Autoinstructivos Diseño Organizacional de Planes Operativos Propuesta

DISEÑO ORGANIZACIONAL DE PLANES OPERATIVOS
I. INFORMACIÓN GENERAL:
o Nombre de la Asignatura : Diseño Organizacional de Planes Operativos
o Plan de estudio : Administración de Empresas
o Semestre Académico :
o Ciclo : III
o Área de Competencia : Especifica.
o Créditos Teóricos : 02
o Créditos Prácticos : 01
II. SUMILLA:
Unificando los conceptos básicos que se utilizarán, durante el proceso de elaboración, del
Plan Operativo, Plan de Inversión y relación detallada de gastos; de tal forma que permita
la apropiada ejecución de los recursos en el desarrollo y cumplimiento del convenio. Esta
Unidad Didáctica, se aplica para la ejecución y el procedimiento en la vigencia de cada
plan. Las orientaciones deben ser atendidas por todos los responsables de formular y
realizar seguimiento a los convenios. Plan Operativo es Instrumento de Gestión que
permite operacionalizar los objetivos y metas establecidas en los proyectos de inversión.
ISAM
Plan de Inversión define los recursos que serán utilizados para poner en funcionamiento el
proyecto. Reduce los riesgos en la ejecución del proyecto.
III. COMPETENCIAS DE UNIDAD DIDACTICA
"Administrar los recursos humanos, financieros, logísticos, comercialización y los
procesos productivos empresa; según los criterios de competitividad, ética, eficiencia y
calidad".
IV. UNIDADES DE APRENDIZAJE.
UNIDAD DE CAPACIDADES
APRENDIZAJE
UNIDAD 1 • Aplicar técnicas para el diagnóstico situacional de
Principios Básicos acuerdo a las necesidades de la empresa.
• Formular objetivos, metas y estrategias con
coherencia y pertinencia.
UNIDAD 2 • Elaborar planes estratégicos y operativos haciendo
Participación y Gestión uso de técnicas y herramientas acordes con las
del Plan Estratégico. políticas de la empresa.
• Determina las áreas básicas de la empresa
considerando el número de personas necesarias y los
niveles jerárquicos.
• Aplica técnicas adecuadas para la elaboración de los
organigramas y documentos de gestión.
V. ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
La siguiente Unidad Didáctica utilizará metodología de aprendizaje activo, haciendo uso
de las estrategias de aprendizaje denominadas para indagar sobre los conocimientos previos
y que promueva la comprensión mediamente la organización de la información y otras
estrategias que permitan la comprensión. El principal protagonismo del proceso de
aprendizaje es el estudiante. Se utiliza para el aprendizaje las técnicas de fortalezcan las
estrategias de aprendizaje declara.
VI. EQUIPOS Y MATERIALES
Los equipos necesarios, proyector Multimedia, Laptop, Pizarra, Material de apoyo de la
unidad didáctica (libro digital), Trabajos de investigación, monografías y/o ensayos, que
deben ser resueltos y expuestos por los alumnos, el mismo tratamiento tendrán los casos
de audio visuales a fin de que se afiancen los conocimientos adquiridos, lecturas en base a
las diversas unidades, uso de internet y equipo informático.
VII. EVALUACIÓN
• La escala de calificación es vigesimal y el calificativo mínimo aprobatorio es trece (13),
en todos los casos la fracción 0.46 o más se considera como una unidad a favor del
estudiante.
• El estudiante que, en la evaluación de la unidad didáctica, obtenga nota desaprobatoria
entre cinco (05) y doce (12), tiene derecho a participar en el proceso de recuperación.
• El estudiante que después de realizado el proceso de recuperación obtuviera nota menor
a trece (13), desaprueba la misma, por tanto, repite la unidad didáctica.
• El estudiante que acumulará inasistencias injustificadas en número igual o mayor al 30%
ISAM
del total de horas programadas en forma presencial, en la Unidad Didáctica
(Asignaturas), será desaprobado en forma automática, sin derecho a recuperación.
VIII. CRONOLOGÍA DE LA EVALUACIÓN
La evaluación debe ser continua e integral. El docente permite la recuperación de aquellas
evaluaciones desaprobadas o no dadas.
Los instrumentos de evaluación deben medir los alcances realizados según los indicadores
de logro de cada Unidad Didáctica. Las diferentes pruebas las realizará íntegramente el
docente encargado de la Unidad Didáctica en las siguientes etapas:
▪ Prueba Parcial y Examen Final, que conlleva a el 50% de la calificación. Los
instrumentos de evaluación están en criterio de los docentes, los cuales pueden ser
prueba escrita, oral, intervenciones en clases, etc.
▪ Trabajo de investigación (Monografías y/o Ensayos) que es el 40% de la calificación.
▪ La evaluación de responsabilidad social (actividades, puntualidad, actitudes, etc.)
que es el 10%
IX. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS
Unidad de Aprendizaje I: Principios Básicos
Competencia: “Formular y elaborar planes empresariales, así como elaborar documentos organizativos de gestión, teniendo en cuenta las características de cada
empresa”
Capacidad: Los estudiantes comprenden, la importancia de elaborar y trabajar en la empresa con un Plan Estratégico. Los estudiantes aprenden a elaborar un
diagnóstico interno y externo de la empresa utilizando instrumentos como las matrices.
Criterio de evaluación: Comprenderá lo que es la planeación y su importancia. Describirá los pasos lógicos de la planeación. Podrá diseñar un plan. Podrá identificar y
diseñar objetivos, visión, misión, estratégicas, políticas, reglas, procedimientos.
Estrategias Instrumentos de
Contenido Actividades de aprendizaje Tiempo
metodológicas evaluación
• Qué es un Plan.
• Estrategia.
• Plan Estratégico.
• El método de
• Pasos para formular los Planes. • Practica de
Tema 1: descubrimiento
• El Análisis Estratégico. comprobación
Introducción a los planes estratégicos. y Método
• La Formulación Estratégica. de conceptos
Heurístico.
• La Implantación Estratégica. 1 Sem
• Modelo de Gestión para la elaboración de los Planes.
• Recomendaciones y exigencias.
• Organización del Plan
• Definición de la visión • El método de • Elabora y
Formativa
Tema 2: • Definición de la misión descubrimiento expone

