Introduccién ata teoria general RoeCenetbnreieeta (11 fee “ PEt sac ChifivenatoINTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION Séptima edicion Idalberto Chiavenato Traduccién Carmen Leonor de la Fuente Chavez Elizabeth Lidia Montafio Serrano Revisién técnica Maestro Andrés Moreno Acuiia Profesor de la division de posgrado Facultad de Contaduria y Administracién Universidad Nacional Autonoma de México a MEXICO + BOGOTA « BUENOS AIRES » CARACAS » GUATEMALA LISBOA + MADRID * NUEVA YORK * SAN JUAN * SANTIAGO AUCKLAND * LONORES + MILAN * MONTREAL » NUEVA DELHI SAN FRANCISCO + SINGAPUR « ST. LOUIS » SIDNEY « TORONTO© Mostrar los fundamentos de Ia Teoria cldsica de la administracion @ Sefialar el énfasis en la estructura de la organizacién como base para lograr la eft ® Definir los elementos y los principios de la administracién que sirven de bases del peacasn administrative © Identificar las limitaciones y las restricciones de la Teoria clasica ante una apre- ciacién critica, © Laépoca @ La obra de Fayol © Teoria de la administracion que se. vera. mas adelante’ © Elementos de la administracién © Principios de administracién ® Valoracién critica de la Teoria clsica OE CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA La nueva directora de Ia empresa Castor Comercio © Industria, tsabela Meneses, quiere revitalizar fa empresa {undada hace 50 afios por su padre, un empresario exi- toso, La firma se dedica a la produccién y comercializa- clin de cemento. El deseo de Isabela es hacer que la empresa sea mas competitiva en un mereade caracter- Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban Ia Administracin cen- ca, en 1916 surgié en Francia la Teoria lésica de Ia administracién, que se difincié con rapidez por Euro- zado por el conservadurismo y por la monotonia. Caster, como todas las empresas competitivas, ha cambiado poco en fas ditimas décadas, es una empresa tipica de la era industrial. Una pregunta ronda la mente de Isabela: éCuéles son las opciones para el futuro de Castor? 2 la Administraci6n cientifica se earacterizaba por asis en la tarea que realiza el operario, la Teo- hacer ria dlésica se distinguia por el énfasis en la estructura que debe tener una organizacién para lograr la eficien-PARTE Ill + Enfoqua clisico de la administracién cia. En realidad, ambas teorias persegufan el inismo ob- jetivo: Ia busqueda de la eficlencia de las organizacio pes: Segtin la Administracién cientifica, esa eficiencia ge lograba mediante la racionalizacién del trabajo del ratio y la sumatoria de la eficiencia individual En la Teoria clisica, por el contrario, se parte del to- do otganizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas ias partes involucracas, sean drganos (eecciones, departamentos, etc.), 0 personas (acupantes Ge cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque en ada operatio con relacién a la tarea se amplia mucho en is organizacién como un todo respecto de su estruc- tura organizacional. La preocupacién por entender la estructura de la organizacién como un todo constituye una ampliaci6n sustancial del objeto de estudio de la GA. Fayol, ingeniero francés fundador de la Teoria lisica de la administracién, parte de tun enfoque sin- tético, global y universal de la empresa, lo cual inicia ja concepeién anatémica y estructural de la organiza- cidn, que desplazé con rapidez la vision analitica y concreta de Taylor. Laépoca = Lasegunda década del siglo xx fue tumultuosa. La Pri- mera Guerra Mundial (1914-1917) involucré a Europa ‘ Estados Unidos en operaciones militares conjuntas. En esta época crecié el auge de los medios de traspor- te, asi como la industria automovilistica y los ferro- carriles. También nacié la aviacién comercial, civil y militar La radio (por ondas media y corta) y la prensa experimentaron gran expansién. En Europa surgié Ja ‘poria clisica de la administracién. La obra de Fayol Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teorfa clasica, aci6 en Constantinopla y fallecié en Paris. Vivi6 las consecuencias de la Revolucién Industrial y, més tarde, jaPrimera Guerra Mundial, Se gradué en ingenieria de ‘minas e ingresd en una empresa metalirgica y carboni- fera,donde desarrollé toda su carrera. Fayol expuso su ‘Teoria ela administracién en su famoso libro Adminis- tration Industrielle et Générale, publicado en 1916.' Antes deser traducido al inglés, su obra fue bastante divul- gada por Urwick y Gulick? dos autores clasicos 4, Las sels funciones basicas de la empresa Fayol desinca que toda empresa cumple seis funciones (yease la figura 4.1 de la siguiente pagina)? 1, Funciones téenicas, relacionadas con la produccién de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. : Funciones financieras, relacionadas con la bisque- da y gestidn de capitales. 4, Funciones de seguridad, relacionadas con la protec- cin y preservacidn de los bienes y las personas. 