PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD Slo cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad.

Se argumenta que un programa destinado a mejorar la calidad provoca perturbaciones y retrasos que redundan en una menor produccin. Aun cuando esto puede ser cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre as en un lapso de tiempo ms largo. Este argumento no es vlido cuando se toman en cuenta los costos asociados a una mala calidad. El argumento a favor de que existe una relacin positiva entre ambos conceptos fue planteado, por W. Edwards Deming, quien estableci 14 principios y, se bas en sus observaciones sobre el modo en que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier mejoramiento de esta permitir reducir los defectos y por ende mejorar la productividad. No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad basado solamente en la reduccin del volumen de produccin o en la eliminacin de fallas y defectos porque sera un argumento muy simplista. Si bien la tecnologa es un factor importante en la productividad, sera un error atribuir a esta como la nica respuesta para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Lo que se necesita no es la sustitucin de mano de obra, sino el mejoramiento de los procesos. http://www.mitecnologico.com/Main/SistemasDeProduccionCalidadProductividadYCompe titividad
CONTROL DE CALIDAD El Control de Calidad se refiere a los procedimientos de verificacin (tanto formales como informales) utilizados por las instituciones con el fin de monitorizar la calidad y los niveles exigidos, segn las aspiraciones y unos criterios satisfactorios.

LA CALIDAD DE LA PRODUCCION

Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso productivo representa por un lado la prdida de la inversin realizada en la pieza hasta que ha surgido el defecto, pero adems provoca que hayamos de fabricar otra pieza para sustituirla y poder continuar con el proceso productivo, por lo que el coste total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza ms los costes de reponerla. Si disponemos una cierta cantidad de piezas del mismo tipo para si aparece una pieza defectuosa poder reemplazarla (sistema clsico de produccin con stock de seguridad) los defectos tendrn el coste de la pieza defectuosa pero si miramos la organizacin en conjunto, el coste de mantener los stocks de seguridad para tal efecto habr de sumarse. En una organizacin que practica el Just-in-Time el que aparezca un defecto es muchsimo ms grave ya que la falta de un stock de seguridad har que una pieza defectuosa detenga la

lnea de produccin. Por ello, el JIT pone mucho ms nfasis en la eliminacin de los defectos. Muchsimo ms grave es no detectar la pieza defectuosa cuando sta se produce, ya que la inversin que se realiza en la pieza va incrementndose por lo que al final el coste del defecto va a ser superior. Por ejemplo, si detectamos un chasis defectuoso cuando se ha producido el chasis los costes se reducirn al chasis, en cambio, si se detecta al final del proceso, los costes sern el vehculo entero, o bien, los costes que comporta el hecho de reemplazar el chasis defectuoso, si vamos ms all y lo detecta el cliente no solamente tendremos costes monetarios sino costes ms subjetivos, difciles de valorar pero en cualquier caso mucho ms elevados, que comporta la insatisfaccin del cliente. Podemos concluir por lo tanto que si se pueden eliminar todos los defectos (nivel de Calidad Seis Sigma) incrementaremos en gran medida la productividad. Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes: En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente. La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrnseca de los procesos productivos incorporados o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la produccin. Las empresas occidentales tradicionales se han empeado en imponer los procesos a los operarios, ya sea a travs del pensamiento del directivo responsable, a travs de estudios internos con la dedicacin de personal exclusivamente dedicado a ello, o bien mediante el auxilio de personal externo a la empresa. En cambio las empresas japonesas, incluso las que no aplican totalmente el Just-in-Time, han apostado por la participacin de los trabajadores para identificar los procesos en los que se pueden establecer mejoras y decidir los posibles modos de actuar para conseguirlas de forma colectiva. LOS CUARTRO NIVELES DE GESTION DE LA CALIDAD Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se puede enmarcar el sistema de gestin de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema de calidad existente, como de cul es el centro de atencin en cado uno de ellos. //Nivel 1: Inspeccin. //En este nivel se asume que la empresa produce defectos de calidad y existe un equipo o departamento que se dedica nica y exclusivamente a separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de inspecciones hay muchos. stos van desde los ms sencillos, inspeccin total, a inspecciones ms evolucionadas basadas en parmetros estadsticos, muestreos e inspecciones selectivas. Pero por muy evolucionada que sea la inspeccin, si sta es la nica herramienta utilizada para conseguir productos de calidad, estaremos en el nivel bajo de los sistemas de calidad. En los sistemas de calidad ms evolucionados existe tambin la inspeccin, pero la filosofa es totalmente distinta. No se trata de inspeccionar para eliminar los productos defectuosos sino para comparar la calidad obtenido con la calidad planificada, estudiar las desviaciones y corregir el proceso para obtener la calidad deseada. Los sistemas de calidad ms ambiciosos como el Seis Sigma ni tan siquiera aceptan la posibilidad de productos defectuosos. En estos sistemas se puede eliminar la inspeccin final substituyndola por inspecciones del proceso. Si el proceso est controlado, la calidad final ser la planificada. //Nivel 2: Control de Calidad. //La aplicacin de tcnicas estadsticas a los procesos productivos nos permite la obtencin de informaciones muy valiosas sobre los procesos de