Organización del plan. • Valores corporativos y Método conceptos de
• Objetivos estratégicos Heurístico administración
• Política Organizacional
• Escenarios
• Método Creado por Schwartz (1991) • Ficha de
Tema 3: • Trabajo en
• Método Creado por Zahradnícková y Vacík (2014) observaciones
Escenario y evaluación. equipo
• Método Creado por Schoemaker (1993) Rúbrica.
• Evaluación
2 Sem
• Análisis del Entorno General (Análisis PEST)
• Seguimiento del Entorno (Resumen De Indicadores)
Tema 4: • Trabajo en • Trabajo en
Análisis del Entorno General. • Análisis PESTEL
equipo equipo
• Matriz ANSOFF
• Modelo Diamante de Porter
Investigación: Cuales son los estudios previos ante de la elaboración del plan operativo
Responsabilidad social: ¿Cuáles son los beneficios que da el plan operativo a la pequeña empresa?
Lectura: Kaplan, Robert; Norton, David. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Edit. Gestión 2000. 2001. España.
Bibliografía Básica: Morrisey, George L. Planeación a Largo Plazo. Edit. Prentice Hall Hispanoamericana. 1996. México D.F. México. (658.4012/M79PL)
Unidad de Aprendizaje II: Participación y Gestión del Plan Estratégico.
Competencia: “Planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades productivas de la industria, mediante los estudios de aprovisionamiento, transformación y
comercialización de acuerdo a las normas de calidad para garantizar la seguridad, ejerciendo sus deberes y obligaciones laborales, con la práctica de valores y el trabajo en equipo·.
Capacidad: Reconocen los principales elementos que influyen en las decisiones de la empresa y se deben tener en cuenta para la formulación de una Visión y Misión
Empresarial. Formulan y seleccionan estrategias a través del uso de las matrices y en análisis FODA. Formulan los objetivos, elaboran el Plan Estratégico de su empresa.
Criterio de evaluación: Comprenderá la función administrativa de Integración de Personal. Comprenderá el enfoque de sistemas de la administración de recursos humanos.
Entenderá el inventario de administradores y los factores en el ambiente externo e interno que afectan la Integración de Personal. Entenderá el por qué la adecuada selección de
personal.
Estrategias Instrumentos de
Contenido Actividades de aprendizaje Tiempo
metodológicas evaluación
• Objetivos y Metas
• El Plan Operativo
• Plan Operativo Anual
• El método de
• Utilidad del Plan Operativo • Practica de
Tema 1: descubrimiento
• Factores Relevantes comprobación
Planes Especiales. y Método
• Requisitos de conceptos
Heurístico.
• Diferencia entre Planes Estratégicos y Planes Operativos
• Plan Director
• Ejemplo de Plan Director
• Análisis de las oportunidades de negocio.
• Inventario de procesos.
Formativa
• Hoja de ruta 3 Sem