8, Funciones contables, relacionadas con los inventa- ros, los registros, fos balances, los costos y las es- tadisticas Funciones administrativas, relacionadas con la in- tegracién de las otras cinco funciones en la direc- cidn. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demés funciones de la empresa, y estdn siempre por encima de elas. Fayol arguinenta que “ninguna de las primeras cin- co funciones mencionadas tienen Ja tarea de formular el programa de accién general de la empresa, consti- tuir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armo- nizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra funci6n, designada con el nombre de administracién” Las funciones basicas de la empresa actual ‘La perspectiva de Fayol sobre les funciones bésicas de fa empresa ya esta superada. En la actualidad las furiciones basicas de la empresa se denominan dreas ide administraci6n; las funciones. administrativas rec ben el nombre de administracién general las funcio- nes técnicas s@ denominan area de produccién, “manufactura u operaciones; las funciones comerciales se flaman Area de ventas 0 de marketing. Las funcio- fies de seguridad pasaron a tin nivel inferior, las fun- ‘lonas contables se subordinaron a las financieras y 'SUrgié 0 area de recursos humanos o gestion de per- sonal. Ain estén ocurriendo otros cambios: las dreas citadas son acministradas por equios y no exclusive ments por departamentos, como antes. 2. Concepto de adi Fayol define el acto de administrar como planear, orga- nizar, divigir, coordinar y controlar. Las funciones adini- nistrativas abarcan los elementos de la administracién, es decir, las funciones del administrador (véase el cua~ dro 4.1 de la siguiente pagina): istracion 4. Planeacién: avizorar el futuro y trazar el progra- ma de accidn. 2. Organizacién: construir las estructuras material ¥ social de la empresa. 3. Direccién: guiar y orientar al personal. 4. Coordinacign: enlazas, unit y arnionizar todos los acios y esfuerzos colectivos, 5, Central: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las 6rdenes dadas.Capitulo 4 + Teoria clésica de la administracién Figura 4.1. Las seis funciones bsicas de la empresa, segin Fayol. Estos elementos de la administracién, que constitu- yen el llamado proceso administrativo, se hallan presen- tes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o area de actividad de la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el supervi- sor, el capataz o el encargaclo (cada quieri en su nivel) desempefian actividacies de planeacién, organizacién, direccién, coordinacién y control, puesto que son acti- vidades administrativas fundamentales. 3. Proporcionalidad de las funciones administrativas Segtin Fayol, existe proporcionalidad de la funcién ad- ‘inistrativa: se reparte por todos los niveles jerarqui- c0s de la empresa y no es privativa de la alta direccién. La funcién administrativa no se concentra sélo en la ctipula de la empresa ni es privilegio de los directores, sino que se distribuye de manera proporcional entre Jos niveles jerdrquicos (véase la figura 4.2 en la siguien- te pagina). A medida que se desciende en la escala jerér- auica, aumenta la proporcién de las otras funciones de la empresa; a medida que se asciende, aumentan la ex- tension y el volumen de las funciones administrativas. CUADRO 4.1 Funciones del administrador, segiin Fayol. RJERCIGIO La organizacién formal en Alimenta ‘Alimenta os una de las empresas mas tradicionales en el mercacio de los alimentos. Tiene tres divisiones, cada tuna de las cuales esta dirigida por un gerente: division ‘comercial, industrial y financlera. £1 director general tie- ne las funciones administrativas y coordina el trabajo de los gerentes. ECémo elaboraria un organigrama que doooriba lac funeionee de eada divieién? © 4, Diferencia entre administracién y organizacién ‘Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra adminis- fracién como sindnimo de organizacién, hace una distin- ‘cién entre ambos vocablos. Segiin él, la administracién constituye un todo, del cual la organizacién es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de adminis- fracién, como conjunto de procesos estrechamente rela- Gionados, incluye aspectos que la organizacién por st sola no abarcaria, como planeacién, diteccién y control. La organizacién se refiere slo a la definicién de la estruc- ‘ura y la forma: en consecuencia es estitica y limitada. A partir de esta diferenciacién, la palabra organiza ci6n tendra dos significados: penis ios estbleciPARTE Ill» Enfoque cldsico de la administracian 1. Organizacién como entidad social, en ta cual tas per- sonas interactian para alcanzar objetivos espect- ficos. En esta acepcién, la palabra organizacién indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objeti- vos. Las empresas constituyen un ejemplo de or- ganizacién social. 