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Afrontar el reto del

cambio perturbador

T
por Clayton M. Christensen y Michael Overdorf

Son tiempos difíciles para los directivos de las grandes empresas.

Incluso antes de Internet y la globalización, su historial a la hora de
afrontar cambios importantes y perturbadores no era bueno. De
los cientos de grandes almacenes, por ejemplo, sólo uno -Dayton
Hudson- se convirtió en líder del comercio minorista de
descuento. Ninguna de las empresas de miniordenadores tuvo
éxito en el negocio de los ordenadores personales. Las facultades de
medicina y empresariales se esfuerzan -y no lo consiguen- por
cambiar sus planes de estudios con la rapidez suficiente para
formar a los médicos y directivos que necesitan sus mercados.
La lista podría continuar.
No es que los directivos de las grandes empresas no puedan
ver venir los cambios disruptivos. Normalmente sí pueden.
Tampoco les faltan recursos para afrontarlos. La mayoría de las
grandes empresas tienen directivos y especialistas con talento,
sólidas carteras de productos, conocimientos tecnológicos de
primer orden y grandes bolsillos. Lo que les falta a los directivos
es el hábito de pensar en las capacidades de su organización
con el mismo cuidado que piensan en las capacidades
individuales de las personas.
Uno de los rasgos distintivos de un gran directivo es su
capacidad para identificar a la persona adecuada para cada
puesto y formar a los empleados para que tengan éxito en el
No distribuir.
trabajo que se les asigna. Pero, por desgracia, la mayoría de los
directivos

23

No distribuir.
CHRISTENSEN Y OVERDORF

suponer que si cada persona que trabaja en un proyecto está

bien adaptada al puesto, la organización en la que trabaja
también lo estará. A menudo no es así. Se podría poner a
trabajar a dos grupos de personas con idénticas capacidades en
organizaciones diferentes y lo que conseguirían sería muy
distinto. Esto se debe a que las propias organizaciones -
independientemente de las personas y otras fuentes que las
componen- tienen capacidades. Para tener éxito de forma consistente,
los buenos directivos deben ser hábiles no sólo en la evaluación
de las personas, sino también en la evaluación de las
capacidades e incapacidades de su organización en su conjunto.
Este artículo ofrece a los directivos un marco que les ayudará
a comprender lo que sus organizaciones son capaces de lograr.
Les mostrará cómo las discapacidades de su empresa se definen
con mayor nitidez incluso cuando sus capacidades básicas
crecen. Les dará una forma de reconocer los distintos tipos de
cambio y de dar respuestas organizativas adecuadas a las
oportunidades que surgen de cada uno de ellos. Y les ofrecerá un
consejo fundamental que va en contra de lo que se acostumbra a
hacer en nuestra cultura empresarial: si una organización se enfrenta a
un cambio importante -una innovación disruptiva, quizás- el peor
enfoque posible puede ser hacer ajustes drásticos en la organización
existente. Al intentar transformar una empresa, los directivos
pueden destruir las mismas capacidades que la sostienen.
Antes de precipitarse, los directivos deben comprender con
precisión qué tipos de cambio puede y no puede gestionar la
organización existente. Para ayudarles a conseguirlo, primero
analizaremos sistemáticamente cómo reconocer las capacidades
básicas de una empresa a nivel organizativo y, a continuación,
examinaremos cómo esas capacidades cambian a medida que las
empresas crecen y maduran.

Dónde residen las capacidades

Nuestra investigación sugiere que hay tres factores que afectan a lo
que una organización puede y no puede hacer: sus recursos, sus
procesos y sus valores. A la hora de pensar qué tipo de
innovaciones podrá adoptar su organización, los directivos deben
No distribuir.
evaluar cómo puede afectar cada uno de estos factores a la
capacidad de cambio de su organización.

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No distribuir.
 AFRONTAR EL RETO DEL CAMBIO DISRUPTIVO
Idea en
breve
¿Por qué tan pocas empresas
consolidadas innovan con
éxito? De cientos de grandes
almacenes, por ejemplo, sólo
Dayton Hudson
se convierte en líder del comercio
minorista de descuento. Y ninguna
empresa de miniordenadores tuvo
éxito en el negocio de los
ordenadores personales.
¿Qué ocurre? Al fin y al cabo, la
mayoría de las empresas
consolidadas cuentan con grandes
bolsillos y personal con talento. Pero
cuando una nueva empresa capta su
imaginación, ponen a su gente a
trabajar en ella dentro de
estructuras organizativas (como
equipos funcionales) diseñadas para
superar viejos retos, no los que
afronta la nueva empresa.
Para evitar este error, pregunte:
• "¿Dispone mi organización de
los recursos adecuados para
respaldar esta innovación?".
Los recursos con los que
cuentan las empresas
tradicionales -personas,
tecnologías, diseños de
productos, marcas, relaciones
con clientes y proveedores-
rara vez coinciden con los
necesarios para las nuevas
empresas.
Recursos
No distribuir.
• "¿Dispone mi organización
de los procesos adecuados
para
innovar". Los procesos que
sustentan su empresa -
protocolos de toma de
decisiones, pautas de
coordinación- pueden
obstaculizar su nueva
aventura.
• "¿Tiene mi organización los
valores adecuados para
innovar?" Piense en cómo
decide si se compromete con
una nueva empresa. Por
ejemplo, ¿puedes tolerar
márgenes de beneficio
inferiores a los que exige tu
empresa establecida?
• "¿Qué equipo y estructura
apoyarán mejor nuestro
esfuerzo de innovación?".
¿Debería utilizar un equipo
dedicado al proyecto dentro de
su empresa? ¿Crear una
organización separada?
Seleccionando el equipo y la
estructura organizativa adecuados
para su in- novación -e
infundiéndoles los recursos,
procesos y valores adecuados-
aumentará sus posibilidades de
innovar con éxito.
Cuando se preguntan: "¿Qué puede hacer esta empresa?", la mayoría
de los directivos buscan la respuesta en sus recursos, tanto los
tangibles, como el personal, los equipos, las tecnologías y el
efectivo, como los menos tangibles, como los diseños de
productos, la información, las marcas y las relaciones con
proveedores, distribuidores y clientes. Sin duda, el acceso a
recursos abundantes y de alta calidad aumenta las posibilidades de
que una organización afronte el cambio. Pero el análisis de los
recursos no se acerca a contar toda la historia.