• Beneficios al negocio y eficiencia operativa del plan
• Directrices clave
• Riesgos
• Beneficios del plan • El método de • Elabora y
Tema 2: • Introducción al análisis económico descubrimiento expone
Análisis interno directrices Presupuesto. • Análisis del resultado económico de las operaciones y Método conceptos de
• Presupuesto Heurístico administración
• Ubicación del presupuesto
• Importancia
• Tipos de presupuestos en una empresa
• Presupuesto de cobros
• Presupuesto de compras
• Presupuesto de pagos
• Presupuesto de gastos administrativos
• Presupuesto de gastos de ventas
• Presupuesto de efectivo
• Presupuesto operativo
• Cuadro de mando integral
• Diferencia con otras herramientas de business intelligence
• Tipos de cuadros de mando
• Beneficios de la implantación de un cuadro de mando
integral
• Riesgos de la implantación de un cuadro de mando integral
Tema 3: • Ficha de
• Sistemas de soporte a la decisión (dss) • Trabajo en
Herramientas de inteligencia de Negocios observaciones
• Sistemas de información gerencial (mis) equipo
(business intelligence). Rúbrica.
• Sistemas de información ejecutiva (eis)
• Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (ssee
• Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (gdss)
4 Sem
• Sistemas de información ejecutiva (eis)
• Modelo Canvas
• KPI
• Ciclo de un Plan
• Implementación del Plan
• Modelo de Gestión para el Control y Monitoreo del Plan
Tema 4: • Sistema de Monitoreo del Plan • Trabajo en • Trabajo en
Gestión y monitoreo de planes • Sistemas de Información equipo equipo
• Modelo de Gestión del Plan
• Herramientas de apoyo para el desarrollo de Planes
• Evaluación Multicriterio
Investigación: La aplicación del plan operativo en la empresa
Responsabilidad social: ¿Problemas generales de la pequeña empresa ocasionado por no tener Plan Operativo?
Lectura: Morrisey, George L. Pensamiento Estratégico. Edit. Prentice Hall Hispanoamericana. 1996. México D.F. México. (658.4012/M79PC)
Bibliografía Básica: David, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Edit. Prentice Hall Hispanoamericana. 1997. D.F. México. (658.4012/D32/2003)
PREFACIO
La Unidad Didáctica es de naturaleza teórico - práctica, tiene por objetivo que el estudiante
conozca que el Plan Operativo Anual, es un documento que surge como resultado del
análisis emprendido a través del Plan de Desarrollo Institucional (PDI), el cual, ha
permitido conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta la
organización, proporcionando elementos esenciales para una planeación operativa
eficiente, misma que mediante una priorización de líneas de acción estratégicas dirija a
alcanzar las metas y objetivos previstos por este Organismo. Para tal efecto, este
instrumento se encuentra compuesto por un conjunto de programas operativos específicos
DISEÑO ORGANIZACIONAL DE PLANES OPERATIVOS
que con su ejecución guiada por la misión y visión institucional, contribuirán al desarrollo
y consolidación de una organización. El Plan Operativo Anual se conforma por un conjunto
de acciones que el Organismo ejecutará durante el año. Un plan operativo es un documento
oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no
gubernamental...) o un fragmento del mismo (departamento, sección, delegación, oficina...)
enumeran los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo. Por ello, un
plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace
que también sea conocido como plan operativo anual o POA.
El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director.

Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a
cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus
trabajadores.
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es

posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un
seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En
este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan
estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información
ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión.
COMPETENCIA
"Administrar los recursos humanos, financieros, logísticos, comercialización y los
procesos productivos empresa; según los criterios de competitividad, ética, eficiencia y
calidad".
Unidad de Aprendizaje
Unidad de Aprendizaje 1 Principios Básicos
PRESENTACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas,
esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la
empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe
ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes
estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los
objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión
que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
COMPETENCIA
“Formular y elaborar planes empresariales, así como elaborar documentos organizativos de gestión,
teniendo en cuenta las características de cada empresa”
PRINCIPIOS BÁSICOS
CAPACIDADES
Los estudiantes comprenden, la importancia de elaborar y trabajar en la empresa con un Plan Estratégico.
Los estudiantes aprenden a elaborar un diagnóstico interno y externo de la empresa utilizando
instrumentos como las matrices.
ACTITUDES
• Comprenderá lo que es la planeación y su importancia.
• Describirá los pasos lógicos de la planeación.
• Podrá diseñar un plan. Podrá identificar y diseñar objetivos, visión, misión, estratégicas, políticas,
reglas, procedimientos.
La Unidad de Aprendizaje 01: Principios Básicos

Comprende el desarrollo de los siguientes temas:
Tema 1: Introducción a los planes estratégicos.
Tema 2: Organización del Plan.
Tema 3: Escenarios y Evaluación.
Tema 4: Análisis del entorno General
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Principios Básicos Unidad de Aprendizaje 1
¿Qué es un plan?
Es un documento de trabajo que recopila y concreta los objetivos que se desean alcanzar durante
un periodo de tiempo. Tiene como punto de partida un diagnóstico de la situación que se va a
enfrentar y una evaluación de las dificultades y detalla un conjunto de acciones a realizar.
En su contenido se especifican prioridades, criterios, políticas, recursos, presupuesto,
calendario de actuación, responsables, métricas y evaluación.
Los planes de una organización, según su alcance y plazo, pueden ser de 3 tipos: planes
estratégicos, tácticos y operativos.
Estrategia
Veamos algunos conceptos de estrategía
“Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas
y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente.Una estrategia
bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una
forma singular y viable, basada en sus capacidades y carencias internas relativas,
en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adversarios inteligentes”. J.B. Quinn (1980).
“La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales
políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué
negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser”.
K. Andrews (1971).
“La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva… El único
propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La
estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la
compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente”. K.
Ohmae (1982).
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.
Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar
cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
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Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes

estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los
objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión
que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
Plan Estratégico
El Plan Estratégico determina algunos objetivos precisos y los medios que deben emplearse
para alcanzarlos en un plazo dado. También se define como el proceso de establecer objetivos
y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos, antes de emprender la acción.
Es por ello, que Russell Ackorff,
profesor de Wharton Business
School y destacado consultor, sobre
Plan Estratégico manifiesta que: “
El plan... se anticipa a la toma de
decisiones. Es un proceso de
decidir antes de que se requiera la
acción (Ackoff, 1981).
Otros autores como Leonard D.
Goodstein define el plan estratégico como: “El proceso por el cual los miembros de una
organización prevé su futuro, desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlos”.
Pasos para formular los Planes.