2. Organizncién como funcién administrativa y parte del proceso adminisirativo (planeacién, direccién, coordinacién y control). En este sentido, onganiza- cidn significa el acto de orgenizar, estructurar y destinar los recursos, definir los érganos encar- gados de la administracién y fijar sus atribucio- nes e interrelaciones. 5. Principios generales de la administracién, segtin Fayo! Come toda ciencia, Ia administracién se debe basar en eyes 0 en principios. Fayol definis los principios gene- rales de administracién, sistematizandolos sin mucha originalidad, por cuanto los tomé de civersos autores, de la época. Fayol adopta el término principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rigido o absoluto en materia administrativa. En admi- nistracién, todo es cuestién cle medida, ponderacién y sentido comtin. En consecuencia, los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiem- po, lugar o circunstancia, Seguin Fayol, los 14 principios generales de la admi- nistracién son 1. Divisién del trabajo: especiatizacton de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el dere- cho de dar érdenes y el poder de esperar obe- diencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de ren- ‘dir cuentas. Ambas deben estar equilibradas en- tre si Discipline: obediencia, dedicacién, energia, com- portamiento y respeto de las normas estableci- das. Unidad de mando: cada empleado debe recibir 61 denes de un solo superior. Es el principio de la autoridad tinica. 5. Unidad de direccién: asignacién de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo, 6. Subordinacién de los intereses individuates a los gene- rales: ls intereses generales ceben estar por enci- ma de los intereses particulares. Remuneracién del personal: debe haber (en cuanto retribucién) satisfaccién justa y garantizada para los empleacos y para la organiizacién, 8, Centralizacién: concentracion de la autoridad en Ja ctipula jerarquica de la organizacién. 8. Cadena escatar: linea de autoridad que va del es- calén mas alto al més bajo. Es el principio de mando, 10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y ca da cosa debe estar en su lugar, es el orden mate- al y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12, Estabilidad det personal: la rotacién tiene un im- pacto negativo en la eficiencia de la organizacién. ‘Cuanto mas tiempo permanezca una persona en tun cargo, tanto mejor para la empresa 18. Iniciation: capacidad de yisualizar un plan y ase- gurar personalmente su éxito. 14, Espiritu de equipo: la armonia y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la onganizacién. Funciones adiminiatrativas: Mas tox ‘Nivales jerdrquleos, Mis bajos Figura, 4.2. Proporcionalidad de la funcién administativa.easy Ss Enfoque prescriptive y narmativo- SS La Teoria clésica se caracterizé por su enfoque nor imativo y preseriptvo, determina los principios genera- | les y los‘elementos de la administracion (funciones det © administrador) que debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirié en la principal 26n de St de la Teoria cldsica, es la vieja receta de Teoria de la administracién ios autores cldsicos pretendieron crear una teoria ba- sada en la divisién del trabajo, la especializacién, la coordinacién y las actividades de linea y staff. 1, La administracién como ciencia Tos autores de la Teorva clisica parten del estudio cien- tifico de la acministracién, al sustituir el empirismo y Capitulo 4 + Teoria cisica de le adminisractén “73 la improvisaci6n por téenicas cientificas, Asi se preten- dia desarrollar una ciencia de la administracién. Fayol afirmaba Ia necesidad de brindar ensefianza general, or- ganizada y metédica de la administracién para formar adiministradores. En esa 6poca, la idea era novedosa. 2. Teoria de fa organizacion La Teoria clisica concibe la organizacién como una es- tructura, Jo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organizacién (la organizacién militar y Ia eclesidstica), tradicionales, rigidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teoria elasica no se desligé del pasado* Aunque contribuyé a que la organizacién industrial sa- liera del caos inicial, consecuencia de la revolucién in- dustrial, la Teorfa clisica avanz6 poco en cuanto a teoria organizacional. Para Fayol, la organizacién abar- ca solamente la estructura y la forma; por tanto, es es- tatica y limitada, Mooney aftade que “la organizacién es la caracteristica de toda asociacién humana cuando se busca un objetivo comtin. La técnica de organizacién puede ser descrita como la manera de correlacionar ac- Uvidader o funciones aspecifiens an un todo coordina do“? De alli la importancia de la coondinacién. Para CEE aero atnna CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA Isabela Meneses sabe que ol rea industrial predomina en a empresa, pues ia produccién determina los principales objetives. El director industrial toma las decisiones impor- tantes, y las demas areas (marketing, administracién geno- Presidents Director ral, recursos humanos, finanzas) fas slguen. En sintesis, el volumen de produccién define las necesicades de ventas, y los costos de produccién determinan el precio de venta fen ef mercado. 