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No distribuir.
CHRISTENSEN Y OVERDORF

La idea en la práctica
Seleccionar la estructura adecuada para su innovación

Si su Seleccione
innovación... este tipo de Para operar. . . Porque...
equipo. . .
Encaja bien con Equipos Dentro de Debido a su
sus valores y funcionales que su buena
procesos trabajan organización adaptación a los
actuales secuencialmente actual procesos y
o equipos ligeros, valores
es decir, equipos existentes, no se
multifuncionales requieren nuevas
que trabajan capacidades ni
simultáneamente estructuras
en varios temas. organizativas.
Encaja bien Equipo de peso Dentro de La inadaptación
con los dedicado su a los procesos
valores exclusivamente al organización existentes exige
existentes proyecto de actual nuevos tipos de
pero mal con innovación, con coordinación
los procesos total entre grupos e
existentes responsabilidad individuos.
de su éxito
Encaja mal Equipo de peso Dentro de su El desarrollo
con los dedicado organización interno
valores exclusivamente al actual para el aprovecha los
existentes proyecto de desarrollo, procesos
pero bien con innovación, con seguido de una existentes. Una
los procesos total escisión para la escisión para la
existentes responsabilidad comercializació fase de
de su éxito n. comercialización
facilita nuevos
valores, como
una estructura
de costes
diferente con
menores
márgenes de
beneficio.

No distribuir.
 No encaja Equipo de En una Una escisión
con sus pesos pesados escisión permite que el
procesos y dedicado separada o proyecto se rija
valores exclusivamente a en una por valores
actuales la organización diferentes y
proyecto de adquirida garantiza la
innovación, con aparición de
total nuevos
responsabilidad procesos.
su éxito

26

No distribuir.
 AFRONTAR EL RETO DEL CAMBIO DISRUPTIVO

Procesos
El segundo factor que afecta a lo que una empresa puede y no
puede hacer son sus procesos. Por procesos entendemos las pautas
de interacción, coordinación, comunicación y toma de decisiones
que utilizan los empleados para transformar los recursos en
productos y servicios de mayor valor. Nos vienen inmediatamente a la
mente ejemplos como los procesos que rigen el desarrollo de
productos, la fabricación y la elaboración de presupuestos. Algunos
procesos son formales, en el sentido de que están explícitamente
definidos y documentados. Otros son informales: son rutinas o
formas de trabajar que evolucionan con el tiempo. Los primeros
suelen ser más visibles, los segundos menos.
Uno de los dilemas de la gestión es que los procesos, por su
propia naturaleza, se establecen para que los empleados realicen
las tareas de forma coherente, una y otra vez. Están pensados
para no cambiar o, si deben cambiar, para hacerlo mediante
procedimientos estrictamente controlados. Cuando las personas
utilizan un proceso para realizar la tarea para la que fue
diseñado, es probable que funcione con eficacia. Pero cuando el
mismo proceso se utiliza para realizar una tarea muy diferente, es
probable que funcione con lentitud. Las empresas centradas en
desarrollar y obtener la aprobación de la FDA para nuevos
compuestos farmacéuticos, por ejemplo, a menudo resultan
ineptas para desarrollar y obtener la aprobación de dispositivos
médicos porque la segunda tarea implica formas de trabajar muy
diferentes. De hecho, un proceso que crea la capacidad de ejecutar una
tarea simultáneamente define la incapacidad para ejecutar otras
tareas.1
Las capacidades y discapacidades concurrentes más
importantes no están necesariamente encarnadas en los
procesos más visibles, como la logística, el desarrollo, la
fabricación o el servicio al cliente. De hecho, es más probable
que se encuentren en los procesos menos visibles, de fondo, que
apoyan las decisiones sobre dónde invertir los recursos: los que
definen cómo se hace habitualmente la investigación de
mercado, cómo se traduce ese análisis en proyecciones
financieras, cómo se negocian internamente los planes y
presupuestos, etc. Es en esos procesos donde se encuentran las
No distribuir.
discapacidades más graves de muchas organizaciones para
hacer frente a los retos. Es en estos procesos donde residen las
mayores dificultades de muchas organizaciones para afrontar el
cambio.

Valores
El tercer factor que afecta a lo que una organización puede y no
puede hacer son sus valores. A veces, la expresión "valores
corporativos" tiene una connotación ética: se piensa en los
principios que garantizan que los pacientes se sientan seguros.

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No distribuir.
CHRISTENSEN Y OVERDORF

bienestar para Johnson & Johnson o que guían las decisiones

sobre la seguridad de los empleados en Alcoa. Pero en nuestro
marco, "valores" tiene un significado más amplio. Definimos los
valores de una organización como las normas por las que los
empleados establecen prioridades que les permiten juzgar si un
pedido es atractivo o poco atractivo, si un cliente es más
importante o menos importante, si una idea para un nuevo
producto es atractiva o marginal, etcétera. Las decisiones de
priorización las toman empleados de todos los niveles. Entre los
vendedores, consisten en decisiones cotidianas sobre el terreno
acerca de los productos que deben promocionarse y los que no.
En los niveles ejecutivos, a menudo adoptan la forma de
decisiones para invertir o no en nuevos productos, servicios y
procesos.
Cuanto más grande y compleja se vuelve una empresa, más
importante es que los altos directivos formen a los empleados de
toda la organización para que tomen decisiones independientes
sobre prioridades que sean coherentes con la dirección
estratégica y el modelo de negocio de la empresa. De hecho,
una medida clave de la buena gestión es si esos valores claros
y coherentes han calado en la organización.
Pero unos valores coherentes y ampliamente entendidos
también definen lo que una organización no puede hacer. Los
valores de una empresa reflejan su estructura de costes o su
modelo de negocio porque definen las reglas que deben seguir
sus empleados para que la empresa prospere. Si, por ejemplo,
los gastos generales de una empresa exigen unos márgenes de
beneficio bruto del 40%, se habrá desarrollado un valor o regla
de decisión que anima a los mandos intermedios a descartar ideas
que prometan márgenes brutos inferiores al 40%. Una organización
así sería incapaz de comercializar proyectos dirigidos a
mercados con márgenes bajos, como los del comercio
electrónico, aunque los valores de otra organización, impulsados
por una estructura de costes muy diferente, pudieran facilitar el
éxito del mismo proyecto.
Por supuesto, cada empresa tiene sus propios valores. Pero
queremos centrarnos en dos conjuntos de valores en particular
que tienden a evolucionar en la mayoría de las empresas de
No distribuir.
forma muy predecible. La evolución inexorable de estos dos
valores es lo que hace que las empresas sean cada vez menos
capaces de abordar con éxito los cambios disruptivos.

