2015 Baldoceda Mejora Del Proceso de Tenido de Hilo

FACULTAD DE INGENIERÍA
Ingeniería Industrial y Comercial
“MEJORA DEL PROCESO DE TEÑIDO DE HILO PARA REDUCIR

EL LEADTIME EN EL AREA DE PRE-PRODUCCIÓN PARA EL
SECTOR MUESTRA DE UNA EMPRESA TEXTIL PERUANA”.
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y

Comercial
LUDWING ISAAC HECTOR BALDOCEDA

ABENSUR
Asesora:
Ing. Liliana R. Agustini Paredes
Lima – Perú
2015
Dedicatoria:
A mis padres: ROLY BALDOCEDA ASTETE Y ROCIO ISABEL ABENSUR LUNA

gracias por todo el apoyo y el amor incondicional que me han brindado.
A mi hermana: ISABEL ALINA BALDOCEDA ABENSUR

por el apoyo y cariño a lo largo de mi vida y ser fuente de admiración.
A KAREM MAROCHO VALDEZ por su apoyo en la

realización de la tesis.
Agradecimientos
A ti Dios mío te agradezco por haberme dado la fuerza, valor y sabiduría para
culminar esta tesina.
Agradezco a mis padres por todo el apoyo constante brindado, ya que sin ustedes
no hubiera logrado muchas de las cosas que he conseguido a lo largo de mi vida.
A mi hermana, por su permanente apoyo, estímulo y consejos que me ha ayudado

a afrontar muchos de los retos que se me han presentado en mi vida.
Un agradecimiento especial a mi asesora, Ing. Liliana R. Agustini Paredes por su

valiosa guía y la colaboración brindada durante la elaboración de esta tesina.
A mis queridos profesores de la Universidad San Ignacio de Loyola, por sus

enseñanzas y apoyo en este periodo de mi vida profesional.
Gracias a todas las personas que ayudaron directa e indirectamente en la

realización de este trabajo.
RESUMEN
En la coyuntura actual de una implacable competencia de la industria textil y la

modificación de sus exigencias de los clientes, ha inducido a las empresas a la adopción
de una nueva filosofía de gestión e implementación de nuevos sistemas de producción.
Ahora los clientes requieren productos de mejor calidad que se ajustan a sus necesidades
y a su medida; también exigen que los plazos de entrega sean más rápidos y en las
cantidades requeridas.
La Empresa Textil verticalmente integrada, comprende siete áreas de producción: el área

de preproducción, producción, tejeduría, estampado, tintorería, hilandería y
mantenimiento. El área de preproducción es estratégica en todo el proceso, es allí donde
se planifica, analiza y toma de decisiones sobre el desarrollo y las operaciones para
producción de la tela-muestra, antes de disponer la producción final de la tela.
En el proceso de producción de la tela-muestra, el área de interés para mejorar el tiempo

de entrega fue la sección de teñido de hilo que representa el 60% del tiempo total de la
fabricación de la muestra. En esta sección se implementó la propuesta de mejora.
La propuesta planteó a utilización del sistema de producción JIT (Just In Time, justo a
tiempo) con la finalidad de minimizar las horas de espera en el proceso de producción de
la tela-muestra, mediante una serie de pasos que comprendía: el diagnóstico de las
causas que ocasionan o inciden la entrega inoportuna de las muestras mediante el
diagrama de Ishikawa, a través del diagrama de flujo del proceso se identificaron las
actividades, procesos y principalmente los tiempos de espera.
Para minimizar las esperas, se procedió a modificar y a suprimir las acciones

innecesarias, rediseñándose el diagrama productivo, permitiendo reducir el tiempo de
producción del teñido de hilos de 12 días a 8 días aproximadamente.
Los lotes entregados a tiempo antes de la mejora eran entre 59 y 65%, luego de los
cambios implementados para minimizar las esperas, a la empresa le permitió mejorar
entre 92 y 95% la entrega a tiempo de las telas, mejorando consecuentemente el nivel de
satisfacción de los clientes, minimizar sus costos y mejorar la producción.
Índice
Índice de contenido
CAPITULO I: El problema de Investigación ................................................................................. 1
1.1.-Descripción de la empresa.................................................................................................. 1
1.1.1.- Datos generales de la empresa ................................................................................. 1
1.1.2.- Organigrama de la empresa....................................................................................... 2
1.1.2.1. Áreas productivas de la empresa ........................................................................ 5
1.1.2.2.- Área pre-producción en el proceso de producción de hilos ........................... 5
1.1.2.3.- Diagrama de operaciones de la tela- muestra ................................................. 7
1.1.3.- Productos de la empresa ............................................................................................ 9
1.1.3.1.-Hilados ..................................................................................................................... 9
1.1.3.2.-Tejidos ................................................................................................................... 11
1.1.3.3.-Confección de prendas ....................................................................................... 14
1.1.4.- Clientes ........................................................................................................................ 16
1.1.4.1 Clientes de hilos .................................................................................................... 16
1.1.4.2 Clientes de telas. ................................................................................................... 17
1.1.4.3 Clientes de prendas de vestir. ............................................................................. 18
1.2.- Descripción del problema................................................................................................. 19
1.2.1 Tiempo de proceso de la fabricación de la tela muestra ........................................ 21
1.2.2. Descripción del plan de pre-producción e indicadores de fechas de entregas de
hilos........................................................................................................................................... 25
1.3.-Formulación del problema................................................................................................. 36
1.4.-Justificación del problema ................................................................................................. 36
1.4.1.- Justificación técnica ................................................................................................... 36
1.4.2.- Justificación económica ............................................................................................ 37
1.4.3.- Justificación social ..................................................................................................... 37
1.4.4.- Justificación ambiental .............................................................................................. 37
1.5 Delimitación del problema .................................................................................................. 37
1.5.1.-Delimitación geográfica .............................................................................................. 37
1.5.2.- Delimitación sectorial ................................................................................................. 37
1.5.3.- Delimitación por proceso .......................................................................................... 37
CAPITULO II: Marco Teórico ........................................................................................................ 39
2.1.- Marco Histórico .................................................................................................................. 39
2.1.1 Lean Manufacturing...................................................................................................... 39
2.1.2.-Just in time (Jit)............................................................................................................ 40
2.2.-Marco Metodológico ........................................................................................................... 41
2.2.1.-Método de investigación ............................................................................................ 41
2.2.2.-Tipo de investigación .................................................................................................. 41
2.2.3.- Procedimiento ............................................................................................................. 42
2.2.4.-Objetivos de la investigación ..................................................................................... 42
2.2.4.1.- Objetivos Específicos ......................................................................................... 42
2.2.5.-Hipotesis de la investigación ..................................................................................... 43
2.2.5.1.- Hipótesis especifica ............................................................................................ 43
2.2.6.- Variables y relaciones entre variables .................................................................... 43
2.2.7. Metodología a emplear para el análisis del área de trabajo ................................. 44
2.2.7.1.-Metodología de trabajo ....................................................................................... 44
2.2.7.2.-Herramientas a emplear ..................................................................................... 45
2.2.7.3.-Características principales de la herramienta ................................................. 47
2.2.8.- Matriz de consistencia. .............................................................................................. 48
2.2.9.- Exclusiones. ................................................................................................................ 51
2.3.- Componentes del marco teórico ..................................................................................... 51
2.3.1.-Del proceso productivo ............................................................................................... 51
2.3.2.-El color y el teñido ....................................................................................................... 51
2.4.-Teorias que sustenta la investigación ............................................................................. 52
2.4.1.-La filosofía de trabajo Just in Time (JIT). ................................................................ 52
2.4.2.-Teoría del desperdicio tiempo de espera. ............................................................... 53
2.4.3.-Teoría de las restricciones ......................................................................................... 53
2.4.4.-Tiempo de entrega o Lead time ................................................................................ 54
2.4.5.-Teoría de sistemas...................................................................................................... 55
2.5.-Semantica, términos y definiciones ................................................................................. 55
Capitulo III: Estado del arte........................................................................................................... 60
3.1.- Revisión de la Literatura sobre el problema de investigación .................................... 60
3.2 Críticas y deficiencias a la literatura existente. ............................................................... 67
3.3.- Árbol de Investigaciones relacionadas con el tema .................................................... 69
Capitulo IV: Análisis de la situación actual y propuesta de solución ...................................... 70
4.1. Identificación de las causas del problema ...................................................................... 70
4.2.- Descripción del proceso actual de fabricación de la tela-muestra ............................ 72
4.2.1.-Los procesos fabricación de la tela muestra........................................................... 73
4.2.2.-Tipos de tela-muestra ................................................................................................. 74
4.2.3.- Áreas que intervienen en el flujo actual del proceso de teñido de hilos sección
muestras del área de pre-producción.................................................................................. 75
4.2.4.- Diagrama de actividades del actual proceso de teñido de hilos sección
muestras del área de pre-producción.................................................................................. 78
4.2.5. Identificación de las áreas y actividades prioritarias que inciden en el tiempo de
entrega, para la toma de decisiones mediante el Diagrama De Pareto. ....................... 80
4.2.6.- Identificación de los tiempos efectivos de espera mediante el diagrama de
Pareto. ...................................................................................................................................... 82
4.3 Aplicación de la herramienta de Just In Time como propuesta de solución .............. 84
4.3.1.- Fundamentos del aporte ........................................................................................... 84
4.3.2.- Propuesta de solución. .............................................................................................. 84
4.3.2.1.- Reducción y modificaciones en el diagrama de flujo propuesto del proceso
de producción para el teñido de hilos para el área pre-producción en el sector
muestras. ............................................................................................................................. 84
4.3.2.2.- Características de la propuesta planteada. .................................................... 88
4.3.3.- Diagrama del flujo propuesto del proceso de teñido de hilos sección muestras
del área de pre-producción. .................................................................................................. 94
4.4 Medición y control sobre la propuesta de solución......................................................... 97
4.4.1 Descripción del sistema de control e información ................................................... 97
4.4.2 Medición de la propuesta ............................................................................................ 98
4.5 Ventajas y limitaciones de la propuesta planteada ....................................................... 98
4.5.1.-Ventajas ........................................................................................................................ 98
4.5.2.- Limitaciones ................................................................................................................ 99
4.6 Como aplicar la propuesta del Just in time (JIT) para mejorar el lead time de
proceso teñido de hilo en el área pre-producción sección muestras. ................................ 99
Capítulo V: Resultados ................................................................................................................ 101
5.1.-Cuadro comparativo de actividades del flujo de teñido de hilos en el área de Pre-
Producción sección muestras antes de la propuesta y después de la propuesta. ........ 101
5.2.- Estimación de la reducción del Lead Time del proceso de teñido en el área de Pre-
Producción sección muestras................................................................................................. 104
5.3.- Estimación de inversión en aplicar la reducción del Lead Time del proceso de
teñido en el área de Pre-Producción sección muestras. .................................................... 104
5.4.- Resultados de la demostración ..................................................................................... 107
5.4.1.- Disminución del Lead Time de los lotes de producción de hilos color. .......... 107
5.4.2 Aumento de lotes entregados en fecha establecida. ............................................ 108
5.4.3 Aumento número de lotes entregados en fecha establecida. ............................. 109
5.5.- Análisis y discusión de resultados ................................................................................ 110
5.5.1 Disminución del Lead Time del proceso. ................................................................ 110
Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones..................................................................... 113
6.1.- Conclusiones .................................................................................................................... 113
6.2.- Recomendaciones........................................................................................................... 113
Referencias Bibliográficas ........................................................................................................... 114
Anexos ........................................................................................................................................... 116
Índice de Figuras
Figura 1. Organigrama de la empresa “XYZ.S.A” ....................................................................... 4

Figura 2. Organigrama área productiva de la empresa .............................................................. 5
Figura 3. Organigrama área de pre-producción .......................................................................... 7
Figura 4. Diagrama de operaciones área pre-producción ......................................................... 8
Figura 5.Gráfico de cantidad producida hilo en Kg por tipo en el periodo 2014 .................. 10
Figura 6.Grafico de la cantidad producida de tela Plana. Año-2014 ...................................... 14
Figura 7.Grafico cantidad unidades de prendas confeccionadas por la empresa -2014. ... 16
Figura 8.Cumplimiento de órdenes por áreas............................................................................ 20
Figura 9.Grafico tiempo en porcentaje fabricación de tela-muestra....................................... 22
Figura 10.Grafico de demora de entrega en días de pedidos de hilo teñido ........................ 27
Figura 11.Tendencia de lotes hilo teñido entregado en el periodo 2012-2014 .................... 34
Figura 12.Lotes hilo teñido entregado en fecha periodo 2012-2014 ...................................... 35
Figura 13. Histograma de lotes entregados a tiempo periodo 2012- 2014 ........................... 35
Figura 14.Simbología del flujo grama.......................................................................................... 46
Figura 15.Arbol de investigaciones desarrolladas referidas al tema de estudio .................. 69
Figura 16.Diagrama de Ishikawa problema de la fecha de entrega fuera de tiempo de
entrega del hilo teñido. .................................................................................................................. 71
Figura 17.Grafico proceso fabricación tela-muestra. ................................................................ 73
Figura 18.Proporción de producción de tipos de tela-muestra de la empresa ..................... 75
Figura 19.Diagrama flujo actual proceso teñido hilo para área preproducción sección
muestras (pág. 01). ........................................................................................................................ 76
muestras (pág. 2) ........................................................................................................................... 77
Figura 21.Diagrama actividades anterior del proceso teñido hilo ........................................... 79
Figura 22.Pareto de actividades antes propuesta del proceso teñido hilo para área
preproducción sección muestras ................................................................................................. 83
Figura 23.Diagrama flujo propuesto proceso teñido hilo para área preproducción sección
muestras (pág. 1) ........................................................................................................................... 86
muestras (pág.2)............................................................................................................................. 87
Figura 25.Diagrama flujo del proceso teñido hilo mostrando las actividades que se
desarrollan en el área preproducción ......................................................................................... 89
Figura 26.Diagrama flujo propuesto para el proceso teñido hilo mostrando las actividades
que se desarrollan en el área preproducción............................................................................ 90
desarrollan en el área laboratorio ............................................................................................... 91
desarrollan en el área laboratorio ............................................................................................... 92
desarrollan en el área de tintorería ............................................................................................. 93
Figura 30.Diagrama flujo propuesto del proceso teñido hilo mostrando las actividades que
se desarrollan en el área de tintorería ....................................................................................... 94
Figura 31.Diagrama actividades propuesto proceso teñido hilo para área preproducción
sección muestras ............................................................................................................................ 94
Figura 32.Pantalla de ejemplo Sistema hilo color. .................................................................... 97
Figura 33.Grafico comparativo lead time del proceso teñido antes y después de propuesta
......................................................................................................................................................... 107
Figura 34.Grafico comparativo de lotes entregados en fecha del proceso teñido antes y
después de propuesta ................................................................................................................. 108
después de propuesta ................................................................................................................. 109
Índice de tablas
Tabla 1.Cantidad de hilo producido por mes, durante el año 2014 (en Kg.) ....................... 10
Tabla 2.Tipos tejido plano producido por la empresa. .............................................................. 11
Tabla 3.Tipos hilado que la empresa fabrica por títulos. ......................................................... 13
Tabla 4.Cantidad de Tela plana producida por la empresa en el año 2014 (metros) ......... 14
Tabla 5.Cantidad de unidades de prendas de vestir confeccionadas-2014 (en unidades de
prendas). .......................................................................................................................................... 15
Tabla 6.Relación de clientes de hilos. ......................................................................................... 17
Tabla 7.Relación de clientes de Telas. ....................................................................................... 17
Tabla 8.Relación de clientes que solicitan la confección de prendas de vestir. ................... 18
Tabla 9.Cumplimiento en promedio por área............................................................................. 20
Tabla 10.Tiempo de fabricación del desarrollo de la tela en la etapa de pre-producción. . 22
Tabla 11.Detalle de tela-muestra entregado en fecha por cliente en el periodo 2014. ....... 23
Tabla 12.Tiempo promedio lead time lotes hilo color. .............................................................. 26
Tabla 13.Tiempos promedios del proceso de teñido de hilo color. ........................................ 27
Tabla 14.Lotes hilo teñido para el área de preproducción en el periodo 2012..................... 28
Tabla 15.Lotes hilo teñido para el área de preproducción en el periodo 2013..................... 30
Tabla 16.Lotes hilo teñido para el área de preproducción en el periodo 2014 ..................... 32
Tabla 17.Principales causas en porcentaje de llegada fuera de tiempo en los lotes de hilo
color para el área de pre-producción sección muestras. Datos tomados de la empresa
XYZ. De Julio 2014 a Diciembre 2014. ....................................................................................... 72
Tabla 18.Descripción y características de las telas por tipo en el área de pre-producción.
........................................................................................................................................................... 74
Tabla 19.Tiempo promedio efectivo en horas de las actividades dentro del proceso de
teñido de hilos del área de Pre-Producción antes de aplicar mejoras en el proceso. ......... 81
Tabla 20.Resumen de problema-solución de las actividades del proceso. .......................... 96
Tabla 21.Cuadro comparativo del lead time del proceso de teñido de hilo. ....................... 104
Tabla 22.Cuadro de inversión para aplicar la reducción del lead time de proceso de teñido
de hilo color. .................................................................................................................................. 105
Tabla 23.Cuadro de muestras producidas e ingreso mensual .............................................. 105
Tabla 24.Evaluación económica de la reducción del lead time del proyecto. .................... 106
Tabla 25.Evaluación económica antes propuesta y después de propuesta. ...................... 110
Tabla 26.Comparativo del análisis del lead time del proceso teñido antes y después de
propuesta (en número de días). ................................................................................................. 111
CAPITULO I: El problema de Investigación
1.1.-Descripción de la empresa
1.1.1.- Datos generales de la empresa
La empresa a la cual está referida la tesis tiene como nombre “XYZ S.A.”, la cual es un
nombre ficticio para proteger la identidad y la información relevante de una compañía
peruana en la que se ha basado para realizar el presente trabajo de investigación.
XYZ S.A, es una empresa del rubro textil una de las de mayor integración vertical en el
Perú: es decir desde el proceso del desmotado del algodón, proceso de producción de
hilos finos pasando por el control total del proceso de fabricación de las telas hasta la
confección de prendas que son comercializadas en el exterior.
La empresa produce productos para marcas de prestigio internacional como: Lacoste, La

Martina, entre otras .También cuenta con marcas propias Norman y Taylo y M.Bo.
a) Misión de la empresa
Ser una empresa textil con líneas de negocio diversificadas y verticalmente integrada. La
empresa trabaja para satisfacer los estándares de calidad de los clientes, basados en
capacidad innovadora, flexibilidad y vocación de servicio, a través de productos
diferenciados.
La empresa cuenta con un equipo humano especializado, identificado, y comprometido,

promoviendo el desarrollo de sus competencias.
Orienta sus operaciones para lograr una rentabilidad que permita un crecimiento
sostenible. Promueve un accionar con responsabilidad social y ambiental.
b) Filosofía y cultura empresarial
La empresa posee la siguiente filosofía:
Valora la identificación del personal con la empresa, el comportamiento ético y

responsable, fomentando su capacitación y desarrollo.
Practica una cultura de orden, disciplina, puntualidad y limpieza.
1
Promueve una actitud de cambio e innovación, orientando su accionar a las necesidades
del mercado, manteniendo una organización ágil, flexible y de permanente optimización
tecnológica.
c) Valores del grupo empresarial

 Respeto.
 Innovación.
 Calidad.
 Trabajo en equipo.
 Responsabilidad Social.
d) Política de calidad de la empresa
Para la empresa la calidad es una de sus principales políticas que le permite interpretar
las necesidades y requerimientos de los clientes, estableciendo especificaciones y
parámetros de procesos que permitan proveerlos de productos que satisfagan y excedan
sus expectativas exigentes.
Esto lo logran gracias a un personal altamente calificado, al uso y calificación de la

materia prima y accesorios e insumos selectos, a la innovación de sus productos y
procesos, usando tecnología de punta que permiten adaptarse rápidamente a las nuevas
necesidades del mercado, respetando el medio ambiente y siendo socialmente
responsables.
e) Infraestructura y tecnología
La empresa al ser de producción diversificada y verticalmente integrada posee plantas de

producción como desmotadoras de hilatura de producción textil y de confecciones.
Además posee un programa de modernización por ello invierte continuamente en
maquinaria, equipos y tecnología para crear las condiciones ideales de trabajo en cada
etapa del proceso y así optimizar el desarrollo de las operaciones; tanto de Hilatura,
Tejido y Confecciones; para las etapas de pre-producción y de producción.
Sus procesos y productos son el resultado de la alianza estratégica con los mejores
proveedores de maquinaria, equipos, productos químicos y tecnología que vienen
trabajando en alianza estratégica y está permanentemente viene realizando inversiones
en nuevos equipos para mantener su competitividad y estar preparada logísticamente
para responder a la variación de la exigencia de sus clientes.
1.1.2.- Organigrama de la empresa.