2Cémo podria usted ayudar a Isabela? © Figura 4.3..Cadena de mando y cadena escalar de Fayol.PARTE Il + Enfoque cldsico de la administracion Mooney, Fayol y Urwick, la organizacién militar es el modelo del comportamiento administrativo. Por consi- guiente, la preocupacién por Ia estructura y la forma de [a organizacién constituyen la esencia de la Teoria clé- sica, que concibe la organizacién en cuanto estructura, forma y disposicién de las partes que la constituyen, ademas de la interrelacién entre ellas. La estructura organizacional se caracteriza por te- ner una jerarquia, es decir, una linea de autoridad que articula las posiciones de la organizacién y especifica quin esta subordinado a quién. La jerarquia (también denominada cadena escalar) se fundamenta en el princi- pio de unidad de mando, que significa que cada emplea- do debe reportarse a un solo superior (véase la figura 43 de la pagina anterior). Para la Teorfa cldsica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (en la direccién a la ejecu- cin) y del todo a las partes (de Ia sintesis al andlisis), al, contrario del enfoque de la Administracién cientifica. 3. La division del trabajo y la especializacin La onganizacién se caracteriza por una divisi6n del tra- bajo bien definida. “La divisién del trabajo es la base de la organizacién; de hecho, es la razén de ser de la organizacién."* La division del trabajo conduce a la es pecializacién y la diferenciacién de las tareas, es deci, a la heterogeneidad. La idea basica de este supuesto estriba en que las organizaciones con mayor divisién del trabajo serian mas eficientes que las que presen ban poca divisién. Mientras la Administracién cientifi- a se preocupaba por la divisién del trabajo en el nivel del operario, subdividiendo las tareas de éste, la Teoria clasica analizaba la division de los érganos que com- ponen la organizacisn: los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etcétera. Para la Teoria clasica, la division del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: a. Vertical, segiin los niveles de autoridad y respon-, sabilidad (como en la escala jerarquica de Fayol 0 en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus diversos grados de autoridad. fsta aumenta a medida que se asciende en la jerarquia de la or- ganizacién. La jerarquia define el grado de res- ponsabilidad segcin los grados de autoridad. En toda organizacin debe existir una escala jerdr- quica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De allf surge la denominacién linea de autoridad para significar la autoridad de mando y jerdrquica de un superior sobre un subordinado. bb. Horizontal, segiin las actividades desarrolladas ena organizacién (como en la especializacién de Fayol o en et principio de homogeneidad de Gu- lick). Cada uno de los departamentos y secciones de un mismo nivel jerdrquico se encargan de una actividad especifica. Rasy OS ‘Departamentalizacién | Ue tac eats doa fori da vi cal Vaal al afirmar. “En una organizacién, la agrupacién de act ‘ides se procesa on dos sonidos contrarios: en une, | ls lneas disor son vertcalas inca os tno ‘organizacisn sin encuadraria en esos dos sentidos, asi como es imposible flar.un punto en un mapa o ef tun plano sn tener en cuenta sus coortenades. La divisin del trabajo en sentido horizontal, que garantiza la homogeneidad y el equilibrio, es la depar- Iamentalizacién, que se refiere a la especializacién Rori- zontal de la organizacién. La homogeneidad se logra cuando se retinen en una misma unidad todos los que estén ejecutando el mismo trabajo en el mismo proce- 50, para la misma clientela y en el mismo lugar. Cual- quiera de esos cuatro factores (fumcin, proceso, clientela ¥y localizacién) proporciona respectivamente, departa- mentalizaci6n por funci6n, por proceso, por clientela 0 por localizacién geogréfica. La idea basica era que mientras més departamentalizada estuviera una orga- nizacién, més eficiente seria.” 4. Coordinacién Fayol incluye la coordinacién como uno de los elemen- tos de i administracién, mientras que otros autores, clasicos la incluyen entre los.principios de la adminis- tracién. Fayol considera que la coordinacién es la reu- nién, unificacién y armonizacién de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivi- sién del trabajo es indispensable. la coordinacién es obligatoria. Para Mooney, “la coordiinacién es la distri- bucién adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de accién en la consecucién de un fin co- miin’." La coordinacién, que debe basarse en una co- munién real de intereses, indica que hay un objetivo por aleanzar, que debe guiar los actos de todos.'