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No distribuir.
 AFRONTAR EL RETO DEL CAMBIO DISRUPTIVO

Como en el ejemplo anterior, el primer valor dicta la forma en

que la empresa juzga los márgenes brutos aceptables. A medida que
las empresas añaden características y funciones a sus productos y
servicios, tratando de captar clientes más atractivos en los
niveles superiores de sus mercados, a menudo añaden gastos
generales. Como resultado, los márgenes brutos que antes eran
atractivos dejan de serlo. Por ejemplo, Toyota entró en el
mercado norteamericano con el modelo Corona, que se dirigía al
segmento inferior del mercado. Cuando ese segmento se llenó
de modelos similares de Honda, Mazda y Nissan, la competencia
redujo los márgenes de beneficio. Para mejorar sus márgenes,
Toyota desarrolló coches más sofisticados destinados a
segmentos superiores. El proceso de desarrollo de coches como
el Camry y el Lexus añadió costes a las operaciones de Toyota.
Posteriormente, Toyota decidió abandonar el segmento inferior del
mercado; los márgenes se habían vuelto inaceptables porque la
estructura de costes de la empresa, y en consecuencia sus valores,
habían cambiado.
Apartándose de esa pauta, Toyota ha presentado
recientemente el modelo Echo, con la esperanza de volver a
entrar en el segmento de entrada con un coche de 10.000
dólares. Una cosa es que la dirección de Toyota decida lanzar
este nuevo modelo. Otra cosa es que los muchos integrantes del
sistema Toyota -incluidos sus concesionarios- estén de acuerdo
en que vender más coches con márgenes más bajos es una
forma mejor de aumentar los beneficios y el valor del capital que
vender más Camrys, Avalons y Lexuses. Sólo el tiempo dirá si Toyota
es capaz de gestionar este movimiento a la baja. Para tener éxito
con el Echo, la dirección de Toyota tendrá que nadar contra una
corriente muy fuerte: la de sus propios valores corporativos.
El segundo valor se refiere a lo grande que tiene que ser una
oportunidad de negocio para que resulte interesante. Dado que el
precio de las acciones de una empresa representa el valor actual
descontado de su flujo de beneficios previsto, la mayoría de los
directivos se sienten obligados no sólo a mantener el
crecimiento, sino a mantener una tasa de crecimiento constante.
Para que una empresa de 40 millones de dólares crezca un 25%,
por ejemplo, necesita encontrar 10 millones de dólares en
No distribuir.
nuevos negocios al año siguiente. Pero una empresa de 40.000
millones necesita encontrar
10.000 millones de dólares en nuevos negocios al año siguiente
para crecer a ese mismo ritmo. De ello se deduce que una
oportunidad que entusiasma a una pequeña empresa no es

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No distribuir.
CHRISTENSEN Y OVERDORF

lo suficientemente grandes como para interesar a una gran

empresa. De hecho, uno de los resultados más amargos del éxito
es que, a medida que las empresas se hacen grandes, pierden la
capacidad de entrar en mercados pequeños y emergentes. Esta
incapacidad no se debe a un cambio en los recursos de las
empresas, que suelen ser enormes. Más bien se debe a una
evolución de los valores.
El problema se agrava cuando las empresas crecen
repentinamente mediante fusiones o adquisiciones. Los
ejecutivos y financieros de Wall Street que diseñan megafusiones
entre empresas farmacéuticas ya enormes, por ejemplo, deben tener en
cuenta este efecto. Aunque sus organizaciones de investigación
fusionadas puedan disponer de más recursos para el desarrollo
de nuevos productos, sus organizaciones comerciales
probablemente habrán perdido el interés por todos los fármacos,
salvo por los grandes éxitos de ventas. Esto constituye una
verdadera desventaja en la gestión de la innovación. El mismo
problema se plantea también en las industrias de alta tecnología.
En muchos sentidos, la reciente decisión de Hewlett-Packard de
dividirse en dos empresas tiene su origen en el reconocimiento
de este problema.

Migración de capacidades
En las fases iniciales de una organización, gran parte de lo que
se consigue es atribuible a los recursos, en particular a las
personas. La incorporación o salida de unas pocas personas
clave puede influir profundamente en su éxito. Con el tiempo, sin
embargo, el centro de las capacidades de la organización se desplaza
hacia sus procesos y valores. A medida que las personas se ocupan de
tareas recurrentes, los procesos se van definiendo. Y a medida que el
modelo de negocio va tomando forma y queda claro a qué tipos de
negocio hay que dar la máxima prioridad, los valores se van uniendo.
De hecho, una de las razones por las que muchas empresas jóvenes
y pujantes fracasan tras una OPV basada en un único producto
estrella es que su éxito inicial se basa en los recursos -a menudo
los ingenieros fundadores- y no consiguen desarrollar procesos que
puedan crear una secuencia de productos estrella.
No distribuir.
 Avid Technology, fabricante de sistemas de edición digital
para televisión, es un buen ejemplo de ello. La bien recibida
tecnología de Avid