La estructura organizacional de la empresa responde a la misión de la empresa, la
filosofía de calidad y la relación con sus clientes, esto permite garantizar la asignación de
todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, las mismas que se
2
encuentran cubiertas con los profesionales y personas mejor capacitadas para realizar
esas tareas.
La organización de la empresa se caracteriza por ser:
 Organizado y estructurado en función a la identificación y clasificación de las

actividades especializadas requeridas.
 Están agrupadas de acuerdo a las actividades necesarias para el cumplimiento de
los objetivos de la empresa.
 La asignación de los diferentes grupos de actividades a un gerente y estos a su
vez responsables con autoridad para supervisarlos.
 Con la finalidad que la administración sea eficiente y efectiva, la estructura
organizacional es de coordinación vertical, permite que la empresa controle todo el
proceso productivo y pueda responder a las exigencias del mercado en términos
de calidad y cantidad.
La empresa cuenta con las siguientes gerencias:
 Gerencia General
 Gerente administrativo financiero
 Gerente técnico
 Gerente comercial
3
Directorio
Gerencia General
Gerencia Gerencia Admistracion y

Gerencia Tecnica
Comercial Finanzas
Pre- Comercial Comercial

Producción Tejeduría Estampado Tintoreria Hilanderia Mantemimiento Administración Contabilidad Logística RR.HH Informática
Producción Hilados Telas
Figura 1. Organigrama de la empresa “XYZ.S.A”

Fuente: Elaboracion Propia,La empresa.
4
1.1.2.1. Áreas productivas de la empresa
La empresa cuenta con siete áreas productivas: pre-producción, producción, tejeduría,

estampado, tintorería, hilandería y mantenimiento, las que están bajo la dirección de la
gerencia técnica que corresponde al área productiva de la empresa. A continuación en la
figura N°2 se presenta el organigrama de las áreas de la empresa.
Gerencia
Técnica
Pre-Producción Producción Tejeduría Estampado Tintorería Hilandería Mantenimiento
Figura 2. Organigrama área productiva de la empresa

Fuente: Elaboración Propia; La empresa
De acuerdo al organigrama presentado en la figura N°2 el área de importancia operativa

es el área de pre-producción porque allí es donde se generan las muestras, desarrollo de
producto, desarrollo de tela y desarrollo de hilos para los clientes, porque sin ellas no
puede generar la producción.
1.1.2.2.- Área pre-producción en el proceso de producción de hilos
En el área de Pre-Producción se va a realizar el estudio de investigación por ser el área

en donde se fabrica la tela-muestra, desarrollo producto, tela-muestra; estas son muy
importante para los clientes porque de acuerdo a estas deciden si fabrican los futuros
pedidos de producción.
El área de Pre-Producción es donde se planifica, se analiza y se toman decisiones sobre

el proceso de fabricación de la tela-muestra. Las operaciones las cuales recorrerá la tela-
muestra por la planta de tintorería e hilados, antes de ingresar a la producción operativa.
Engloba todas las áreas del desarrollo de producto, evaluación y selección rigurosa de los
accesorios, para garantizar la funcionalidad y calidad, los mismos que formarán parte del
producto final.
5
El área de Pre-Producción consta de tres unidades muy definidas: desarrollo del producto,
tecnología y diseño producto; las cuales se describen a continuación:
 Unidad de desarrollo del producto: En esta unidad es donde se desarrollan las

pautas que se establecen inicialmente para desarrollar la tela-muestra. También
se hace desarrollo del diseño, los colores del tejido plano en función de los
requerimientos de los clientes ofreciendo tiempos de respuesta acorde a las
necesidades actuales. El producto final es enviado al cliente y en función a la
respuesta del cliente, se autoriza la producción a gran escala.
Cuenta con personal altamente calificado especializado en la interpretación,

análisis e ingeniería del producto.
Además hay una biblioteca física de más de 5,000 tejidos y 2,500 colores de hilo
de diversas calidades y materiales lo cual facilita la elaboración de la muestras
para satisfacer las necesidades de los clientes.
 Unidad de tecnología: En esta unidad es donde se encuentra el uso de los tipos

de programas, sistemas de información y equipos que son necesarios para la
fabricación de la tela-muestra. La empresa cuenta con equipos de última
generación y especializados como por ejemplo el programa Web PDM. Estos
sistemas permiten facilitar la comunicación y acelerar la coordinación en las tareas
de desarrollo del producto, principalmente como soporte de datos o fichas
técnicas. Además cuenta con tecnología Modaris y Diamino para la creación y
lectura para patronaje; y Optiplan para programación y optimización de corte y
tizados.
 Diseño producto: En esta unidad es donde se realiza el desarrollo del tejido.

Cuenta con una mini planta independiente (similar a la planta de producción), para
elaborar hilos, teñidos y luego generar muestras de tejidos plano en telares
miniatura para producir muestras de corto metraje de forma tradicional para
producir muestras de telas.
El producto físico de este proceso son puestos a consideración de los clientes que
diseñan sus propias telas, colores y requieren de pruebas reiterativas, muchas veces el
tiempo de fabricación resulta muy prolongado que ocasiona demoras y malestar en los
clientes.
Finalmente se encarga de simular el proceso productivo totalmente, cuenta con un

módulo de corte, costura y acabados para la elaboración de prototipos y muestras para
garantizar la entrega oportuna de los pedidos.
La empresa organiza 2 colecciones de muestras de tela al año, con la finalidad de

exponer paquetes de varios diseños que son ofrecido a los clientes en donde se incluyen
tejidos plano de hilo de color, teñido en pieza, en una amplia variedad de estructuras de
tejido donde se combinan también variados efectos por el proceso de lavado de prendas.
6
En la figura Nº 3 podemos observar la distribución de las unidades del área de Pre-
Producción.
La presente investigación se centrará en la fabricación de la tela-muestra para reducir el

lead time del teñido de hilo color utilizando la herramienta del just in time.
Pre-Producción
Desarrollo Diseño del

Tecnología
Producto producto
Analista de Desarrollo Tejidos

Desarollo Ficha Técnica y Acabado
Producto
Analista de
Fabricacion Tela
Ingenieria Modaris
Muestra
Producto
Diamino
Optiplan
Figura 3. Organigrama área de pre-producción

1.1.2.3.- Diagrama de operaciones de la tela- muestra
La fabricación de la tela-Muestra se encuentra dentro de la unidad de Diseño del

producto, Desarrollo tejidos y acabados. El diagrama de operaciones de la Tela-Muestra
según se observa en la figura Nº4.
En el área de pre-producción, las operaciones son las mismas que en el área de

producción, la diferencia es la cantidad de metros de tela producida dado que en esta
área solo se dedica a la fabricación de muestras solicitada por el cliente. El tamaño de las
muestras estándar son 30x30 cm por lo que el proceso de fabricación toma mucho menos
tiempo que la fabricación de tela de producción.
7
Figura 4. Diagrama de operaciones área pre-producción
8
1.1.3.- Productos de la empresa
La empresa desarrolla su actividad en el sector textil algodonero en el que se manejan

procesos integrados desde el desmotado de algodón hasta la fabricación y acabado de
telas, a los que se suman los procesos de confección de prendas de vestir.
La empresa participa en el mercado con hilados de algodón (Pima, Tangüis, otras fibras
de algodón, así como también con fibras sintéticas mezcladas con algodón), tejidos de
algodón o de mezclas con fibras sintéticas: teñidos, estampados y acabados, prendas de
vestir de algodón (camisería, pantalones, etc.).
Aunque la compañía tiene una marcada orientación exportadora, su presencia en el

mercado local es importante, abasteciendo de hilado de algodón a los principales
confeccionistas exportadores de prendas de vestir, lo que se considera como exportación
indirecta.
1.1.3.1.-Hilados
La empresa es considerada como una de las principales productoras de hilados de fibra

extra largo (principalmente a partir del algodón pima) y suministradora de este tipo de
hilados a confeccionistas exportadores. Produce aproximadamente en promedio 8 mil
toneladas anuales de hilados de algodón que incluye diferentes variedades de algodón
utilizado: Pima, Tangüis, Upland e Híbrido.
La producción se destina principalmente a la fabricación de telas de tejido plano para el

abastecimiento de clientes locales y para el mercado de fuera, así como para satisfacer la
demanda de hilados de los principales exportadores nacionales de prendas de tejido de
punto y tejido plano. Las exportaciones de hilados de algodón Pima se realizan a EEUU,
Europa y Sudamérica.
A pesar de la crisis que se ha producido en el sector textil del país, debido a los factores
principalmente de la contracción del mercado internacional, la producción durante el año
2014 como se muestra en la tabla Nº1 fue 7`488, 837 miles de kg. de hilos, esta
producción fue casi constante durante todo el año, el promedio mensual fue de 624, 070
kilos mensuales, los meses de mayor producción durante el 2014, fueron los meses de
Marzo (669,458.20), Mayo (658,762.00) y Enero (655,379.09), mientras que el mes de
menor producción fue el mes de Julio (472,424.10).
9
Tabla 1.Cantidad de hilo producido por mes, durante el año 2014 (en Kg.)
Unid mar- ago- sep- nov-
%
ad ene-14 feb-14 14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 14 14 oct-14 14 dic-14 Total
Pima Kg 306,927 297,441 317,699 301,869 325,353 306,780 323,806 304,440 327,950 314,722 311,963 292,814 3,731,769 50%
Upland Kg 324,339 311,908 325,041 310,328 248,854 224,298 95,515 217,784 240,700 240,037 232,723 235,136 3,007,669 40%
Tanguis Kg 22,392 26,215 23,337 19,608 81,472 92,118 50,502 82,681 76,815 81,877 82,327 83,267 722,616 9%
Hibrido Kg 1,719 3,341 3,380 2,558 3,081 2,139 2,600 469 1,003 1,876 3,329 2,285 27,783 1%
Total 655,379 638,906 669,457 634,365 658,762 625,336 472,424 605,375 646,470 638,513 630,343 613,503 7,488,837 100%
Fuente: Elaboracion Propia;La empresa
La cantidad de hilo producido en función al tipo de hilado es muy diferenciado, el tipo hilo
de algodón pima es la que más se produce, alcanzando 3`731,769 kg y representa el 50%
de la producción total de la empresa y la producción mensual varía entre 292,814 kg a
327,950 kg mensuales (datos del año 2014), el segundo producto que más se produce es
en base al algodón Upland, la producción anual es de 3`007,669 kg y representa el 40%
de la producción total, cuya producción mensual varia de 95,515 kg a 325,041 kg
mensuales y en algunos meses supera en producción al hilo de hilo pima (figura 5).
Esta producción de hilo principalmente con algodón pima, le otorga a la empresa un

importante posicionamiento comercial en el mercado de hilos tanto para el mercado
internacional y el mercado local.
350,000.00
300,000.00
250,000.00
200,000.00 Pima( kg)
150,000.00 Tanguis (kg)
100,000.00 Upland (kg)
50,000.00 Hibrido(kg)
0.00
Figura 5.Gráfico de cantidad producida hilo en Kg por tipo en el periodo 2014

10
La producción se complementa con la producción en menor cantidad con hilos en base al
algodón Tanguis con 722,617 kg y representa el 9% de la producción total y en
cantidades muy pequeñas de hilos con algodón hibrido, que se produce 27,783 kg y
representa el 1%.
1.1.3.2.-Tejidos
Otra de las líneas de producción de la empresa es la fabricación de telas, proceso que

consiste en transforma el hilo previamente retorcido y teñido en tela acabada, la
producción es esta línea es de aproximadamente 9 millones de metros anuales de tejidos
en tela plana, los cuales se dividen en 3 tipos como se muestra en la Tabla Nº2:
Tabla 2.Tipos tejido plano producido por la empresa.

Tejido Descripción
Tafetanes Tejido en que cada hilo de la urdimbre se entrelaza con el hilo trama
Sargas Tejido en que se entrelaza dos hilos de la urdimbre con uno de trama
Satén Tejido en donde los hilos de la urdimbre pasan encima de hilos trama
La planta está equipada con maquinaria de última generación con la que producen tejidos
entre otros tipos: satenes, sargas y tafetanes.
La tela tafetán es un producto considerado fino de una superficie brillante y liza, son
usados para prendas elegantes.
Tela Tafetán
11
La tela sarga, son tejidos con dibujos en diagonal y es ideal para la confección de
pantalones.
Tela Sarga
La tela satén es un tejido elegante de consistencia liso y de excelente brillo exterior,

debido a sus características de suavidad, brillo y elegancia es muy usada en la
confección de prendas de vestir como camisas, camisones, y ropa de dormir entre otros.
Tela Satén
En lo que refiere a telas de vestir tejido plano, la empresa lanza colecciones anuales en
distintas temporadas principalmente en telas de camisería (tejido plano), que se venden
principalmente en EE.UU, Europa y en el mercado local.
La empresa produce telas en títulos desde 10/1(hilado grueso) sin torsión hasta 160/2
con torsión (hilado fino)
12
Hilos sin torsión: Compuestos por fibras sintéticas las que se han juntado para formar el
hilo. Los hilos sin torsión que utilizan son de algodón pima, tangüis y mezclas de títulos de
hilado grueso. Para el hilo con algodón pima en títulos de 10/1 hasta 70/1. Para las telas
que usan hilos de algodón tangüis en títulos desde 20/1 hasta 60/1 y para los hilos
mezclados se usan hilos de títulos 12/1 hasta 60/1
Hilos con torsión: Compuesto de dos o más hilos enlazados entre sí (retorcido). Solo se
fabrica con hilos de algodón Pima en títulos de hilado fino que van desde 60/2 a 160/2
Tabla 3.Tipos hilado que la empresa fabrica por títulos.
Hilos sin torsión Hilos con torsión
Titulado Titulado Pima

Mezclas
Pima Tanguis
60/2
10/1 20/1 12/1
80/2
20/1 30/1 16/1
100/2
30/1 40/1 20/1
120/2
40/1 50/1 30/1
140/2
50/1 60/1 40/1
160/2
60/1 50/1
70/1 60/1
Como podemos observar en la tabla Nº3 la empresa fabrica hilos sin torsión y con torsión
en varios títulos de hilado que sirven para la fabricación de tela que son tejido plano y
para la venta de sus clientes.
La empresa además desarrolla colecciones de tela plana por temporada, con más de 800
diseños para atender a nuestra cartera de clientes. Adicionalmente, fabrica diseños
exclusivos que los clientes solicitan.
Durante el año 2014 se han producido 6`702,098 metros de tejidos, con una producción
mensual promedio de 558,508 metros por mes, siendo los meses de mayor productividad
Enero (658,462 metros) y Marzo (623,425 metros) y el mes de menor producción fue
Diciembre con 492,396 metros.
13
Tabla 4.Cantidad de Tela plana producida por la empresa en el año 2014 (metros)
Unidad ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 Total
Producción
General Metros 658,462 555,197 623,425 496,545 502,097 557,148 519,082 568,365 612,043 580,863 536,475 492,396 6,702,098
Producción general tela plana (metros)

700,000.00
600,000.00
500,000.00
400,000.00
300,000.00
Produccion (Mts.)
200,000.00
100,000.00
0.00
abr-14
jul-14
sep-14
may-14
ago-14
oct-14
dic-14
nov-14
ene-14
feb-14
mar-14
jun-14
Figura 6.Grafico de la cantidad producida de tela Plana. Año-2014

1.1.3.3.-Confección de prendas
La empresa confecciona prendas de vestir para el mercado latinoamericano y americano

con sus propios diseños.
Dentro de su política de expansión de productos y el manejo de procesos integrados

cuenta con una alianza estratégica con la empresa que se dedica íntegramente a las
14
confecciones, liderando la exportación peruana de prendas full package1 es decir prenda
completa. La planta de confesiones tiene las siguientes áreas:
 Área de tizado
 Área de corte
 Área de pre-ensamble
 Área de costura
 Área de pre-acabado
 Área de acabado
 Área de empaque
Durante el año 2014 se han producido 1´458,918 prendas de vestir, la producción

promedio mensual es de 121,576 prendas, los meses más productivos fueron Marzo con
147,026 prendas y el mes de Enero con 134,682 unidades. El mes de menor producción
fue Julio con 99,430 prendas de vestir.
Tabla 5.Cantidad de unidades de prendas de vestir confeccionadas-2014 (en unidades de

prendas).
PRENDAS ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 Total %
CAMISA Unid. 82,873 90,232 103,814 67,633 57,422 69,640 59,689 60,719 65,424 60,756 59,744 63,370 841,316 57%
POLO Unid. 36%

526,207
SHIRT 2 43,326 37,966 38,549 50,478 56,619 50,540 30,030 52,513 36,772 28,068 54,427 46,919
PANTALO Unid. 7%
91,395
N 8,483 4,348 4,663 4,858 12,597 10,217 9,711 12,638 2,921 11,854 2,150 6,955
TOTAL 134,682 132,546 147,026 122,969 126,638 130,397 99,430 125,870 105,117 100,678 116,321 117,244 1,458,918 100%
La línea de mayor producción son las camisas, que produjeron 841,316 unidades de
camisas durante el año 2014 y representa el 57% de la producción total de prendas de
vestir, constituyéndose en el producto más importante, la producción promedio de
camisas es de 70,120 de camisas por mes, siendo los meses más productivos Marzo
(103,814 unidades) y el mes de Febrero con 90,232 unidades.
El rubro de Polo Shirt es el segundo producto en importancia, ya que en el año 2014 se

han producido 526,207 unidades y representa el 36% de la producción de prendas de
vestir confeccionadas. La producción promedio mensual es de 43,851 unidades y la
producción mensual difiere de la producción de camisas, siendo en este caso los meses
1
“Full Package” significa paquete completo, es decir el proceso que va desde el desmotado del algodón,
pasando por proceso de producción de hilos finos, por el control total del proceso de fabricación de las telas
hasta la confección de una amplísima gama de prendas de calidad premium.
2
Polo Shirt: Se le conoce como camiseta y es el polo con chaquetilla abierta y sin cuello, en ocasiones
adornada con galones y pasamanería
15
más productivos en el mes de Mayo con 56,619 unidades y Noviembre con 54,427
unidades, mientras que el mes de menor producción es Octubre con 28,068 unidades.
La prenda de menor producción son los pantalones, que durante el año del 2014 se han
producido 91,395 unidades y representa el 7% de la producción total de la empresa, su
variabilidad en la producción es también diferente a los dos productos anteriores, ya que
la producción mensual promedio es de 7,616 unidades y los meses de mayor producción
son Agosto con 12,638 pantalones y Octubre con 11,854 pantalones. El mes de menor
producción fue Setiembre con 2,921 unidades de pantalones.
120,000.00
100,000.00
80,000.00
60,000.00 CAMISA (Und.)
40,000.00 PANTALON (Und.)
20,000.00 POLO SHIRT(Und.)
0.00
Figura 7.Grafico cantidad unidades de prendas confeccionadas por la empresa -2014.

1.1.4.- Clientes
La empresa tiene una marcada orientación hacia la exportación actualmente el 70% de su
producción es para el mercado de exportación y el 30% es para el mercado local. Otro
producto con los que la empresa participa en el mercado local son las prendas de vestir
de algodón (tejido plano). La empresa ocupa una posición de liderazgo entre las
empresas del sector. Actualmente provee de hilos, telas y prendas de vestir a 46
empresas de 14 países de América Latina, Europa, EE UU y Japón.
1.1.4.1 Clientes de hilos
La empresa tiene clientes que abastece de hilados en diferentes partes del mundo como
por ejemplo: dos de Brasil, uno de Argentina y dos de Colombia en América Latina y
Suiza, Italia y Alemania en Europa. A continuación se muestra en la tabla Nº6
16
Tabla 6.Relación de clientes de hilos.
Hilos
País Clientes
Brasil Paramount
Industrias
Cataguages
Argentina Vesuvio
Colombia Coast Cadena
Crystal SAS
Italia IAFIL
Suiza INTIFIL
Alemania Mey GMBG
1.1.4.2 Clientes de telas.
Los clientes de telas son doce empresas distribuidos en : dos en Brasil, uno en México y
uno en Argentina en América Latina y uno en Francia, uno en Finlandia en Europa, cinco
en EEUU y uno en Japón. A continuación se muestra en la tabla Nº7.
Tabla 7.Relación de clientes de Telas.

Telas
País Clientes
Braemore Textiles
Folia Fabrics
EEUU
Swavelle
Mill Creek
17
Waverly Kaufmann
México Ferrioni
NatalyGroup
Brasil
Macclem
Argentina La Martina
Finlandia Marimekko
Francia AnneFontaine
Japón Nakayama
1.1.4.3 Clientes de prendas de vestir.
Los clientes de prendas de vestir telas son 25 empresas de los cuales cinco son de Brasil,
dos de Ecuador, uno de México, uno de Colombia y tres son de Argentina en América
Latina y doce son de EEUU. A continuación se muestra en la tabla Nº8.
Tabla 8.Relación de clientes que solicitan la confección de prendas de vestir.

Prendas
País Clientes
Devanlay
L.L Bean
Broder Bros
Cutter & Buck

EEUU
Tommy Bahamas
Island Company
Psycho Bunny
Cabelas
18
Robert Graham
Clifton Charles
Charly Dog
Life is good
México Industrias Cavalier
Colombia Cueros Velez
Bassil
Ecuador
Venetto
Etiqueta Negra
Crawford
Brasil Malwee
Damyleer
Baumgarten
Wrangle
La Martina
Argentina
Pengüin
Gola
1.2.- Descripción del problema

La empresa dentro de su política institucional de mejora continua ha decidido minimizar
los tiempos de entrega de pedidos para mejorar el nivel de satisfacción de los clientes de
las diferentes áreas de la empresa por lo cual se realizó un análisis del cumplimiento por
área dado que hay un nivel de insatisfacción de los clientes.
De acuerdo a la siguiente figura N°8 se puede observar el bajo cumplimiento del área de
pre-producción en comparación de las demás áreas operativas de la empresa.
19
Figura 8.Cumplimiento de órdenes por áreas
Como se puede observar en la figura N°8 el área en donde se tiene menor cumplimiento
de órdenes es el área de pre-producción el cual muestra en promedio 60% de órdenes
cumplidas en comparación de las demás áreas que como mínimo son del 80% del
cumplimiento de los pedidos lo cual están cumpliendo con el porcentaje que la empresa
necesita.
El área de pre-producción es de importancia ya que allí es donde se fabrican la tela-

muestra de material 100% algodón, que los clientes necesitan para más adelante colocar
los pedidos en producción así como de los clientes externos y desarrollo de producto.
Luego se elaboró el orden de importancia del cumplimento por áreas la cual se observa
en la tabla N°9 que el área de pre-producción es el área que ocupa el último lugar
(posición 6) en cumplimiento en fecha por lo que es el área de interés para el estudio de
investigación.
Tabla 9.Cumplimiento en promedio por área.
Tiempo Tiempo actuales Variación

establecido resultantes por porcentual de la
Promedio por la la empresa(días) resultante de los
Área cumplimiento Posición empresa(días) tiempos actuales
Estampado 85% 1 30 32 7%
Hilandería 85% 2 30 33 10%
Tintorería 84% 3 20 22 10%
Tejeduría 84% 4 30 34 13%
Producción 84% 5 30 30 0%
Pre-producción 60% 6 20 30 50%
20
Como se observa en la tabla N° 9 se tiene que el área de pre-producción es donde se
genera el 50% del tiempo por cada orden realizada en un pedido, por lo que la empresa
ha decido empezar a reducir los lead time en los procesos productivos y de acuerdo a los
resultados obtenido se va iniciar las mejoras en el área de pre-producción; asimismo,
esta área es el área en donde se fabrican las telas-muestras para más adelante colocar
los pedidos en el área de producción y también para desarrollo de producto y los clientes
externos.
En relación a lo antes expuesto en la determinación del problema, el interés de este

estudio pretende responder la siguiente interrogante:
¿La mejora del proceso de teñido de hilo permite reducir el lead-time en el área de
pre-producción, para el sector muestra de una empresa textil peruana?
Los beneficios que trae la reducción del lead time del proceso de teñido de hilo son los
siguientes:
 Reducir el tiempo de fabricación de la tela muestra.

