Asignatura: Gestión de la Calidad

Semana 7/14

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Semana 7
Gestión de la Calidad
Unidad 4. Gestión de la Calidad

Propósito de Identificar las principales estrategias y mecanismos de estímulo para la

la Unidad: gestión de la calidad, poniendo énfasis en los elementos y etapas que
integran un sistema de gestión de la calidad con base en las normas
ISO.
Temas 4.1. Filosofía de la Calidad en las Organizaciones
4.2. Gestión de la Calidad
Tiempo de estudio 6 horas

Resumen de la Semana
Esta semana contempla su segunda sesión síncrona, el autodiagnóstico de la Unidad 4 y los temas de
filosofía y gestión de la calidad.

Será importante reflexionar respecto a los puntos siguientes:

 ¿Dónde y cuándo surgió la filosofía de la calidad?

 ¿Cuál es el efecto de la filosofía de la calidad total?
 ¿Cuál es el concepto de gestión?
 ¿Qué características cumple la gestión de la calidad total?
 ¿Cuál es la diferencia entre control de la calidad y gestión de
la calidad?
 ¿Cuáles son las vías para llevar a cabo la implantación de un
sistema de gestión de calidad?
 ¿Qué son los círculos de calidad?
 ¿Cómo se definen los equipos de alta competencia?
 ¿Cuál es el papel del líder en la formación de equipos de alta
competencia?

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Introducción

La gestión de un sistema de calidad sigue los pasos del proceso

administrativo: planear, organizar, ejecutar, controlar. Es decir, es
indispensable debemos decidir qué hacer, quién y cómo lo va a hacer, ver
que se lleve a cabo y verificar su cumplimiento conforme a especificaciones
precisas para lograr la calidad requerida.

A lo largo de las unidades anteriores, hemos analizado los principales conceptos y aplicaciones
generales del enfoque de calidad. Ahora, estudiaremos retomaremos los fundamentos de la filosofía
de la calidad y profundizaremos en dos de las principales estrategias para su gestión: la creación de
círculos de calidad y el fomento de equipos de alta competencia.

Asimismo, analizaremos la importancia de los premios otorgados a las empresas que demuestran
una labor trascendente en el cumplimiento de los estándares de calidad de sus productos y servicios,
además de realizar acciones de fomento al desarrollo humano, la competitividad y el cuidado del
ambiente.

Finalmente, revisaremos los principales conceptos relacionados con la gestión de la calidad bajo el
enfoque de las normas ISO e identificaremos sus elementos para después analizar las etapas de un
proceso de gestión y certificación de calidad.

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4.1. Filosofía de la Calidad en las Organizaciones

En la Unidad 1 vimos algunos elementos relevantes del la filosofía de
la calidad, que ahora recuperaremos por su importancia para lograr
una mejor comprensión de las bases de la gestión. Empecemos por
recordar que la filosofía de la calidad total comenzó en Japón,
alrededor de 1950, cuando el estadístico norteamericano William E.
Deming estableció los principios fundamentales y, posteriormente,
fueron adoptados en diversas ramas, lo que permitió que los japoneses
destacaran a escala mundial en sectores como el comercial y el
industrial.

Desde entonces, la filosofía de la calidad total genera resultados excelentes en ese país y otras
naciones que asumieron este enfoque, conscientes de la necesidad de establecer una dinámica de
mejoramiento continuo para conseguir éxito económico y bienestar general, sobre todo cuando
incrementa la competencia y las exigencias de los usuarios de bienes y servicios al contar con
mayores oportunidades de selección y adquisición.

El término calidad total se creó con la finalidad de englobar todos los métodos, esquemas y
procedimientos que debe cumplir cualquier empresa u organización, para superar sus resultados en
el desempeño de sus funciones, aplicando técnicas como: mejora continua, la reducción de costos y
el control de calidad. Entre sus principios están:

 Calidad es lo que pide el cliente, éste es el objetivo principal.

 La organización debe ser descentralizada, responsabilizando de la calidad a
todos en la empresa.
 Deben implantarse metodologías de mejoramiento continuo de calidad.
 El trabajo en grupo debe ser desarrollado bajo todas sus formas, es
necesaria la participación de todos los empleados de la organización.
 La reducción de los costos se obtiene por medio de métodos de calidad total.

Actualmente, el concepto de calidad responde a una nueva filosofía y comprende la mejora continua
de los diseños y procesos, otorgando un rol esencial a la satisfacción de las exigencias del
consumidor, por tanto, implica asumir un liderazgo por la calidad y obliga a desarrollar políticas,
estrategias y técnicas con la capacidad suficiente para dar respuesta puntual a las necesidades
planteadas por los clientes, al tiempo de garantizar la calidad de los productos y servicios.