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No distribuir.
 AFRONTAR EL RETO DEL CAMBIO DISRUPTIVO

eliminó el tedio del proceso de edición de vídeo. Gracias a su

producto estrella, las acciones de Avid subieron de 16 dólares en
su salida a bolsa en 1993 a 49 dólares a mediados de 1995. Sin
embargo, las tensiones de ser un pony de un solo truco no
tardaron en aparecer, ya que Avid se enfrentaba a un mercado
saturado, un aumento de los inventarios y las cuentas por cobrar,
una mayor competencia y demandas de los accionistas. A los
clientes les encantaba el producto, pero la falta de procesos
eficaces para desarrollar nuevos productos y controlar la calidad,
la entrega y el servicio acabó por hundir a la empresa y hacer
que sus acciones volvieran a bajar.
Por el contrario, en empresas de gran éxito como McKinsey &
Company, los procesos y valores se han vuelto tan poderosos
que casi no importa qué personas se asignan a qué equipos de
proyecto. Cientos de MBA se incorporan a la empresa cada año
y otros tantos la abandonan. Pero la empresa es capaz de
producir un trabajo de alta calidad año tras año porque sus
capacidades básicas están arraigadas en sus procesos y valores más
que en sus recursos.
Cuando los procesos y valores de una empresa se están
formando en sus primeros y medianos años, el fundador suele
tener un profundo impacto. El fundador suele tener opiniones
firmes sobre cómo deben hacer su trabajo los empleados y
cuáles deben ser las prioridades de la organización. Si las
opiniones del fundador son erróneas, la empresa fracasará. Pero
si son acertados, los empleados experimentarán por sí mismos la
validez de los métodos de resolución de problemas y toma de
decisiones del fundador. Así se definen los procesos. Del mismo
modo, si la empresa alcanza el éxito financiero asignando los
recursos según criterios que reflejan las prioridades del fundador,
los valores de la empresa se unen en torno a esos criterios.
A medida que las empresas de éxito maduran, los empleados
van asumiendo que los procesos y prioridades que han utilizado con
tanto éxito son la forma correcta de hacer su trabajo. Una vez que
esto sucede y los empleados empiezan a seguir procesos y
decidir prioridades por suposición y no por elección consciente, esos
procesos y valores pasan a constituir la cultura de la organización.2
A medida que las empresas pasan de tener unos pocos empleados a
No distribuir.
cientos y miles de ellos, la

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No distribuir.
CHRISTENSEN Y OVERDORF

El dilema digital
MUCHOS EMPRESARIOS han analizado la abrupta caída en desgracia de
Digital Equipment Corporation. La mayoría ha llegado a la conclusión de que
Digital simplemente leyó muy mal el mercado. Pero si miramos el destino de la
empresa a través de la lente de nuestro marco, surge una imagen diferente.
Digital fue un fabricante de miniordenadores de éxito espectacular desde los
años sesenta hasta los ochenta. Cuando los ordenadores personales aparecieron
en el mercado, alrededor de 1980, se podría afirmar que la principal capacidad de
Digital era la fabricación de ordenadores. Pero si así fuera, ¿por qué tropezó la
empresa?

Está claro que Digital disponía de los recursos necesarios para triunfar en el
sector de los ordenadores personales. Sus ingenieros diseñaban habitualmente
ordenadores mucho más sofisticados que los PC. La empresa tenía mucho
dinero, una gran marca, buena tecnología, etc. Pero no tenía los procesos
necesarios para triunfar en el negocio de los ordenadores personales. Pero no
contaba con los procesos necesarios para triunfar en el negocio de los
ordenadores personales. Las empresas de miniordenadores diseñaban
internamente la mayoría de los componentes clave de sus ordenadores y luego
los integraban en configuraciones patentadas. Diseñar una nueva plataforma de
producto llevaba de dos a tres años. Digital fabricaba la mayoría de sus propios
componentes y los ensamblaba por lotes. Vendía directamente a las empresas
de ingeniería. Estos procesos funcionaron muy bien en el negocio de los
miniordenadores.

Los fabricantes de PC, en cambio, subcontrataban la mayoría de los

componentes a los mejores proveedores de todo el mundo. Los nuevos diseños
de ordenadores, formados por componentes modulares, tenían que estar
terminados en un plazo de seis a doce meses. Los ordenadores se fabricaban en
cadenas de montaje de gran volumen y se vendían a través de minoristas a
consumidores y empresas. Ninguno de estos procesos existía en Digital. En
otras palabras, aunque las personas que trabajaban en la empresa tenían la
capacidad de diseñar, fabricar y vender ordenadores personales de forma
rentable, trabajaban en una organización que era incapaz de hacerlo porque sus
procesos habían sido diseñados y habían evolucionado para hacer bien otras
tareas.
Del mismo modo, debido a sus gastos generales, Digital tuvo que adoptar una
serie de valores que dictaban: "Si genera márgenes brutos del 50% o más, es
No distribuir.
un buen negocio. Si genera menos del 40% de márgenes, no merece la pena
hacerlo". La dirección tenía que asegurarse de que todos los empleados dieran
prioridad a los proyectos según estos criterios o la empresa no podría ganar
dinero. Como los PC generaban márgenes más bajos, no encajaban con los
valores de Digital. Los criterios de la empresa para establecer prioridades
siempre situaban a los miniordenadores de mayor rendimiento por delante de
los ordenadores personales en el proceso de asignación de recursos.
Digital podría haber creado una organización diferente que hubiera
perfeccionado los distintos procesos y valores necesarios para triunfar en los PC,
como hizo IBM. Pero la organización principal de Digital simplemente era
incapaz de tener éxito en el trabajo.

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No distribuir.
 AFRONTAR EL RETO DEL CAMBIO DISRUPTIVO

El reto de conseguir que todos los empleados estén de acuerdo en lo

que hay que hacer y cómo hacerlo puede resultar desalentador
incluso para los mejores directivos. La cultura es una poderosa
herramienta de gestión en esas situaciones. Permite a los empleados
actuar de forma autónoma, pero hace que actúen con
coherencia.
Por tanto, los factores que definen las capacidades e
incapacidades de una organización evolucionan con el tiempo:
empiezan en los recursos, luego pasan a procesos y valores
visibles y articulados, y finalmente migran a la cultura. Mientras la
organización siga afrontando el mismo tipo de problemas para los
que se diseñaron sus procesos y valores, su gestión puede resultar
sencilla. Pero como esos factores también definen lo que una
organización no puede hacer, constituyen discapacidades
cuando los problemas a los que se enfrenta la empresa cambian
fundamen- talmente. Cuando las capacidades de la organización
residen principalmente en su gente, cambiar las capacidades para
abordar los nuevos problemas es relativamente sencillo. Pero cuando
las capacidades han pasado a residir en procesos y valores, y
especialmente cuando se han incrustado en la cultura, el cambio puede
ser extraordinariamente difícil. (Véase el recuadro "El dilema digital").