 Mejorar el servicio de atención de la tela-muestra a los clientes
 Aumentar el número de lotes producidos con la misma capacidad de la planta.
1.2.1 Tiempo de proceso de la fabricación de la tela muestra
a) El Tiempo utilizado en cada proceso de la fabricación de la tela muestra
Uno de los aspectos más importantes de competitividad para las empresas de la industria
textil y confecciones del país (principalmente las del sector exportador), es la capacidad
de atender los diferentes tipos de pedidos, cuyos tiempos de entrega son cada vez más
reducidos.
En todo proceso de fabricación de textiles es importante centrarse en la definición de los

detalles que deben mostrarse en la tela-muestra. El proceso de fabricación de la tela-
muestra consta de cinco procesos como se muestra en la Figura N°9.
21
Tiempo fabricacion tela-muestra
Analisis y requerimiento
10% 10% color
10% 10% Desarrollo de color
Teñido hilo color
Urd/Engo/Tejido
Acabado
60%
Figura 9.Grafico tiempo en porcentaje fabricación de tela-muestra

Los 5 procesos de la fabricación de la tela-muestra son: análisis y requerimiento color,

desarrollo de color, teñido de hilo color, urd/engo/tejido y acabado del cual el que toma
más tiempo es el proceso de teñido hilo color (60% del tiempo total el cual impacta en
producir una tela-muestra) por lo que la implementación de cualquier mejora de tiempo
de producción para la tela-muestra debe de ser en dicho proceso.
Luego en la tabla Nº10 se muestran los tiempos de entrega (lead times en sus siglas en
inglés), de los 5 procesos de fabricación de la tela-muestra.
El proceso de teñido de hilos es el que toma mayor tiempo en producir, 12 días

aproximadamente lo que equivale al 60% del tiempo por lo que afecta directamente a los
lead time de fabricación de la tela-muestra de fibra de algodón.
Tabla 10.Tiempo de fabricación del desarrollo de la tela en la etapa de pre-producción.

Tiempo de fabricación del desarrollo de la tela-muestra (Días). Porcentaje
Año 2014
1.-Análisis y requerimiento color 2 10%
2.-Desarrollo de color 2 10%
3.-Teñido hilo color 12 60%
22
4.-Urd/Engo/Tejido 2 10%
5.-Acabado 2 10%
Total 20 100%
Para un mejor análisis de la problemática de este estudio de investigación podemos

observar en la tabla Nº 11 que las muestras entregadas a tiempo a los clientes es del
60% con lo cual se tiene que el 40% de clientes quedan insatisfechos. Esto se relaciona
con la problemática planteada en el punto 1.2 y utilizando la herramienta Just in Time
(JIT) debemos reducir el lead time del proceso de teñido de hilo para la sección
muestras.
La empresa cuenta con un número importante de clientes de diferentes partes del mundo
que solicitan la fabricación de muestras-tela tejido plano. A continuación se detalla para el
año 2014 el número de muestras producidas, asumiendo que un lote de hilado se destina
a la fabricación de una muestra de tela tejido plano.
Tabla 11.Detalle de tela-muestra entregado en fecha por cliente en el periodo 2014.
2014
Total de
Muestras Muestras NO muestras
Número de Número de entregadas en entregadas en
Total muestras muestras NO Fecha Fecha (%)
Muestras entregadas en entregadas en
Clientes pedidos Fecha fecha (%) (%)
Devanlay 131 81 50 62% 38% 100%
L.L Bean 124 76 48 61% 39% 100%
Broder Bros 132 84 48 64% 36% 100%
Cutter & Buck 122 78 44 64% 36% 100%
Tommy
Bahamas 115 70 45 61% 39% 100%
Island
Company 124 77 47 62% 38% 100%
Psycho Bunny 126 75 51 60% 40% 100%
23
Cabelas 137 82 55 60% 40% 100%
Robert Graham 120 72 48 60% 40% 100%
Clifton Charles 113 70 43 62% 38% 100%
Charly Dog 114 67 47 59% 41% 100%
Life is good 117 68 49 58% 42% 100%
Industrias
Cavalier 139 77 62 55% 45% 100%
Cueros Velez 135 76 59 56% 44% 100%
Bassil 136 80 56 59% 41% 100%
Venetto 132 83 49 63% 37% 100%
Etiqueta Negra 135 86 49 64% 36% 100%
Crawford 136 88 48 65% 35% 100%
Malwee 130 85 45 65% 35% 100%
Damyleer 135 89 46 66% 34% 100%
Baumgarten 138 84 54 61% 39% 100%
Wrangle 133 81 52 61% 39% 100%
La Martina 143 90 53 63% 37% 100%
Pengüin 142 92 50 65% 35% 100%
Gola 135 81 54 60% 40% 100%
TOTAL 3244 1992 1252 61% 39% 100%
Podemos observar en la tabla Nº11 el número total de pedidos a las diferentes empresas
clientes fueron de 3,244, de los cuales los pedidos NO entregados en fecha a los clientes
fue del 40% aproximadamente, ocasionando entregas fuera de fecha, por lo que la
presente investigación se enfocará en la reducción del lead time del proceso de teñido de
hilo para el área de pre-producción sección muestras y aumentar los pedidos entregado
en fecha.
24
1.2.2. Descripción del plan de pre-producción e indicadores de fechas de
entregas de hilos
El plan de pre-producción se guía a través de las órdenes de pre-producción que va
generando el sistema interno de la empresa. Se deja en claro que la empresa produce
sólo a pedidos.
La planificación tiene un horizonte de un mes y es establecido por el área de pre-

producción sección muestras.
La forma en que realiza el plan de producción mensual, es tomando al principio del mes la
información de las ordenes de pre-producción. Selecciona una cantidad que no sobrepase
la capacidad de la planta, si la cantidad es baja se toma todas las órdenes. Aquí se
genera un primer problema, ya que si llega una gran cantidad de órdenes para producir
durante el mes, estas no serán tomadas aunque las máquinas de teñido tengan
capacidad para producirlas.
a) Indicador : Tiempo de entrega (Lead time) del proceso de hilo teñido
Uno de los aspectos más problemáticos que se tiene en el proceso de fabricación de tela-
muestra, es el proceso teñido hilos, donde toma mucho tiempo para la entrega del hilo
teñido.
El proceso de teñido de hilo se inicia desde el momento que se pone la orden de pre-
producción hasta que se entrega al área siguiente, dentro del proceso para la fabricación
de la “tela-muestra” se necesita teñir el hilo previamente para producir la tela-muestra
plana que finalmente será presentado al cliente y luego de su aprobación el cliente coloca
el pedido para el inicio de la producción de telas para las prendas de vestir para lo cual
es muy importante entregar la tela-muestra a tiempo y en el tiempo más corto posible.
Este proceso de teñido hilo para la tela-muestra constituye un problema dentro del
proceso de fabricación de la tela-muestra, para poder tejer la tela-muestra y entregar al
cliente, que genera malestar y baja credibilidad de la empresa con sus clientes.
El incremento de los tiempos de cada actividad dentro del proceso de teñido hilo hace que
la entrega de hilo teñido sea muy larga, en la actualidad en promedio se demora 12 días,
tiempo que los clientes no están dispuestos a esperar para que se entregue la muestra de
la tela con el color solicitado, por lo que es muy importante incrementar la eficiencia del
proceso de teñido.
El lead time de la entrega de hilado teñido actual es de 12 días en promedio por lo cual se
va a tomar como uno de los indicadores para el estudio de investigación para poder
mejorar, medir y controlar este indicador.
Los procedimientos del proceso son muy largos, encontrándose que el tiempo demora
para el teñido de hilo, periodo comprendido entre la fecha de la solicitud y la fecha de
25
ingreso al almacén y demora en promedio 12 días, como se observa en el muestreo
realizado en la fábrica en el mes de abril y mayo del 2014 y se muestra en la tabla Nº12.
Tabla 12.Tiempo promedio lead time lotes hilo color.
Gráficamente se observa que la variabilidad del tiempo de demora para la entrega del hilo
color varía entre 9 días como mínimo y 15 días como máximo, como se observa en la
Figura Nº10.
Demora en entregar hilo teñido

16
14
12
10
DIas
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Item
26
Figura 10.Grafico de demora de entrega en días de pedidos de hilo teñido
Con la reducción del lead time del proceso teñido de hilo se pretende reducir de 12 días
que es actualmente a 8 días como se observa en la siguiente tabla N°13
Tabla 13.Tiempos promedios del proceso de teñido de hilo color.
Proceso teñido hilo color
Tiempo promedio Tiempo promedio proyectado a alcanzar para la estandarización

Actual (días) * (días)
12 8
Fuente: Elaboración Propia; La empresa.
*)Tiempo estandarizado al cual se quiere llegar en la presente investigación
Se propone es reducir el tiempo que toma el proceso de teñido de hilo analizando cada
uno de las actividades y proponer las modificaciones en los procedimientos y las
actividades que no agregan valor al proceso y hace que tome más tiempo teñir el hilo.
Al reducir el lead time de la fabricación de hilo teñido vamos a reducir el tiempo de

fabricación de la tela-muestra.
En el presente estudio de investigación nos centraremos en reducir el lead time del

proceso de teñido de hilos para el área de preproducción sección muestras y analizando
los distintos tiempos:
 Tiempo de procesamiento
 Tiempo de movimiento
 Tiempo de espera
b) Indicador: Porcentaje de entrega a tiempo de pedidos
El indicador de medición del sistema y estadísticas que permiten controlar el proceso

fechas de entrega de los hilos teñidos son:
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Entrega a tiempo de los hilos teñidos:
El problema es que las órdenes de producción tienen una fecha de entrega, por lo cual se
ha observado que en promedio se llega a un 60% de órdenes entregadas en el plazo
establecido quedando un 40% fuera de fecha .Con la reducción del lead time
pretendemos llegar como mínimo al 95% de pedidos entregados en fecha.
A continuación presentamos los años 2012 al 2014.
La evolución histórica que han tenido el porcentaje de lotes entregados a tiempo desde el
año 2012 al 2014 se muestra en la tabla Nº14.
Tabla 14.Lotes hilo teñido para el área de preproducción en el periodo 2012.
2012
Lotes Lotes NO Total

entregados en entregados en
Número de lotes fecha fecha (%)
Número total entregados en Número de lotes NO
de lotes fecha entregados en fecha (%) (%)
Enero 287 166 121 58% 42% 100%
Febrero 239 154 85 64% 36% 100%
Marzo 221 122 99 55% 45% 100%
Abril 241 143 98 59% 41% 100%
Mayo 245 147 98 60% 40% 100%
Junio 198 125 73 63% 37% 100%
Julio 207 129 78 62% 38% 100%
Agosto 218 130 88 60% 40% 100%
Septiembre 199 118 81 59% 41% 100%
Octubre 206 126 80 61% 39% 100%
Noviembre 308 178 130 58% 42% 100%
Diciembre 237 147 90 62% 38% 100%
TOTAL 2806 1685 1121 60% 40% 100%
28
Durante el año 2012 en total se registró 2,806 lotes de entregas, de los cuales 1,685
(60.08%) fueron entregados a tiempo y 1121 lotes fueron entregados fuera de tiempo lo
cual representa 40% de los lotes entregados fuera de tiempo.
Los porcentajes de entrega a tiempo variaron entre los intervalos de 55% a 64% durante
todo el año y mostró una desviación estándar de 2.5 como se puede observar en el
cuadro del resumen estadístico de los valores de lotes entregados durante el año 2012.
Resumen estadístico de valores de
lotes entregados a tiempo 2012 expresados en %
Media 60.0833333
Error típico 0.72256208
Mediana 60
Moda 58
Desviación estándar 2.50302847
Varianza de la muestra 6.26515152
Curtosis 0.15590741
Coeficiente de asimetría -0.36338084
Rango 9
Mínimo 55
Máximo 64
Nivel de confianza (95.0%) 1.59034842
Durante el año 2013 se registraron 3,084 lotes de entregas en total, de los cuales 1,831
(59%) fueron entregadas a tiempo y 1831 lotes fueron entregados fuera de tiempo, lo cual
representa un 41% de los lotes entregados fuera de tiempo como se observa en la
siguiente tabla N°15
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Tabla 15.Lotes hilo teñido para el área de preproducción en el periodo 2013
2013
Lotes NO Total
Número total Número de Lotes entregados entregados en
de lotes lotes Número de lotes en fecha fecha (%)
entregados en NO entregados en
fecha fecha (%) (%)
Enero 295 156 139 53% 47% 100%
Febrero 304 196 108 64% 36% 100%
Marzo 270 170 100 63% 37% 100%
Abril 283 165 118 58% 42% 100%
Mayo 207 125 82 60% 40% 100%
Junio 229 138 91 60% 40% 100%
Julio 239 142 97 59% 41% 100%
Agosto 248 150 98 60% 40% 100%
Septiembre 170 100 70 59% 41% 100%
Octubre 256 151 105 59% 41% 100%
Noviembre 358 198 160 55% 45% 100%
Diciembre 225 140 85 62% 38% 100%
TOTAL 3084 1831 1253 59% 41% 100%
Los porcentajes de entrega a tiempo variaron entre los intervalos de 53 a 64% durante
siguiente cuadro de resumen estadístico de los valores de lotes entregados durante el
año 2013.
30
Media 59.33333333
Mediana 59.5
Moda 60
Curtosis 0.615177086
Rango 11
Mínimo 53
Máximo 64
Durante el año 2014 se registraron 3,244 lotes de entregas en total de los cuales 1,992
(61,33%) fueron entregados a tiempo y 1252 lotes fueron entregados fuera de tiempo, lo
cual representa 39% de los lotes entregados fuera de tiempo como se observa en la
siguiente tabla N°16.
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Tabla 16.Lotes hilo teñido para el área de preproducción en el periodo 2014
2014
Lotes Lotes NO Total

Número total de entregados en entregados en
lotes Número de lotes Número de lotes fecha fecha (%)
entregados en NO entregados
fecha en fecha (%) (%)
Enero 321 209 112 65% 35% 100%
Febrero 338 201 137 59% 41% 100%
Marzo 297 186 111 63% 37% 100%
Abril 264 164 100 62% 38% 100%
Mayo 263 156 107 59% 41% 100%
Junio 202 125 77 62% 38% 100%
Julio 257 167 90 65% 35% 100%
Agosto 261 170 91 65% 35% 100%
Septiembre 117 65 52 56% 44% 100%
Octubre 279 154 125 55% 45% 100%
Noviembre 384 218 166 57% 43% 100%
Diciembre 261 177 84 68% 32% 100%
TOTAL 3244 1992 1252 61% 39%
Los porcentajes de entrega a tiempo variaron entre los intervalos de 55% a 68% durante
cuadro del resumen estadístico de los valores de lotes entregados durante el año 2013.
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Media 61.33333333
Mediana 62
Moda 65
Curtosis -1.102806122
Rango 13
Mínimo 55
Máximo 68
Comparando los valores totales de entregas entre los años 2012 al 2014 fue ascendiendo
desde 2,806 a 3,244 lotes respectivamente, el porcentaje de lotes entregados a tiempo
variaron entre 59 y 61%, mostrando durante el año 2014 un mejoramiento de la
proporción de lotes entregados a tiempo, mientras que las entregas fuera de tiempo
mostraron ligero mejoramiento con una tendencia a una estabilización, mostrando
proporciones entre 40%, 41% y 39% para los años del 2012 al 2014 respectivamente,
como se muestra en la figura N°11.
A pesar de mostrar valores ligeramente menores los porcentajes de entregas fuera de

tiempo en los últimos años aumentó la producción en términos de lotes, el número de
lotes entregados fuera de tiempo sigue creciendo, por lo que a mayor producción será
necesario corregir esta deficiencia minimizándole .
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Lotes de hilo teñido entregado por años
3500
3000
2500
Entregas de lotes
2000 total
1500 a tiempo
retrazados
1000
500
0
2012 2013 2014
Figura 11.Tendencia de lotes hilo teñido entregado en el periodo 2012-2014

Analizando la variabilidad de los lotes entregados en fecha durante los meses de cada
año, existe una marcada tendencia de periodos de mayor y menor producción. En los
años recientes la variabilidad se ha incrementado, mostrando intervalos muy grandes
entre los meses de menor y mayor producción en comparación a lo sucedido en el año
2012, que la producción de lotes entregados a tiempo fueron más estables durante el año.
En términos generales hay coincidentemente meses de mayor cantidad de lotes
entregados en la fecha prevista, por ejemplo durante el mes de Noviembre de los años
2012, 2013 y 2014 (178, 198, 384, respectivamente) fue el mes que se registró mayores
entregas a tiempo, mientras que el mes de menor entrega fue en el mes de setiembre.
Como podemos observar en la figura Nº12 los lotes entregado en fecha durante los años
2012, 2013,2014 es variado con un mínimo en el mes de setiembre para los tres años.
34
Lotes entregados en fecha
250
200
N° Lotes
150
2014
100
2013
50
2012
0
Figura 12.Lotes hilo teñido entregado en fecha periodo 2012-2014

Como podemos observar en la siguiente figura Nº13 los valores en porcentaje el

promedio de lotes entregados a tiempo durante el año 2012 varió entre 55% y 64% y los
lotes no entregados a tiempo en promedio tuvieron 39.92% y variaron entre 36% y 45%.
80%
70% 64% 63% 68%

65% 65% 65%
64% 63% 62% 60% 62%63% 62% 60% 59% 61%
62%
62%
59% 59%60% 60% 60% 59% 58%
60% 58% 59% 58%
59% 59%
57%
55% 56% 55% 55%
53%
50%
40% 2014
30% 2013
2012
20%
10%
0%
Figura 13. Histograma de lotes entregados a tiempo periodo 2012- 2014

35
Durante el año 2013, el porcentaje de lotes entregados a tiempo variaron entre 53% y
64% y los lotes no entregados a tiempo en promedio mostro un valor de 40.67% y con
una variabilidad entre 36 a 47%. En el año 2014 los valores de lotes entregados a tiempo
variaron de 55% a 68% y los lotes que no fueron entregados a tiempo mostró un promedio
de 38.67% y variaron los valores entre 32% y 45%.
En la figura Nº13 se puede observar el porcentaje de lotes entregados para los años
2012, 2013 y 2014 que están en promedio a un 60% de lotes entregados a tiempo.
La presente investigación pretende aumentar del 60% a un 95% lo lotes entregados en

fecha esto va a permitir que los clientes reciban su muestra a tiempo y tener satisfecho.
1.3.-Formulación del problema

El problema queda formulado de la siguiente manera:
¿La mejora del proceso de teñido de hilo permite reducir el lead-time en el área de pre-
producción para el sector muestra de una empresa textil peruana?
1.4.-Justificación del problema

En esta época las empresas buscan ser más productivas y competitivas, para esto se
busca desarrollar estrategias a corto, mediano y largo plazo utilizando la optimización de
recursos, calidad total, Just in time y otras de tipo general como el ciclo PHVA (Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar). Aumentar la eficiencia es el deseo de la empresa la cual desea
reducir el lead time o tiempo de producción del proceso de teñido de hilo en el área de
pre-producción sección muestras a través de la aplicación del Just in time y su objetivo es
la eliminación de mudas (demoras, desperdicios, etc.), lo cual genera que la empresa
tenga mayor aceptación en el mercado, incremente su participación, aumente la
rentabilidad, por medio de la calidad de sus productos.
Las esperas y los tiempos innecesarios que no agregan valor agregado hacen que el
tiempo de teñido de hilo sea largo para lo cual es necesario plantear una propuesta de
reducción de tiempo modificando los procedimientos del proceso de teñido de hilo para el
área de pre-producción.
Esta investigación y propuesta se justifica ya que se propone incrementar la eficiencia

utilizando la herramienta Just In Time para reducir las esperas y las actividades que no
generan valor agregado a proceso de teñido de hilo y de esta manera el lead time del
proceso de teñido de hilo.
1.4.1.- Justificación técnica

La presente investigación permitirá evaluar la aplicabilidad de la herramienta Just In Time
(JIT) en la empresa y en los procesos donde se consideran deficientes, porque al reducir
el lead time del proceso de teñido de hilo modificando los procedimientos y/o actividades
36
no solo va aumentar la eficiencia en la producción de muestras, sino también contribuir a
mejorar la percepción de los responsables y directivos de la empresa, de la aplicación de
nuevas herramientas para el control y mejoramiento de la producción.
1.4.2.- Justificación económica

La investigación se llevara a cabo porque al disminuir los tiempos de espera de los
procedimientos del proceso teñido de hilo va a aumentar la eficiencia reduciendo los
costos de producción y aumentando los kilos teñidos, aumenta las ventas de muestras y
aumenta las ganancias.
1.4.3.- Justificación social

La investigación se llevara a cabo porque al ser menor lead time en el proceso de teñido
de hilos, se va a fabricar más muestras, tener una mayor capacidad de fabricación de
productos (tela-muestra) podremos competir con precios y tener una respuesta en el
desarrollo de una tela para un producto determinado, por lo va a traer mayor ganancias y
por ende mayores impuestos para el fisco para que pueda invertir en las necesidades
básicas de la población del país.
1.4.4.- Justificación ambiental

La investigación se llevara a cabo porque al tener mayor eficiencia en el proceso de
teñido de hilos, teniendo una mayor producción reduciendo recursos naturales para no
afectar al medio ambiente porque se va a tener menos desperdicios, usando menos
recursos naturales como el agua que es fundamental para la vida de las personas.
1.5 Delimitación del problema
1.5.1.-Delimitación geográfica
El problema de investigación está delimitado geográficamente en la ciudad de Lima en
una empresa textil.
1.5.2.- Delimitación sectorial

La presente investigación está delimitada en la industria textil, especialmente en el área
de producción de hilos y desarrollo del producto-sección muestras teñido de hilo.
1.5.3.- Delimitación por proceso

