de los clientes y a su vez reducir los costos en base a la mejora continua de los procesos productivos.0000002 por ciento.001 partes por millón por la izquierda e idéntica cantidad por la derecha (Figura 21). ingeniero de Motorola realizó un estudio relacionando los problemas que había tenido con sus circuitos impresos en la fábrica y el rendimiento de esos circuitos al ser usados por el cliente. Ahora bien.Gestión de la Calidad Total: Herramientas 6. el proceso se distribuye de Organización de Empresas 64 . Mikel Harry parte de la hipótesis de que la media de un número muy grande de lotes de productos no siempre coincide con el valor central óptimo (VCO) sino que varia aleatoriamente hasta desplazarse como máximo hasta 1.

5 σ y desviación típica σ.0000034 + 0= 0.99966% de los productos sería conforme).5σ) = 0.Gestión de la Calidad Total: Herramientas acuerdo a una media de µ+.5σ)   P2 = P[ X ≤ µ − 6σ] = P Z ≤  = P( Z ≤ −7. la proporción de producto fuera de tolerancias en las nuevas condiciones vendría dada por la siguiente expresión: P = P1+P2 µ + 6σ − ( µ + 1. Figura 21.5 ó.4 defectos por millón) pero aún así extraordinariamente bajo (en efecto.5σ)   P = P[ X > µ + 6σ ] = P Z > 1  = P( Z > 4. el 99.001 dpm VCO LTI 12 Sigma .5σ ) = 0 σ   P = P1+P2=0. 001 LTS dpm Organización de Empresas 65 . En la Figura 21 podemos observar una característica de calidad con ese nivel de defectos y al que se le denomina nivel de calidad seis sigma (+ 6 ó).1. En este caso. Esto es el intervalo de tolerancias contiene 12 ó de una distribución normal cuyo valor medio está descentrado respecto al valor objetivo en 1.0000034 Se observa como en este caso la cantidad de producto no conforme sería algo mayor (3. Seis Sigma Centrado µ .0000034 σ   µ − 6σ − ( µ + 1.

4 dpm LTI 6 Sigma 6 Sigma LTS Rango de variación de la media del proceso Midiendo la calidad en sigmas la empresa consigue evaluar el progreso alcanzado en la mejora de la calidad.807 6.5%.5σ 1. pero pasar de un nivel 4 a 5 ó supone reducir de nuevo casi un 96% el número de defectos y pasar de 5 a 6 ó supone reducirlo en un 98.4 Observese el importante esfuerzo que debe realizar la empresa para mejora su nivel de ó .210 defectos por millón a sólo 3. Tabla 5 Nº de defectos en función del Nivel de Calidad Empresa ó Defectos por millón 2 3 4 5 6 308. La tabla siguiente refleja la diferencia en el número de defectos según el nivel de ó.4 defectos por millón.537 66.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Figura 22. Organización de Empresas 66 . Por ejemplo.210 233 3. Así pasar de un nivel de 3 ó a 4 ó significa reducir en más del 90% el número de defectos. una empresa que pasase de un nivel de 4 ó a uno de 6 ó habría conseguido una mejora significativa ya que pasaría de tener 6.5σ 3.5 ó Valor objetivo 1. Seis Sigma descentrado en 1.