En la elaboración de un Plan Estratégico podemos distinguir tres etapas fundamentales (Fig 1):
Figura 1
El esquema detallado de las tres fases del Plan Estratégico es el siguiente (Fig 2):
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Figura 2
El Análisis Estratégico
Puede ser considerado como el punto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo que
debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias. Para ello,
es necesario realizar un completo análisis externo e interno que constaría de los siguientes
procesos:
• Analizar los propósitos y los objetivos organizativos. La visión, misión y

objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean
desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja
competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos.
• Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno así como analizar

a los competidores. Dicha información es crítica para determinar las oportunidades
y amenazas en el entorno.
Proporcionamos dos niveles de entorno:
✓ El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los

segmentos políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los
que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial
dramático en la empresa.
✓ El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a

la empresa y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones
que pueden amenazar el éxito de los productos y servicios de la empresa.
• Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las
debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector.
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena
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de valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales

de ventaja competitiva para la empresa.
• Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los

trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es
fundamental, puesto que son cada vez más importantes como inductores de ventajas
competitivas y de creación de riqueza en la economía actual. Además del capital
humano, valoraremos el grado en el que la organización crea redes y relaciones
entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
La Formulación Estratégica
La formulación estratégica de una empresa se desarrlla en varios niveles:
• Estrategias Corporativas La
estrategia corporativa se dedica a
cuestiones que conciernen a la cartera
de negocios de la empresa. Dicha
estrategia se centra en dos preguntas:
✓ ¿En qué negocios deberíamos

competir?
✓ ¿Cómo podemos gestionar la

cartera de negocios para crear
sinergias entre los negocios?
• Estrategia competitiva o a nivel de

unidad de negocio. Las empresas de
éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja
que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea
especializándose en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de
actividad concreto con un alcance amplio.
• Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones

(marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la
manera de entenderla es analizar el desempeño de cada una de esas funciones con
relación a las ejecutadas por la competencia. Para ello, utilizaremos el Análisis de
la Cadena de Valor.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la
cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que
pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar
esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para
desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.
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La Implantación Estratégica
Requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños
organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido
medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa, así
como con sus proveedores, clientes y socios aliados.
• Conseguir un control
eficaz de la estrategia.
Las empresas son
incapaces de implementar
satisfactoriamente las
estrategias seleccionadas
a menos que ejerciten un
control estratégico eficaz.
El control de la
información requiere que
la organización vigile y
examine el entorno, y
responda eficazmente a
las amenazas y
oportunidades.
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el instrumento
por excelencia para asegurar una adecuada implantación de la estrategia en la
empresa.
• Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y
diseños organizativos que sean coherentes con su estrategia.
• Crear una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo eficaz

debe dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una
organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético. Además,
dado el rápido e impredecible cambio en el entorno competitivo actual, la estrategia
de la empresa debe crear una empresa aprendedora. Esto permite que la
organización pueda beneficiarse del talento individual y colectivo existente dentro
de la organización.
• Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias. El

éxito actual no garantiza el éxito futuro. Con el rápido e impredecible cambio en el
mercado global, las empresas, sea cual sea su tamaño, deben seguir buscando
oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organización.
Dentro de las corporaciones, el comportamiento emprendedor autónomo de los
individuos que lideran nuevos productos puede surgir de cualquier punto de la
organización, cubriendo funciones y actividades emprendedoras esenciales.
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Modelo de Gestión para la elaboración de los Planes

El modelo de gestión se refiere a la forma y estrategias que deben preverse tanto para la
elaboración como para la materialización del Plan.
OBJETIVO OBJETIVO RESULTADO META A