* Bast- camente, se suponia que cuanto mayor fueran la orga~ nizacién y la divisién del trabajo, tanto mayor seria la necesidad de coordinacién para asegurar la eficiencia de la organizaciGn como un todo. 5. Concepto de linea y de staff Fayol se interes6 por la llamada organizacién lineal, uno de los tipos mas sencillos de organizacién, la cual se basa en los prineipios de: ‘a. Unidad de mando 9 supervision tinica: cada indivi- duo tiene un jefe tinico y exclusive.bb, Unidad de direccién: todos los planes deben inte- game a planes mayores que conduzcan a lograr Jos objetivos de la organiza ce. Centralizacién de la autoridad: la autoridad maxi- ‘ma de una organizacién debe estar concentrada en la cuipula. id. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquiza- da, esto es, dispuesta en niveles jeranquicos, de manera que tin nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando). Organizacién lineal [a organizacién lineal presenta una forma claramente picamidal. En ella se da la supervisién lineal (0 autori- Gad lineal) basada en Ia unidad de mando, que es lo puesto a la supervisién funcional propuesta por Tay- lor en la Administracién cientifica. Fayol y sus segui- ores no aceptan la supervisi6n funcional porque ‘een que constituye una negacién de la unidad de nando, principio vital para la perfecta coordinacién de las actividades organizacionales. En la organizacién lineal fos drganos de linea, es decis, los Grganos que la conforman, siguen con rigidez el principio escalar (aux toridad de mando). Sin embargo, para que los Srganos de linea puedan dediearse exclusivamente a sus activida- des especializadas, es necesario contar con otros Grganos encargados de la prestacién de servicios especializa- dos, ajenos a las actividades de los primeros, Eso 6rge- nos prestadores de servicios (denominados érganos de Siaffo de asesoria) proporcionan servicios, consejos, re- comenclaciones, asesoria y consultoria a los érganos de linea cuando éstos no estan en condiciones de propor- ciondrselos por si mismos. Tales servicios y asesoria no pueden imponerse a los érganos de linea, sélo pueden ofrecerse, En consecuencia, los Grganos de siaff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacién con los érganos de linea; su autori- dad, llamada autoridad de staf, es sélo autoridad de especialista y no autoridad de mando. Por otra parte, les autores clésicos distinguen dos clases de autoridad: la de linea y la de staff. La primera 5 el poder formal que tienen los gerentes para dirigir Y controlar a los subordinados inmediates. La segunda es aquella que se atribuye a los especialistas de staff en sus areas de acciGn y de prestacién de servicios; es menos am- plia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orien tar es una relacin de comunicacién. Los especiaiistas de Staff asesoran a los gerentes en el drea de su especialidad. Cuando obtuvo un ascenso a la prosidencia de Conti- ental, 8. A., Sara Plechman queria cambiar la empresa, Capitulo 4 + Teoria cldsica de Ia administracién ‘Su primera disposicién fue anallzar la estructura organi zacional, la forma y el arreglo de los departamentos, ia eadena de mando, la especializacién vertical y horizon- tal existente, la coordinacién necesaria entre los diferen- tes organos, y cuales de ellos deberian dar soporte alos domas (como personal, contabilidad, propaganda, orga- nizacién y métodos, etcétera). ECémo actuaria usted en el lugar de Sara? @ Al determinar qué es la'administracién, Fayol definis los elementos que la componen: planeacién, arganiza- cidn, direccién, coordinacién y control. Estos cinco ele- mentos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definicién que propuso el viejo maes- tro acerca de los elementos de la administracion. Cada autor clisico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concep- Gién fayoliana. 1. Elementos de la administracién, seguin Urwick Para Urwick"? los elementos de la administra: decir, las funciones del administrador, son siete: investigacién @ Prevision © Planeacién © Organizacién ‘oordinacién © Direccién © Control En el fondo, Urwick desdobl6 el primer elemento de Fayol, la planeacién, en tres fases distintas (investi- gacién, previsidn y planeacién), para darle una mayor claridad. Para él, los elementos de la administracién constituyen la base de una buena organizacién, puesto que una empresa no puede desarrollarse en funcisn de las personas, sino de su organizaci6n."* 2. Elementos de la administracion, segiin Gulick Luther Gulick, considerado el autor que conoce mejor la Teoria clisica, propone siete elementos de la admi- nistracién como las principales funciones del adminis- teador:!