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Justificacin Cmo se ha identificado en los objetos anteriores, el control es inherente al direccionamiento estratgico y los diferentes modelos sobre los

que se han apalancado estos modelos. Al definir objetivos, estrategias, actividades, funciones y tareas es necesario establecer diferentes formas de controlarlo. As entonces los sistemas de control se tornan como fundamentales dentro del sistema de gestin organizacional. Al hablar entonces de los sistemas de control gerencial es necesario hacer referencia a los diferentes modelos o tendencias gerenciales que han denominado modelos de control. Igualmente se debe tener cuenta tambin las herramientas de Software que se han venido desarrollando para apoyar y hacer ms efectiva la labor de los sistemas gerenciales. Es importante que el estudiante comprenda, pasando de lo macro a lo micro, que los Sistemas de Control Gerencial se tornan en elementos fundamentales para el logro de la estrategia y la toma de decisiones en todos los niveles. Presentacin Este objeto tendr por objeto hacer un esbozo general de diferentes sistemas de control gerencial que han tomado fuerza y se han utilizado en diferentes pocas, pasando por los modelos de control industrial, calidad total, modelos justo a tiempo, teora de restricciones entre otros. Es importante anotar que aunque en buena parte estos modelos han estado ms enfocados en el control tctico y operativo, por ser modelos ms asociados a empresas productivas, han hecho parte de los sistemas integrales de gestin organizacional. Tronco: SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL El trmino Sistemas de Control Gerencial implica ir ms all del Control de Gestin. En los objetos previos hemos avanzado en el conocimiento del control gerencial, el control tctico y el control operativo, sus implicaciones, ventajas y funcionalidades. En este objeto es importante comprender que adicional a estos niveles de control, pasar a un Sistema de Control Gerencial implicar establecer una serie de susbsistemas de que permitan controlar todos los puntos crticos de la organizacin. En organizaciones con los tamaos y niveles que tenemos actualmente, es necesario que los directores de cada una de las reas responda por los diferentes niveles de control organizacional, por lo tanto, al disear la organizacin deber concebirse El Sistema de Control Gerencial como aquel conjunto de procedimientos alineados con la estructura organizacional que permita realizar, implementar y controla la estrategia central de la organizacin, pero tambin debern concebir los subsistemas de control que permitan controlar cada uno de los recursos o procesos crticos de la organizacin. As las cosas el Sistema de Control gerencial podrn dividirse o apoyarse en subsistemas que debern estar alineados estructuralmente para responder a las necesidades integrales de la organizacin. Algunos de los subsistemas que pueden mencionarse, sin que sean los nicos posibles, se detallan en las hojas del objeto. Se mencionan algunos subsistemas y los mtodos o herramientas que los apoyan, no son los nicos ni son excluyentes, ser funcin de la administracin establecer los subsistemas necesarios y las herramientas que se empleen para implementar un Sistema de Control Gerencial integral, prctico, aplicable y alineado con las metas organizacionales. El proceso de administracin tradicional determina que el proceso que corresponde a la alta direccin es planear, direccionar, organizar, motivar y controlar para luego retomar el ciclo. El establecimiento de un Sistema de Control Integral exitoso depender en gran parte de esta visin integral del proceso administrativo, algunas recomendaciones para su implementacin son: Debe partir de las necesidades estratgicas de la organizacin.