La presente investigación involucra el proceso de teñido de hilos, este proceso
comprende el área de Pre-producción en donde se fabrican la tela-muestra.
El proceso de teñido de hilos para el área de pre-producción necesita de las demás áreas
para completar el flujo por cada lote que se trabaja en la planta. A continuación se
mencionan las áreas necesarias: Planeamiento control de la pre-producción, Tintorería,
Hilandería, Almacén de Productos químicos, Almacén de hilos y Laboratorio químico.
Por otro lado, el proceso de teñido de hilos para el área de pre-producción solo se aplica
para los hilos requeridos por el área de pre-producción sección muestras, queda fuera
de esta investigación el proceso de teñido de hilo para la producción.
37
Asimismo se considera la fabricación de las bobinas hilo crudo para teñir en el almacén
de hilos, sin ser esto perjudicial para esta investigación.
Para el presente estudio, se excluye los demás factores que intervienen en el proceso
productivo de teñido de hilos, como: tipos de insumos, maquinas, operarios, colores del
hilo, títulos de hilos crudo, programación de servicios, capacidad de la planta.
La presente investigación estudia cómo ser eficientes reduciendo el lead time del proceso
teñido de hilos se excluye los lotes teñidos declarados fuera de tono y reproceso.
La presente investigación no contempla la fabricación de la tela-muestra fabricado en

base a hilados de mesclas, la mejora del proceso de lead time del teñido de hilo se va a
realizar para los hilados teñidos en base a fibra de algodón 100%.
38
CAPITULO II: Marco Teórico
2.1.- Marco Histórico
2.1.1 Lean Manufacturing

Las técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX con los
trabajos realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan e introdujeron los
conceptos de fabricación en serie que habían empezado a ser aplicados a finales del siglo
XIX y que encuentran sus ejemplos más relevantes en la fabricación de fusiles (EEUU) o
turbinas de barco (Europa). Taylor estableció las primeras bases de la organización de la
producción a partir de la aplicación de método científico a procesos, tiempos, equipos,
personas y movimientos. Posteriormente Henry Ford introdujo las primeras cadenas de
fabricación de automóviles en donde hizo un uso intensivo de la normalización de los
productos, la utilización de máquinas para tareas elementales, la simplificación-
secuenciación de tareas y recorridos, la sincronización entre procesos, la especialización
del trabajo y la formación especializada. En ambos casos se trata conjuntos de acciones y
técnicas que buscan una nueva forma de organización y que surgen y evolucionan en una
época en donde era posible la producción rígida en masa de grandes cantidades de
producto.
La ruptura con estas técnicas se produce en Japón, con el pensamiento Lean

Manufacturing. Ya en 1902, el japonés Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador
con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor Company, inventó un dispositivo que
detenía el telar cuando se rompía el hilo e indicaba con una señal visual al operador que
la maquina necesitaba atención. Este sistema de “automatización con un toque humano”
permitió separar al hombre y la máquina. Con esta simple y efectiva medida un único
operario podía controlar varias máquinas, lo que supuso una tremenda mejora de la
productividad que dio paso a una preocupación permanente por mejorar los métodos de
trabajo. Por sus contribuciones al desarrollo industrial del Japón, Sakiichi Toyoda es
conocido como el “Rey de los inventores Japoneses”. En 1929, Toyoda vende los
derechos de sus patentes de telares a la empresa Británica PlattBrothers y encarga a su
hijo Kiichiro que invierta en la naciente industria automotriz japonesa, la compañía Toyota.
Esta firma, al igual que el resto de las empresas japonesas, se enfrentó, después de la
segunda guerra mundial, al reto de reconstruir una industria competitiva en un escenario
de post-guerra. Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posición en el
escenario económico mundial, pues, desprovistos de materias primas, sólo podían contar
con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse.
El reto para los japoneses era lograr beneficios de productividad sin recurrir a economías
de escala. Comenzaron a estudiar los métodos de producción de Estados Unidos, con
especial atención a las prácticas productivas de Ford, al control estadístico de procesos
39
desarrollado por W. Shewart, a las técnicas de calidad de Edwards Deming y Joseph
Moses, junto con las desarrolladas en el propio Japón por Kaoru Ishikawa.
Precisamente, en este entorno de “supervivencia”, la compañía Toyota fue la que aplicó

más intensivamente la búsqueda de nuevas alternativas “prácticas”. A finales de 1949, un
colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra
después de una larga huelga. En ese momento, dos jóvenes ingenieros de la empresa,
Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del Lean
Manufacturing, visitaron las empresas automovilísticas americanas. Por aquel entonces el
sistema americano propugnaba la reducción de costes fabricando vehículos en grandes
cantidades pero limitando el número de modelos. Observaron que el sistema rígido
americano no era aplicable a Japón y que el futuro pretendía fabricar automóviles
pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que esto solo sería posible
suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los de
aprovechamiento de las capacidades humanas.
2.1.2.-Just in time (Jit)

Taiicho Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión JIT/Just in Time (Justo a
tiempo), también conocido como TPS (Toyota Manufacturing System). El sistema
formulaba un principio muy simple: “producir solo lo que se demanda y cuando el cliente
lo solicita”. Las aportaciones de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo
Shingo, también ingeniero industrial de Toyota, que estudió detalladamente la
administración científica de Taylor y teorías de tiempos y movimientos de Gilbreth.
Entendió la necesidad de transformar las operaciones productivas en flujos continuos, sin
interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente únicamente lo que requería,
focalizando su interés en la reducción de los tiempos de preparación. Sus primeras
aplicaciones se centraron en la reducción radical de los tiempos de cambio de
herramientas, creando los fundamentos del sistema SMED. Al amparo de la filosofía JIT
fueron desarrollándose diferentes técnicas como el sistema Kanban, Jidoka, Poka–Joke
que fueron enriqueciendo el sistema Toyota.
El sistema JIT/TPS ganó notoriedad con la crisis del petróleo de 1973 y la entrada en
pérdidas de muchas empresas japonesas. Toyota destacaba por encima de las demás
compañías y el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo a otras empresas. A
partir de este momento la industria japonesa empieza a tomar una ventaja competitiva con
occidente. En este punto hay que destacar que Taicho Ohno ha reconocido que el JIT
surgió del esfuerzo por la superación, la mejora de la productividad y, en definitiva, la
necesidad de reducir los costes, prueba de que en época de crisis las ideas surgen con
más fuerza.
Sin embargo, pese a todos estos antecedentes, no es hasta principios de la década de los
90, cuando el modelo japonés tiene “un gran eco” en occidente y lo hace a través de la
publicación de “La máquina que cambió el mundo” de Womack, Jones y Roos. En este
libro se sintetiza el “Programa de Vehículos a Motor” que se realizó en el MIT
40
(Massachusetts Institute of Technology) con el fin de contrastar, de una forma sistemática,
los sistemas de producción de Japón, Europa y Estados Unidos.
El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de producción Just in Time (JIT)

desarrollado en los años 50 por la empresa automovilística Toyota. Con la extensión del
sistema a otros sectores y países se ha ido configurando un modelo que se ha convertido
en el paradigma de los sistemas de mejora de la productividad asociada a la excelencia
industrial. De forma resumida puede decirse que Lean Manufacturing consiste en la
aplicación sistemática y habitual de un conjunto de técnicas de fabricación que buscan la
mejora de los procesos productivos a través de la reducción de todo tipo de
“desperdicios”, definidos éstos como los procesos o actividades que usan más recursos
de los estrictamente necesarios. La clave del modelo está en generar una nueva cultura
tendente a encontrar la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricación, tanto a nivel
de puesto de trabajo como de línea de fabricación, y todo ello en contacto directo con los
problemas existentes para lo cual se considera fundamental la colaboración y
comunicación plena entre directivos, mandos y operarios.
Lo cierto es que, más allá de las técnicas concretas, existe toda una “filosofía” que
subyace detrás de este método y que lo distingue claramente de otras estrategias “de
moda” encaminadas a mejorar la productividad de las empresas. Seguramente es la
primera vez que una “cultura de analizar, pensar y actuar”, surgida de la experiencia de
aquellas personas que están en contacto directo con la realidad a nivel de la planta de
producción, ha recibido consideración y respuesta por parte de académicos, consultores y
directivos de las empresas. Una visión pragmática de que lo que significa el Lean
Manufacturing nos confirma que constituye una puesta al día de los métodos tradicionales
de organización del trabajo, desempeñados habitualmente por las oficinas técnicas de
producción, que se estructuran y enriquecen con nuevos principios, métodos y técnicas
aplicables a problemas específicos y dirigidos a conseguir la simplificación de la
operaciones y la reducción de costes.
2.2.-Marco Metodológico
2.2.1.-Método de investigación
El método a emplear es el método lógico deductivo, que comprende conocer el problema
de los procesos en estudio mediante el diagnostico, plantear una hipótesis, luego analizar,
sintetizar los resultados, luego deducir y llegar a una conclusión.
2.2.2.-Tipo de investigación
 Investigación descriptiva
La presente investigación es una investigación descriptiva porque se evaluará la situación

actual de los diferentes actividades comprende el proceso de teñido y como se manifiesta
con detalle sus diversos aspectos, dimensiones, componentes para someterlos al análisis,
41
lo que permitirá al investigador familiarizarse de la mejor manera con el problema de
estudio.
 Investigación analítica
El enfoque de la investigación es cualitativo-cuantitativo. Gracias al enfoque cualitativo se

podrá analizar el entorno para comprender el problema que es materia de estudio.
Mediante el enfoque cuantitativo, se buscará un análisis de los hechos estableciendo una
relación de causa-efecto, es decir se pretende medir el grado de variación de la
consecuencia en función al grado de variación de la causa y posterior explicación del
problema gracias a la utilización predominante de información cuantitativa de los reportes,
evaluaciones y mediciones de los factores intervinientes en la investigación que permitirán
poder comprobar la hipótesis planteada.
2.2.3.- Procedimiento
La investigación consta de cinco pasos procedimentales:
1er Etapa: Recolección de toda la información y teoría pertinente sobre la herramienta

Just In Time (JIT). Además de esto información sobre casos aplicativos de esta filosofía
en el sector textil-confecciones.
2da Etapa: Levantamiento de información del área de pre-producción, en énfasis en la

producción de la tela-muestra y dentro de ella el proceso de producción de teñido hilos.
3er Etapa: Análisis del proceso de teñido hilos en el área de pre-producción sección
muestras para identificar desperdicios a ser atacados.
4ta Etapa: Aplicación de la herramienta Just In Time – JIT para eliminar los desperdicios
en el proceso teñido de hilos sección muestras.
5ta Etapa: Plantear propuestas de mejora por medio de las herramientas Just In Time –
JIT para la eliminación de los desperdicios identificados.
2.2.4.-Objetivos de la investigación
La presente investigación tiene por objetivo evaluar la Mejora del proceso de teñido de
hilo para reducir el lead-time en el área de pre-producción para el sector muestra de la
empresa textil peruana.
2.2.4.1.- Objetivos Específicos
 Realizar un levantamiento de la situación actual del flujo de proceso de teñido de

hilo para el área de pre-producción sección muestras.
 Modificar el flujo de proceso de teñido hilo en el área de pre-producción sección
muestras para disminuir los tiempos de espera aplicando la metodología Just in
time (JIT).
42
 Mejorar el lead time del proceso de teñido hilos en el área de pre-producción
sección muestras que demora 12 días.
 Establecer indicadores que midan la mejora del proceso teñido de hilo en el área
de pre-producción.
 Mejorar la atención del cliente en la elaboración de tela muestra entregada en
fecha según lo planificado que es del 60% y se quiere llegar a un 95%.
2.2.5.-Hipotesis de la investigación
¿La Mejora del proceso de teñido de hilo permitirá reducir el lead-time de este proceso en
el área de pre-producción, para el sector muestra de la empresa textil peruana?
2.2.5.1.- Hipótesis especifica
 ¿El levantamiento de la situación actual del proceso de teñido de hilo permitirá

identificar las actividades que tienen más problemas y el tiempo espera?
 ¿La modificación en el flujo del proceso de teñido hilo permitirá disminuir el tiempo
aplicando la metodología Just in time?
 ¿Las mejoras adoptadas permitirá disminuir el lead time del proceso de teñido de
hilos en el área de pre-producción sección muestra que demora 12 días y reducir o
mejorar a menos?
 ¿Los indicadores lead time y atención al cliente permitirá medir la mejora del
proceso de teñido de hilo en el área de pre-producción?
 ¿Las mejoras en el proceso de la elaboración de la tela muestra permitirá mejorar

la atención del cliente en la fecha de entrega elevando de un 60% a un 95%?
2.2.6.- Variables y relaciones entre variables.
Variables Indicadores
Variable dependiente:
Tiempo de entrega de las muestras en

horas.
Lead time
43
Variables independientes: Flujo Actual del proceso teñido hilo del
área pre-producción.
Modificación del flujo del proceso de pre-

producción Reducción desperdicios
Aplicación de Mejora utilizando herramienta

de Just in Time (JIT)
Elevación del nivel de satisfacción de
pedido entregado en fecha.
2.2.7. Metodología a emplear para el análisis del área de trabajo

La metodología comprende los distintos pasos a seguir para determinar las causas del
problema y la implementación de las mejoras en el proceso, incluye la descripción de las
herramientas de apoyo a la toma de decisiones para justificar el desarrollo del tema.
2.2.7.1.-Metodología de trabajo
Tomando como base el desarrollo del marco teórico, donde se presentó de manera
general a la industria textil y el proceso de pre-producción, dentro de ella la preparación
de la tela muestra y todas sus etapas, se procedió a la metodología de trabajo para el
análisis y mejora del Área de teñido de hilos.
Los pasos definidos son los siguientes:
 Observación
Primero se identificaron los procesos y los problemas actuales del flujo de teñido de hilo
del área de pre-producción sección muestras para mejorar el lead time del proceso de
teñido de hilo, a través de un diagrama causa-efecto, donde posteriormente se
analizaron las actividades del flujo de teñido de hilo para buscar una alternativa de
solución que más se adaptara al problema.
La aplicación de la técnica del Justo a tiempo(JIT) facilito la comprensión del proceso al

minimizar las esperas y las actividades que no generan valor agregado y hacer más
simple el flujo de teñido de hilo para poder reducir el lead time del proceso.
 Descripción del proceso de desarrollo de producto
En éste punto, se procede a describir el proceso de teñido de hilo color
44
 Mapeo de procesos
En éste punto se mapeará los procesos identificados que en conjunto forman el proceso
de teñido de hilo color.
 Identificación de problemas
Para cada uno de los procesos que conforman el desarrollo de producto y tomando como
base la división en sub-procesos realizada en el mapeo, se procede a seleccionar los
procesos deficientes, haciendo uso de una tabla de selección de procesos críticos.
 Análisis de los problemas
Se procede a explicar para cada uno de los problemas , una descripción a grandes rasgos
del sub-proceso.
 Identificación de las causas de los problemas
Cada problema identificado se va a tratar por separado para encontrar su origen y las
consecuencias que conllevan ejecutarlos tal como se viene haciendo.
 Planteamiento y evaluación de mejoras en el proceso
A partir de lo analizado en los capítulos anteriores, se plantearán las mejoras en el

proceso de teñido de hilo, bajo las posibilidades de la empresa. Estas serán evaluadas
principalmente a partir de los recursos actuales con que cuenta la empresa. Se buscará
un mejor manejo de la información y documentación relacionada con el proceso de
elaboración de especificaciones técnicas.
2.2.7.2.-Herramientas a emplear
Las herramientas a emplear en la metodología planteada son las siguientes:
 Flujo grama
El empleo de ésta herramienta va a permitir representar el camino real del proceso y sub-
procesos identificados y explicados con el fin de detectar desviaciones. Se va a utilizar
para determinar cómo funcionan verdaderamente los procesos para producir un resultado.
Como se verá, este resultado puede ser un producto, un servicio, una información o una
combinación de los tres.
45
Figura 14.Simbología del flujo grama
Fuente: Elaboración propia
En los diagramas de flujos se han empleado los siguientes símbolos para representar los
tipos de procesos desarrollados en cada etapa, tales como se muestran en la figura
N°14.
 Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo método gráfico de análisis, que permite

discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las
que lo son menos (los muchos y triviales).
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen
a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.
El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos

categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los
"Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella).
46
Se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tienen determinados
elementos sobre un aspecto, mediante el análisis de Pareto que es una comparación
cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado
efecto.
Consiste en una gráfica tipo barra, y cada barra representa una categoría. Las barras son
alineadas en orden descendiente de izquierda a derecha. La barra a la izquierda
representa la categoría con el valor mayor y la barra en la derecha representa la categoría
con el valor menor. La barra más alta siempre se encuentra en la izquierda y la más
pequeña a la derecha.
2.2.7.3.-Características principales de la herramienta
Las características que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta son:
 Priorización
Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de un grupo
 Unificación de criterios
Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un

objetivo prioritario común
 Carácter objetivo
Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y

hechos objetivos y no en ideas subjetivas
 Diagrama de Ishikawa
Cuando se hayan explicado los problemas de cada sub-proceso crítico, se buscará

llegar a la causa-raíz del problema principal hallado en cada punto seleccionado a
través del Diagrama de Ishikawa, que va a permitir relacionar el problema principal
con sus posibles causas y así saber cuál de ellas tiene mayor influencia sobre
éste, para luego tomar medidas correctivas.
47
2.2.8.- Matriz de consistencia.
TITULO DE LA INVESTIGACIÓN: "Mejora del proceso de teñido de hilo para reducir el lead-time en el área de pre-producción para
el sector muestra de una empresa textil peruana”
Planteamiento del Objetivos de la Hipótesis de la Variables de Indicadores Metodología de la

problema investigación investigación estudio investigación
¿En qué medida la Establecer la mejora del ¿La mejora en el proceso Variables Tiempo de El método a emplear es el
Mejora del proceso de teñido de hilo teñido de hilo permitirá Dependientes: entrega de las método descriptivo,
proceso de teñido para reducir el lead-time en reducir el lead-time en el muestras en porque se evaluará la
de hilo reduce el el área de pre-producción área de pre-producción, horas. situación actual, método
lead-time en el para el sector muestra para el sector muestra analítico porque se va
Lead time
área de pre- de una empresa textil de una empresa textil analizar la situación actual,
producción, para peruana. peruana? descomponiendo en sus
el sector muestra partes para observas
de una empresa Hipótesis especifica causas y efectos del
textil peruana? problema, de los proceso
Objetivos específicos
en estudio mediante la
mejora y plantear una
Flujo Actual del hipótesis, luego analizar y
 ¿El levantamiento proceso teñido
 Realizar el Variables sintetizar los resultados y
de la situación hilo del área
levantamiento de la Independientes luego deducir o llegar a
actual del proceso pre-producción.
situación actual del una conclusión.
de teñido de hilo
flujo de proceso de
permitirá
teñido de hilo para
identificar las
el área de pre- Reducción
actividades que
producción sección desperdicios
tienen más  Modifica
muestras.
problemas y el ción del
tiempo espera? flujo del
proceso
de pre-
producc
48
 Modificar el flujo de  ¿La modificación ión
proceso de teñido en el flujo del
hilo en el área de proceso de teñido  Aplicaci Elevación del
pre-producción hilo permitirá ón de nivel de
sección muestras disminuir el Mejora satisfacción de
para disminuir los tiempo aplicando utilizand pedido
tiempos de espera la metodología o entregado en
aplicando la Just in time? herrami fecha.
metodología Just in enta de
time (JIT). Just in
Time
(JIT)
 Mejorar el lead time  ¿Las mejoras

del proceso de adoptadas
teñido hilos en el permitirá disminuir
área de pre- el lead time del
producción sección proceso de teñido
muestras que de hilos en el área
demora 12 días. de pre-producción
sección muestra
que demora 12
días y reducir o
mejorar a menos?
 ¿Los indicadores
 Establecer lead time y
indicadores que atención al cliente
midan la mejora permitirá medir la
del proceso teñido mejora del
49
de hilo en el área proceso de teñido
de pre-producción. de hilo en el área
de pre-
producción?
 ¿Las mejoras en
 Mejorar la atención
el proceso de la
del cliente en la
elaboración de la
elaboración de tela
tela muestra
muestra entregada
permitirá mejorar
en fecha según lo
la atención del
planificado que es
cliente en la fecha
del 60% y se quiere
de entrega
llegar a un 95%.
elevando de un
60% a un 95%?
50
2.2.9.- Exclusiones.
Para el presente estudio se va a enfocar en el área de pre-producción en el proceso de
teñido de hilo sección tela-muestra queda excluido los demás factores que intervienen en
el proceso productivo de teñido de hilos, como: tipos de insumos, operarios, colores del
hilo, títulos de hilos crudos, programación de servicios, cambio de máquinas, capacidad
de las máquinas y de la planta.
Se excluye las demás áreas de la empresa como: Tejeduría, Estampado, Comercial

hilado, Comercial Telas, Administración, Mantenimiento, RRHH, Contabilidad.
Se excluye la fabricación de las telas-muestras que se fabrican en base a hilado de

mesclas.
2.3.- Componentes del marco teórico
2.3.1.-Del proceso productivo

El concepto de proceso productivo designa a aquella serie de operaciones que se llevan a
cabo y que son ampliamente necesarias para concretar la producción de un bien o de un
servicio. Cabe destacarse entonces que las mencionadas operaciones, acciones, se
suceden de una manera, dinámica, planeada y consecutiva y por supuesto producen una
transformación sustancial en las materias primas utilizadas, es decir, los insumos que
entran en juego para producir tal o cual producto sufrirán una modificación para formar
ese producto y para más luego colocarlo en el mercado que corresponda para ser
comercializado.
Con lo expuesto queremos indicar que el proceso productivo o cadena productiva, como
también se lo denomina, implica desde el diseño, la producción misma del producto hasta
el consumo del mismo por parte de los consumidores.
Además, en este proceso participan recursos físicos, económicos, tecnológicos y

humanos, entre otros.
2.3.2.-El color y el teñido

Maldonado, (2005) plantea que el color es una sensación visual, que en forma de
corriente nerviosa es transmitida al cerebro cuando la retina es estimulada por energía
radiante, por la luz. Ésta es sólo una pequeña parte de todo el espectro electromagnético,
la única forma que puede ser percibida por el ojo humano y que constituye el espectro
visible. Para el estudio de la luz y del color (y de la energía radiante en general) un
parámetro básico es la longitud de onda. Las longitudes de onda son medidas en
-9
milmillonésima de metro o nanómetros (nm = 10 m). Las longitudes de onda suelen
designarse con la letra griega λ (lambda). La energía radiante de longitudes de onda de
aproximadamente 400 a 700 nm comprende el espectro visible. Al extremo de longitud de
onda más corta le siguen las radiaciones ultravioleta y Röntgen y al de longitud de onda
más larga los rayos térmicos infrarrojos y después las todavía más largas ondas de radio.
51
Para muchas industrias el color es un aspecto esencial en los productos que fabrican y los
servicios que proveen. Más aun, el color es una parte inseparable de nuestro mundo y un
elemento esencial en nuestra cultura. Desde tiempos muy remotos el color estuvo
asociado con los dioses, con las fuerzas de la naturaleza y con la jerarquía social. Es
decir, estuvo presente y jugó un papel destacado en la vida social y religiosa de
Mesoamérica. La manifestación de los colores en nuestra cultura no sólo ha sido
importante en el pasado; se ha prolongado hasta nuestros días en los textiles, las
cerámicas y los amates. Hoy en día, si el color no es "agradable" al consumidor, los
artículos fabricados corren el riesgo de no ser aceptados.
En particular, el color desempeña un papel fundamental en la fabricación y

comercialización de los productos textiles; es decir, la tecnología del color resulta crucial
para la industrial textil. Tanto es así, que en esta industria, el color representa el 70% de
todas las causas de rechazo a nivel industrial.
El teñido es el proceso, durante el cual una materia textil en contacto con un colorante,
absorbe a este de tal forma que esta pone resistencia a devolver el colorante absorbido.
La energía de unión, depende de la estructura molecular de dichos cuerpos; el colorante
penetra en el interior de la fibra y cuanto más penetra, mas intima es la unión, es porque
las moléculas están agrupadas formando polímeros lineales, análogamente los colorantes
tienen una orientación alargada y solo pasan por las moléculas de las fibras que no están
ordenadas en espacios ordenadas en espacios regulares; generalmente las tinturas se
efectúan en medio acuoso y se observa, que cuando una fibra textil se sumerge en el
agua tiene tendencia a hincharse más o menos según los grupos hidrofilicos de la
molécula.
2.4.-Teorias que sustenta la investigación
2.4.1.-La filosofía de trabajo Just in Time (JIT).
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT) o “Justo a tiempo”. Es una filosofía
que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de
entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen
“justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para

entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Evitando los costes que no producen valor, también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
52
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones
son muchas y de gran alcance.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
 Poner en evidencia los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
2.4.2.-Teoría del desperdicio tiempo de espera.