Esta filosofía de mejora determina que sea una constante la formación y profesionalización de todos
los integrantes de la organización, apoyándose en instalaciones y tecnología vanguardistas al tiempo
de fomentar el desarrollo humano, la conservación y renovación del medio ambiente.

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4.2. Gestión de la Calidad

La gestión es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr los resultados de alta calidad que cualquier otra
persona trabajando sola no puede alcanzar (Ivancevich, 1997). La gestión de la calidad constituye
una alternativa indispensable para la supervivencia y la competitividad de la empresa en los
mercados en los que actúa, por ello, al impulsarla dentro de las organizaciones se busca la
optimización de recursos, la reducción de fallas y costos, la satisfacción propia y del cliente.

De acuerdo con Ivancevich (Ivancevich, 1997), la gestión de la calidad total es a la vez una filosofía y
un conjunto de directrices, de principios y prácticas que representan los fundamentos de las
organizaciones que se esfuerzan por lograr un mejoramiento continuo, por tanto:

 Aplica recursos humanos y herramientas cuantitativas para mejorar todos los

procesos dentro de la empresa para satisfacer las necesidades actuales y
futuras de los clientes.
 Requiere la participación de todos y cada uno de los miembros de la
organización en un ejercicio a largo plazo para desarrollar procesos
orientados hacia el cliente, flexibles y sensibles a la mejora continua.
 Incluye el control de la calidad, la fijación de términos de referencia,
estrategias de mejora continua y los equipos de calidad.

Aquí, el autor hacer la diferencia en que si bien el control de calidad se desarrolló para disminuir los
errores en un proceso de fabricación mediante la aplicación de herramientas estadísticas, la gestión
de calidad pretende eliminar tales errores hasta llegar a una situación ideal de defectos cero. En este
sentido, es que está medida por una serie de normas aplicables genéricamente a todas las
organizaciones, sin importar su tipo, tamaño o su personalidad jurídica. La implantación de un
sistema de gestión de calidad puede efectuarse por tres vías:

Normalización Es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones

repetitivas. En particular, consiste en la elaboración, difusión y aplicación de
normas.
Certificación Es la acción realizada por una entidad reconocida como independiente de las
partes interesadas, mediante la que se expresa la solidez de los procesos,
productos y servicios de la empresa, particularmente identificados por el
cumplimiento de una norma, por tanto, dispone de la confianza adecuada para su
uso.
Acreditación Es el procedimiento mediante el cual un organismo de acreditación autorizado
reconoce formalmente que una organización es competente para realizar
determinada actividad y lograr conformidad.

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En la Unidad 6 veremos con mayor detalle la forma en que se llevan a cabo la certificación y
acreditación de la calidad de un producto o servicio.

a) Principales estrategias de gestión de calidad

En este apartado se estudiarán los círculos de calidad y la formación de equipos de alta

competencia, por ser las principales estrategias de la gestión de la calidad, mismas que constituyen
mecanismos de apoyo a la administración de las organizaciones para lograr que el sistema de
gestión de la calidad, cumpla con el requisito de ofrecer bienes y servicios adecuados a las
exigencias del cliente.

 Círculos de calidad

Surgieron en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. En ese entonces, los productos
japoneses eran muy baratos, pero también de mala calidad. Analizando el problema, los
empresarios de ese país se pusieron la meta de mejorar la calidad de sus productos, tratando de
mantener los precios bajos. Una de las herramientas que introdujeron, aparte del control de calidad
como tal, fueron los círculos de calidad.

Un círculo de calidad es un grupo reducido de personas,

generalmente menos de diez, que realizan trabajos similares y se
reúnen al menos una vez por semana para hablar sobre su trabajo,
identificar problemas y proponer posibles soluciones. La participación
en los círculos es voluntaria y en ellos los trabajadores designan a un
moderador o líder de equipo para dirigir las discusiones. Los
hallazgos y propuestas del grupo se remiten a los niveles de gestión
(tomadores de decisiones) (Ivancevich, 1997).

Para mediados de la década de 1990, existían más de 1.1 millones de círculos de calidad en
Japón, que agrupaban a aproximadamente 11 millones de trabajadores. Su éxito podemos
apreciarlo en empresas como Toyota y Sony, hoy líderes en sus respectivos mercados. Sin
embargo esta estrategia llegó a Occidente hasta mediados de los 70. En Estados Unidos de
Norteamérica se creó el primer círculo de calidad en 1973, pero en Europa fue hasta 1978, ahora
son una constante. Los objetivos principales de los círculos de calidad son:

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 Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el

trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos
y acciones.
 Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y
dialogo, en los cuales el trabajador interviene en la toma de decisiones y
propone soluciones.
 Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones, es
decir, tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y
viceversa.