Debe disearse analizando el todo de la organizacin, partiendo de lo macro a lo micro, bajando de lo estratgico a lo tctico y luego a lo operativo. Debe alinear cada uno de los subsistemas con sus necesidades reales y con los objetivos globales de la organizacin. Debe proporcionar herramientas suficientes a cada nivel y a cada proceso para tener los controles suficientes. Debe estar modelado y apoyado por la alta direccin y debe ser una fuente de toma de decisiones en todos los niveles organizacionales. Debe involucrar a todo el recurso humano y convertirse en parte de su cultura. Debe ser proactivo, de cara a la mejora, no reactivo ni represivo. Rama: Subsistema de control gerencial Es aquel establecido para controlar el logro de las metas organizacionales globales. A este da una respuesta adecuada la metodologa de BSC, no obstante no es el nico sistema que permita realizar este tipo de control. En el objeto anterior se realiz amplia referencia a este subsistema, no obstante, adems de los controles asociados al logro de la estrategia, es responsabilidad de la alta direccin direccionar y controlar otros subsistemas que igualmente son importantes y crticos para la organizacin, en estos se puede mencionar: Subsistema Legal y Tributario: Validacin, control y cobertura de todos los riesgos asociados al cumplimento de las normas legales de operacin asociadas al negocio. Subsistema de Control Ambiental: Ante la creciente demanda de manejo de prcticas adecuadas para disminuir el impacto de las empresas en el medio ambiente, se hace necesario establecer los controles pertinentes para proteger el medio ambiente. Subsistema de Responsabilidad Social: De Igual forma el impacto que genera la organizacin en la comunidad determina en gran parte el xito del negocio, por ende, es un subsistema que se hace cada vez ms necesario y que debe tratarse desde el nivel gerencial. Hoja: Subsistema de control gerencial Para el desarrollo de este objeto y particularmente de estas hojas ser necesario el anlisis detallado del caso presentado al inicio del Objeto acerca de la organizacin Toyota. Adicionalmente indague ms acerca de la realidad de la organizacin, profundice en Internet. Pregntese, Cmo logr Toyota alcanzar tan altos niveles de calidad organizacional?, Qu elementos del Subsistema de control gerencial logra identificar? Fruto: Subsistema de control gerencial Para el desarrollo de los frutos asociados a este objeto, deber adentrarse en una organizacin a la cual tenga acceso y de la cual pueda conocer y compartir informacin. Indague acerca de los subsistemas de control gerencial que utilizan, bajo que tendencias y en que aplicativo informtico se apoyan para este proceso de control. Qu beneficios ha trado a la organizacin?, Realmente se toman decisiones con base en l? Rama: Subsistema de control financiero

Este subsistema, adems de tener la responsabilidad de proporcionar la informacin financiera pertinente para la toma de decisiones gerenciales, debe apoyar el uso adecuado, racional y honesto de los recursos financieros de la organizacin. La Contabilidad Administrativa apoyada en los presupuestos generales y por proceso y la ejecucin presupuestal responde en gran medida a estas necesidades, no obstante, debe acompaarse de otras herramientas que permiten brindar mayor asertividad al proceso, entre estos se podra mencionar las Auditoras Externas de firmas especializadas y la revisora fiscal y los controles gubernamentales. Nota: habitualmente estos subsistemas se apoyan en aplicativos informticos de tipo ERP ya que permiten gestionar los recursos y definir las polticas de control para la optimizacin de stos.

A continuacin se hace una breve referencia de los mtodos ms utilizados en este subsistema: Contabilidad administrativa: La contabilidad administrativa es un sistema de informacin al servicio de las necesidades internas de la organizacin, por lo tanto es de carcter optativo, sus principales usos son la elaboracin ay la validacin en la ejecucin de los presupuestos, la determinacin y control de los costos de produccin y la evaluacin de la eficiencia de las diferentes reas de la organizacin. Revisora Fiscal: La Declaracin Profesional No. 7 del Consejo Tcnico de la Contadura Pblica la define de la siguiente manera: La revisora fiscal es un rgano de fiscalizacin que, en inters de la comunidad, bajo la direccin y responsabilidad del revisor fiscal y con sujecin a las normas de auditora generalmente aceptadas, le corresponde dictaminar los estados financieros y revisar y evaluar sistemticamente sus componentes y elementos que integran el control interno, en forma oportuna e independiente en los trminos que le seala la ley, los estatutos y los pronunciamientos profesionales. [ CTCP,1999 ]