Innovación sostenible frente a innovación disruptiva

Las empresas de éxito, sea cual sea el origen de sus capacidades,
responden bastante bien a los cambios evolutivos de sus
mercados, lo que Clayton Christensen denominó innovación
sostenible en El dilema del innovador (Harvard Business School, 1997).
Donde tienen problemas es a la hora de gestionar o iniciar
cambios revolucionarios en sus mercados, o de hacer frente a
la innovación disruptiva.
Las tecnologías de mantenimiento son innovaciones que
mejoran el rendimiento de un producto o servicio en aspectos
que los clientes del mercado general ya valoran. La temprana
adopción por Compaq del microprocesador 386 de 32 bits de Intel
en lugar del chip 286 de 16 bits fue una innovación sostenible.
También lo fue la introducción por Merrill Lynch de su cuenta de
gestión de efectivo, que permitía a los clientes librar cheques
No distribuir.
contra sus cuentas de capital. Fueron innovaciones
revolucionarias que mantuvieron a los mejores clientes de estas
empresas al ofrecerles algo mejor que lo que había antes.

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No distribuir.
CHRISTENSEN Y OVERDORF

Las innovaciones disruptivas crean un mercado

completamente nuevo mediante la introducción de un nuevo tipo
de producto o servicio que, en un principio, es realmente peor, a
juzgar por los parámetros de rendimiento que valoran los clientes
mayoritarios. La entrada inicial de Charles Schwab como bróker
de descuento básico fue una innovación disruptiva en relación
con las ofertas de brókers de servicios completos como Merrill
Lynch. Los mejores clientes de Merrill Lynch querían algo más
que servicios similares a los de Schwab. Los primeros
ordenadores personales fueron una innovación disruptiva en
relación con los mainframes y los miniordenadores. Los
ordenadores personales no eran lo bastante potentes para
ejecutar las aplicaciones informáticas que existían en el
momento de su introducción. Estas innovaciones fueron
disruptivas en el sentido de que no abordaban las necesidades
de próxima generación de los principales clientes en los
mercados existentes. Tenían otros atributos, por supuesto, que
permitieron que surgieran nuevas aplicaciones de mercado, y las
innovaciones disruptivas mejoraron tan rápidamente que, en
última instancia, también pudieron satisfacer las necesidades de
los clientes de la corriente principal del mercado.
Los líderes del sector casi siempre desarrollan e introducen
innovaciones sostenibles. Pero esas mismas empresas nunca
introducen innovaciones disruptivas, o no las afrontan bien. ¿Por
qué? Nuestro marco de recursos-procesos-valores tiene la
respuesta. Los líderes del sector se organizan para desarrollar e
introducir tecnologías sostenibles. Mes tras mes, año tras año,
lanzan productos nuevos y mejorados para aventajar a la
competencia. Para ello, desarrollan procesos de evaluación del
potencial tecnológico de las innovaciones sostenibles y de las
necesidades de alternativas de sus clientes. La inversión en
tecnología sostenible también encaja con los valores de las
empresas líderes en el sentido de que prometen mayores
márgenes gracias a la venta de mejores productos a clientes
punteros.
Las innovaciones disruptivas se producen de forma tan
intermitente que ninguna empresa tiene un proceso rutinario para
gestionarlas. Además, como los productos disruptivos casi
No distribuir.
siempre prometen menores márgenes de beneficio por unidad
vendida y no son atractivos para los mejores clientes de la
empresa, no son coherentes con los valores establecidos de la
empresa. Merrill Lynch tenía los recursos -personas, dinero y
tecnología- necesarios para tener éxito en las innovaciones sostenibles
(cuenta de gestión de efectivo) y las innovaciones disruptivas
(corretaje de descuento básico) a las que se ha enfrentado en la
historia reciente. Pero sus procesos y valores
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No distribuir.
 AFRONTAR EL RETO DEL CAMBIO DISRUPTIVO

sólo apoyaron la innovación sostenible: se convirtieron en

discapacidades cuando la empresa necesitó comprender y
enfrentarse a los negocios de corretaje de descuento y en línea.
La razón, por tanto, por la que las grandes empresas suelen
renunciar a los mercados emergentes en crecimiento es que las
empresas más pequeñas y disruptivas son en realidad más capaces
de perseguirlos. Las start-ups carecen de recursos, pero eso no
importa. Sus valores pueden abarcar mercados pequeños y sus
estructuras de costes pueden adaptarse a márgenes bajos. Sus
procesos de investigación de mercado y asignación de recursos
permiten a los directivos actuar de forma intuitiva; no es necesario
que cada decisión esté respaldada por una investigación y un
análisis minuciosos. Todas estas ventajas se suman a la capacidad
de adoptar e incluso iniciar cambios disruptivos. Pero, ¿cómo puede
una gran empresa desarrollar esas capacidades?

Crear capacidades para afrontar el cambio

A pesar de las creencias generadas por los populares programas de
gestión del cambio y reingeniería, los procesos no son tan flexibles ni
adaptables como los recursos, y los valores aún menos. Así pues,
tanto si se trata de innovaciones sostenibles como disruptivas,
cuando una organización necesita nuevos procesos y valores -
porque necesita nuevas capacidades-, los directivos deben crear un
nuevo espacio organizativo en el que puedan desarrollarse esas
capacidades. Hay tres formas posibles de hacerlo. Los directivos
pueden

• crear nuevas estructuras organizativas dentro de los límites

de la empresa en las que puedan desarrollarse nuevos
procesos,

• crear una organización independiente de la existente y

desarrollar en ella los nuevos procesos y valores
necesarios para resolver el nuevo problema,

• adquirir una organización diferente cuyos procesos y valores

se ajusten más a los requisitos de la nueva tarea.