produccin. Podemos determinar la capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso est suficientemente bien preparado para producir sin defectos de calidad en condiciones normales. Tambin nos permite determinar las causas especiales de fallo que afectan al proceso, es decir, aunque el proceso sea capaz, puede haber una causa especial (operario, material defectuoso, avera, etc.) que provoque la aparicin de productos defectuosos. //Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad. //El aseguramiento de la calidad supone un paso ms en la evolucin de los sistemas de calidad porque en estos sistemas se involucra a todos los departamentos de la empresa, no slo al de calidad, se da mayor importancia al factor humano en la empresa y la direccin de la empresa empieza a tomar el papel de liderazgo en la consecucin de los objetivos de calidad. No obstante, los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los sistemas de calidad ms evolucionados que se conocen porque tienen un objetivo de calidad determinado y se limitan a asegurar ese nivel de calidad sin preocuparse por superarlo. Aunque en los sistemas de aseguramiento de la calidad ms conocidos como el ISO 9000 y otros se anime a la mejora continua, estos sistemas no son suficientemente evolucionados para conseguir mejoras permanentes en los procesos. El hecho de que las empresas propongan un objetivo de porcentaje de defectos aceptables y se limiten a conseguirlo ha sido muy criticado por los gurs de la calidad como Deming, Juran y otros, ya que es poco ambicioso y evita la mejora de la competitividad. //Nivel 4: Calidad Total. //La calidad total integra todos los elementos de calidad de los niveles anteriores pero los amplia a todos los niveles de la empresa y a todo su personal. Se caracteriza por una bsqueda constante de mejora en todos los mbitos de la empresa y no slo los aspectos productivos. La calidad llega hasta la propia eleccin estratgica de la empresa teniendo en cuenta todos los escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar ms importante, que es el que le corresponde. Es en ste nivel en el cual operan las empresas que han implementado el Sistema Just-in-Time. En la actualidad conviven en la arena competitiva empresas con sistemas de calidad de distintos niveles, no obstante el incremente de la competencia y la globalizacin de los mercados estn empujando inexorablemente a las empresas a desarrollar sistemas de calidad ms evolucionados.

LOS PILARES BSICOS DE TODO SISTEMA DE CALIDAD

Los pilares sobre los cuales a manera de columnas se debe asentar todo sistema de calidad eficaz son: El convencimiento de la Direccin. La formacin de directivos y personal. El Control Estadstico de Procesos. Y, la Mejora Continua.

//Convencimiento de la Direccin. //El convencimiento de la Direccin es fundamental e indispensable a los efectos de construir el Sistema de Calidad Total. Ello resulta de fundamental importancia durante los primeros aos de funcionamiento del sistema de calidad, hasta que el sistema est diseado y la idea de calidad haya realmente compenetrado en todos los individuos de la organizacin. As, la conviccin de la direccin en lo que est haciendo es necesario para cualquier tipo de empresa. Si los directivos de una organizacin no saben perfectamente cul es la estrategia a seguir, si no tienen perfectamente definida cul es su poltica empresarial, si no dan mensajes claros a su