® a. Planeacién (planning): actividad de trazar las ti neas generales de lo que debe hacerse y fijar los métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los ob- jetivos de la empresa. :PARTE Ill + Enfoque clasico de fa administracién Organizacién (organizing): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defi- nay coordine las subdivisiones de trabajo, en pos dei objetivo buscado. Asesoria (staffing): funcién de preparar y entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas de trabajo. d. Direccién (directing): actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en érdenes ¢ instruccio- nes especificas y generales; asimismo, asumir el liderazgo de la empresa. ©. Coorilinacidn: (coordinating): deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo. 1 Informacién (reporting): actividad de mantener in- formados de lo que pasa a aquellos ante quienes eljefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentacién, investi- gacion e inspecciones. 9. Presupuestacién (budgeting): funcién que incluye lo relacionado con la elaboracién, ejecucién y fis calizacién presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control. ©, En ingles, las palabras planning, organizing, staging, directing, coordinating, reporting y budgeting forman el acténimo POSDCORB, que Gulick utilizaba como mnemotecnia, Gulick enumera Ja planeacién, la organi- zacién, la diteccién y la coordinacién mencionadas por Fayol; sin embargo, los elementos staffing, reporting y budgeting son nuevos. se rs Los elementos de la administracion. La propuesta jayoliana fue modificada por Unwick (in- \estigacion, previsién, planeacién, organizacién, coordi- anid, nirancién y contra) y por Gullek (BOSNAORB) Otros autores neoclasicos, como se estudiar en el Capitulo dedicado a la teoria neocldsica, retomaron ol tema y formularon nuevas propuestas acaptadas en la -actualidad. Hoy en dia los elementos de la administra~ ‘ién, tamados en conjunto, conforman el denominado proceso administrativo, Los principios de la administracion Para los autores clisicos no era suficiente enumerar los elementos de la administraciOn que servirian de base a Jas funciones del administrador. Es preciso ir més alla y establecer las condiciones y normas dentro de las cua~ les debian aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador, ya que éste debe obedecer ciertas nor- mas o reglas de comportamiento, es decir, principios generales que le permitan desempefiar las funciones de planeacién, organizacién, direccién, coordinacién y control De ahi se derivan los principios generales de fa admi- nistracién 0 simplemente principies de la administra. cién, desarrollados por casi todos los autores clésicos como normas o leyes que permiten resolver los proble- ‘mas organizacionales. Sin embargo, la cantidad de estos principios no es igual en todos los autores clésicos. Fa- yol enuncia 14 principios, aunque Jos demas autores 50n menos ambiciosos y proponen una cantidad menor. 1. Principios de administracién, segtin Urwick Urwick, quien procurs divulgar los puntos de vista de los autores clisicos de su época, propuso cuatro prin- cipios de administracién:'® 18, Principio de especializacién: cada persona debe reali: zar una sola funcién, lo cual determina una di especializada del trabajo. Este principio origina la organizacién lineal, la de staff y la funcional. . Principia de la autoridad: debe existir una linea de autoridad claramente definida, conocida y reco- nocida por todos, desde la cima de la organiza- cidn hasta cada individuo de la base. ©. Principio de amplitud administration: este principi (span of contro!) determina que cada superior sélo debe tener cierto mimero de subordinades. El sux perior supervisa a las personas y, principalmen- te, las relaciones entre esas personas. La cantidad Optima de subordinados varia enormemente, de- pendiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y la variabilidad del trabajo y la preparacién de ios subordinados. Principio de definicion: los deberes, la autoridad y Ja responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y co- municados a todos. 2 EJERCICIO Los principias orientadores de Imperial Tintas 2 ‘Al asumir la direccién general de Imperial Tintas, Reinal- do Borba pretende poner orden en la casa, Su primera disposicién fue convocar a los tres directores y a sus subordinacios para definir os principios orientadores de la compafia, Reinaldo pretende dar un nuevo rumbo ala compania y, segiin él, naca mejor que establecer reglas y principios. 