No distribuir.
Crear nuevas capacidades internamente
Cuando las capacidades de una empresa residen en sus
procesos, y cuando los nuevos retos exigen nuevos procesos -es
decir, cuando requieren que diferentes personas o grupos de una
empresa interactúen de forma diferente y
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No distribuir.
CHRISTENSEN Y OVERDORF

A menudo, los límites organizativos se trazaron en un principio para

facilitar el funcionamiento de los procesos existentes e impiden la
creación de nuevos procesos. A menudo, los límites organizativos
se trazaron en un principio para facilitar el funcionamiento de los
procesos existentes e impiden la creación de nuevos procesos.
Los nuevos límites del equipo facilitan nuevas pautas de trabajo
conjunto que, en última instancia, pueden cuajar en nuevos
procesos. En Revolutionizing Product Development (The Free Press,
1992), Steven Wheelwright y Kim Clark se refirieron a estas
estructuras como "equipos pesados".
Estos equipos se dedican por completo al nuevo reto, sus
miembros están físicamente ubicados juntos y cada uno de ellos
asume la responsabilidad personal del éxito de todo el proyecto.
En Chrysler, por ejemplo, los límites de los grupos dentro de su
organización de desarrollo de productos se habían definido
históricamente por componentes: cadena cinemática, sistemas
eléctricos, etc. Pero para acelerar el desarrollo del automóvil,
Chrysler necesitaba centrarse no en los componentes, sino en
los componentes. Pero para acelerar el desarrollo de
automóviles, Chrysler necesitaba centrarse no en los
componentes, sino en las plataformas de automóviles -la
minifurgoneta, el coche pequeño, el Jeep y el camión, por
ejemplo-, así que creó equipos de peso pesado. Aunque estas
unidades organizativas no son tan buenas para centrarse en el
diseño de componentes, facilitaron la definición de nuevos
procesos mucho más rápidos y eficientes a la hora de integrar
diversos subsistemas en los nuevos diseños de automóviles. Empresas
tan diversas como Medtronic para sus marcapasos cardíacos, IBM
para sus unidades de disco y Eli Lilly para su nuevo fármaco
Zyprexa han utilizado equipos de peso pesado como vehículos
para crear nuevos procesos que les permitieran desarrollar mejores
productos con mayor rapidez.

Creación de capacidades a través de una organización derivada

Cuando los valores de la organización principal le impidan
asignar recursos a un proyecto de innovación, la empresa debe
convertirlo en una nueva empresa. No se puede esperar que las
grandes organizaciones asignen los recursos financieros y
No distribuir.
humanos críticos necesarios para construir una posición fuerte
en mercados pequeños y emergentes. Y es muy difícil que una
empresa cuya estructura de costes está diseñada para competir
en mercados de gama alta sea rentable también en mercados de
gama baja. Las escisiones están muy de moda entre los directivos de

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No distribuir.
 AFRONTAR EL RETO DEL CAMBIO DISRUPTIVO

empresas de viejo cuño que se enfrentan a la cuestión de cómo

abordar Internet. Pero eso no siempre es apropiado. Cuando una
innovación disruptiva requiere una estructura de costes diferente
para ser rentable y competitiva, o cuando el tamaño actual de la
oportunidad es insignificante en relación con las necesidades de
crecimiento de la organización principal, entonces -y sólo
entonces- es necesaria una organización spinout.
La división de impresoras láser de Hewlett-Packard en Boise,
Idaho, tuvo un gran éxito, con unos márgenes elevados y una
reputación de producto de calidad superior. Por desgracia, su
proyecto de inyección de tinta, que representaba una innovación
disruptiva, languideció dentro del negocio principal de impresoras
de HP. Aunque los procesos de desarrollo de los dos tipos de
impresoras eran básicamente los mismos, había una diferencia
de valores. Para prosperar en el mercado de las impresoras de
chorro de tinta, HP tenía que sentirse cómoda con unos márgenes
brutos más bajos y un mercado más reducido que el de sus impresoras
láser, y tenía que estar dispuesta a aceptar unos niveles de
rendimiento relativamente más bajos. No fue hasta que los
directivos de HP decidieron transferir la unidad a una división
separada en Vancouver, Columbia Británica, con el objetivo de
competir cara a cara con su propio negocio láser, que el negocio
de inyección de tinta finalmente tuvo éxito.
¿Hasta qué punto debe ser independiente? No siempre es
necesaria una nueva ubicación física. El requisito principal es que
el proyecto no se vea obligado a competir por recursos con los
proyectos de la organización principal. Como hemos visto, los
proyectos que no son coherentes con los valores generales de
una empresa tendrán naturalmente la prioridad más baja. El
hecho de que la organización independiente esté físicamente
separada es menos importante que su independencia de los
criterios normales de toma de decisiones en el proceso de
asignación de recursos. En el apartado "Adaptar la herramienta a la
tarea" se explica con más detalle qué tipo de reto de innovación
se resuelve mejor con cada estructura organizativa.
Los directivos piensan que desarrollar una nueva operación
significa necesariamente abandonar la antigua, y se resisten a
hacerlo porque funciona perfectamente para lo que fue diseñada. Pero
No distribuir.
cuando un cambio d i s r u p t i v o a p a r e c e e n e l horizonte, los
directivos necesitan reunir las capacidades para afrontar ese cambio
antes de que afecte al negocio principal. En realidad, necesitan dirigir
dos empresas a la vez: una

37

No distribuir.
CHRISTENSEN Y OVERDORF

Adaptar la herramienta a la tarea

SUPONGA QUE UNA ORGANIZACIÓN necesita reaccionar ante una innovación
o iniciarla. La matriz que se ilustra a continuación puede ayudar a los
directivos a comprender qué tipo de equipo debe trabajar en el proyecto y
dentro de qué estructura organizativa debe hacerlo. El eje vertical pide al
directivo que mida hasta qué punto los procesos existentes en la organización
son adecuados para realizar el nuevo trabajo de forma eficaz. El eje horizontal
pide a los directivos que evalúen si los valores de la organización permitirán a la
empresa asignar los recursos que necesita la nueva iniciativa.
En la región A, el proyecto encaja bien con los procesos y valores de la
empresa, por lo que no se requieren nuevas capacidades. Un equipo funcional
o ligero puede abordar el proyecto dentro de la estructura organizativa
existente. Un equipo funcional trabaja en cuestiones específicas de la función y
luego pasa el proyecto a la siguiente función. A
B C

Pobre Utilizar un equipo de peso Utilizar un equipo de

dentro de la organización pesos pesados en una
existente. organización
Adecuación a los procesos de la

independiente.