Hoja: Subsistema de control financiero Continuando con el caso del Objetivo, El enfoque financiero de Toyota estuvo ms asociado al control de costos?, A controlar sus materias primas? Fruto: Subsistema de control financiero Continuando con el caso planteado en el fruto 1, profundice sobre el modelo de control financiero que aplican. Se tiene actualmente un modelo de presupuestacin y de revisin de la ejecucin presupuestal definido?, Funciona?, hasta qu nivel de la organizacin llega?, Rama: Subsistema de control de produccin: En gran medida la rentabilidad de una organizacin est dada por la capacidad que tenga de optimizar sus procesos productivos, garantizando alta calidad en sus productos, al menor costo posible. Este subsistema fue el que gener los inicios del control de gestin y uno de los principales generadores de metodologas de control, entre ellas se puede mencionar Calidad Total, Contabilidad de Costos, Teora de restricciones, entre otros. Nota: estos subsistemas se apoyan en aplicativos informticos de tipo WMS que faciliten la gestin de la funcin de produccin, de los tiempos, de la automatizacin de las mquinas, de los inventarios y de los costos asociados a produccin o algunos en aplicativos tipo ERP A continuacin se hace una breve referencia de los mtodos ms utilizados en este subsistema: Administracin de la Calidad Total (TQM): Es tal vez el precursor de todos los modelos de mejoramiento continuo y uno de los mtodos ms utilizados respecto al concepto de mejora continua. Tiene dos componentes fundamentales, 1. El enfoque en la atencin al cliente y 2. La solucin de problemas por parte de equipos de trabajadores de primera lnea. Se espera que el modelo de TQM mejore la productividad al alentar a los equipos base a participar de las soluciones y al usar el anlisis en la solucin de problemas. Contabilidad de costos: es un componente fundamental de la contabilidad administrativa utilizado de forma especfica para controlar los procesos de produccin. Existen diferentes tipos de costos y diferentes clasificaciones, depender del tipo de organizacin en que se implemente, no obstante, su finalidad ser controlar la eficiencia en el uso de los recursos necesarios para realizar la produccin, hacer ajustes y buscar siempre la mejorara del rendimiento de los recursos. Teora de Restricciones: Esta teora propuesta por Eliyahu M. Goldrath cambia la forma de pensar en los modelos productivos. Parte de la base de que una restriccin es todo lo que impide conseguir ms de lo que se quiere, adicionalmente plantea que todo sistema productivo es finito, por lo tanto contiene una restriccin. As, el xito de la administracin efectiva de un proceso productivo estar en administrar y controlar correctamente la restriccin, e incluso, supeditar el sistema a sta. De poco servir lograr producir 4 unidades