personal, la gestin de la empresa ser deficiente. Los sistemas de calidad se fundamentan en estrategias de mejora a muy largo plazo, o de elementos de difcil valoracin a corto plazo. Por ejemplo, un sistema de calidad defiende los planes de mantenimiento preventivo. Los frutos del mantenimiento se cosechan con el tiempo. Cuando una maquinaria es nueva, por mucho o poco mantenimiento a la que se sometida, no se observarn diferencias en el nmero de averas durante los primeros tres, cuatro o ms aos en funcin del tipo de maquinaria. El resultado se cosechar pasados estos aos, cuando la maquinaria es mucho ms propensa a las averas. Lo mismo ocurre con los crculos de mejora. Hasta que no pasa bastante tiempo, los resultados obtenidos no se podrn observar. En definitiva, podemos asegurar que cuanto ms lejano y ambicioso sea el objetivo fijado por la empresa, ms grande debe ser el convencimiento de todos sus miembros para lograr llegar hasta l y no caer en la tentacin de abandonarlo todo. Los sistemas de calidad plantean disyuntivas continuamente sobre si se deben hacer las cosas por el camino fcil a expensas de lo que pueda pasar maana o si se debe seguir el camino difcil pero garantizando una mejora en el futuro. Es la tpica disyuntiva de los objetivos a corto plazo o los objetivos a largo plazo. As por ejemplo en una cadena de montaje de se produce un defecto de calidad. Se plantean dos alternativas: parar toda la cadena, buscar el fallo y sus causas y encontrar una solucin definitiva para que el problema no se reproduzca aun a sabiendas de que se perdern unas horas muy valiosas, o seguir produciendo a la mitad de velocidad para disminuir el riesgo de productos defectuosos y poder entregar el producto pensando //y maana ya veremos cmo lo arreglamos//. La mayora de las empresas sin una vocacin clara hacia la mejora continua escogeran el camino fcil. Las empresas con un sistema Just-in-Time han de escoger la alternativa ms beneficiosa a largo plazo. Para ello, para tomar siempre la eleccin con miras al largo plazo, hay que tener un convencimiento total en el sistema de calidad y en los principios de que la calidad pasa por escoger siempre la alternativa que ms beneficie a la empresa y no aquella que sea ms sencilla. Los sistemas de calidad, por su componente de factor humano y la importancia de participacin de todos los empleados de la empresa, requerir de un personal muy convencido y muy predispuesto a aceptar los cambios e intentar la mejora diaria de los procesos. Para que el personal est tan implicado, la direccin tendr que haber explicado con profundidad las filosofas de calidad y haber demostrado con sus actuaciones que realmente se lo cree. //Formacin. //Otro de los pilares sobre los que se asientan los sistemas de calidad es la formacin. En palabras del consultor japons Ishikawa //la calidad empieza y termina con la formacin. Para promocionar la calidad con la participacin de todos, la formacin ha de darse a todos los empleados, desde el presidente hasta los trabajadores de la cadena de montaje. La calidad es un pensamiento revolucionario en gestin, por eso todos los procesos de pensamiento de todos los empleados deben cambiarse. Para realizarlo, la formacin ha de repetirse una y otra vez//. Los sistemas de calidad buscan el aprovechamiento de todas las capacidades de los empleados de la empresa, pero no slo las capacidades ya demostradas, sino tambin las potenciales. La formacin ha de ser el instrumento que permita a los empleados convertir en habilidades reales la potencialidad que llevan dentro. Hay que destacar dos aspectos cuando nos referimos al concepto de formacin en los sistemas de calidad. En primer lugar la formacin mediante cursos es solamente una pequea parte del esfuerzo formativo total, el aprendizaje y el adiestramiento en el puesto de trabajo deben constituir parte muy importante de la formacin. En segundo lugar, si pretendemos que el esfuerzo formativo logre la recompensa de un sistema participativo y de

aprovechamiento de todas las habilidades potenciales de los empleados, la cultura organizativa de la empresa y las relaciones de poder deben facilitar y potenciar ciertas aptitudes interpersonales. En este sentido, los superiores deben saber delegar y dar responsabilidad a sus subordinados a la vez que controlan los resultados y los apoyan con su formacin. Es muy importante la confianza en los subordinados y el dar la libertad de movimientos para que stos se sientan motivados a hacer las cosas bien y en mejorarlas si es posible. //Control Estadstico de Procesos.//// //El control del proceso, entendido como el control de todos los factores que influyen en el proceso y que pueden incorporar variabilidad al mismo, es vital para conseguir productos de calidad. Se entiende por factores que incorporan variabilidad al proceso aquellos aspectos de gestin que afectan a los procesos productivos, esto es, mantenimiento de la maquinaria, formacin del personal, mtodos de trabajo, adaptacin de la maquinaria y las condiciones ambientales, instrucciones de trabajo, entre otras. //Mejora Continua. //La mejora continua desempea el papel vital de potenciados y encargado de mantener el sistema de calidad en el buen camino. Todo el sistema de calidad debe buscar un nico objetivo: conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gestin adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua constituye el elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar sistemticamente desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores niveles de calidad, productividad, costos y tiempos del ciclo.