Los círculos de calidad permiten incrementar la productividad, para esto, es importante que
compartan las características siguientes:

Tamaño Deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal se situaría cerca
de los 8.

Periodicidad Se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.

Integrantes Deben estar bajo el mando o control de la misma persona quien a su vez
participa activamente en el grupo.

Participación Aunque el jefe haga parte del grupo, no es él quien toma las decisiones, es el
grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qué problemas o proyectos trabajará
y no la gerencia. Las decisiones no se toman por votación (mayorías), sino por
consenso.

Voluntariedad Los círculos no se imponen, es cada trabajador quien decide si participa o no.

Remuneración El tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es remunerado por la
empresa.

Capacitación Los miembros deberán recibir capacitación permanente para que puedan
participar de forma adecuada.

Compromiso La dirección de la organización debe estar comprometida con los círculos,

proporcionar la asistencia y asesoría necesarias a los grupos.

Permanencia Los círculos no se estructuran para arreglar problemas y luego se desarticulan,

deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su mejoramiento y el de la
empresa.
Evaluación Como lo que no se mide no se mejora, los círculos deberán también ser
evaluados.

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 Equipos de alta competencia

Existe una nueva realidad que obliga a una evaluación constante de las acciones de la empresa. La
antigua relación proveedor-cliente se ha invertido y son los compradores quienes definen y manejan
la relación con los proveedores. Esto se debe a la existencia de numerosas ofertas de productos y
servicios similares, obligando a las organizaciones anticipar a las necesidades del cliente, desarrollar
nuevos productos y mejorar la calidad de todas sus acciones y productos.

Los grupos son parte fundamental de la vida de una organización, por tanto, son
parte de la dinámica social y la tarea del líder consiste en saberlos utilizar en el
momento adecuado. Existen grupos tanto formales como informales; los primeros
están regidos por la estructura organizacional, mientras que los segundos nacen
de la interacción de los grupos formales.

Un grupo se define como el conjunto de dos o más individuos interactuantes e

interdependientes, que se reúnen para alcanzar determinados objetivos en
particular. Un equipo es un número reducido de empleados dotados de autoridad
por la organización para establecer todas o algunas de sus metas, tomar
decisiones sobre la forma de alcanzarlas, emprender las tareas necesarias para
cumplirlas y asumir la responsabilidad individual y colectiva sobre los resultados.
La esencia de un equipo es el compromiso común. Sin él los grupos se
desempeñan como individuos; con él, se convierten en equipos de alta
competencia.
Convertir un grupo en un equipo de trabajo es la tarea de un líder orientado a la
alta competencia. Es un esfuerzo sostenido por resistir y cambiar las tendencias
hacia el caos. Es crear cadenas de relaciones estrechas, poco burocráticas y bien
comunicadas. Todo ello para poder dar respuestas rápidas y de impacto,
establecer vínculos que impliquen intercambios y crear un clima propicio para la
creatividad y el aprendizaje.

El éxito de los equipos de alta competencia, radica en la selección de las personas que los integran.
Este enfoque de valoración de la personas contempla las competencias1 que ofrecen para realizar
cada tarea. Desde la perspectiva de la alta competencia, la tarea es mejorar la capacidad global de
un equipo en relación con los diferentes impactos que recibe y las respuestas que da.

1
Competencias: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un
determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son
necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. (CONOCER, México).

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Las estrategias que el líder deberá considerar en el proceso de la formación de equipos de alta
competencia son tres y cada una involucra diferentes actividades:

Formación ● Formular objetivos claros y retadores, que motiven a los integrantes del equipo.
de ● Definir las responsabilidades del equipo en su conjunto, asignando tareas en
equipos forma individual y también para el líder.
● Formar los equipos tomando en cuenta las ideas y destrezas de sus
integrantes.
Creación ● Generar un ambiente donde se espera, reconoce, valora y recompensa el
de redes trabajo eficaz de los equipos.
de apoyo ● Ayudar al equipo identificando y proporcionando los recursos necesarios para
conseguir los objetivos.
● Actuar como capacitador, asesor y mentor.
Manejo de ● Reconocer las fortalezas y debilidades de los integrantes del equipo, se
dinámicas coopera para ayudar y ser ayudado en el cumplimiento del objetivo.
de equipo ● Hacer públicos los conflictos y discrepancias, se busca la solución con
empatía2 y asertividad3.
● Asumir una actitud donde el reconocimiento sea para todo el equipo.

2
Empatía: Identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro.
3
Asertividad: Habilidad de comunicación interpersonal o social. Se puede definir como la capacidad para
transmitir hábilmente opiniones, intenciones, posturas, creencias y sentimientos.

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Referencias Bibliográficas
Ivancevich, J. M. (1997). Gestión, Calidad y Competitividad. México: McGraw-Hill.

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