En toda empresa hay siete tipos de desperdicios y se presentan desde la recepción del
pedido hasta la entrega del producto:
 Desperdicio por superproducción

 Desperdicio en el transporte
 Desperdicio por tiempo de espera
 Desperdicio por sobre-procesamiento o procesos inapropiados
 Desperdicio por exceso de inventario
 Desperdicio por defectos
 Desperdicio movimientos innecesarios
Uno de los 7 desperdicios (Muda por su palabra en japonés), identificados por Taiichi
Ohno dentro del sistema de Producción de Toyota es:
2.4.3.-Teoría de las restricciones
La Teoría de restricciones o TOC por sus siglas en inglés (Theory of Constraints), es una
filosofía de gestión de sistemas o empresas que se crea sobre una guía y se diseña para
lograr un proceso de mejora continua.
La TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si dicha
organización tiene fines de lucro, su meta es “ganar dinero de forma sostenida ahora y en
el futuro”. La fortaleza de la TOC radica en la simplicidad que con que se resuelve una
realidad compleja.
Hacia 1980, el Doctor Eliyahu M. Goldratt sostuvo que los fabricantes no estaban
haciendo un buen trabajo al programar y controlar sus recursos e inventarios.
Para ayudar a comprender los principios de su filosofía, Goldratt describió nueve reglas
de programación de la producción. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo. El nivel de
utilización de un recurso sin cuello de botella no se determina por su propio potencial sino
por alguna otra restricción del sistema. La utilización y la activación de un recurso no son
53
la misma cosa. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el
sistema. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo. Los cuellos de
botella rigen tanto el throughput o demanda atendida como el inventario en el sistema. El
lote de transferencia no puede y, muchas veces, no debe ser igual al lote del proceso. Un
lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el tiempo.
Las prioridades pueden fijarse únicamente examinando las restricciones del sistema. El
plazo se deriva del programa. Para ampliar este alcance, Goldratt ha desarrollado su
teoría de las restricciones, que se ha vuelto muy popular para resolver problemas y que
puede aplicarse en muchas áreas para mejorar la producción, la distribución y la gerencia
de proyectos.
La TOC, se basa principalmente en las siguientes ideas:
 La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma

sostenida; esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas.
 Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus
restricciones.
 Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existe solo unas pocas
restricciones que le impiden ganar más dinero.
Hay que tener claro que restricción, no es sinónimo de recurso escaso. Es casi imposible
tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una
organización alcanzar su más alto desempeño, en relación a la meta, son en general
criterios de decisión erróneos.” La única manera de mejorar es identificar y eliminar
restricciones de forma sistémica.
El desperdicio por tiempo de espera : Es el tiempo perdido como resultado de una

secuencia de trabajo o un proceso ineficiente durante la realización del proceso
productivo, en el que no se añade valor, esto incluye esperas de material, información,
máquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella,
recursos humanos.
Los procesos mal diseñados pueden provocar que unos operarios permanezcan parados
mientras otros están saturados de trabajo. Por ello, es necesario reducir o eliminar el
tiempo perdido durante el proceso de fabricación.
2.4.4.-Tiempo de entrega o Lead time
Lead time o también llamado tiempo de entrega, es el tiempo que tarda una unidad en
atravesar todo el proceso de producción, desde que se inicia un proceso de producción
hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese
producto al cliente, generalmente se mide en número de días.
54
La reducción del lead time es objetivo importante en la reducción de costos o la aplicación
del Lean Manufacturing o Lean Production. El camino para reducirlo consiste en la
reducción de los lead time de los sub procesos de fabricación.
Este indicador de Production Lead Time es el tiempo que un producto requiere para ser
producido. Puede decirse que desde que genera la orden de fabricación hasta que esté
terminado. Esta métrica contempla tiempo de actividades sin valor agregado como por
ejemplo tiempo que estuvo en inventario en proceso.
2.4.5.-Teoría de sistemas
La Teoría General de Sistemas (TGS) surgió con los trabajos del alemán Ludwig Von
Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que
pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos
de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian
globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
 Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más
grande.
 Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un
proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
 Las funciones de un sistema dependen de su estructura. El interés de la TGS, son
las características y parámetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administración la TS, ve a la empresa como una estructura que se

reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual
como colectivamente.
2.5.-Semantica, términos y definiciones

 Pre-Producción:
Área productiva donde se fabrican muestras aplicando una serie de operaciones

que se deben realizar antes de comenzar con la confección o producción.
 Proceso:
55
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al
interactuar transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.
 Procedimiento:
Un procedimiento es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que

realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las
mismas circunstancias.
 Teñido tela:
El teñido es un proceso químico en el que se añade un colorante a los textiles y

otros materiales, con el fin de que esta sustancia se convierta en parte del textil y
tenga un color diferente al original.
 Teñido de hilado
Los carretes o bobinas son tratados con soluciones de soda cáustica y detergentes
en Máquinas a presión, eliminando las impurezas del algodón según el tipo de
producto final deseado. Las bobinas después de ser lavadas, son teñidas usando
diferentes colorantes y auxiliares.
 Coneras de hilos:
Máquina que enrolla el hilo en conos de colores y longitudes determinadas.
 Bobinas
Es un cilindro de hilo, cable o cordel que se encuentra arrollado sobre un tubo de

cartón u otro material.
 Títulos de hilos:
Los números que describen las características del hilo se llaman título y deben ir
precedidos del símbolo del sistema utilizado. El título o numeración de los hilos es
el resultado de la relación entre el peso y la longitud.
 Hilado muy grueso 40/3 40/2

 Hilado grueso 70/2 Y 60/2
 Hilado mediano 100/2 120/2
El primer número representa los estirajes que ha recibido el hilo cuando se está
elaborando. Así, entre más estirajes ha recibido, más delgado será. El número que
está después de la diagonal, representa el número de cabos que forman el hilo. El
hilo 120/2 ha sufrido 120 estirajes y está compuesto de 2 cabos. Es un hilo muy
delgado. El hilo 40/3 ha sufrido solo 40 estirajes, es un hilo muy grueso. Está
compuesto de 3 cabos
56
 Enconado de hilos
El proceso de enconado de hilo consiste en enrollar el hilo teñido por medio de

rodillos motrices hasta lograr conos más pequeños usando la máquina de coneras
de hilos.
 Actividad
Uno o múltiples actos para realizar una acción.
 Diagrama de flujo
La técnica de diagrama de flujo es una representación gráfica que permite al

analizar definir entradas, procedimientos y salidas de los procesos en la
organización bajo estudio, permitiendo así comprender las actividades y los
procedimientos existentes con la finalidad de incrementar la eficiencia del
proceso.
 Definición muestra
Son productos manufacturados en cantidades mínimas pero suficientes que sirven

para demostrar su naturaleza y características.
 Tejido plano
Tejido formado por medio de dos hilos principales, la urdimbre y la trama.
 Urdimbre
Grupo de hilos puesto en sentido vertical y perpendicular a la trama.
 Trama
Grupo de hilos puesto en sentido horizontal y perpendicular a la urdimbre.
 Full Package
Este término significa paquete completo, es decir el proceso que va desde el

desmotado del algodón, pasando por proceso de producción de hilos finos, por el
control total del proceso de fabricación de las telas hasta la confección de una
amplísima gama de prendas de calidad premium.
57
 Polo Shirt
Se le conoce como camiseta y es el polo con chaquetilla abierta y sin cuello, en

ocasiones adornada con galones y pasamanería.
 Telas muestra
Telas en miniatura que permite evaluar las principales características de color e

hilado de una dimensión de 30X30 cm.
 Confección prenda vestir
Es unir las piezas de tela plana previamente cortadas, mediante costuras.
 Algodón Pima
El algodón Pima es una variedad de algodón originario del Perú. Tiene un brillo
especial y una suavidad al tacto insuperable. Además, a pesar de ser una fibra fina
y larga, el algodón Pima es también más resistente que casi todos los demás
algodones, haciendo las prendas más durables.
 Algodón Tangüis
Es un tipo de algodón que se produce en el departamento de Ica, al sur de Lima

desde comienzos del siglo XX. Se caracteriza por su fibra larga, también es una
fibra fina.
 Algodón Upland
De nombre científico Gossypium Hirsutum del cual se obtiene el algodón upland la

cual se produce el 70% de la producción mundial, el algodón upland es de fibras
largas de gran calidad.
 Programa Web PDM (Administración de datos de producto)
Es un software para administrar los datos y procesos relacionados con la

información de los productos, en un sistema único. Esta información incluye diseño
asistido por computadora (CAD) datos, modelos, información de partes,
instrucciones de manufactura, requerimientos, notas y documentos. El sistema
PDM ideal es accesible por medio de múltiples aplicaciones y múltiples equipos a
través de toda la organización y apoya las necesidades específicas del negocio.
 Programa Modaris
Programa computarizado mediante el cual se elabora los moldes (patrones) para

la fabricación de prendas de vestir de forma digital sin la necesidad de trazarlo a
mano o en papel, se realiza con mayor precisión y rapidez.
58
 Programa Diamino
Es un software diseñado para el funcionamiento en modo interactivo o automático

de marcada para producir prototipos de tejidos lisos o con motivos. Los programas
de patronaje Modaris y Diamino están perfectamente integrados. De esta forma,
cualquier modificación realizada en una pieza de Modaris se refleja
inmediatamente en Diamino.
 Programa Optiplan
Es un software que ayuda a la solución de optimización de la sala de corte para

actividades de confección. Esto responde a las necesidades concretas de la
confección de prendas textiles y de moda que aplica los principios de lean
manufacturing ajustado a las operaciones de la sala de corte, convirtiendo estos
procesos en una ventaja competitiva: se ahorra tiempo, se reducen los costes y se
aumenta la eficiencia.
59
Capitulo III: Estado del arte
3.1.- Revisión de la Literatura sobre el problema de investigación

1.-Pérez et al. (2011) reporta que las siglas JIT se corresponden a la expresión
anglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y
precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía
de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al cliente".
El método JIT, según este autor, explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los "desperdicios", es
decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de
capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero
que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costos de inventario,
desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.
La finalidad de una empresa con la filosofía JIT es la de suministrar al cliente un bien o

servicio de modo que sea:
1. Aquello que requiere
2. En el momento que lo necesita
3. En la cantidad requerida
4. Con la calidad requerida
5. En el lugar requerido
Just in Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de
materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas
involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para
obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la
regulación del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el
establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de
obra directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el
soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.
La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con

el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación
hacia la calidad. JIT no es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a
establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es
mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio.
2.-Yacuzzi et al. (2013), menciona que a pesar que la filosofía JIT fue creada y aplicada
en sus inicios para la industria automotriz, en la actualidad esta filosofía se ha
60
diversificado su utilización a otras actividades de manufactura principalmente asociadas a
la manufactura de las empresas multinacionales. El término manufactura cubre una
amplia variedad de actividades, las cuales tienen en común procesos de conversión,
como la agroindustria, industria alimenticia (fast food), supermercados (retail), calzados,
textilería, minería, fundición, mecánica, tecnologías de la información, etc.
La filosofía del JIT en este medio, es utilizado para operar un simple y eficiente sistema
capaz de optimizar el uso de los recursos de manufactura, como son el capital, equipo y
mano de obra; esto como resultado del desarrollo de un sistema de producción capaz de
reconocer la calidad exigida por el consumidor, así como la demanda por el mismo de un
producto al menor precio. En estas empresas es necesario eliminar cualquier función en
el sistema de manufactura que represente una carga para la misma, como cargos
indirectos, impedimentos en la productividad, o cualquier gasto añadido innecesariamente
al sistema.
3.-Medina, (2014) propuso la aplicación de una estrategia de marketing “JUST IN TIME”,

con la finalidad de mejorar el posicionamiento en el mercado, su rentabilidad y
crecimiento, fidelizando a sus clientes, gracias, al desarrollo de capacitaciones,
mejoramiento del producto, mejoramiento del local, su precio hacia el consumidor y lo
más importante la entrega a tiempo del producto en una Pizzería en Ecuador.
El sistema Just in Time (JIT) permitió una alta fidelización de los clientes quienes gracias
al servicio y la mejora continua del producto permitió reducir de manera sistemática y
sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los
niveles de productividad y satisfacción al cliente.
El Just in Time también permitió una asignación óptima de los recursos mediante una
metodología de trabajo que hace factible los “Seis Ceros” los mismos que detallo a
continuación:
El cero avería. Se asienta en la afirmación de que más vale no tener averías a disponer
de excelentes reparadores.
El cero demora. Trátese tanto del tiempo necesario para elaborar y entregar el producto al
cliente.
Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: más vale montar una
organización que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una
organización que prevea como.
Cero existencias. Poniendo en práctica los tres ceros precedentes, se pueden reducir
considerablemente las existencias y procediendo a la fabricación de los productos en
series limitadas.
61
Cero papeles: Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de escritos, sino
disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos de tomas de
decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con
información más rápida y precisa.
Cero accidentes. La disminución de accidentes reduce también notablemente la

necesidad de los “empleados en curso”.
4.-Arce, (2014) realizó un estudio basado en la introducción de la filosofía japonesa del

Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en inglés) en una empresa automotriz en el Ecuador
que mostraba una serie de problemas y quejas de los clientes en los servicios de
reparación y mantenimiento. Se optó la aplicación del JUSTO A TIEMPO entendiéndose
como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la
manufactura, definiendo al desperdicio como cualquier cosa que no contribuya de manera
directa el valor al producto o servicio.
Según este autor existe en tres tipos de concepciones diferentes sobre el JIT: como
filosofía, como un conjunto de técnicas productivas y como un método de planificación y
control de la Producción, para la elaboración del presente trabajo de investigación se
utiliza el Justo a Tiempo como como un conjunto de técnicas productivas. La
estandarización del trabajo añade disciplina un aspecto olvidado en el sistema de
manufactura esbelta, el trabajo estandarizado es también una herramienta de aprendizaje
donde deben existir auditorias, que garanticen el buen uso del trabajo y va a involucrar al
personal a desarrollar técnicas de trabajo, reducción de tiempos y movimientos para saber
utilizar herramientas para el aseguramiento de la calidad de trabajo enfocado al servicio.
A pesar que el autor realiza un análisis económico de los dos escenarios, sin aplicación y
con aplicación de JIT, dicho mejoramiento no ha sido validado y no muestra datos reales
del tiempo reducido. Advierte que no podría obtenerse los resultados previstos si no hay
un proceso de capacitación e involucramiento de los directivos y el personal técnico.
5.-Herrera, G. C. (2015) estudió la aplicación de la herramienta JIT en la empresa

Creaciones Luigi, empresa dedicada a la confección y comercialización de camisas de
caballeros formales e informales durante 25 años, tiempo en el cuál ha ido
introduciéndose en el mercado, tratando de adaptarse a los nuevos cambios y
requerimientos. Actualmente se encuentra en una etapa de crecimiento, es por ello que
era necesario tomar medidas que ayuden a mejorar la productividad. El trabajo de
investigación se enfocó en la realización de un análisis interno del departamento de
producción de la empresa, para saber cuáles son los problemas por los cuales está
atravesando. Se centró en el estudio del Just in time (JIT) y su relación con la
productividad de la empresa Creaciones Luigi, con el fin de diagnosticar lo que está
sucediendo actualmente, y así también plantear una herramienta de gestión que permita
desarrollar una producción eficiente.
62
En la empresa Creaciones Luigi el manejo de los recursos es deficiente ya que el
personal no está siendo instruido en el correcto uso de los mismos, lo cual implica que
exista desperdicios, y a su vez representen pérdidas para la empresa, pero están
conscientes que la innovación en la producción puede hacer más competitivo a la
empresa. También presenta dificultades de retraso en la entrega de pedidos a los
clientes, lo cual representa un gran problema, ya que de ese cumplimiento depende la
credibilidad que tengan los clientes hacia la empresa, por lo cual es muy importante que
todos los pedidos sean entregados justo a tiempo.
Debido a esto, la propuesta resultante de la investigación realizada se direccionó al

desarrollo de un Manual de Procesos de Producción para mejorar todos los procesos que
se realiza desde la adquisición de materia prima hasta la obtención del producto final y
almacenamiento en bodega, esta herramienta nos ayuda a ser más eficientes en la
producción, obtener productos de excelente calidad, en las cantidades requeridas y en el
momento preciso.
6.-Hernández (2013) resalta que el Just in Time es una filosofía empresarial que se
concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y
en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave
del Just in time eliminación del despilfarro, lo cual exige eliminar todos los insumos de
recursos que no añaden valor al producto o servicio.
El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al mismo tiempo que se minimiza el

costo total. La filosofía Just in time suele exigir un cambio completo en la cultura de la
empresa. Para poner en práctica con éxito un sistema Just in time, la compañía necesita
un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en
ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. La gerencia debe
comprender los fundamentos del proceso Just in time, del control total de calidad y del
involucramiento total de las personas.
El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos
los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones
innovadoras, la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras
creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son
los empleados de primera línea.
7.-Leyva (2010) considera que uno de los principales objetivos del sistema JIT es la
eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras,
fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina, por ejemplo)
como objetivo.
63
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
 Atacar los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
Atacar Los Problemas Fundamentales. Una manera de verlo es a través de la analogía

del rio de las existencias. El nivel del rio representa las existencias y las operaciones de la
empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del rio (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es
decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en las empresas
tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. En
cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos
a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las
existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este
problema también se resolvería, y así sucesivamente.
Eliminar Despilfarros: En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada
valor al producto.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración
de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con
eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los
empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada
empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un
especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones
cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma
podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.
En Busca De La Simplicidad: Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la

década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la
complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más
eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
 Flujo de material.
 Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que
fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una
disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta
fábrica seguirán una ruta tortuosa. Normalmente cada proceso implica una considerable
cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de
64
los artículos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran
cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que
conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los
síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica
mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un
pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica.
Establecer Sistemas Para Identificar Problemas: El sistema de Kanban saca los

problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a
identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Los sistemas de Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los
enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma
retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben
pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si
realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas.
Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener
una ventaja a largo plazo.
8.-López (2011) haciendo una revisión conceptual de los aportes a la mejora continua en
la manufactura, resalta el aporte de Kaoru Ishikawa, que resalta la importancia del recurso
humano y propone tres aspectos claves: 1) el desarrollo del concepto de Control Total de
Calidad, 2) la defensa de los círculos de calidad, y 3) las siete herramientas básicas de la
calidad.
Para Ishikawa la búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede
ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del
control total de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación de la
empresa. Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones
razonables e información útil para la mejora de los procesos.
En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control

Total de Calidad:
 Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y

clasificar la información.
 Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable,
además de cuantas veces y cuantos valores diferentes aparecen en un proceso.
 Diagrama de pareto: A diferencia del histograma, no solo clasifica las fallas con
respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es
mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.
65
 Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de
relaciones entre las variables que están afectando al proceso.
 Gráficos de control: Grafico que permite estudiar la evolución del desempeño de
un proceso a lo largo del tiempo.
 Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e
identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la
Estratificación con el
 Diagrama de flujo (este último consiste en una representación gráfica de los
pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
 Diagrama causa-efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado
o directamente como Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de
un efecto o problema y las ordena por categorías
9.-Monge et al. (2013) menciona que Japón y occidente, han tenido enfoques de
producción marcadamente diferentes, a pesar que la filosofía JIT fue creada en Japón
hace 50 años solo para las fabricas automotriz Toyota y Nissan, esta corriente fue
creciendo y ampliándose geográficamente en los últimos 25 años, a partir de las
investigaciones en las fábricas no automotrices de otros países, replicándose la
experiencia que se obtuvo de las fábricas japonesas a otras que se implantaron en
Europa y Occidente, como EEUU, en España, América Central (principalmente México),
Sudamérica (Argentina), y en base a esas experiencias se extrajo como conclusión que el
éxito en la puesta en marcha de los sistemas de producción JIT depende de la
organización, de un ambiente favorable en la empresa, y que esa situación también puede
darse en empresas no japonesas, que muchas veces se caracterizan por ser sociedades
también diferentes culturalmente.
10.-Niño et al. (2010) estudiaron la aplicación del sistema de manufactura esbelta en

México, indica que la aplicación de la filosofía JIT y otras técnicas de mejora continua, es
bastante frecuente en grandes empresas, hay pocas experiencias en pequeñas y
medianas empresas sobre la aplicación de la filosofía JIT, porque su aplicación es
complicado y a veces difícil, los pocos casos encontrados muestran que pocas PYMES a
pesar de no encontrarse organizada y gestionada en base a los principios de mejora
continua, bastó solo la disposición y apertura gerencial hacia los nuevos enfoques de la
manufactura, para comprobar que con pequeñas y económicas soluciones, pueden
lograrse cambios significativos en los resultados de los procesos. Los resultados de los
indicadores evidenciaban a la gerencia el impacto en las operaciones de producción, que
inmediatamente comenzaban a impactar los resultados económicos, y dar pie a la
organización de nuevos proyectos de mejora.
Aun cuando cada pequeña o mediana empresa tiene capacidades organizativas distintas,
diferentes productos y diferentes procesos, y que las herramientas de la mejora continua
de operaciones puedan ser aplicadas con diferente intensidad, bien vale la pena seguir
pasos metodológicos para la identificación de oportunidades de mejora, identificación de
indicadores, medición y presentación, de tal manera que evidencien su contribución en la
disminución de desperdicios en la organización.
66
La introducción paulatina de los cambios a la organización permite al personal
involucrarse con la cultura de la mejora continua, y tomar ellos mismos las riendas del
proceso de mejora, para lo cual será necesario gestionar los aspectos motivacionales por
parte de la gerencia de las empresas, para asegurar la permanencia de la cultura en la
organización.
3.2 Críticas y deficiencias a la literatura existente.