los relacionados con la ISO 9000 o centrados en la mejora continua) han sido criticados con el argumento de que persiguen la calidad como valor en sí mismo. 18 Organización de Empresas 67 . 86) Seis Sigma es. 82). p. también. por tanto. 2003. sin embargo. Las ventajas de comparación. 56) Por tanto. Seis Sigma.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Con la definición de defectos por millón y su traducción en unidades sigma. mejora la cifra de resultados (en la tabla siguiente se refleja como varian los costes de no calidad según el nivel de calidad alcanzado por la empresa). el Seis Sigma tiene dos dinamizadores: a) la reducción de costes y la mejora de resultados. Boix y Cuatrecasas. 2001. p. el seis sigma establece una unidad de medida de calidad universal que es aplicable a todo tipo de proceso. p. Además. Al conseguir ese nivel de defectos se conseguirá reducir los costes de no calidad (costes de reproceso y costes de garantía)18 y. con el fin de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice final de defectos del producto de sólo 3. 27). pero con la metodología seis sigma se enfatizan resultados a corto plazo mientras trabajamos para obtener resultados a largo En concreto. 2003. aumentará el número de clientes satisfechos con sus productos y eso es vital para aumentar la competitividad de la empresa. Seis sigma. se orienta a resultados concretos. p. los costes de no calidad son menores del 1% para una empresa de 6 ó y superan el 10% para una empresa de 5 ó. sin tener en cuenta si estaba mejorando o no el negocio. que son beneficios a largo plazo. que conlleva son evidentes (Tort-Martorell. una estrategia competitiva que pretende lograr un nivel de calidad 6 ó en sus productos finales de ahí que se denominara programa de Calidad Total. Tabla 6 Costes de No calidad en función del Nivel de Sigma Alcanzado por Empresa (Coste de no calidad/Ventas)x100 Nivel de calidad (expresado en ó) Del 30 al 40% 2ó Del 22 al 32% 3ó Del 15 al 20% 4ó Del 12 al 16% 5ó Del 3 al 8% 6ó Fuente: Barba. Algunos programas de calidad (por ejemplo. beneficios en la cuenta de resultados. priorización. usando el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos. Con cierta frecuencia se ha caido en optimizaciones locales y en la persecución de resultados intermedios o parciales (Tort-Martorell. establecimiento de objetivos. etc. Boix y Cuatrecasas (2001.4 dpm (Barba. Esta estrategia implanta en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial basado en la mejora de procesos.

los fallos. En definitiva habría que actuar en todas las fuentes de variabilidad que aparecen en la Figura 23. 2002. etc. trabajos innecesarios. Seis sigma ayuda a tomar conciencia de la importancia y necesidad de situarse en los niveles de estándar mundial (Goméz. el de aceptar márgenes demasiado amplios con el consiguiente aumento de costes.Gestión de la Calidad Total: Herramientas plazo. b) Ruptura con la complacencia. para poder identificar los factores que causan los defectos y poder. 31) Todos los empleados desempeñan un papel clave en el desarrollo y obtención de los objetivos de calidad Seis Sigma. Boix y Cuatrecasas (2001. Las fuentes básicas de variabilidad del producto Fuente: Barba. p. Por ello. defectos administrativos. hay que proporcionar al personal de la empresa una formación para que sean capaces no sólo de usar las herramientas básicas sino Organización de Empresas 68 . sino incluyendo. así como en el área de diseño. por ejemplo. Villar y Tejero. Márgenes de diseño inadecuados Objetivo Variación en componentes y materiales Capacidad de proceso Insuficiente Figura 23. Se lucha contra las equivocaciones. 46). a continuación eliminarlos. no sólo los que se detectan en el banco de pruebas. p. Para conseguir ese nivel de calidad es necesario un replanteamiento radical de las actividades de la empresa. Para lograr el nivel de calidad Seis Sigma debemos disponer de proveedores que tengan una calidad 6 ó y deberán adoptarse acciones en el ámbito interno que mejoren el nivel de calidad en sigmas de todas las secciones que intervienen en la secuencia del proceso productivo.