2Qué piensa usted sobre eso? 2 Apreciacién critica a de la Teoria clasica | Las eriticas ala Teoria clasica son numerosas. Todas las teorfas posteriores de la administracién sefialaron faxlias, distorsiones y omisiones al enfoque, lo que sirvié como modelo para las organizaciones durante algunas Hécadas. A continuacién se exponen las principales cri- 1 a la Teoria clasica. Enfoque simplificado 3 la organizacién formal Los autores clisicos conciben la organizacién sélo en términos légicos, formales, rigidos' y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicolégico y social; se circunscriben a la organizacién formal y recu- ren a esquemas l6gicos y preestablecidos, los cuales, deben servir de guia alas organizaciones y ser la base de éstas. En este sentido, son preseriptivos y normativos:” definen cémo debe conducirse el administrador EF todas las eituaciones del proceso administrativo y cudles son los principios generales que debe seguir pa- ia obtener la maxima eficiencia. La preocupacién por las reglas de juego es fundamental (véese la figura 4.4), Rey is f Principios generales y universales _ de la administracion | (os autores csioos partion del supuesto de que Ia {Simple adopcién de fos prnciplas generales de la ac finistacién, coma la division cel tabalo, a expecale 2206, [a Unidad de mando y la ampli de conte, parton una orpanizaion formal dela empresa, eapaz =e proporionar la mixima eflciencia posible, Este en- || foqe te ls orgerizacion formal es demasiado simple | Teado, De all la etea contundente sobre esta viion | eductonista de la sctvidadorganizaional Sin embargo, la preocupacién por la estructura de la organizacién constituye una ampliacién significativa del objeto de estudio de la TGA. El microenfoque indi- Dein det trabslo Capitulo 4 + Teoria clasica dé la administracién © 77 idual de cada operario, con respecto @ la tarea, se am- ignificativamente a la empresa, tomada en con- junto, con referencia a su estructura organizacional, 2, Ausencia de trabajos experimentales La Teoria clisica pretendié elaborar una ciencia de la administracién para estudiar y abordar la organiza- ign y fa administracién de modo cientifico, y sustituir el empirismo y la improvisacién por técnicas cientifi- eas. Sin embargo, Fayol (al igual que Taylor) funda- ‘menta sus conceptos en la observacién y en el sentido comtin. Su método es empirico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo, y no confron- tan la teoria con elementos de prueba. Sus afirmaciones se disuelven cuando se ponen en experimentacién."* El hecho de nombrar principios a muchas de sus postu- ras se ha criticado como un procedimiento presuntuo- so.” Las ideas mas importantes se catalogan como prineipios, lo que provoca criticas, pues el principio Utilizado como sindnimo de ley debe, al igual que és- ta, incluir un allo grado de regularidad y consistencia, permitiendo una previsién razonable en su aplicacién, tal como sucede en otras ciencias.” 3. Ultrarracionalismo en la concepcién: de la administracién Los autores clasicos analizan el aspecto racional y l6gi- co de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al abstraccionismo y al formalismo se les critica por llevar el andlisis de la administracién a la superficialidad, por la supersimplificacién y por la fal- ta de realismo." La insistencia en la concepcién de la administracién como un conjunto de principios uni- veisalmente aplicables ha levado a que se le denomi- ne escuela uninersalista 2 Otros autores han preferida la denominacién teoria pragméticn® por el espiritu prag- rmitico y utiltarista del enfoque clasico. El pragmatis- Unidad ae ‘manda Especazacién ‘Organizacién Tora ‘Ampitua de conto} Figura 4.4. Enfoque prescriptive y normativo de la Teoria clasica78> PARTEIII Enfoque clasico de la administracién FSR 5. Enfoque incompleto de la organizacion : ° ae Como en el caso de la Administracién cientifica, la © Ninguna comprobacién cientifica = ‘Teoria clisica sélo se preocupé por la organizacién for- Wehrich destaca que Fayo, con sus principios de mal y descuidé por completo la organizaci6n informal. “inistacion, complementados con sl estudio dé los | La preocupacién por la forma, ef énfasis en la estructi- | Blementos de la administracion, establecié las bases. _ra, obviamente Hlevé a exageraciones. La teoria de la © para la concepeién teérica dal tema. Muchos de sus organizacién formal no ignoraba los problemas huma- bifncipios resisten mejor la ertica que otros sugerides nog de la organizacién y por ello no consiguio dar un Gon posterioridad por otros autores cldisicos; tanto « trato sistematico a Ia inferaccion entre personas y gru- PES Tags oe sun princnon son cy WSC pos informales, ni a los conflictos intraorganizaciona- entes'* La misma aulora complement "sin em - et : Bafgo, sus principlos de administracion éarecen de ‘108 ¥ al proceso de decisién (véase la figura 4.5 de Ia lina presentacién metédlea: muchas veces se presen. Siguiente pagina) {ari muy enfaticos e incluso dagmaticos en sus esfuer- 708 por probar la veracidad de sus opiniones."