1.- La investigación Pérez del año 2011 no contempla estudios de tiempos en los
procesos productivos, importante en la cadena productiva para la producción del producto
final , con el estudio de tiempo se podrá analizar el tiempo de producción del producto y
determinar lo que no agrega valor además la importancia de la eficiencia y la
productividad de la producción que es fundamental porque aumentando la eficiencia y la
productividad aumenta la producción y contribuir a la entrega del producto en menos
tiempo(Lead time).
No contempla un estudio de calidad del producto final, esto es importante para satisfacer
la necesidad del cliente final. Tampoco contempla costos financieros que implica aplicar
las herramientas Just in time.
2.- El autor Yacuzzi del año 2013 debería considerar realizar un análisis y la opinión de
los empleados, saber la actitud y la opinión de los trabajadores es muy relevante para
poder implantar los procesos para poder obtener bueno resultados para la empresa.
3.- La investigación del autor Medina del año 2014 no contempla el interés de los
directivos y el nivel de adopción de los trabajadores a la nueva filosofía de trabajo, lo que
no ha permitido evaluar el efecto económico y el nivel de fidelidad de los consumidores.
4.- En el artículo el autor Arce del año 2014 no contempla estandarización y simplificación
del trabajo, de los diseños y procesos. Si bien es cierto que el Just in time apunta a
mejorar los tiempos de producción no contempla las auditorías que garanticen el buen
trabajo. No contempla de involucramiento del personal en promover y resolver los
problemas visibles en las áreas de los talleres como: falta de espacios para las
herramientas, falta de coordinación de trabajos a ejecutar, que conlleva a la pérdida de
tiempo y movimientos en el área.
5.- La investigación del autor Herrera del año 2015 no muestra los resultados ni la
efectividad del Manual de Procesos y el grado de corrección de los errores que mostraba
la empresa creaciones Luiggi. No contempla un estudio económico para ver si es factible
o no la aplicación de la herramienta Just in time.
6.-La investigación del autor Hernández del año 2013 resalta la utilización del Just in time
para satisfacer las necesidades del cliente y a la vez que se minimice el costo total de
67
producción. No contempla un plan de implementación de la aplicación del Just in time y
tampoco el involucramiento del personal para que esta aplicación sea exitosa.
7.-La investigación del autor Leyva del año 2010 describe el Just in time y sus objetivos.
No contempla los costos que conlleva a la aplicación del Just in time tanto lo que se va a
invertir como lo que se va a ganar. No contempla la calidad del producto final por lo que
los clientes podrían reclamar si no se controla la calidad de los productos.
8.-La investigación del autor López del año 2011 menciona la utilización de diagrama de
Ishikawa, que resalta la importancia del recurso humano , calidad total del producto. No
contempla toma de tiempos de los procesos, el mejoramiento de los procesos y los costos
que se podrían mejorar. No contempla estudio sobre otros desperdicios como el sobre
proceso, los productos rechazados y esperas.
9.- La investigación del autor Monge del año 2013 menciona que Japón y occidente, han
tenido enfoques de producción marcadamente diferentes, a pesar que la filosofía JIT fue
creada en Japón. No contempla en qué tipo de empresas es aplicable estas estrategias
operativas y menos en qué tipo de industria y los desafíos que las empresas pueden
enfrentar en el futuro.
10.- La investigación del autor Niño del año 2010 menciona la aplicación del sistema de
manufactura esbelta en México, indica que la aplicación de la filosofía JIT y otras técnicas
de mejora continua, es bastante frecuente en grandes empresas. No contempla como
mejorar la participación de la gerencia de las PYMES para llevar a cabo una mayor
influencia de los trabajadores en la implementación del JIT.
68
3.3.- Árbol de Investigaciones relacionadas con el tema
Figura 15.Arbol de investigaciones desarrolladas referidas al tema de estudio

Fuente: Elaboracion propia.
69
Capitulo IV: Análisis de la situación actual y propuesta de
solución
4.1. Identificación de las causas del problema

Para mejorar el nivel de satisfacción de los clientes, la empresa ha identificado que el
área de pre-producción, sección muestras hay demora en la elaboración las telas-
muestra, dentro de ello el proceso de teñido de hilo color es la que genera el 60% del
tiempo total.
La reducción de lead time del proceso de teñido de hilo para el área de pre-producción
sección muestras, es de vital importancia para la empresa, porque al reducir el lead time
o tiempo de terminación del producto, va permitir entregar un mayor número de muestras
y estas a su vez va a representar en un número mayor de pedidos de producción por lo
que va a permitir a la empresa reaccionar rápidamente al mercado.
Para realizar un correcto diagnóstico de la situación actual, éste se basó en dos focos de
análisis exhaustivo, uno cualitativo, basado en las entrevistas y observaciones de las
actividades a lo largo de todas las etapas del proceso con el fin de obtener una mirada a
la cultura organizacional del proceso de teñido de hilo y otro enfoque cuantitativo, basado
en las mediciones de los tiempos hechas y en la información recopilada de producción.
Para comprender mejor las causas del problema del proceso de teñido del hilado, se ha
aplicado una encuesta a los operarios de la sección, entre julio y diciembre del 2014, para
medir la percepción de la causa más importante que incide en el incumplimiento de los
plazos de tiempo de entrega de pedidos a los clientes. Las causas en el cuestionario
fueron agrupados en seis grupos de causas principales:
a) Métodos
Esto se refiere a todas aquellas causas que tiene relación con los procesos y estos
son:
 Falta de un sistema de seguimiento a los procesos.
 Falta simplificar y modificar procesos innecesarios
 Débil cumplimiento de las coordinaciones verbales o escritas.
b) Mano de obra
 Alta rotación de personal
 Falta de personal calificado anudador, mecánicos, tejedores
 Estándar de personal incompletos
 Débil conocimiento de especificaciones de tejidos
c) Material
 Demora de entrega de hilo color de almacén/tintorería
70
 Fuera de tono/retorno al laboratorio hilo color
 Hilos rotos en remetido automático
 Identificación incorrecta de hilo color o titulo
d) Maquina
 Falta programa de mantenimiento preventivo
 Programas de recarga o montajes/cambios de artículos
 Constantes fallas en las tarjetas electrónicas
 Maquina anudadora de producción compartida
e) Medición
 Falta de atención a los programas de muestras
 Falta de atención a muestras en capacidad de remedio
 Tiempo de proceso para muestras exceden inclusive los de
producción
f) Medio ambiente:
 Ambiente no climatizado, en temperatura y humedad
 Ventilación inadecuada.
Con las causas principales y causas secundarias, utilizando el diagrama de Ishikawa -

Figura Nº 16- se elaboró el diagrama o representación gráfica de las relaciones múltiples
de las causas-efecto entre las distintas variables que intervienen en la demora de la
entrega de pedidos a los clientes.
Figura 16.Diagrama de Ishikawa problema de la fecha de entrega fuera de tiempo de entrega

del hilo teñido.
71
Del análisis realizado de las causas que se desea mejorar el tiempo de entrega de la tela-
muestra, de los seis grupos de causas se ha priorizado el grupo de causas agrupadas
como METODOS, ya que a juicio de los especialista es la mayor causa que afecta a la
entrega de a tiempo los lotes de hilo color para el área de pre-producción sección
muestras.
Como podemos observar en la siguiente tabla N°17 el porcentaje de las causas

agrupadas como Métodos (Falta simplificar y modificar los procesos innecesarios) es la
principal causa (50% de percepción) que incide en la entrega fuera de fecha de los lotes
de hilo color para el área de pre-producción sección muestra de fabricación de tela-
muestra.
Tabla 17.Principales causas en porcentaje de llegada fuera de tiempo en los lotes de hilo color
para el área de pre-producción sección muestras. Datos tomados de la empresa XYZ. De Julio
2014 a Diciembre 2014.
Maquina 10%
Material 10%
Mano de obra 10%
Medición 10%
Medio ambiente 10%
Métodos 50%
4.2.- Descripción del proceso actual de fabricación de la tela-muestra

Se denominan telas muestra aquellas telas en desarrollo en miniatura que permite
evaluar las principales características de color e hilado de una dimensión de 30X30 cm.
Como se muestra en la figura Nº 17 se describe a continuación los procesos de la fase de
preparación de la tela-muestra.
72
Analisis y Requerimiento
Desarrollo Color
Teñido Hilo Color
Urdido
Engomado
Tejido
Preparado
Acabado
Figura 17.Grafico proceso fabricación tela-muestra.

4.2.1.-Los procesos fabricación de la tela muestra

A continuación de describe los procesos para producir tela-muestra.
Para producir una tela- muestra se tiene siguientes procesos:
73
a) Análisis y requerimiento color: Proceso define las características de color y tipo de
hilado.
b) Desarrollo color: Proceso de teñido de mechones de hilado y definir color
estándar.
c) Teñido hilo color: Proceso de teñido de hilado en bobinas para la fabricación de las
muestras, materia prima importante para la producción de tela-muestra.
d) Urdido: Proceso en enrollar el hilo color en forma espiral para tejer tela-muestra.
e) Engomado: Proceso en el cual se aplica un baño de engomado a los hilos de la
urdimbre.
f) Tejido: Proceso de tejer en el telar los hilos urdidos.
g) Acabado: Proceso tratamiento químico que recibe la tela-muestra para mejorar su
calidad y rendimiento.
4.2.2.-Tipos de tela-muestra
La empresa produce la tela-muestra en desarrollo de tejido plano en base a hilados 100%

algodón, dichas telas se clasifican en función de diversas características, como se
describe en la siguiente tabla Nº18.
Tabla 18.Descripción y características de las telas por tipo en el área de pre-producción.

Tipo de tela-
Descripción
muestra
Hilo/color Tela tejida en base a hilos previamente teñidos
Teñida Tela tejida en base a hilos crudos para teñir
La empresa produce telas-muestras en tejido plano en base a hilado en base a hilos

crudos (para ser teñidos) e hilos previamente teñidos de un color que el cliente determina
previamente. El 70% de la producción total constituye tela-muestras en hilo color y el resto
30% tela-muestras en hilos crudos para teñir, como se puede ver en la siguiente figura
Nº18.
Como se puede observar en el grafico lo que más se produce son las telas-muestras de
hilo color por lo que según la problemática descrita en el punto 1.2 es importante reducir
el lead time de teñido de hilos de la sección muestra para ofrecer mejores tiempo de
entrega a los clientes.
74
Producción Tela-Muestras
30% Tipo tela

Hilo/ color
Teñida
70%
Figura 18.Proporción de producción de tipos de tela-muestra de la empresa

A continuación se describe el flujo actual del proceso de teñido de hilo para el área de pre
producción sección muestras.
4.2.3.- Áreas que intervienen en el flujo actual del proceso de teñido de hilos
sección muestras del área de pre-producción
Las áreas que intervienen en el proceso de teñido de hilos de la sección muestras son:
 Pre-producción
 Planeamiento Control De La Producción (PCP)
 Laboratorio
 Tintorería
 Almacén
 Hilandería
 Coneras
El flujo productivo para la obtención de hilo teñido consta de una serie de actividades que
se muestran en la siguiente Figura Nº 19.
75
muestras (pág. 01).
76
muestras (pág. 2)
77
El actual proceso de teñido de hilo, cuenta con 7 principales áreas de trabajo, las cuales
son:
1. Pre-Producción: Área donde se inicia el proceso solicitando el requerimiento

de teñir hilo para la sección muestras en donde se indica código-color, kg, titulo
hilo.
2. Planeamiento control de la producción (PCP). Esta área se encarga de la

programación de los hilos a teñir, generación de las recetas, generación de las
hojas de ruta, coordinación con las otras áreas para que se cumpla el proceso
de teñido de hilo.
3. Laboratorio: Esta área se emiten las recetas de los colores a teñir según los
requerimientos, evaluación de color y evaluación de resistencia del hilo teñido.
4. Tintorería: En esta área en donde se programa las máquinas de teñido previa

coordinación con PCP del requerimiento solicitado.
5. Almacén hilo: El almacén de hilos se encarga de abastecer del hilo crudo en

bobinas al área de tintorería para el proceso de teñido de hilos.
6. Almacén productos químicos: El almacén de productos químicos se encarga

de abastecer de insumos químicos al área de tintorería para el teñido de hilo.
7. Hilandería-coneras: En esta área de trabajo se encarga de pasar los hilos

teñidos de bobinas a conos (enconado) para posteriormente enviar al almacén.
Con el actual proceso de teñido de hilos el lead time es de 12 días en promedio.

Aplicando las herramienta Just in Time nos vamos a enfocar a reducir las esperas y las
actividades que no generan valor agregado al proceso.
4.2.4.- Diagrama de actividades del actual proceso de teñido de hilos

sección muestras del área de pre-producción
A continuación se describe las actividades, el flujo anterior y el tiempo que lleva cada
actividad del proceso de teñido de hilo para el área de pre-producción sección muestras.
En este diagrama se describe las 31 actividades del proceso de teñido de hilo para el área
de pre-producción sección muestras se puede observar que el lead time es de 12 días en
promedio (293.5 horas aproximadamente) desde la solicitud de teñido se emite hasta que
se entrega al almacén. A continuación se muestra figura N°21, las actividades del
proceso actual.
78
Figura 21.Diagrama actividades anterior del proceso teñido hilo
A continuación muestran los problemas identificados, resultado del análisis de los

procesos de manufactura. La forma de identificarlos fue poniendo atención a las
tareas que generaban algún desperdicio y por ende que no generan valor agregado al
proceso.
a. Todo el proceso comprende 31 pasos y dentro de ellos se generan 5 periodos de

demora, que acontecen algunos entre dos áreas diferentes y en otros casos dentro
de un área misma.
b. La falta de coordinación entre el área de la superintendencia o jefatura de

producción y PCP para la aprobación de la orden en el sistema genera un
problema de espera, específicamente en el paso N° 3 ”V.B de superintendencia o
jefe de preproducción” genera en promedio una demora 30 horas
aproximadamente, constituye uno de los grandes problemas de eficiencia.
c. En las áreas de tintorería y de hilandería también existe tiempos de espera,

específicamente entre el paso N° 20 “operario envía una bobina a coneras para
partición en 2 conos” y el paso N° 21 “Partición de bobina en 2 conos y
etiquetado”, se produce un periodo de espera en la sección de máquinas de
coneras, que también influye en un mayor tiempo de entrega en aproximadamente
21 horas en promedio.
79
d. Un tercer periodo de demora se realiza en la poca coordinación entre el área de
hilandería, entre el paso N° 21 “partición de bobina en 2 conos y etiquetado” y el
paso N° 22 “realiza el tejido de la media de 15 cm, de longitud (colores oscuros)”,
esta descoordinación de espera en la realización del tejido genera en promedio 10
horas de demora aproximadamente.
e. El cuarto periodo de demora se observa por la descoordinación entre las

actividades de hilandería y laboratorio químico, entre los pasos N° 22 “realiza el
tejido de la media de 15 cm, de longitud (colores oscuros)” y el paso N° 23
“evaluación del mechón de 10 gr. (color claro), que genera una demora promedio
de 9 horas aproximadamente.
f. El quinto periodo de demora se produce en la misma área de hilandería, entre el

paso N° 30 “Enconados de bobina y pesado de conos” y el Paso N° 31 “Despacho
a almacén” genera un periodo promedio de espera de 10 horas aproximadamente
por el proceso de enconado y pesado.
g. En total los cinco periodos de espera generan en promedio 80 horas

aproximadamente de esperas innecesarias para todo el proceso.
4.2.5. Identificación de las áreas y actividades prioritarias que inciden en el

tiempo de entrega, para la toma de decisiones mediante el Diagrama De
Pareto.
Desde el momento de cargar las ordenes al sistema hilo color (software) hay diferentes
actividades que generan tiempo de espera, la principal es aquella actividad de aprobación
de las ordenes, demora en dar el visto bueno el superintendente de planta por lo que el
proceso no fluye con normalidad porque en algunas veces la aprobación demora hasta 30
horas en promedio. Tiempo que no agrega valor al proceso.
Se han identificado 31 actividades, los tiempos promedios de espera son 5 actividades

que en total ocasionan 80 horas en promedio, de demora en las entregas como se
muestran en la siguiente tabla N°19.
80
Tabla 19.Tiempo promedio efectivo en horas de las actividades dentro del proceso de teñido de
hilos del área de Pre-Producción antes de aplicar mejoras en el proceso.
Tiempo Tiempo
promedio promedio %Acumulad
Área Actividades
efectivo efectivo o
(hrs) (%)
Espera V.B superintendencia Espera 30 10.24% 10.24%
Espera maquina conera Espera 21 7.17% 17.41%
Tintorería Operación de teñido de hilo 20 6.83% 24.23%
PCP Ingreso ,titulo , kgs , color al sistema 18 6.14% 30.38%
Creación de orden de fabricación en el sistema para teñir
PCP hilo 16 5.46% 35.84%
Laboratorio Búsqueda de receta, Emisión de receta, Actualización de
Químico receta. 12 4.10% 39.93%
Tintorería Centrifugado y Secado 10 3.41% 43.34%
Espera-Partición 2 conos Espera 10 3.41% 46.76%
Espera Enconado y pesado conos Espera 10 3.41% 50.17%
Espera realización media Espera 9 3.07% 53.24%
Almacén
Hilos Imprime leyenda y despacha bobinas a tintorería 8 2.73% 55.97%
Tintorería Cocinero recoge productos químicos y prepara material 8 2.73% 58.70%
Hilandería Partición de bobina en 2 conos y etiquetado 8 2.73% 61.43%
Realiza tejido de la media de 15 cms de longitud(colores
Hilandería oscuros) 8 2.73% 64.16%
Almacén
Hilos Realiza transacción de salida del sistema 7 2.39% 66.55%
Tintorería V.B de pesado de colorantes y auxiliares 7 2.39% 68.94%
Almacén Ins.
Químicos Realiza transacción de salida del sistema 6 2.05% 70.99%
PCP Agrega registro en el archivo Excel lote de hilo color 6 2.05% 73.04%
PCP Envía receta y hoja de ruta a Tintorería 6 2.05% 75.09%
Laboratorio Recopila receta , elabora cartilla de mechones y retira
Químico mechón para estándar 6 2.05% 77.13%
Laboratorio
Químico Saca mecho 300 grs para realizar acabado 6 2.05% 79.18%
Tintorería Supervisor de tintorería revisa media 6 2.05% 81.23%
Hilandería Despacho a almacén 6 2.05% 83.28%
Comunica vía mail mat a tin a :almacén de hilo tintorería y
PCP laboratorio 5 1.71% 84.98%
PCP Ingreso de lote de hilo color 5 1.71% 86.69%
PCP Generación de receta y hoja de ruta 5 1.71% 88.40%
Almacén Ins.
Químicos Recepción de receta y vales .Pesado de colorantes 5 1.71% 90.10%
Operario envía una bobina a coneras para partición en 2
Tintorería conos 5 1.71% 91.81%
Superintende
ncia/PCP V.B de Superintendencia o jefe de Pre-producción 4 1.37% 93.17%
Almacén
Hilos Ingresa lote de bobina en el sistema 4 1.37% 94.54%
Laboratorio
Químico Evaluación de mechón 10gr (color claro) 4 1.37% 95.90%
Laboratorio Laboratorista prepara despacho 4 1.37% 97.27%
81
Químico
Tintorería Supervisor aprueba color 4 1.37% 98.63%
Tintorería Envío bobinas a coneras 3 1.02% 99.66%
Hilandería Enconados de bobina y pesado de conos 1 0.34% 100.00%
Pre-
Producción Solicitud de teñido de hilo via e-mail
Como se observa en la tabla Nº 19 las 21 actividades de mayor tiempo efectivo

representan el 80% de todo el tiempo de producción de teñido de hilos, de ellos son 5 que
representan tiempos de espera y ellos representan 27.3 % de las actividades. Por lo tanto
cada actividad toma un determinado tiempo, siendo las esperas las que mayor tiempo
agregan al flujo, estas esperas no agregan valor agregado al flujo del proceso de teñido
de hilo.
A estas actividades que llevan mayor tiempo del proceso fueron sometidos a
modificaciones y reducciones dentro del flujo productivo. Con esta modificación y
reducciones se redujo, de 12 días aproximadamente a 8 días en promedio el lead time del
proceso de teñido de hilos para el área de pre-producción sección muestras.
Con esta reducción en el lead time se pretende mejorar el porcentaje de pedidos

entregados en la fecha fue de 65% al 90% de pedidos entregados oportunamente.
4.2.6.- Identificación de los tiempos efectivos de espera mediante el

diagrama de Pareto.
Como se puede observar en el diagrama de Pareto, se puede verificar gráficamente que
los tiempos de espera son las que muestran las mayores frecuencias relativas (27.3% del
100% del tiempo del proceso de producción de hilos), por lo que son aquellas cinco
actividades de espera que se deben de considerar como prioritarias para disminuir las
fallas en el proceso A continuación se muestra la figura N° 21 el Pareto de actividades del
proceso actual e identificar las esperas que hacen el proceso de teñido demore mucho
tiempo.
82
50
0
100
150
200
250
Espera V.B superintendencia

Espera maquina conera
Operación de teñido de hilo
Ingreso ,titulo , kgs , color al sistema
Fuente: Elaboración Propia.