http://www.wikilearning.com/monografia/el_just_in_time/11255-16

COSTO Y produccin
Los costos de produccin (tambin llamados costos de operacin) son los gastos necesarios para mantener un proyecto, lnea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compaa estndar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de produccin indica el beneficio bruto. Esto significa que el destino econmico de una empresa est asociado con: el ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo de produccin de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, est asociado al sector de comercializacin de la empresa, el costo de produccin est estrechamente relacionado con el sector tecnolgico; en consecuencia, es esencial que el tecnlogo pesquero conozca de costos de produccin. El costo de produccin tiene dos caractersticas opuestas, que algunas veces no estn bien entendidas en los pases en vas de desarrollo. La primera es que para producir bienes uno debe gastar; esto significa generar un costo. La segunda caracterstica es que los costos deberan ser mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los innecesarios. Esto no significa el corte o la eliminacin de los costos indiscriminadamente. Por ejemplo, no tiene sentido que no se posea un programa correcto de mantenimiento de equipos, simplemente para evitar los costos de mantenimiento. Sera ms recomendable tener un esquema de mantenimiento aceptable el cual, eliminara, quizs, el 80-90% de los riesgos de roturas. Igualmente, no es aconsejable la compra de pescado de calidad

marginal para reducir el costo de la materia prima. La accin correcta sera tener un esquema adecuado de compra de pescado segn los requerimientos del mercado y los costos. Usualmente, el pescado de calidad inferior o superior, no produce un ptimo ingreso a la empresa; esto ser analizado posteriormente. Otros aspectos entendidos como "costos" a ser eliminados (por ej., programas de seguridad de la planta, capacitacin de personal, investigacin y desarrollo), generalmente no existen en la industria procesadora de pescado de los pases en vas de desarrollo. Desafortunadamente en el mismo sentido, los costos para proteger el medio ambiente (por ej., el tratamiento de efluentes) son en forma frecuente ignorados y, en consecuencia, transferidos a la comunidad en el largo plazo o para futuras generaciones. Cuando se analiza la importancia dada al costo de produccin en los pases en vas de desarrollo, otro aspecto que debera ser examinado respecto a una determinada estructura de costos, es que una variacin en el precio de venta tendr un impacto inmediato sobre el beneficio bruto porque ste ltimo es el balance entre el ingreso (principalmente por ventas) y el costo de produccin. En consecuencia, los incrementos o las variaciones en el precio de venta, con frecuencia son percibidos como la variable ms importante (junto con el costo de la materia prima), particularmente cuando existen amplias variaciones del precio. Un ejemplo de esta variacin en el precio de venta se muestra en la Figura 4.1. En este caso, los precios de venta de conservas de atn en salmuera (48 latas 182 g) importado por EE.UU y Europa de Tailandia durante 1993, muestran variaciones superiores al 25,75% y 28,58%, respectivamente. En una situacin como la descripta en la Figura 4.1, el gerente o propietario de la planta podra optar por desatender la posibilidad de analizar el esquema completo de costos como un modo de mejorar las ganancias (quizs con la excepcin de la materia prima como veremos luego). El gerente podra razonar que las variaciones de precio en el mercado son de tal magnitud como para enmascarar cualquier mejora relativamente pequea en la estructura de costos (por ej., la mejora en la eficiencia energtica o en el rendimiento). Los esfuerzos de las empresas estn usualmente canalizados slo para mejorar la posicin en el mercado (para vender o para comprar) y eventualmente, para obtener reducciones generales de costos a nivel poltico (por ej., reducciones impositivas, descuentos en la electricidad y petrleo, crditos con bajas tasas de inters). Clasificacin de los costos de produccin
1. COSTOS VARIABLES (directos): 1.1. Materia prima. 1.2. Mano de obra directa. 1.3. Supervisin. 1.4. Mantenimiento. 1.5. Servicios. 1.6. Suministros. 1.7. Regalas y patentes. 1.8. Envases. 2. COSTOS FIJOS 2.1. Costos Indirectos 2.1.1. Costos de inversin:

2.1.1.1. Depreciacin. 2.1.1.2. Impuestos. 2.1.1.3. Seguros. 2.1.1.4. Financiacin. 2.1.1.5. Otros gravmenes. 2.1.2. Gastos generales: 2.1.2.1. Investigacin y desarrollo. 2.1.2.2. Relaciones pblicas. 2.1.2.3. Contadura y auditora. 2.1.2.4. Asesoramiento legal y patentes. 2.2. Costos de Direccin y Administracin 2.3. Costos de Ventas y Distribucin