en una hora del producto A en la mquina 1, cuando la mquina 2 solo puede procesar 2 unidades del mismo producto en una hora. Luego de cada hora habr una acumulacin de inventario en proceso que terminara por hacer ms costosa la produccin. Hoja: Subsistema de control de produccin: Ingrese al link http://www.youtube.com/watch? v=TMS7SBbM_zc&feature=PlayList&p=A730738BAC2E9FAE&index=0&playnext=1 , vea las tres partes del video La META, analcelo, Qu reflexiones le agrega?, Qu ventajas observa usted en la TOC?, Cree usted que este modelo pudiese haber sido implementado en Toyota?. Fruto: Subsistema de control de produccin: Para este subsistema puede usar la misma organizacin de los frutos anteriores o buscar otra. Es importante que tengan implementado un sistema de control basado en Calidad Total o en Teora de Restricciones. Realic un anlisis muy detallado del proceso productivo y de cmo se incorpora el modelo seleccionado en el proceso productivo. Qu resultados arroja? Rama: Subsistema de control del recurso humano Inicialmente los modelos de control del recurso humano se limitaban a velar por la productividad hora de cada empleado, sin embargo, este subsistema ha evolucionado de forma muy importante, tomando en cuenta que el recurso humano no es solo mano de obra, posee caractersticas particulares y motivaciones intrnsecas que lo convierten en uno de los modelos ms complejos de la cadena. Una referencia interesante al respecto es la teora de las escalas de motivacin de Maslow, en donde se explica que el ser humano no se limita a satisfacer las necesidades bsicas (Alimentacin, salud y techo), sino que espera ascender en su proceso de crecimiento y autorealizacin, esto implica establecer modelos de control que van desde reglamentos internos, modelos de evaluacin de desempeo hasta sistemas de compensacin variable. Nota: habitualmente estos subsistemas se apoyan en aplicativos informticos de tipo ERP ya que permiten gestionar los recursos y definir las polticas de control para la optimizacin de stos. A continuacin se hace una breve referencia de los mtodos ms utilizados en este subsistema: Reglamento interno: Establece las normas de comportamiento mnimo esperado en la organizacin. Regula las actuaciones de los seres al interior de la organizacin y permite establecer criterios para llevar a cabo controles y sanciones en caso de ser necesario. Debe estar asociado con la legislacin. Evaluacin de Desempeo: Est asociado al logro de los objetivos personales y grupales. La mayora de las personas requieren, se motivan y mejoran cundo se les expresa claramente como est realizando sus funciones. Adicionalmente la evaluacin de desempeo permite hacer a intervalos programados de tiempo seguimientos que aporten al logro de los objetivos y permiten controlar que las personas que estn desempeando cada rol son las adecuadas o se estn tomando acciones para que los sean. Hoja: Subsistema de control del recurso humano Ingrese al link http://www.eumed.net/ce/2010a/jmgl2.htm , lea el documento y analcelo, Qu reflexiones le agrega?, Qu modelos de evaluacin de desempeo conoce usted?, Considera que realmente agregan al logro de la estrategia organizacional? Fruto: Subsistema de control del recurso humano Continuando con el caso planteado en el fruto 1, profundice sobre el modelo de control de recurso humano que aplican. Se tiene actualmente un modelo de evaluacin de desempeo definido?, Funciona?, hasta qu nivel de la organizacin llega?, se realiza retroalimentacin?, Se plantean planes de mejora?

Rama: Subsistema de control logstico: Ante la alta competencia, la globalizacin, el reto de exportar y de competir con productos extranjeros, los costos y la oportunidad asociada a la cadena de suministros marca la diferencia entre una organizacin y otra. De all la importancia de establecer un subsistema efectivo para la gestin de esta cadena. Uno de los modelos que mayor fuerza ha tomado es el de Justo a Tiempo, no obstante, en general establecer las polticas para la gestin de la cadena establece un subsistema de control. Nota: estos subsistemas se apoyan en aplicativos informticos de tipo SCM. A continuacin se hace una breve referencia de los mtodos ms utilizados en este subsistema: Justo a tiempo (JAT): Una compaa tradicional procura mantener el inventario, mano de obra y equipos en su mxima produccin procurando hacer su proceso lo ms eficiente posible, no obstante, es muy comn que esto genere cantidades importantes de inventarios que terminan siendo ms costosos. Las organizaciones que aplican JAT compran solo los materiales y producen unidades solo conforme a lo que se requiera para satisfacer la cadena productiva, as que exige a sus proveedores la entrega de la cantidad exacta requerida en el momento requerido y ofrece lo mismo a sus clientes procurando balancear la cadena. Es un modelo con muchos beneficios, sin embargo es vulnerable a las suspensiones o fallas de la cadena, a cambios en el entorno econmico y a incrementos inesperados en la demanda de sus clientes. Hoja: Subsistema de control logstico: En el siguiente link http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml#JUSTO encontrar informacin referente a los sistemas de Justo a Tiempo, adems hace referencia al uso que Toyota les ha dado. Cules considera usted son las ventajas de ste modelo?, Qu riesgos se asumen?, Qu prevenciones se deberan tener al implementarlo? Fruto: Subsistema de control logstico: Para este subsistema puede usar la misma organizacin de los frutos anteriores o buscar otra. Es importante que tengan implementado un sistema de Justo a Tiempo. Realic un anlisis muy detallado del proceso logstico, realmente funciona el mtodo de justo a tiempo?, Cmo se controla la entrega a tiempo de los pedidos?, Qu software de apoyo utilizan? Rama: Otros Subsistemas de control De acuerdo con las necesidades de cada organizacin, a sus realidades y a sus necesidades, es posible que se requiera disear y activar otros subsistemas de control que permitan hacer ms efectiva la organizacin. Algunos ejemplos: Gran parte de las organizaciones se ha tornado altamente dependiente de sus sistemas informticos, por lo tanto se ha vuelto necesario establecer sistemas de gestin y control de este recurso, los ms utilizados son los protocolos de Seguridad Informtica y los procesos de Continuidad de la Tecnologa de la Informacin. En las organizaciones financieras y aseguradoras, ante la posibilidad de gestionar dineros del pblico que pueden provenir de algn tipo de actividad ilcita, la ley ha establecido crear sistemas para la prevencin y el control para el lavado de activos y la financiacin del terrorismo SARLAFT y para administrar el riesgo operativo SARO. En organizaciones gubernamentales, adicional a los mltiples controles que establecen los entes de control, deben implementarse modelos estndar de control interno que propenden por el uso adecuado de los recursos pblicos en funcin del servicio para el que estn dispuestos. Hoja: Otros Subsistemas de control Elija cualquiera de los dems subsistemas de control mencionados u otro que usted considere importante.