A D

Utiliza un El desarrollo puede

organización

o equipo funcional dentro realizarse

de la organización internamente a través
existente. de un equipo de pesos
pesados,
Bien pero la comercialización casi
siempre requiere una
spinout.
Bueno Pobre
(innovación sostenible) (innovación disruptiva)

Adecuación a los valores de la

organización

de una empresa cuyos procesos se ajustan al modelo de negocio

existente y otra que se orienta hacia el nuevo modelo. Merrill
Lynch, por ejemplo, ha logrado una impresionante expansión
mundial de sus servicios financieros institucionales gracias a una
cuidadosa ejecución de sus procesos anteriores de planificación,
adquisición y asociación. Ahora, sin embargo, ante el mundo en

No distribuir.
línea, la empresa se ve obligada a planificar,

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No distribuir.
 AFRONTAR EL RETO DEL CAMBIO DISRUPTIVO

equipo ligero es interfuncional, pero los miembros del equipo permanecen bajo
el control de sus respectivos responsables funcionales.
En la región B, el proyecto encaja bien con los valores de la empresa, pero no
con sus procesos. Plantea a la organización nuevos tipos de problemas y, por
tanto, requiere nuevos tipos de interacciones y coordinación entre grupos e
individuos. El equipo, al igual que el de la región A, está trabajando en una
innovación sostenible más que en una disruptiva. En este caso, un equipo
pesado es una buena apuesta, pero el proyecto puede ejecutarse dentro de la
empresa principal. Un equipo pesado -cuyos miembros trabajan exclusivamente
en el proyecto y se espera que se comporten como directores generales,
asumiendo la responsabilidad del éxito del proyecto- está diseñado para que
puedan surgir nuevos procesos y nuevas formas de trabajar juntos.

En la región C, el directivo se enfrenta a un cambio disruptivo que no encaja

con los procesos o valores existentes en la organización. Para garantizar el
éxito, el directivo debe crear una organización derivada y encargar el reto a un
equipo de desarrollo de peso. La spinout permitirá que el proyecto se rija por
valores distintos: una estructura de costes diferente, por ejemplo, con márgenes
de beneficio más bajos. El equipo de pesos pesados (como en la región B)
garantizará que puedan surgir nuevos procesos.

Del mismo modo, en la región D, cuando un directivo se enfrenta a un cambio

disruptivo que encaja con los procesos actuales de la organización pero no con
sus valores, la clave del éxito casi siempre reside en encargar a un equipo de
desarrollo de peso que trabaje en una spin-out. En ocasiones, el desarrollo
puede llevarse a cabo con éxito dentro de la empresa, pero para comercializarlo
con éxito es necesario recurrir a una spinout.

Desgraciadamente, la mayoría de las empresas emplean una estrategia

organizativa única, utilizando equipos ligeros o funcionales para programas de
cualquier tamaño y carácter. Pero esos equipos son herramientas para explotar
las capacidades establecidas. Y entre las pocas empresas que han aceptado el
evangelio de los pesos pesados, muchas han intentado organizar todos sus
equipos de desarrollo de forma pesada. Lo ideal sería que cada empresa
adaptara la estructura del equipo y la ubicación de la organización al proceso y
los valores que requiere cada proyecto.

y formar asociaciones más rápidamente. ¿Significa esto que

Merrill Lynch debe cambiar los procesos que han funcionado tan
bien en su negocio tradicional de banca de inversión? Hacerlo
No distribuir.
sería desastroso, si consideramos la cuestión a través de la lente
de nuestro marco de trabajo. En lugar de ello, Merrill debería
mantener los procesos antiguos cuando trabaje con el negocio
existente (probablemente hay unos cuantos miles de millones de
dólares en el mercado).

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No distribuir.
CHRISTENSEN Y OVERDORF

aún por hacer con el antiguo modelo de negocio) y crear procesos

adicionales para hacer frente a la nueva clase de problemas.
Una advertencia: en nuestros estudios sobre este reto, nunca
hemos visto que una empresa consiga abordar con éxito un cambio que
altere sus valores dominantes sin la supervisión personal y atenta
del CEO, precisamente por el poder de los valores a la hora de
dar forma al proceso normal de asignación de recursos. Sólo el
CEO puede garantizar que la nueva organización reciba los
recursos necesarios y tenga libertad para crear procesos y valores
adecuados al nuevo reto. Los directores generales que ven las
escisiones como una herramienta para eliminar amenazas
perturbadoras de sus agendas personales están casi seguros de
fracasar. No hemos visto ninguna excepción a esta regla.

Creación de capacidades mediante adquisiciones

Del mismo modo que los directivos que innovan deben evaluar por
separado las capacidades e incapacidades que residen en los
recursos, procesos y valores de su empresa, también deben
hacer lo mismo con las adquisiciones cuando buscan comprar
capacidades. Las empresas que obtienen con éxito nuevas
capacidades mediante adquisiciones son las que saben dónde
residen esas capacidades en la adquisición y las asimilan en
consecuencia. Los gestores de adquisiciones empiezan
preguntándose: "¿Qué ha creado el valor por el que acabo de
pagar tan caro? ¿Justifiqué el precio por los recursos de la
adquisición? ¿O una parte sustancial de su valor lo crearon los
procesos y los valores?".
Si las capacidades que se adquieren están integradas en los
procesos y valores de la empresa adquirida, lo último que debe
hacer el directivo adquirente es integrar la adquisición en la
empresa matriz. La integración vaporizará los procesos y valores
de la empresa adquirida. Una vez que los directivos de la
empresa adquirida se vean obligados a adoptar la forma de
hacer negocios del comprador, sus capacidades desaparecerán.
Una estrategia mejor es dejar que la empresa se mantenga sola e
infundir los recursos de la parte en los procesos y valores de la
empresa adquirida. Este enfoque constituye realmente la
adquisición de nuevas capacidades.
No distribuir.
 Sin embargo, si los recursos de la empresa adquirida eran la
razón de su éxito y el motivo principal de la adquisición, entonces
integrarla en la matriz puede tener mucho sentido.
Esencialmente