Los costos de produccin pueden dividirse en dos grandes categoras: COSTOS DIRECTOS O VARIABLES, que son proporcionales a la produccin, como materia prima, y los COSTOS INDIRECTOS, tambin llamados FIJOS que son independientes de la produccin, como los impuestos que paga el edificio. Algunos costos no son ni fijos ni directamente proporcionales a la produccin y se conocen a veces como SEMIVARIABLES. Costos de produccin en plantas pesqueras

Tipo de producto Conservas Atn, 452 g Camarn, 135 g Sardinas, 125 g Sardinas, 125 g Sardinas, 170 g Caballa, 380 g Merluza, 380 g Sardinas c/salsa, 452 g Atn trozado, 185 g Bonito en salmuera, 185 g Congelado Merluza bloque filet Merluza bloque filet Corvina D&E Pescadilla, IQF Camarn

US$/kg de producto terminado 1,14 2,70 1,30 1,27 2,94 1,92 1,31 0,67 1,82 1,64 1,20 1,17 0,90 1,17 2,8

Pas Indonesia Indonesia Noruega Argentina Argentina Argentina Chile Tailandia Tailandia Argentina Uruguay Uruguay Uruguay Reino Unido

Referencias (Bromiley et al., 1973) (Bromiley et al., 1973) (Myrseth, 1985) (Parn & Zugarramurdi, 1987) (Parn & Zugarramurdi, 1987) (Parn & Zugarramurdi, 1987) (1989) (1989) (1989) (1989) (Kelsen et al., 1981) (Kelsen et al., 1981) (Kelsen et al., 1981) (Graham, 1984)

Pases tropicales (Edwards et al., 1981)

Camarn Bacalao, bloque filet Alaska Pollack, filet Krill, colas, bloque Fresco Lenguado Secado Natural Mecnico Harina

2,39 2,88 1,52 3,55 4,18 0,28 0,41 0,12 0,14 0,15 0,2-0,33 0,28

EE.UU Canad Japn Polonia EE.UU

(Bartholomai, 1987) (1989) (1989) (Budzinski et al, 1985) (Georgianna & Hogan, 1986)

Pases Africanos (Waterman, 1978) Pases Africanos (Waterman, 1978) Argentina EE.UU Per (Cabrejos & Malaret, 1969) (Almenas, 1972) (1989)

Pases Europeos (Atlas, 1975) Pases Africanos (Mlay & Mkwizu, 1982) EE.UU Tailandia Marruecos Bangladesh Seychelles India India India Argentina Argentina (Almenas, 1972) (Haywood & Curr, 1987) (Haywood & Curr, 1987) (Eddie & Nathan, 1980) (Parker, 1989) (Kurien & Willmann, 1982) (Kurien & Willmann, 1982) (Kurien & Willmann, 1982) (1990) (1990)

CPP Captura Cerqueros Cerqueros Botes Lancha Artesanal Arrastrero Red de enmalle Cerqueros Arrastreros

0,33 0,241 0,021 0,038 0,435 0,035 0,331 0,200 0,500 0,300

Materia prima Este rubro est integrado por las materias primas principales y subsidiarias que intervienen directa o indirectamente en los procesos de transformacin (pescado, aceite, sal, condimentos, etc.), ya que la caracterstica esencial de esta actividad es manufacturera. La estimacin de este rubro podr llevarse a cabo mediante el conocimiento de los siguientes elementos de juicio: - Cantidades de materia primas requeridas para elaborar una unidad de producto. - Precios unitarios de las materias primas puestas en fbrica. En la industria pesquera, normalmente pueden presentarse tres casos respecto a la compra del pescado: (i) Que el pescado sea comprado en banquina (ii) Que el pescado sea extrado por embarcaciones que son propiedad de la empresa (iii) Que el pescado sea importado