Indague en sus caractersticas, en sus ventajas y desventajas, en la informacin que arroja, comparta con sus compaeros la informacin encontrada. Fruto: Otros Subsistemas de control Continuando con el caso planteado en el fruto 1, analice que otros subsistemas de control coexisten en la organizacin, analice que tan alineados estn y si son compatibles entre s. Concluya y enve los resultados segn las indicaciones de su tutor. Raz Principal: Origen y evolucin de la calidad El origen del trmino Calidad es variado y se ha transformado a lo largo del tiempo de acuerdo con los diferentes usos que se le han brindado. Algunos autores han realizado diferentes definiciones de sta, Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto" (Evans, Lindsay:2000). Juran (Juran, Gryna:1995) define calidad como "adecuado para el uso", tambin la expresa como "la satisfaccin del cliente externo e interno" Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa (Montgomery:1996). Calidad es "ajustarse a las especificaciones" segn Crosby (Soin: 1997). 1 Definiciones tomadas de http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml

A partir de la poca industrial las empresas comienzan a pensar y disear las formas en que la calidad afectar su produccin y les entregar los rendimientos esperados. Inicialmente los controles se limitaron a establecer rendimientos de produccin hombre hora. Luego, a travs de Taylor y su modelo de Administracin Cientfica, se establecen controles de inspeccin a los productos para garantizar el cumplimiento de los requisitos mnimos. Superada esta etapa, los nuevos pensadores comienzan con el desarrollo de modelos asociados al control estadstico de la produccin, lo cul gener un precedente para los diferentes modelos de Calidad. Raz Secundaria: Los 14 puntos para la produccin Cero Defectos Superada la etapa donde se controlaba estadsticamente la calidad de los productos al final de la lnea de produccin, se identific la necesidad de Edward Deming esboz un modelo basado en 14 puntos que permitiran realizar un control de todo el proceso productivo. El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses, quin proporcion adems una mirada desde los costos que se generaban por los errores, prdidas y reprocesos, acotando el trmino de Costo de Calidad. Moses identific una fuente importante de ahorros en los costos de calidad y los clasific en dos tipos de costos, evitables e inevitables. Los primeros hacen referencia a aquellos que pudiesen controlarse de forma interna a la organizacin (Personas, Procesos, Insumos y Materias Primas), los segundos a aquellos que eran inherentes a la produccin y a los que se ubicaron por fuera de la organizacin. Poco ms adelante Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". Estos catorce pasos son los siguientes: Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en

el funcionamiento de la organizacin. El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora. Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero. Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. Estos modelos sumados a otras tendencias como la reingeniera, los modelos de control de gestin pblica sumados a la contabilidad administrativa dieron la entrada a los Sistemas de control gerencial modernos.