Creacion de orden de fabricacion en el…
Busqueda de receta,Emision de…
Centrifugado y Secado
Espera-Particion 2 conos
Espera Enconado y pesado conos
Espera realización media
Imprime leyenda y despacha bobinasa…
Cocinero recoge productos quimicos y…
Particion de bobina en 2 conos y…
Realiza tejido de la media de 15 cms de…
Realiza transaccion de salida del sistema
V.B de pesado de colorantes y auxiliares
Realiza transaccion de salida del sistema
Agrega registro en el archivo excel lote…
Envia receta y hoja de ruta a Tintoreria
Recopila receta , elabora cartilla de…
Saca mecho 300 grs para realizar…
Supervisor de tintoreria revisa media
Despacho a almacen
Comunica via mail mat a tin a :almacen…
Ingreso de lote de hilo color
Generacion de receta y hoja de ruta
Operario envia una bobina a coneras…

V.B de Superintendencia o jefe de…
Ingresa lote de bobina en el sistema
Evaluacion de mechon 10gr (color claro)
Figura 22.Pareto de actividades antes propuesta del proceso teñido hilo para área preproducción sección muestras
Laboratorista prepara despacho

Supervisor aprueba color
Envio bobinas a coneras
Enconados de bobina y pesado de conos
0.00%
83
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
(hrs)
Tiempo
efectivo
promedio
4.3 Aplicación de la herramienta de Just In Time como propuesta de
solución
4.3.1.- Fundamentos del aporte
La empresa para mejorar el nivel de competitividad en estos últimos años está dando
mayor interés en aumentar su productividad, disminución de sus costos, mejorar las
relaciones de confianza y satisfacción entre la empresa y sus clientes.
En ese esfuerzo estratégicamente ha decidido reducir el tiempo de producción y disminuir

el grado de insatisfacción de los clientes por demora en las entregas de sus pedidos y
para ello están utilizando una serie de herramientas para eliminar o reducir los tiempos en
cada uno de los procesos y dicho esfuerzo se encuentra enmarcada dentro de la filosofía
de producción Just in time.
La propuesta se fundamenta en:
 Determinar las actividades que generan esperas en los procesos productivos.

 Simplificar y modificar del flujo del proceso productivo para disminuir esperas.
 Introducir mecanismo de control en cada uno de los procesos productivos.
4.3.2.- Propuesta de solución.
Mediante el proceso de diagnóstico se han descrito las áreas de producción involucradas,

los procesos y los diferentes pasos del teñido de hilos; como se describe detalladamente
en el capítulo de diagnóstico para analizar y proponer la solución para reducir el lead
time del proceso.
Aplicando las herramientas del Just In Time (JIT) se propone las siguientes propuestas:
 Modificaciones en las actividades del flujo del teñido de hilo color para la sección-
muestras para reducir el lead time.
4.3.2.1.- Reducción y modificaciones en el diagrama de flujo propuesto del proceso

de producción para el teñido de hilos para el área pre-producción en el sector
muestras.
Se produjo una reducción de áreas participativas en el proceso anterior. De seis procesos

principales del área de tintorería fueron reducidos a cinco áreas que participan
actualmente:
84
 Pre-producción
 Pcp
 Laboratorio
 Tintorería
 Almacenes
 Coneras
Las áreas donde se han introducido cambios del flujo productivo (ver diagrama de la
figura N°23), así como se han incluido y reducido otras actividades en el área de:
 Pre-producción
 Tintorería
 Almacenes
 Laboratorio
 Hilandería y coneras
En el flujo propuesto se modificó las actividades que realizaba el área de PCP ahora las
va a realizar el área de Pre-producción en el ingreso de las ordenes al sistema ahora lo va
hacer el personal de Pre-producción reduciendo el tiempo de espera para que el flujo sea
fluido.
85
muestras (pág. 1)
86
muestras (pág.2)
87
4.3.2.2.- Características de la propuesta planteada.
4.3.2.2.1.- Modificaciones de actividades en el área de pre-producción:

Con la modificación, las actividades que realizaba el área de PCP pasa al personal
asignado en el área de pre-producción, este personal va a realizar las nuevas funciones y
coordinaciones con las demás áreas necesarias que involucra el flujo de proceso de
teñido de hilo para esto se reorganizará sus funciones.
Al área de Preproducción en el proceso anterior se iniciaba con la actividad de “emitir la

solicitud de teñido de hilo mediante un correo electrónico”, en el proceso modificado y
propuesto esta actividad se le añade las demás actividades:
 Creación de orden de fabricación para teñir el hilo.
 Visto bueno (aprobación) de la superintendencia de planta o jefe de producción

en el proceso actual, en el propuesto la aprobación lo realiza el personal de pre-
producción para no detener el flujo de teñido de hilo.
 Ingresa lote de teñido y lote de bobina en sistema.
 Genera material a tintorería: títulos, numero bobinas, color, kg., lote de teñido,
lote de bobina.
 Comunica vía correo electrónico material a almacén de hilos, tintorería y

laboratorio.
- En el área de laboratorio se mantiene las acciones de:
 Búsqueda de receta
 Emisión de recetas nuevas
 Actualización de receta y confirmación de la misma
- En el área de almacén de hilos que normalmente realizaba tres

actividades, se redujo a tan solo dos:
 Imprime leyenda y despacha bobinas a tintorería
 Realiza transacción de salida en sistema
 Ingreso de hilo color en bobina y en cono.
 Agrega registro en archivo Excel lote de hilo color.
88
A continuación se muestra la figura N°25 (diagrama sin aporte) y figura N°26(diagrama
con aporte).
Diagrama anterior sin aporte
desarrollan en el área preproducción
Diagrama actual con aporte
89
Figura 26.Diagrama flujo propuesto para el proceso teñido hilo mostrando las actividades
que se desarrollan en el área preproducción
4.3.2.2.2.- Modificaciones de actividades en el área ce PCP:

En esta área que realizaba normalmente 8 actividades, en el flujo modificado se han
reducido a solamente dos actividades:
 Auxiliar genera la receta para la orden “hoja de ruta teñido de hilo” y vales. Se
generan tres reportes:
- Hoja de ruta teñido de hilo.
- Receta.
- Vales.
 Envía documentos a tintorería.
Las actividades subsiguientes de tintorería y del almacén de insumos químicos realizan

las mismas acciones del flujo actual.
4.3.2.2.3.- Modificaciones en el flujo de las actividades de laboratorio

En la propuesta de mejora en el área de tintorería continúan realizando las mismas
actividades, la modificación se realizó modificando el flujo de las actividades
subsiguientes al “operario lleva una bobina al laboratorio para el acabado del hilo” que se
realiza en el área de tintorería, luego efectivamente el hilo para al área de laboratorio
para realizar las siguientes actividades:
 Laboratorista retira en madeja aproximadamente 20 gr. De parte exterior de la

bobina.
 Recopila la receta, elabora la cartilla de mechones y retira mechones para
estándar.
 Saca mechón de 300 vueltas (10 gr.) para realizar acabado solicitado.
En este flujo se han eliminado las tres actividades que anteriormente se realizan en el
área de hilandería–coneras y son las siguientes:
 Partición de las bobinas en dos conos y etiquetado.

 Auxiliar de laboratorio físico realiza el tejido de media de 15 cm. De longitud solo
para los colores oscuros.
 Para los colores claros no se teje ninguna media, se evalúa solo mechones.
90
A continuación se muestra figura N° 27( diagrama sin aporte) y figura N°28(diagrama con
aporte)
desarrollan en el área laboratorio
91
desarrollan en el área laboratorio
La segunda modificación introducida es con respecto a la toma de decisiones sobre la

aprobación del color del hilo. En la propuesta de solución la aprobación del color es
responsabilidad solo del supervisor de tintorería a diferencia del flujo anterior que se tenía
que realizar la partición de bobina teñida en conos para que evalúen el color.
Finalmente después de la decisión tomada sobre el color del hilo, las actividades
subsiguientes pasan al área de tintorería para realizar las actividades siguientes:
 Coloca sticker identificando título, código de color, lote de teñido en cada bobina
 Adjunta hoja de ruta de bobinas y despacha al área de preproducción
 Despacho de bobinas a espiga de color diferenciado para recojo de preproducción
y finalmente
 Pasa al área de preproducción para su recepción y almacenamiento.
A continuación se muestra figura N°29( diagrama sin aporte) y figura N°28(diagrama con
aporte).
92
desarrollan en el área de tintorería
93
Figura 30.Diagrama flujo propuesto del proceso teñido hilo mostrando las actividades que
se desarrollan en el área de tintorería
4.3.3.- Diagrama del flujo propuesto del proceso de teñido de hilos sección
muestras del área de pre-producción.
Se presenta el diagrama de actividades propuesto con la reducción de tiempo del lead

time del proceso de teñido de hilos para el área de preproducción sección muestras.
Figura 31.Diagrama actividades propuesto proceso teñido hilo para área preproducción
sección muestras
94
En la figura Nº 31 se puede observar el diagrama de actividades propuesto. El

mejoramiento del lead time por cada proceso se describe y al final se muestra un cuadro
resumen que identifica el tipo de desperdicio y deja planteada la solución para eliminarlo.
Después de la mejora, las actividades mostraron los siguientes tiempos:
a. La actividad paso Nº 2 “creación de orden fabricación en el sistema para teñir hilo”,

paso Nº 4 “Búsqueda de receta, emisión de receta, actualización de receta”, paso
Nº 5 “ingreso lote bobina en sistema”, paso Nº 6 “ingreso, titulo, kgs, color al
sistema” ,paso N°7 ”comunica vía mail material a tintorería a :almacén de hilo,
tintorería y laboratorio”, paso Nº 10 “ingreso de lote hilo color”, paso Nº 11 “agrega
registro en el archivo Excel lote hilo color” debe pasar a realizar el personal
asignado por el área de preproducción con esto reducimos el tiempo de ciclo de
107 horas a 68 horas aproximadamente, adicionalmente a la eliminación de
las horas de espera y previa capacitación del manejo del sistema hilo color al
personal de preproducción son las modificaciones propuestas. No se contraria
personal adicional, se trabajaría con el personal con el que se cuenta con una
reorganización de funciones para no incurrir en una inversión en sueldos.
b. La actividad paso Nº 3 ”V.B de superintendencia o jefe de preproducción” se

reduce totalmente y no dependerá de la aprobación del superintendente o jefe de
preproducción, la aprobación debe de ser aprobado por el personal que se ha
capacitado previamente indicado en el punto a , con esto reducimos espera de 30
horas a 4 horas aproximadamente.
c. Los pasos del N°12 al N°20 del proceso anterior se mantienen se reduce de 73
horas a 71 horas en el proceso propuesto de mejora respectivamente.
d. En el proceso sin propuesta la actividad paso Nº 20 “operario envía una bobina a

coneras para partición en 2 conos” , paso Nº 21 ”partición de bobina en 2 conos y
etiquetado”, paso Nº 22 “tejido de media de 15 cm. de longitud (colores oscuros)
se debe eliminar estas actividades debido a que más adelante en la actividad paso
Nº 26 “saca mechón 300 gr. para realizar acabado” y paso Nº 28 ”supervisor
aprueba color” se vuelve a revisar el color por lo que se estaría haciendo doble
revisado de color , utilizan 61 horas aproximadamente, con la modificación y
proceso propuesto, se eliminaron los tiempos de espera y se reduce en 61 horas
aproximadamente al proceso.
e. Actividad paso Nº 29 “envió bobinas a coneras”, paso Nº 30 “enconado de bobina

y pesado de conos”, se eliminan actividades debido a que no generan valor
agregado al proceso. Con la eliminación reducimos 14 horas.
95
Tabla 20.Resumen de problema-solución de las actividades del proceso.
Problema Tipo Solución Planteada

desperdicio
a. Ingreso de datos y programación Conocimiento El personal de Preproducción

de las solicitudes de teñido de debe ingresar datos y
hilo del personal de PCP programación de las solicitudes
de teñido de hilo. No se contratara
personal adicional solo se
reorganizaran funciones.
b. Sistema de control que Espera El personal preproducción tendrá

interrumpe la labor del personal la función de poder aprobar para
y el flujo del proceso. todas solicitudes de teñido,
c. Doble revisión del color cuando Proceso extra Se debe eliminar paso Nº 20, Nº
el hilo está teñido. 21, Nº 22, debido a que se realiza
en el paso Nº 26 y Nº 27.
d. Proceso enconado hilo teñido, Espera Eliminar paso Nº 30,Nº 31

no genera valor agregado
debido a que se puede trabajar
el tejido de muestra desde
bobina , no es necesario pasar
de bobina a cono
e. Despacho hilo teñido al almacén Inventario Despacho hilo teñido

directamente al área de
preproducción sin pasar por
almacén
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede observar en la tabla Nº20 resumen de problema-solución de las

actividades del proceso se describe el problema encontrado en el flujo y la solución al
problema.
96
4.4 Medición y control sobre la propuesta de solución
4.4.1 Descripción del sistema de control e información
La empresa apoya adicionalmente su gestión con un sistema de información interno,

llamado “sistema hilo color”.
Este sistema posee herramientas que ayudan a coordinar, ordenar, registrar, medir y
controlar todas aquellas tareas importantes para la operación diaria del proceso de teñido
de hilo.
Figura 32.Pantalla de ejemplo Sistema hilo color.

Fuente: La empresa
El proceso de orden de producción comienza con una solicitud de producción emitida por
el área de preproducción sección muestras, las solicitudes las genera el auxiliar de
preproducción .Esta solicitud es recibida por el programador de hilo color del área de
PCP, también encargado de la coordinación con las demás áreas involucradas en el
proceso de teñido del hilo, se ingresa al sistema hilo color. En este momento pasa de ser
una solicitud a una orden de producción.
En cada nueva etapa por la cual pasa la orden de producción, ésta sufre una
actualización de estado, indicando en que parte del proceso se encuentra.
En primera instancia, esta orden de producción pasa al laboratorio para la búsqueda de

receta y de ahí a la tintorería para la programación en las máquinas de teñido. La orden
97
de producción pasa a través del sistema al área de almacén de hilos para abastecer de
materia prima .Una vez listo la materia prima y pasa al área de insumos químicos. Una
vez teñido el hilo se despacha el material a hilandería y vía sistema pasa a esa área la
orden de producción donde se generan la partición en conos pasa la evaluación de
material de ahí regresa a laboratorio para la evaluación de color y una vez aprobado de
despacha de nuevo a coneras para pasar el hilo de bobinas a conos. En esta etapa del
proceso quedan listos para el despacho al almacén de la orden de producción.
El sistema de información de la empresa no posee módulos que permitan llevar el control

de la producción diaria de cada trabajador o sección. El control se hace en forma manual
diariamente, donde el jefe o encargado en cada sección le pregunta a cada trabajador
cuantas unidades a procesado. Estos datos quedan registrados en una planilla y luego
almacenados en una carpeta de formato físico.
4.4.2 Medición de la propuesta.
El sistema descrito en el punto 4.4.1 va a permitir medir la propuesta planteada dado que
nos va a permitir observar los lead time de los lotes que se trabajen con esta nueva
propuesta, otra medición que se va a realizar es preguntar directamente al cliente.
Para medir la propuesta se va realizar un periodo de prueba de 1 mes para poder medir si
se ha mejorado el lead time de proceso de teñido de hilo.
4.5 Ventajas y limitaciones de la propuesta planteada
4.5.1.-Ventajas
 La mejora del proceso de teñido de hilo plantea la necesidad de crear movimiento

de ciertos puestos de trabajo, por lo cual también se hizo necesario realizar una
mejora del flujo de las actividades. Esta mejora del proceso no solo responde a
una reubicación de ciertos puestos de trabajos, sino que también la necesidad de
darle un mejoramiento en la secuencia y continuidad de las actividades dentro del
proceso, que finalmente incide en minimizar o eliminar el desperdicio que provoca
en el proceso de teñido de hilos sea largo.
 Su aplicación y efectividad permite promover pautas de actuación similares con

técnicas, herramientas y decisiones similares para otros procesos con la finalidad
de mejorar los tiempos de entrega de los productos de otras áreas.
 La mejora planteada dentro de los lineamientos y la filosofía de la herramienta Just

in Time ha logrado disminuir o mejor aún, eliminar el desperdicio que generaban
tareas innecesarias dentro del proceso.
98
 El rediseño de las actividades permite obtener ventajas, porque el proceso
propuesto permite ser más ágil, más rápido reduciendo el lead time del proceso de
teñido de hilo para el área de preproducción sección muestras.
 Se puede registrar los tiempos de una manera más fácil con la creación y
aplicación del programa informático.
 La creación del programa informático permite contar con una base de datos y
archivos electrónicos que facilita graficar los tiempos de trabajo y permite
visualizar de una manera clara y precisa las cargas de trabajo de cada operador y
utilizarlos para detectar actividades que indicen en los retrasos de las entregas.
 Se planifica mejor las cargas de trabajo en los procesos de forma eficiente para
que ninguno esté sobrecargado y se disminuye el tiempo de espera.
4.5.2.- Limitaciones
 Es necesario investigar mayores variables que influyen en el tiempo de teñido. La
limitación es el uso de un sistema informático que permita un mejor monitoreo y
control para poder disminuir un porcentaje en la disminución del tiempo del teñido.
Por tanto, conocer mayores variables permitirá mejorar los tiempos de entrega
programados más precisos.
 Dentro de las modificaciones implica adicionalmente capacitar al personal de pre-

producción para que se encargue de ingresar las solicitudes al sistema y programe
el teñido de hilo. Solo está contemplado capacitar a una sola persona por lo cual
es una limitación si es que la persona tiene una emergencia o renuncia.
 Si bien se han realizado inversiones para la automatización del control del tiempo
y cambios de las rutinas de los operadores, todavía está pendiente el análisis
económico y su incidencia de esta mejora en el costo final de las telas muestras.
 Los resultados obtenidos solo se puede aplicar al proceso de teñido del área de
pre-producción sección muestras.
4.6 Como aplicar la propuesta del Just in time (JIT) para mejorar el
lead time de proceso teñido de hilo en el área pre-producción sección
muestras.
 Aplicación de diagrama de Ishikawa para diagnosticar las causas que ocasionan la

prolongada entrega de muestras-tela.
99
 Análisis de las actividades, procesos y tiempos de las causas que fueron
identificados como importante en el proceso de entrega de la muestra-tela
mediante el diagrama de flujo de proceso.
 Identificar las esperas en el proceso teñido hilo para poder reducir al mínimo a
través del diagrama de Pareto para verificar gráficamente los tiempos de espera
de mayor frecuencia en el proceso teñido de hilo.
 Modificar y reducir las esperas en el diagrama de flujo de actividades del proceso
de teñido de hilo mediante la reasignación de funciones a las áreas involucradas
en el proceso.
 Capacitación al personal para la implementación del Just in time para la mejora del
proceso de teñido de hilo.
 Implementación del Just in time.
100
Capítulo V: Resultados
5.1.-Cuadro comparativo de actividades del flujo de teñido de hilos en el área de Pre-Producción sección
muestras antes de la propuesta y después de la propuesta.
Actividades antes de la propuesta Actividades después de la propuesta