Herramientas de gestión de la calidad en empresas de telecomunicaciones: los Acuerdos de Calidad del Servicio Describimos. Con lo dicho hasta aquí es posible concluir que lo que hace diferente a Seis Sigma es que busca a involucración y compromiso a todos los niveles y funciones en busca tanto de las l necesidades y objetivos de los clientes como de las necesidades y objetivos de la propia organización. En España aplican esta metodología filiales de estas empresas y otras empresas como la Compañía Logística de Hidrocarburos o la Empresa Nacional de Uranio (ENUSA). Estos últimos son empleados que tienen menos responsabilidad que los cinturones negros en el programa Seis Sigma. 7. Son varias las empresas multinacionales que han conseguido un éxito notable con la implantación de seis sigma: Sony Corporation. Black & Decker. en último lugar. Las empresas de telecomunicación en todo el mundo han estado sometidas a cambios relacionados con el aumento de la competencia y la liberalización de los mercados. una herramienta específica utilizada en las empresas de servicios de telecomunicación.Gestión de la Calidad Total: Herramientas también técnicas estadísticas apropiadas. Estos acuerdos están destinados a crear un marco de referencia Un programa seis sigma debe implicar a todas las personas de la empresa. Tratan directamente con el Director General. Los maestros cinturón negro son expertos en formación y utilización de herramientas estadísticas así como en la metodología del Seis Sigma. Estos cambios han hecho que se modifiquen los conceptos relacionados con la calidad del servicio y con las formas de gestionar la calidad en el punto más crítico. En este punto surgen los acuerdos de calidad del servicio (ACS) que podrían ser definidos como un acuerdo formal negociado entre dos partes. los cinturones negros (black belts) y los cinturones verdes (green belts). Sin embargo. 19 Organización de Empresas 69 . Son como una especie de consultores internos expertos en todas las facetas del programa. encontrar y proponer oportunidades de mejora que tengan impacto en el cliente y/o en el negocio y actuar como facilitadotes de los equipos que. se involucran en proyectos directamente relacionados con su trabajo del día a día. Los champions son directivos con interés directo en el proyecto de mejora en cuestión y son los encargados de dar soporte a los cinturones negros y de supervisar directamente los proyectos. como puede ser el Control Estadístico de Procesos o el Diseño de Experimentos19. General Electric. Sus tareas básicamente son: a) auxiliar a los cinturones negros en la recogida de datos y liderar pequeños proyectos de mejora en sus respectivas áreas de actuación. debe destacarse el papel importantísimo que en el éxito de un programa de este tipo tienen tres figuras: Los campeones (champions). por lo general. el proveedor de servicios de telecomunicación y el cliente. que es la relación entre el proveedor de servicios de telecomunicación y el cliente. Los cinturones negros son directivos y mandos intermedios que reciben una formación (entre 4 y 5 semanas a tiempo completo) y que durante 2 ó 3 años dedican una parte muy importante de su tiempo al programa Seis Sigma. están compuestos de cinturones verdes. Bayer. normalmente. Sus tareas son formar a los cinturones verdes.

Se utilizan métricas como el tiempo medio entre averías. tanto de red como de actividad. Un aspecto importante es que el proveedor y el cliente tienen la oportunidad de establecer graduaciones de calidad del servicio que. (5) las formas que pondrá en marcha el proveedor para corregir las situaciones en las que las variables de calidad se sitúan fuera de las especificaciones y (6) las fórmulas de reconciliación propuestas. el ratio de celdas descartadas o el ratio de paquetes perdidos en la red. que incluyen las formas de cálculo de incentivos o de penalizaciones en caso de cumplimiento o de incumplimiento por parte del proveedor. existen tres niveles básicos de calidad que se definen como el nivel oro. se sitúan aquellas que están relacionadas con el servicio. plata y bronce (en otras ocasiones también existe el nivel platino). Estas características de calidad pueden ser de dos tipos. de las prioridades y de las responsabilidades que adquiere cada parte. órdenes de servicio cerradas. obviamente. Entre ellas se pueden encontrar: ancho de banda efectivo. Organización de Empresas 70 . velocidad de comunicación media. Un aspecto importante de los ACS es que se encargan de medir características de calidad específicas. un ACS estándar tendrá lo siguientes componentes: (1) definición del acuerdo en el que se incluyen aspectos como la identificación de las partes y la localización del punto de acceso. influirán en el precio que éste último debe pagar. órdenes de servicio abiertas. (2) definición del servicio. (4) el método y la manera en la que se miden las variables de calidad del servicio. De manera operativa. tiempo medio de respuesta. que incluye la descripción técnica del servicio. En segundo lugar se sitúan las características relacionadas con el propio rendimiento de la red. Las implicaciones de estos niveles es que el proveedor del servicio dará prioridad a las órdenes provenientes de los clientes con acuerdos oro sobre plata y plata sobre bronce (Figura 24). (3) definición de las variables de calidad que se utilizarán en la evaluación del servicio. tiempo medio de reparación. el ratio de tramas perdidas. Normalmente.Gestión de la Calidad Total: Herramientas común acerca de las características de los servicios a suministrar. las cuotas mensuales fijas y variables. En primer lugar. etc.

En el siguiente recuadro se expone un ejemplo de ACS con la fórmula de cálculo de la penalización correspondiente. Organización de Empresas 71 . Jerarquía de prioridades en los ACS Fuente: Elaboración propia. Este número dependerá de la categoría del ACS que se haya negociado. Las unidades de penalización por incumplimiento del servicio suelen denominarse créditos.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Incidencias críticas Incidencias de primer orden Incidencias secundarias Incidencias rutinarias Ordenes de servicio del día Mantenimiento del día Otras órdenes de servicio Otro mantenimiento Establecimiento prioridades ACS ACS Incidencias críticas ACS ORO Incidencias de primer orden PLATINO Incidencias de segundo orden ACS PLATA ORO BRONCE PLATA Incidencias rutinarias ACS BRONCE ACS ACS Otras incidencias y mantenimiento Figura 24. Estos créditos de penalización suelen equivaler a un número de veces la cuota mensual que abona el cliente. El cálculo de las penalizaciones en los ACS es un elemento clave.