En el caso (i), se calculan los costos de materia prima de acuerdo al precio fijado por convenio para especies de temporada (anchota, caballa, bonito) o se estima un precio promedio de acuerdo a los valores con los que se est operando en el momento para la especie de que se trate. En el caso (ii), se cargan como costos de materia prima los costos anuales de operacin de las embarcaciones. Por ejemplo, en la Figura 4.4, se muestran los costos de captura de anchota por embarcaciones costeras del Puerto de Mar del Plata, en funcin de la utilizacin de bodega (Parin et al, 1987b). En el caso (iii) que involucra materia prima importada se considerar el precio del producto puesto en fbrica Mano de obra directa Incluye los sueldos de los obreros y/o empleados cuyos esfuerzos estn directamente asociados al producto elaborado. En procesos muy mecanizados (por ejemplo, plantas de harina y aceites de pescado), este rubro representa menos del 10% del costo de produccin, pero en operaciones de considerable manipuleo puede llegar a superar el 25%. En la Tabla 4.6 se indican los porcentajes medios para plantas pesqueras (Zugarramurdi, 1981b). Las dos variables que regulan este rubro son: costo de la hora-hombre u hombre-ao y nmero de horas-hombre o nmero de hombres/mujeres requerido. Al costo bsico de la hora-hombre que se estima de acuerdo a los convenios laborales vigentes, debern adicionarse las cargas sociales que normalmente estn a cargo del empleador. En el caso de la industria pesquera argentina, las cargas sociales representan el 75% (1994) sobre los sueldos brutos (sin asignacin por equipo), e incluyen vacaciones, feriados pagos, ausentismo, enfermedades y accidentes, obra social, previsin y aguinaldo. En muchos pases este porcentaje es considerablemente menor (aproximadamente entre el 21 y el 45%) aunque debe consignarse que, en general, incluye menos rubros. Desafortunadamenete, desde el punto de vista del desarrollo, en algunos pases en vas de desarrollo, no existe provisin de la industria para pagar (en la prctica) cargas sociales. A pesar que esto podra aparecer como ventajoso para la industria, la mano de obra econmica no significa automticamente una ventaja competitiva. La tendencia actual mundial es hacia la reduccin en las cargas sociales (por ambas partes, del trabajador y de la industria) como un medio de incrementar el salario de bolsillo y reducir los costos de mano de obra al mismo tiempo. En el Apndice C3, se indican salarios bsicos para el personal de la industria pesquera. Supervisin Comprende los salarios del personal responsable de la supervisin directa de las distintas operaciones. Se puede estimar en la industria pesquera como un 10% de la mano de obra directa. Lo que se debe tener en cuenta es que en muchos casos este personal (capataces) perciben sus haberes en forma mensual, por lo que este rubro se convierte en un costo fijo hasta el 100% de la capacidad instalada. Tambin en este caso deben inclurse las cargas sociales sobre el sueldo bsico. Mantenimiento

Este rubro incluye los costos de materiales y mano de obra (directa y supervisin) empleados en rutinas o reparaciones incidentales y, en algunos casos, la revisin de equipos y edificios. Puede estimarse anualmente como un 4-6% de la Inversin Fija en los casos en que no se posean otras informaciones, aunque este mtodo da el costo de mantenimiento como un costo fijo y esto no es totalmente cierto. A modo de referencia, se muestran los costos de mantenimiento como porcentaje de la inversin fija en la Tabla 4.9. Sin embargo, esta tabla sigue an estimando los costos de mantenimiento como costos fijos. Suministros Incluye aceites lubricantes, reactivos qumicos y equipos de laboratorio, jabn para las lavadoras de latas, es decir, los materiales usados por la planta industrial exceptuando los incluidos en materia prima, materiales de reparacin o embalaje. Se puede estimar como el 6% del costo de mano de obra o como el 15% del costo de mantenimiento (Woods, 1975). Regalas y patentes Aunque no es el caso ms comn en la industria pesquera, cualquier licencia de produccin que deba pagarse sobre la base de las unidades elaboradas debe ser considerada como otro componente de los costos variables. En general estos valores se pagan respecto a un nivel predeterminado de operacin de planta. En ausencia de otros datos, puede estimarse entre el 1 al 5% del precio de venta del producto en estudio. Envases Este es un rubro que normalmente puede considerarse dentro del costo de materia prima, pero se ha preferido detallarlo separadamente, dado que en algunos casos particulares de la industria pesquera representa un porcentaje muy importante del costo total de produccin. En la Tabla 4.11 se dan algunos porcentajes para plantas pesqueras.

http://www.fao.org/docrep/003/v8490s/v8490s06.htm Tiempo de produccin

Tiempo de produccin: Tiempo necesario para realizar una o varias operaciones. Se descompone en tiempo de espera, de preparacin, de operacin y de transferencia. Tiempo de espera: tiempo que est el producto hasta que comienza la operacin. Tiempo de preparacin: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar la operacin Tiempo de operacin: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operacin Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de producto que ya ha sido sometido a una operacin a otra nueva. http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/56/tpn.htm

LINKOGRAFA

http://www.qualityfoundation.org/peer-production/downloads/QMPP-HandbookSpanish_ver10.pdf