Raz Secundaria: Sistemas de Informacin Gerencial En este mismo contexto, los sistemas gerenciales generaron la necesidad de generar sistemas informticos de apoyo a la gestin gerencial. Una de las grandes tendencias en TI, es migrar de sistemas funcionales que apoyan aisladamente los procesos de negocio a sistemas que apoyan de forma integral a la organizacin. Frente a esta necesidad nacen las denominadas Aplicaciones Empresariales, que permiten apoyar de forma transversal mltiples o todos los subsistemas organizacionales, permitiendo a las empresas ser ms flexibles, rpidos y coordinados y entregando informacin pertinente para el control organizacional y la toma de decisiones. Estas aplicaciones tambin estn clasificadas segn su propsito especfico, as: Sistemas Empresariales o ERP (Sistemas de planeacin de recursos): Permiten administrar de forma integrada todos los recursos tcnicos, humanos y financieros de la organizacin, recopilando datos de varios procesos de negocios como manufactura, produccin, finanzas, contabilidad, ventas, y recursos humanos, unificando su informacin de manear homologada. Se destacan por fortalecer la comunicacin interna, incrementar la productividad y ser un apoyo fundamental para la toma de decisiones gerenciales. Sistemas de administracin de la produccin WMS: Estos sistemas se especializan en determinar y controlar los flujos de produccin de una planta o industria. Estn diseados para responder a los diferentes ritmos y necesidades y respondern a la funcin de produccin que determine la organizacin. Sistemas de administracin de la cadena de suministro SCM: Est diseados para conocer y administrar las relaciones con todos los proveedores que hacen parte de la cadena logstica de produccin o distribucin. Su objetivo es producir bienes o servicios de manera eficiente, compartiendo informacin con toda la cadena para que cada actor pueda conocer los requerimientos y entregar de forma adecuada. Sistemas de administracin de relaciones con el cliente CRM: Aportan para fortalecer la estrategia de cercana y relacionamiento con los clientes, en bsqueda de aumentar la satisfaccin y retencin de stos. Se usa para coordinar todas las acciones que tengan alguna relacin con clientes y que permitan gestionar informacin de l, llegando a niveles de conocimiento del cliente muy alto para prestar servicios realmente personalizados. Sistemas de administracin del conocimiento KMS: El valor de una organizacin no se limita al valor de sus activos, depender del conocimiento que tenga hacerlos ms o menos rentables, por lo que el conocimiento aplicado aumenta o disminuye el valor de una organizacin. Ante esta realidad es necesario gestionar el conocimiento que es propio de la organizacin, los KMS permiten identificar, adquirir, almacenar, distribuir y aplicar el conocimiento y hacerlo parte de la organizacin.

La integracin acertada de estos cinco tipos de sistemas podr brindar ventajas competitivas a la organizacin y facilitar la toma de decisiones gerenciales Bibliografa Texto Gua: SERNA GOMEZ, Humberto, Gerencia Estratgica. Dcima edicin. Colombia: 3R Editores, Cuarta Edicin 2007. Textos complementarios: GILLI, Juan Jose; AROSTEGUI, Angel: DOVAL, Ines M. Diseo Organizativo: Estructura y procesos. Mxico, Ediciones Granica, 2009. Kaplan, Robert. Norton, David. BSC Measures that drive performance. Harvard Business Review. January 1992. Pacheco, Juan. Castaeda, Widberto. Caicedo, Carlos. Indicadores integrales de gestin. Ed Mac Graw Hill, primera edicin. Impreso en Colombia. Pginas web: http://books.google.com.co/books? id=57BYAAAAMAAJ&q=Organizaciones+y+control+gerencial&dq=Organizaciones+y+control+gerencial&hl=es &ei=lAx4TN_kI8P88Ab4-sCjBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCcQ6AEwAA http://books.google.com.co/books?id=dKxyKXJAJHoC&pg=PA306&dq=control+gerencia %C3%B1&hl=es&ei=sAp4TL3yHoH58AbAs6SoBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCsQ6 AEwAA#v=onepage&q&f=false http://books.google.com.co/books? id=QXDPAAAAIAAJ&q=Organizaciones+y+control+gerencial&dq=Organizaciones+y+control+gerencial&hl=es &ei=lAx4TN_kI8P88Ab4-sCjBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CDIQ6AEwAg Navegacin Guiada Problemtica: Durante el desarrollo de este objeto debera haber analizado una organizacin en la que se ha aplicado alguno de los mtodos planteados en las ramas, profundice en el modelo utilizado, en cmo se ha implementado y que resultados ha arrojado. Direccin de la pgina: Base de datos EBSCO Pasos para la navegacin Ingrese a la base de datos EBSCO travs de la biblioteca o del link del campus Utilizando el buscador avanzando ubique la temtica. Tambin puede ingresar a la base de datos Fuente Acadmica Resultados esperados: Identificar el alineamiento existente entre los subsistemas de control gerencial y su visin desde el sistema integral de control. Taller de Profundizacin Nombre: Aplicacin a la organizacin