ESTRATEGIA
FUNCIONAL OPERATIVO ESPERADO UN AÑO
Dictar charlas a los

trabajadores sobre la
formulación del POA
(Plan Operatvo
Anual), el presupuesto,
plan de desarrollo
económico y social, Que los planes
Plan de ciencia y operativos sean
Fomento en los 100% de los
tecnología, normativas formulados de
trabajadores una trabajadores
Garantizar la dictadas por los entes acuerdo a la
cultura que conozcan los
comunicación e rectores centrales, entre misión de la
fortalezca la lineamientos
información otros. empresa y a las
elaboración de internos y
sobre las metas directrices del
planes operativos externos para
que persigue la plan de
alineados a las elaborar los
institución desarrollo
directrices de la POA y el
económico y
Empresa presupuesto.
Realizar mesas de social de la
trabajo para involucrar Organización.
a los responsables de la
elaboración de los
POA con la
programación de las
metas anuales de la
Fundación.
OBJETIVO OBJETIVO RESULTADO META A UN

ESTRATEGIA
FUNCIONAL OPERATIVO ESPERADO AÑO
Simplificación de
Evaluar todos los
trámites
procesos Disminución de 80% de los
administrativos Garantizar la
administrativos tiempos de procesos y
para apoyar la fluidez y rapidez
de la fundación respuesta en los procedimientos
ejecución de los de los procesos
en función de los trámites administrativos
proyectos administrativos
tiempos de administrativos. modificados
contenidos en el
respuesta
POA
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OBJETIVO OBJETIVO RESULTADO META A

ESTRATEGIA
FUNCIONAL OPERATIVO ESPERADO UN AÑO
Utilizar el método de
pronósticos históricos
(para proyectar hacia
futuro) o causales
(tomando en cuenta la
cantidad de proyectos de
Mejorar la la institución) Que todas las
Utilización de Estimaciones
estimación de unidades
técnicas de confiables para
los gastos de administrativ
proyección de los gastos
personal y los as utilicen el
gastos en las administrativos
gastos generales mismo
áreas o de
de método de
administrativas funcionamiento.
funcionamiento Diseñar un formulario proyección
para la unificación de
criterios al momento de
estimar los gastos
administrativos en las
diferentes unidades de la
Fundación.

ESTRATEGIA
Que se asigne
Que el 100%
Formular acciones recursos a las
de los
específicas y acciones y
Garantizar la proyectos y
volúmenes de trabajo volúmenes de
vinculación del actividades del
que sean trabajo
plan operativo POA
Reestructuración cuantificables y perfectamente
con el coincidan con
la Formulación medibles en periodos medibles donde se
Presupuesto lo establecido
del Plan cortos (máximo generen productos
en el
operativo anual y trimestral) finales o
presupuesto
el Presupuesto intermedios
para que genere Establecer quienes La realización de
la información serán los propuestas para Destinar la
necesaria para la beneficiarios directos solucionar mayor
Asegurar que
fase de de los proyectos que problemas de cantidad de
los POA y el
seguimiento y se formulen en los algunas areas recursos del
Presupuesto
control POA específicas. presupuesto a
generen el
Tener delimitado la solución de
impacto deseado Cuantificar las metas
el alcance hasta problemas que
en la sociedad programadas así
donde será se generen en
como la unidad de
solucionado el las áreas
medida
problema
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Que el 100 de
los objetivos
Diseñar Tener los
Establecer una de los
indicadores parámetros de
relación entre las proyectos o
tanto para los medición que
variables más área
proyectos serán comparados
importantes para la administrativa
formulados con los resultados
construcción de los dispongan de
como para las obtenidos en la
indicadores de la métrica con
unidades fase de
gestión que serán
administrativas seguimiento
controlados y
evaluados