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 AFRONTAR EL RETO DEL CAMBIO DISRUPTIVO

significa integrar el personal, los productos, la tecnología y los clientes

adquiridos en los procesos de la empresa matriz para aprovechar las
capacidades de ésta.
Los peligros de la actual fusión DaimlerChrysler pueden
entenderse mejor desde esta perspectiva. Chrysler tenía pocos
recursos que pudieran considerarse únicos. Su reciente éxito en
el mercado se basaba en sus procesos, especialmente en los de
diseño de productos y en la integración de los esfuerzos de sus
proveedores de subsistemas. ¿Cuál es la mejor manera de que
Daimler aproveche las capacidades de Chrysler? Wall Street está
presionando a la dirección para que consolide las dos
organizaciones con el fin de reducir costes. Pero si las dos
empresas se integran, es probable que los procesos que hicieron de
Chrysler una adquisición tan atractiva se vean comprometidos.
La situación recuerda a la adquisición de la empresa de
telecomunicaciones Rolm por IBM en 1984. No había nada en los
recursos de Rolm que IBM no tuviera ya. Lo importante eran los
procesos de Rolm para desarrollar y encontrar nuevos mercados
para los productos PBX. Al principio, IBM reconoció el valor de
preservar la cultura informal y poco convencional de la
organización de Rolm, que contrastaba con el estilo metódico de
IBM. Sin embargo, en 1987 IBM puso fin a la condición de filial de
Rolm y decidió integrar plenamente la empresa en su propia
estructura corporativa. Los directivos de IBM pronto se dieron
cuenta de la insensatez de esa decisión. Cuando intentaron utilizar los
recursos de Rolm -sus productos y sus clientes- a través de los
procesos que se habían perfeccionado en el negocio de los grandes
ordenadores, el negocio de Rolm sufrió un duro revés. Y era imposible
que una empresa informática cuyos valores se habían forjado con
márgenes de beneficio del 18% se entusiasmara con productos con
márgenes de beneficio mucho más bajos. La integración de Rolm
por IBM destruyó la fuente misma del valor original del acuerdo.
Daimler-Chrysler, cediendo a la demanda de la comunidad
inversora de ahorros por eficiencia, se encuentra ahora al borde del
mismo precipicio. A menudo, parece que los analistas financieros
intuyen mejor el valor de los recursos que el de los procesos.
En cambio, el proceso de adquisiciones de Cisco Systems ha
funcionado bien porque, en nuestra opinión, ha mantenido los recursos,
No distribuir.
los procesos y los v a l o r e s en la perspectiva adecuada. Entre 1993 y
1997, adquirió sobre todo pequeñas empresas con menos de dos años
de vida, empresas en fase inicial de desarrollo y empresas en fase de
desarrollo.

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CHRISTENSEN Y OVERDORF

organizaciones cuyo valor de mercado se basaba principalmente

en sus recursos, sobre todo en sus ingenieros y productos. Cisco
incorporó esos recursos a sus propios procesos eficaces de
desarrollo, logística, fabricación y marketing y desechó los
procesos y valores incipientes que venían con las adquisiciones porque
no eran por lo que había pagado. En un par de ocasiones en las
que la empresa adquirió una organización más grande y madura -
sobre todo la adquisición de StrataCom en 1996- Cisco no la integró.
En su lugar, dejó que StrataCom se mantuviera independiente e
infundió los importantes recursos de Cisco en la organización de
StrataCom para ayudarla a crecer más rápidamente3.
Los directivos cuyas organizaciones se enfrentan al cambio deben
determinar en primer lugar si disponen de los recursos necesarios
para tener éxito. A continuación, deben plantearse otra pregunta:
¿Dispone la organización de los procesos y valores necesarios para
triunfar en esta nueva situación? Esta segunda pregunta no es tan
instintiva para la mayoría de los directivos porque los procesos por
los que se realiza el trabajo y los valores por los que los empleados
toman sus decisiones les han servido bien en el pasado. Lo que
esperamos que este marco introduzca en el pensamiento de los
directivos es la idea de que las mismas capacidades que
hacen que sus organizaciones sean eficaces también definen
sus discapacidades. En este sentido, dedicar un poco de tiempo
a la búsqueda de respuestas sinceras a las siguientes preguntas
será muy rentable: ¿Son apropiados para este nuevo problema
los procesos por los que se realiza habitualmente el trabajo en la
organización? ¿Y los valores de la organización harán que esta
iniciativa tenga prioridad o languidezca?
Si las respuestas a estas preguntas son negativas, no pasa
nada. Comprender un problema es el paso más importante para
resolverlo. Las ilusiones sobre estas cuestiones pueden llevar a los
equipos que necesitan innovar por un camino plagado de obstáculos,
dudas y frustración. La razón por la que la innovación suele
resultar tan difícil para las empresas consolidadas es que
contratan a personas muy capaces y las ponen a trabajar en
estructuras organizativas cuyos procesos y valores no están
diseñados para la tarea que tienen entre manos. En una época de
transformaciones como la nuestra, una de las principales
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responsabilidades de los directivos es asegurarse de que las
personas capacitadas trabajan en organizaciones capaces.
Publicado originalmente en marzo de 2000. Reimpresión R00202

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 AFRONTAR EL RETO DEL CAMBIO DISRUPTIVO

Notas
1. Véase Dorothy Leonard-Barton, "Core Capabilities and Core Rigidities:
A Paradox in Managing New Product Development", Strategic Management
Journal (verano, 1992).
2. Nuestra descripción del desarrollo de la cultura de una organización se
inspira en gran medida en las investigaciones de Edgar Schein, expuestas por
primera vez en su libro Organizational Culture and Leadership (Jossey-Bass
Publishers, 1985).
3. Véase Charles A. Holloway, Stephen C. Wheelwright y Nicole Tempest,
"Cisco Systems, Inc: Post-Acquisition Manufacturing Integration", un caso
publicado conjuntamente por las escuelas de negocios de Stanford y Harvard,
1998.

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