Propsito: Aplicar lo aprendido en una organizacin planteada. Planteamiento: En archivos aula encontrar un caso con la informacin de una organizacin llamada Productora Ltda. Defina para esta organizacin los subsistemas que considera recomendable establecer, como los definira y documentara. Temtica que Subsistemas de control Retroalimentacin Qu es un sistema?: Es un conjunto de actividades o procesos conectados y coherentes que parte de una entrada para generar un resultado Cul es la diferencia entre control de gestin y Sistemas de Control gerencial? El Sistema de Control Gerencial ofrece la mirada integral y alina todos los subsistemas de control en los niveles gerencial, tctico y operativo. El control de gestin es solo parte del proceso en donde se valida lo planeado frente a los resultados. Cul es la diferencia entre la contabilidad financiera y la administrativa? La primera es obligatoria y est diseada con fines pblicos, debe seguir una reglamentacin establecida. La segunda es optativa, para pblico interno y no depende de normas establecidas. Qu es control? Es el proceso de establecer procedimientos y validar resultados para realizar los ajustes pertinentes. A qu hace referencia la sigla TQM? En Ingles es Total Quality Management, es decir, administracin total de la calidad y establece un modelo de control general en toda la cadena productiva. A qu hace referencia el trmino TOC? En ingles es Theory of Constraints, es decir, Teora de Restricciones. Es una teora para la administracin de la produccin que se basa en la gestin del cuello de botella de la cadena. A qu hace referencia el trmino JIT? En ingles es Just in Time, es decir, justo a tiempo. Modelo donde cada insumo y producto se entrega el en momento y en la cantidad demandada. A qu hace referencia el trmino SARO? Sistema de administracin de riesgo operativo, un sistema que ha implementado el sector financiero y asegurador para identificar y controlar los riesgos asociados a su operacin y que pueden poner en riesgo los recursos externos administrados. A que hace referencia el trmino SARLAFT? Es un sistema que por ley deben implementar las entidades aseguradoras y financieras para velar por la prevencin del lavado de activos y la financiacin del terrorismo. Socializacin Durante este objeto podido pasar de modelos aislados de control a la integralidad del control organizacional a travs de todos sus posibles subsistemas. El control organizacional y los sistemas que se diseen en torno a l dependern en gran medida de la estructura organizacional y el propsito de la empresa. Es fundamental que la alta direccin comprenda su responsabilidad para disear un sistema que abarque todas las variables crticas de la organizacin en todos los niveles, que arroje informacin no solo para la toma de decisiones gerenciales, sino tambin para decisiones en los niveles tcticos y operativos. El control es inherente a la gestin organizacional, la creacin de un sistema de control gerencial es una tarea un poco ms compleja, pero su correcto diseo e implementacin aporta en gran medida a alcanzar todas las metas de la organizacin. integra: Sistemas de control gerencial