® En 6. Enfoque de sistema cerrado L pe fata una comprobacin cientiea del@8®F= © Tye 1a misma forma como ocurrié en la Administracién t dense s cientifica, la Teoria clasica estudia la organizacién co- mo si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas ‘pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos aspectos que se puecien manejar median- te principios generales y universales. Sin embargo, a pesar de todas las criticas, Ia Teoria clasica es el enfo- que mas ampliamente wtilizado para la capacitacién (nena enadministraci6n, pues tiene un enfoque sistemético y ordenado. También para la ejecucién de tareas adr mo de su sistema los lleva a apelar a la experiencia di- recta y no representativa para obtener soluciones apli- cables de modo inmediato* La organizacién coma medio para obtener nistrativas rutinarias, el enfoque clasico divide el tea {a eficiencia maxima bajo gerencial en categorias comprensibles y utiles. El racionalismo de la Teorfa cldsica ve la eficiencia Los principios proporcionan guias generales y permi- “desde un punto de vista técnico y econémico: en otras. _—ten al administrador manipular los deberes diarios de ‘palabras, la organizacion es un medio para alcanzar la ‘idkima elefoneia en los aspectos tecnico y econémi- 6, De ah se deriva la visicn anatémica de la organi ines “zacién, s6lo en términos de organizacién formal; esto _ 7 25 tsi oe teenies omens cue ete ¢Qué hacer con la Teoria clasica? Sate reader ee ‘A peser de esa limitacién en los aspectos ‘ormales, sto no quiere decir que la Teoria cldsica esté com: pletamente errada 0 tanga que ser totalmente situ fa, sino que en cleras cieunstancias, tatar # una ‘ sui ‘rganizacion como un simple mecanismo produce re- 4. Teoria de la maquina Eulndos no provstos por la Teoria cst’ Gn oras palabras, ol enfoqua es exageradamente simplificada incompleto pues no considera el comportamionto funciones dentro del todo para asegurat la maxima ef lend. : Algunos autores modernos dan el nombre de teorin de la méquina a la Teoria clasica porque se considera a la ftumand.deniro'de ta organizacisn. Es mdi; UWA 1 organizacién desde el punto de vista del aspecto me- _Guck. cuando eserberon sus obras, yo eonocTan las eénico de una maquina: a determinadas acciones 0 _pyimaras informaciones respecto del exparimento de causas corresponderan ciertos efectos 0 consecuencias ‘Hawthome, que dio inicio al enfoque que estudia la im- "| dentro de alguna correlacién razonable. La organiza- portancia de las relaciones humanas y del componen- cin debe funcionar como una maquina. Los modelos te humano en las organizaciones. No. obstante, administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la prefrieron mantener Ia posicién ortodoxa da la Teorfe: division mecanicista del trabajo, en la cual la divisién de. _Gldsica. Phitinen® refriéndose a Guliok, destaca que *el creator del POSDCORB prefiré Ignorar las nuevas Jas tareas es la base del sistema; de ahi la importancia tendencias y quedarse con la corriente tradicionalista, | de que el operario sepa mucho respecto de pocos a3- pecton, Es enfoque tecinis, logics ¥ deterutnistae v6 omiba en consderacl ol acer human, pero de la oxganizacién fue el factor principal que condujo __- G2 enls como uno de Soawe. ae see a los clisicos, de modo equivocado, a la busqueda de | _acividad'o una diseping’numeri etesnes esta epoca se mai Control de teoriae de Taylor y Fayol Figura 4.5. Comparacién entre las teorias de Taylor y de Fayol. su trabajo con confianza. Al mantener esa filosofia de los factores bisicos de la administracién, la escuela clé- sica adopta un enfoque simplificado; sin cambiar su base, asimila nuevos elementos como factores adicio- rales a su tiosorta.” 7. Conclusion A pesar de todas las criticas, la Teoria clasica es el en- foque més utilizado por los novatos en la administra- cién, pues aporta una visién simple y ordenada. También para la ejecucién de tareas administrativas Tutinarias, el enfoque clisico divide el trabajo organi- zacional en categorias comprensibles y tiles. Los Principios proporcionan guias generales que permiten al administrador manipular los deberes cotidianos de su trabajo con mayor seguridad y confianza.” Sin em- bargo, en una época de cambio e inestabilidad como la gue atravesamos, el enfoque clisico se muestra rigido, inflexible y conservador, pues fue concebido en una época de estabilidad y permanencia. En resumen, la ‘Teoria clisica tiene, no obstante, una utilidad en el mundo actual como se verd mas adelante. Es indispen- sable para comprender las bases de la administracion moderna, EJERCICIO £1 informe de Alberto © | El especialista en organizacién, Aiberto Goldman, preparé tun extenso informe para la dlrectora de Penta Organizacio- nes, donde comenta que existe un enfoque simplificado C SEER ete Semen eres CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA leabeia convacs a la direccién para tratar Ja nueva es- {ructura organizacional de la empresa. Su idea era defi- hr un nuevo organigrama que incluyera todas las éreas de la empresa en igualdad de condiciones. 2Qué le suge- Hiria a Isabela? @