Tiempo de restauración del servicio: 3 horas. El problema generó un historial de servicio adscrito a la orden 1. En este caso. los tiempos máximos de respuesta y restauración permitidos son. El contrato fue firmado el 20 de abril de 2001. El problema surgió por un sobrecalentamiento de uno de los nodos de conexión con la red de Retelefónica por lo que hubo que enviar a un equipo de operarios de mantenimiento.500 euros. Ejemplo Supongamos un ACS que se encarga de gestionar la calidad del servicio de una empresa encargada de la gestión de una red privada virtual (RETESA) para una entidad financiera (SOLOUNICAJA). La penalización resultante se transformará en forma de créditos contra el proveedor (RETESA) descontables en la próxima factura que emita. de 1 y 2 horas.492) con destino al departamento de mantenimiento de red de la empresa. El 24 de diciembre de 2004 se origina una petición de servicio por parte del departamento de proceso de datos de SOLOUNICAJA en la que se informa al Centro de Atención al Cliente de RETESA que 23 sucursales de la provincia de Jaén acaban de quedarse sin línea de acceso al Sistema Transaccional. Una de las cláusulas del ACS establece que la penalización por el tiempo de respuesta y restauración del servicio en los contratos tipo platino (como el que une a RETESA con SOLUNICAJA) es igual al doble de la cantidad fija mensual que debe abonar el cliente por el uso de la red multiplicado por el número de períodos computables. Automáticamente. Con estos datos. el centro de atención al usuario de RETESA genera una orden de servicio (la orden número 1.Gestión de la Calidad Total: Herramientas Cálculo de penalización en un ACS.492 cuyo resumen es el siguiente: Tiempo de respuesta por parte del departamento de mantenimiento de red: 1 hora y 55 minutos. SOLOUNICAJA informa a RETESA del retraso sufrido dentro del plazo convenido de reconcialización (30 días). Cada periodo computable tiene la misma duración que el período de respuesta o restauración permitido. Tiempo total de caída del servicio: 3 horas. respectivamente. Se sabe además que la cuota fija mensual por el servicio es de 1. Según los datos proporcionados por SOLOUNICAJA y aceptados por Organización de Empresas 72 .

Gestión de la Calidad Total: Herramientas reconcialización (30 días). Según los datos proporcionados por SOLOUNICAJA y aceptados por RETESA el tiempo de respuesta fue 55 minutos superior al período permitido, lo que supone una penalización de 0,92 períodos computables (0,55/0,60). El tiempo de restauración fue 1 hora superior al permitido, lo que supone 0,5 períodos computables adicionales de penalización. El crédito económico generado por SOLOUNICAJA en contra de RETESA será por tanto de 1,42 períodos computables o, lo que es lo mismo, de 4.260 euros (1,42 x 2 x 1.500).

Los ACS, al igual que otras herramientas de gestión de la calidad, no pretenden sustituir al resto de herramientas o sistemas de gestión de la calidad sino que son un elemento complementario aplicable a las relaciones entre proveedor de servicio y cliente. Así, es normal que los ACS se utilicen de forma conjunta con los gráficos de control, los diagramas causa-efecto, la estratificación, los modelos de aseguramiento o el seis sigma.

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1 Constantes utilizadas en el calculo de los límites de control n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A2 1.403 0.023 0.223 0.594 1.415 D4 3.880 1.337 0.816 1.285 0.679 1.307 0.284 2.268 2.490 Organización de Empresas 78 .187 0.076 0.419 0.924 1.729 0.266 0.136 0.180 D3 0 0 0 0 0 0.483 0.618 1.114 2.328 0.347 0.373 0.194 0.235 0.577 0.283 0.574 2.256 0.004 1.363 0.249 0.184 0.203 0.572 1.518 1.646 1.391 0.212 0.534 1.864 1.Gestión de la Calidad Total: Herramientas ANEXO Tabla A.552 1.716 1.378 0.308 0.223 0.503 1.

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