Tiemp
Tiempo
Pas o
Área Actividades Área Paso Actividades Efectivo(
o Efectiv
hrs)
o(hrs)
Pre- Pre-
Producción 1 Solicitud de teñido de hilo vía e-mail Producción 1 Solicitud de teñido de hilo via e-mail
Creación de orden de fabricación en el Pre- Creación de orden de fabricación en el
PCP 2 sistema para teñir hilo 16 Producción 2 sistema para teñir hilo 16
Superintend V.B de Superintendencia o jefe de Pre- Pre- V.B de Superintendencia o jefe de Pre-
encia/PCP 3 producción 4 Producción 3 producción 4
Espera V.B superintendencia 30
Laboratorio Búsqueda de receta, Emisión de receta, Laboratorio Búsqueda de receta, Emisión de receta,
Químico 4 Actualización de receta. 12 Químico 4 Actualización de receta. 12
Pre-
PCP 5 Ingreso ,titulo , kgs , color al sistema 18 Producción 5 Ingreso ,titulo , kgs , color al sistema 18
Comunica vía mail mat a tin a :almacén Pre- Comunica vía mail mat a tin a :almacén
PCP 6 de hilo tintorería y laboratorio 5 Producción 6 de hilo tintorería y laboratorio 5
Almacén Pre-
Hilos 7 Ingresa lote de bobina en el sistema 4 Producción 7 Ingresa lote de bobina en el sistema 4
Almacén Imprime leyenda y despacha bobinas a Almacén Imprime leyenda y despacha bobinas a
Hilos 8 tintorería 8 Hilos 8 tintorería 8
Almacén Almacén Realiza transacción de salida del
Hilos 9 Realiza transacción de salida del sistema 6 Hilos 9 sistema 6
Pre-
PCP 10 Ingreso de lote de hilo color 5 Producción 10 Ingreso de lote de hilo color 5
101
Agrega registro en el archivo Excel lote Pre- Agrega registro en el archivo excel lote
PCP 11 de hilo color 6 Producción 11 de hilo color 6
PCP 12 Generación de receta y hoja de ruta 5 PCP 12 Generación de receta y hoja de ruta 5
PCP 13 Envía receta y hoja de ruta a Tintorería 6 PCP 13 Envía receta y hoja de ruta a Tintorería 6
Almacén Almacén
Ins. Recepción de receta y vales .Pesado de Ins. Recepción de receta y vales .Pesado de
Químicos 14 colorantes 5 Químicos 14 colorantes 5
Almacén Almacén
Ins. Ins. Realiza transacción de salida del
Químicos 15 Realiza transacción de salida del sistema 7 Químicos 15 sistema 7
Tintorería 16 V.B de pesado de colorantes y auxiliares 7 Tintorería 16 V.B de pesado de colorantes y auxiliares 7
Cocinero recoge productos químicos y Cocinero recoge productos químicos y
Tintorería 17 prepara material 8 Tintorería 17 prepara material 8
Tintorería 18 Operación de teñido de hilo 20 Tintorería 18 Operación de teñido de hilo 20
Tintorería 19 Centrifugado y Secado 10 Tintorería 19 Centrifugado y Secado 10
Operario envía una bobina a coneras
Tintorería 20 para partición en 2 conos 5 Tintorería 20 Operario lleva una bobina a laboratorio 5
Espera maquina conera 21
Partición de bobina en 2 conos y
Hilandería 21 etiquetado 8
Espera-Partición 2 conos 10
Realiza tejido de la media de 15 cms de
Hilandería 22 longitud(colores oscuros) 8
Espera realización media 9
Laboratorio Laboratorio
Químico 23 Evaluación de mechón 10gr (color claro) 4 Químico 21 Evaluación de mechón 10gr (color claro) 4
Laboratorio Laboratorio
Químico 24 Laboratorista prepara despacho 4 Químico 22 Laboratorista prepara despacho 4
Laboratorio Recopila receta , elabora cartilla de Laboratorio Recopila receta , elabora cartilla de
Químico 25 mechones y retira mechón para estándar 6 Químico 23 mechones y retira mechón para estándar 6
Laboratorio Saca mecho 300 grs para realizar Laboratorio Saca mecho 300 grs para realizar
Químico 26 acabado 6 Químico 24 acabado 6
Tintorería 27 Supervisor de tintorería revisa media 6
Tintorería 28 Supervisor aprueba color 4 Tintorería 25 Supervisor aprueba color 4
Despacho bobinas teñidas a Pre-
Tintorería 29 Envió bobinas a coneras 3 Tintorería 26 producción 8
102
Hilandería 30 Enconados de bobina y pesado de conos 1
Espera Enconado y pesado conos 10
Hilandería 31 Despacho a almacén 6
Total 293 Total 189
Como podemos observar en el cuadro del punto 5.1, se compara las actividades del flujo de teñido de hilos en el área de pre-
producción sección muestras antes de aplicar la propuesta y después de aplicar la propuesta en donde se reduce de 293 horas a
189 horas en promedio respectivamente. Por lo que se reduce el lead time del proceso de teñido de hilos en el área de pre-
producción sección muestras de 12 días en promedio a 8 días en promedio.
La herramienta Just in Time(JIT) nos ha permitido identificar los desperdicios en el flujo de proceso de teñido de hilo lo que
generaban tiempo de espera, se ha reducido al mínimo las esperas que no generan valor agregado al proceso de teñido reduciendo
el lead time del proceso de teñido de hilos de 12 días aproximadamente a 8 días aproximadamente.
103
5.2.- Estimación de la reducción del Lead Time del proceso de teñido
en el área de Pre-Producción sección muestras.
Con la mejora de procesos propuesta modificando algunas actividades y eliminando otras,

las que no agrega valor, el Lead time disminuyó en cuatro horas:
Tabla 21.Cuadro comparativo del lead time del proceso de teñido de hilo.
Actualmente Con la Propuesta Porcentaje de

reducción de tiempo
Lead time (días) 12 8 33%
A través de la propuesta eliminación del tiempo que no agrega valor y las modificaciones
de las actividades en el flujo de todo el proceso se reduce en 4 días el lead time del
proceso de teñido de hilo para el área de preproducción sección muestras, lo que equivale
a un 33% de reducción del tiempo como se puede observar en la tabla N°21.
5.3.- Estimación de inversión en aplicar la reducción del Lead Time del

proceso de teñido en el área de Pre-Producción sección muestras.
Los cambios en el proceso de teñido de hilos no solo deben ser aplicativos a la
tecnología, sino que también a los trabajadores de todas las áreas involucradas.
Aplicar la reducción del lead time debe ser transmitido a cada trabajador y supervisor de
cada área, por lo cual se deben desarrollar jornadas de capacitación que instruyan a los
empleados en el nuevo proceso, de manera que quede claro cuál es la nueva forma de
realizar la labor diaria.
Para estas jornadas de capacitación, se necesita la disponibilidad del jefe del proyecto y
de los trabajadores .Con el fin de no perjudicar la producción, estas jornadas se pueden
llevar fuera del horario de trabajado, o lo cual se deben pagar horas extras a cada uno de
los trabajadores. La capacitación se va a realizar durante un mes.
Teniendo en cuenta que son 50 trabajadores, que por cada hora extra se le paga S/50
soles y que cada jornada no dura más de 2 horas y considerando que son 20 días útiles
en el mes. Entonces se requiere invertir S/100 000 soles.
104
Tabla 22.Cuadro de inversión para aplicar la reducción del lead time de proceso de teñido de hilo
color.
Capacitación en días 20
Horas extras(S/) s/50 x hora extra
Horas capacitado x día 2
Empleados 50
Total 100,000.00
En la tabla N°22 se puede ver que es necesario una inversión de S/100 000 soles para
capacitar al personal.
Considerando los beneficios que trae el nuevo modelo (propuesto) en la reducción del
lead time y que esto va a traer mayor confiabilidad a los clientes porque de las muestras
producidas depende los futuros pedidos de producción, tenemos que podemos ganar con
las muestras.
Asumimos una producción mensual es de 200 lotes de hilo color para 200 muestras que
solicitaron los clientes con un precio de venta unitario de s/45 soles cada muestra.
Considerando que la mayor parte (70%) de muestras que produce la empresa es de hilo
color como se observa en la siguiente tabla N°23:
Tabla 23.Cuadro de muestras producidas e ingreso mensual
Nº lotes producidos mensual 200

Nº muestras producidos mensual 200
Precio venta c/u 45
Ingreso mensual 9000
La siguiente tabla N°24 muestra una evaluación económica del proyecto para un horizonte
de 5 años en 3 escenarios distintos .El van proyectado esta con un factor de descuento de
30%, esto las consideraciones y al riesgo que puede ser capaz de asumir la empresa.
105
Tabla 24.Evaluación económica de la reducción del lead time del proyecto.
Año 0 1 2 3 4 5
5% Unidades 2,400.00 2,520.00 2,646.00 2,778.30 2,917.22
Ingresos -100,000.00 108,000.00 113,400.00 119,070.00 125,023.50 131,274.68
Van(30%) 183,504.44
TIR 110%
Año 0 1 2 3 4 5
0% Unidades 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00
Ingresos -100,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00
Van(30%) 163,041.53
TIR 105%
Año 0 1 2 3 4 5
-5% Unidades 2400 2280 2166 2057.7 1954.815
Ingresos -100,000.00 108,000.00 102,600.00 97,470.00 92,596.50 87,966.68
Van(30%) 144,264.62
TIR 100%
La tabla Nº 24 muestra el van del proyecto para 3 escenarios distintos .El primero es
optimista, considerando un 5% de crecimiento de las ventas .El segundo es neutro, con
un crecimiento de 0% .El tercer escenario es pesimista con una disminución del 5% en las
ventas.
Para cada escenario se aprecia que el van es positivo y alcanza en promedio los 150 mil
soles. Como ya habíamos mencionado aparte de ganar con las ventas de las muestras,
aseguramos mayor metros de las telas para producción con lo cual la empresa gana por
ambos lados.
106
5.4.- Resultados de la demostración.
5.4.1.- Disminución del Lead Time de los lotes de producción de hilos color.
Para comparar el efecto de la propuesta se comparó valores del tiempo de preparación de

los lotes de dos periodos diferentes de tres meses de producción de lotes, la situación sin
propuesta se evaluó del 01 de Octubre del 2014 al 31 de diciembre del 2014, durante ese
periodo se produjeron 745 lotes (ver anexo 1), por otro lado una vez aplicado la
propuesta, se evaluó la producción de lotes entre el 01 de Enero del 2015 al 31 de Marzo
del 2015, habiéndose producido 334 lotes.
En la figura Nº 33 podemos observar el grafico comparativo del comportamiento del lead

time de los lotes trabajados antes y después de la propuesta. Antes de la propuesta
tenemos lotes que se ha entregado en promedio en 12 días, variando entre valores
mínimos de 7 días y como máximo 17 días. Aplicando las propuestas de mejoras en el
proceso podemos observar lotes trabajados y entregados en fecha mejoraron en
promedio a 8 días y los valores mínimos y extremos variaron entre 7 y 10 días
respectivamente mostrando mayor homogeneidad.
Lead time comparativo

18
16
14
12
Lead time en dias
10
6
Lead time-antes
4
Lead time-despues
2
0
146
349
552
117
175
204
233
262
291
320
378
407
436
465
494
523
581
610
639
668
697
726
1
30
59
88
Número de lotes
Figura 33.Grafico comparativo lead time del proceso teñido antes y después de propuesta
107
5.4.2 Aumento de lotes entregados en fecha establecida.
Con la disminución del lead time de hilo color para el área de preproducción sección
muestras se ha aumentado el número de lotes entregados en fecha.
Como podemos observar en la figura Nº 34 tenemos el comparativo de 3 meses entre los

años 2014 y 2015.
Para el mes de Enero 2014 teníamos un 65% de lotes entregados en fecha mientras que
para Enero 2015 aumenta el porcentaje a 92%.
De la misma manera para Febrero 2014 teníamos un 59% de cumplimiento en fecha

mientras que en Febrero 2015 tenemos un 95%.
Por ultimo para Marzo 2014 teníamos un 63% mientras que en Marzo 2015 tenemos un
95%.
Lotes entregados en fecha-cuadro

comparativo
92% 95% 95%
100%
80% 65%
59% 63%
60%
40%
20%
0%
Enero Febrero Marzo
2014 2015
después de propuesta
Como se puede observar en la figura N°34 el cuadro comparativo antes de la propuesta

(Ene-Mar 2014) y después de la propuesta (Ene-Mar 2015) ha aumentado el porcentaje
de atención de un 65% aproximadamente a un 95% de lotes que se ha entregado en
fecha.
108
5.4.3 Aumento número de lotes entregados en fecha establecida.
Numero de lotes entregado

cuadro comparativo
500 450
427
395
400 338
321
297
300
Antes de Propuesta
200
Despues de Propuesta
100
0
Enero Febrero Marzo
después de propuesta
Como se puede observar en la figura N°35 el cuadro comparativo antes de la propuesta

(Ene-Mar 2014) y después de la propuesta (Ene-Mar 2015) ha aumentado la entrega de
números de lotes esto debido a que la reducción del lead time del proceso de teñido de
hilo ha permitido trabajar un mayor número de lotes en las mismas condiciones antes de
la reducción del lead time del proceso de teñido de hilo.
Con la reducción del lead time del proceso de teñido de hilo se ha podido aumentar el
nivel de satisfacción del cliente del 60% al 95% de atención en fecha de la tela-muestra
asimismo ha aumentado el número de lotes trabajados y entregados a tiempo por lo que
la empresa ha aumentado sus ingresos ya que ahora con menor lead time produce y
entrega más tela-muestras a los clientes.
Como podemos observar en la siguiente tabla N° 25 , aumenta los ingresos de la empresa

por lo que el trabajo de investigación es rentable. Esto considerando que cada tela-
muestra se vende a los clientes en un promedio de 45 soles.
109
Tabla 25.Evaluación económica antes propuesta y después de propuesta.
Enero Febrero Marzo

Antes propuesta 321 338 297
Después de propuesta 427 450 395
Precio venta por tela-muestra S/45
Enero Febrero Marzo

Antes propuesta 14,445.00 15,210.00 13,365.00
Después de propuesta 19,215.00 20,250.00 17,775.00
5.5.- Análisis y discusión de resultados
5.5.1 Disminución del Lead Time del proceso.
En la tabla Nº25 se muestra el análisis comparativo de los datos obtenidos antes y

después de la propuesta. Podemos observar en el periodo Octubre-Diciembre 2014
(antes propuesta) tenemos un lead time promedio de 12.3 días por lote, la variabilidad
medido a través de la desviación estándar fue de 2.31, que nos indica que los valores del
tiempo utilizado varía con respecto a la media o promedio entre ± 2.31 días. Los valores
máximos y mínimos obtenidos del muestreo varían entre el valor mínimo de 7 y un valor
máximo de 17.
Para el periodo Enero-Marzo 2015 tenemos un lead time promedio de 8.1 días por lote
producido (aplicando la propuesta), como se puede observar el tiempo de la producción
promedio de cada lote se ha reducido en 4 días que representa una reducción de hasta el
33% el lead time del proceso del teñido de hilo para el área de preproducción sección
muestras.
Otro dato muy importante del lote donde se aplicó la propuesta, es que la variabilidad de
los tiempos medidos no es muy alta, por lo contrario los tiempos son más homogéneos
como lo muestra el valor de la desviación estándar de 0.37, lo que equivale decir que la
variación de los valores del tiempo de teñido con respecto al promedio solo varió en 0.37
días. Los valores máximos y mínimos obtenidos del muestreo varían entre el valor mínimo
7 y el valor máximo de 10 como podemos observar en la siguiente tabla N° 26.
110
Tabla 26.Comparativo del análisis del lead time del proceso teñido antes y después de propuesta
(en número de días).
ANALISIS LEAD TIME-ANTES DE LA PROPUESTA ANALISIS LEAD TIME DESPUES DE LA PROPUESTA

PERIODO Oct-Dic 2014 PERIODO Ene-Mar 2015
Media 12.30067114 Media 8.074850299
Error típico 0.084531507 Error típico 0.02014333
Mediana 12 Mediana 8
Moda 11 Moda 8
Desviación estándar 2.307261114 Desviación estándar 0.368132788
Varianza de la muestra 5.32345385 Varianza de la muestra 0.135521749
Curtosis -0.661188448 Curtosis 14.00122428
Coeficiente de asimetría -0.043100889 Coeficiente de asimetría 3.071731777
Rango 10 Rango 3
Mínimo 7 Mínimo 7
Máximo 17 Máximo 10
Suma 9164 Suma 2697
Cuenta 745 Cuenta 334
Realizada la prueba de t de student para comparar las dos muestras (entre “antes de la
propuesta” frente a los datos del proceso “con propuesta”) se han obtenido que el valor
de t es altamente significativa, por lo que se puede concluir que entre las dos muestras no
son iguales, más bien hay diferencia significativa como se muestra la tabla del análisis
estadístico.
Tabla de la prueba t para dos muestras suponiendo varianzas desiguales

Variable 1 Variable 2
Media 12.3007 8.0749
Varianza 5.3235 0.1355
Observaciones 745 334
Diferencia hipotética de las medias 0
Grados de libertad 825
Estadístico t 48.62945179
P(T<=t) una cola 0.0000000000
Valor crítico de t (una cola) 1.646702708
P(T<=t) dos colas 0.0000000000
Valor crítico de t (dos colas) 1.962843616
Estos resultados de la comparación, muestra que entre el escenario anterior y luego de

implementar la mejora hay diferencia, por lo tanto la implementación de mejora ha
111
cumplido con el objetivo de disminuir el tiempo de entrega de la muestras y abre la
posibilidad de revisar los otros procesos en la fase de producción y se tiene la posibilidad
de mejorar los tiempos.
112
Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones
6.1.- Conclusiones
A través del levantamiento del flujo de proceso de teñido de hilo para el área de pre-
producción sección muestras ha permitido modificar y eliminar las actividades que no
generan valor agregado en el proceso de teñido hilos.
La aplicación de la herramienta Just in time (JIT) ha logrado mejorar el proceso de teñido

de hilo reduciendo las esperas, esto ha permitido reducir el lead time del proceso de
teñido hilos para la sección muestras de 12 días a 8 días por cual se ha logrado mejorar
el proceso productivo y por ende mejorar los tiempos de lead time de la producción.
De acuerdo a la medición de los 2 indicadores establecidos: el lead time y nivel de

atención al cliente se muestra que los resultados actuales tenemos: lead time es de 8 días
y el nivel de servicio es de 95% .
6.2.- Recomendaciones
Se ha demostrado la utilidad de las herramienta Just in time para mejorar el lead time del
proceso de teñido para el área de muestras, se recomienda utilizar las herramienta Just in
Time para mejorar en otras áreas de la empresa los procesos y/o actividades que tome
mucho tiempo permitiendo a la empresa ser más ágil ante el mercado en el cual compite
con otras empresas textiles.
Se debe estudiar el efecto de las otras causas como la maquinaria (falta de

mantenimiento preventivo), material (fuera de tono), mano de obra (alta rotación de
personal), medición (falta de atención al programa de muestras), Medio Ambiente
(ventilación inadecuada) para mejorar aún más el flujo del proceso de teñido de hilos.
Queda este trabajo de investigación como ejemplo para que otras empresas textiles para
implementar sus respectivas áreas de pre-producción puedan reducir tiempo en el
proceso que se realizó el estudio y/o puedan mejorar los tiempos de entrega.
El estudio solo se ha centrado en el área de pre-producción sección muestras. Se

recomienda ampliar la evaluación y mejora del flujo de teñido de hilos para el área de
producción que en comparación de los lotes de hilo para el área de pre-producción
sección muestras se producen más lotes de hilo y en mayor cantidad en kilos.
113
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organización .Universidad de Playa Ancha. Chile.
115
Anexos
116
ANEXO 1: Formato de hoja de ruta de hilo color
117
ANEXO 2: Formato de receta hilo color
118

2015 Baldoceda Mejora Del Proceso de Tenido de Hilo

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FACULTAD DE INGENIERÍA

Ingeniería Industrial y Comercial

“MEJORA DEL PROCESO DE TEÑIDO DE HILO PARA REDUCIR

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y

LUDWING ISAAC HECTOR BALDOCEDA

A mis padres: ROLY BALDOCEDA ASTETE Y ROCIO ISABEL ABENSUR LUNA

A mi hermana: ISABEL ALINA BALDOCEDA ABENSUR

A KAREM MAROCHO VALDEZ por su apoyo en la

A mi hermana, por su permanente apoyo, estímulo y consejos que me ha ayudado

Un agradecimiento especial a mi asesora, Ing. Liliana R. Agustini Paredes por su

A mis queridos profesores de la Universidad San Ignacio de Loyola, por sus

Gracias a todas las personas que ayudaron directa e indirectamente en la

En la coyuntura actual de una implacable competencia de la industria textil y la

La Empresa Textil verticalmente integrada, comprende siete áreas de producción: el área

En el proceso de producción de la tela-muestra, el área de interés para mejorar el tiempo

Para minimizar las esperas, se procedió a modificar y a suprimir las acciones

Figura 1. Organigrama de la empresa “XYZ.S.A” ....................................................................... 4

1.1.1.- Datos generales de la empresa

La empresa produce productos para marcas de prestigio internacional como: Lacoste, La

La empresa cuenta con un equipo humano especializado, identificado, y comprometido,

b) Filosofía y cultura empresarial

La empresa posee la siguiente filosofía:

Valora la identificación del personal con la empresa, el comportamiento ético y

Practica una cultura de orden, disciplina, puntualidad y limpieza.

c) Valores del grupo empresarial

d) Política de calidad de la empresa

Esto lo logran gracias a un personal altamente calificado, al uso y calificación de la

La empresa al ser de producción diversificada y verticalmente integrada posee plantas de

1.1.2.- Organigrama de la empresa.

La organización de la empresa se caracteriza por ser:

 Organizado y estructurado en función a la identificación y clasificación de las

La empresa cuenta con las siguientes gerencias:

Gerencia Gerencia Admistracion y

Pre- Comercial Comercial

Figura 1. Organigrama de la empresa “XYZ.S.A”

La empresa cuenta con siete áreas productivas: pre-producción, producción, tejeduría,

Pre-Producción Producción Tejeduría Estampado Tintorería Hilandería Mantenimiento

Figura 2. Organigrama área productiva de la empresa

De acuerdo al organigrama presentado en la figura N°2 el área de importancia operativa

1.1.2.2.- Área pre-producción en el proceso de producción de hilos

En el área de Pre-Producción se va a realizar el estudio de investigación por ser el área

El área de Pre-Producción es donde se planifica, se analiza y se toman decisiones sobre

 Unidad de desarrollo del producto: En esta unidad es donde se desarrollan las

Cuenta con personal altamente calificado especializado en la interpretación,

 Unidad de tecnología: En esta unidad es donde se encuentra el uso de los tipos

 Diseño producto: En esta unidad es donde se realiza el desarrollo del tejido.

Finalmente se encarga de simular el proceso productivo totalmente, cuenta con un

La empresa organiza 2 colecciones de muestras de tela al año, con la finalidad de

La presente investigación se centrará en la fabricación de la tela-muestra para reducir el

Desarrollo Diseño del

Analista de Desarrollo Tejidos

Figura 3. Organigrama área de pre-producción

1.1.2.3.- Diagrama de operaciones de la tela- muestra

La fabricación de la tela-Muestra se encuentra dentro de la unidad de Diseño del

En el área de pre-producción, las operaciones son las mismas que en el área de

La empresa desarrolla su actividad en el sector textil algodonero en el que se manejan

Aunque la compañía tiene una marcada orientación exportadora, su presencia en el

La empresa es considerada como una de las principales productoras de hilados de fibra

La producción se destina principalmente a la fabricación de telas de tejido plano para el

Fuente: Elaboracion Propia;La empresa

Esta producción de hilo principalmente con algodón pima, le otorga a la empresa un

Figura 5.Gráfico de cantidad producida hilo en Kg por tipo en el periodo 2014

Otra de las líneas de producción de la empresa es la fabricación de telas, proceso que

Tabla 2.Tipos tejido plano producido por la empresa.