ESTRATEGIA
Realizar
evaluaciones y
seguimientos
mensuales La obtención de
Medir el grado de datos sobre el Hacer doce
Diseñar un cumplimiento de avance de las evaluaciones
programa acuerdo a los actividades por año.
automatizado indicadores programadas
para el establecidos en la
monitoreo de fase de
las formulación
actividades Crear una base de
Información que
planificadas datos histórica de
sirva como Un Sistema
los proyectos
referencia para automatizado
culminados donde
evaluar la de formulación
Implementación se detallen los
realización de y seguimiento
de un sistema logros y
futuros proyectos
de seguimiento, obstáculos
evaluación y Tomar medidas
control para el correctivas Cumplir como
La
POA y el cuando se mínimo en un
reprogramación
Presupuesto presenten 80% las
de las actividades
desviaciones entre actividades
incumplidas
lo programado y programadas
ejecutado
Garantizar el
cumplimiento Tener recursos
de los financieros para
Que todos los
objetivos y llevar a cabo los
Obtener recursos proyectos y
metas proyectos,
a través de la actividades
programadas disminuyendo la
venta de administrativas
vulnerabilidad
productos o cuenten con
ante los posibles
servicios con los recursos
recortes
innovaciones financieros que
presupuestarios
requieran
realizados por el
Directorio
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Recomendaciones y exigencias
¿POR QUÉ REALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO?
El objetivo del Plan Estratégico
puede variar en función de
diversos aspectos; del tipo de
empresa, de la situación
económico-financiera de la
misma, de la madurez del
negocio, etc. En cualquier caso,
lo que no varían son los
beneficios de realizar un Plan
Estratégico, ya que sea cual sea la
estructura, el tipo de negocio, el
tamaño o el posicionamiento en
el mercado de la organización
empresarial, nos permite analizar
la viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto empresarial
El Plan Estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables para
cualquier organización empresarial:
• Obliga a la Dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.
• Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
• Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
• Mejora la coordinación de actividades.
• Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipación).
• Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
• Mejora la comunicación.
• Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
• El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las
actividades.
• Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles más altos de
rentabilidad sobre la inversión (creación de valor).
PELIGROS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica no es en sí misma una garantía de éxito, es el primer paso en la
selección y definición de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia y el éxito de la
empresa en el mercado.
El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una combinación de procesos, a lo largo
de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie de errores.
Entre los peligros que conlleva la formalización de la planificación estratégica, siguiendo a H.
Mintzberg, (1994):
• El éxito o el fracaso de la aplicación de la estrategia está fuertemente unido a la
capacidad de los responsables de la misma. En la definición de la estrategia de una
organización es necesario tener en cuenta las dimensiones culturales y políticas de la
misma, un proceso de planificación no debe poderse extrapolar de una organización a
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otra, incluso cuando tienen comportamientos similares y operan en el mismo sector. La

estrategia de Coca-Cola nunca podría aplicarse a Pepsi, a pesar de que operen en el
mismo mercado y compartan prácticamente al 50% el mismo.
• La definición de la estrategia en la mayoría de casos es
responsabilidad del Departamento de Planificación o de un equipo
de altos directivos, por lo tanto, no tiene por qué ser compartida por
el resto de la organización. Cuando sólo una parte de la organización
tiene acceso a la información relativa a las decisiones estratégicas,
existe el peligro de que el resto de la organización no se sienta
partícipe del proyecto o no comparta las decisiones tomadas acerca
del futuro de la compañía.
• Los directivos responsables de la aplicación de las estrategias
pueden estar saturados con la operativa diaria de la organización y
deciden ceder el control y la responsabilidad de las funciones
estratégicas a especialistas. Sin embargo, los especialistas no tienen
poder en la organización para hacer que las cosas se hagan. El
resultado puede ser que la planificación estratégica se convierta en
un objetivo idílico ajeno a la realidad operativa de la empresa.
• En las grandes compañías, el proceso de planificación estratégica
puede resultar complicado, de forma que los agentes o grupos de la
empresa contribuyen sólo parcialmente, no entendiendo la
globalidad. Esto es particularmente relevante en las empresas de
gran tamaño.
• Si la compañía tiene miras restringidas, existe el peligro de acabar
confundiendo contenido y continente. La estrategia de la empresa no
es lo mismo que el plan estratégico. La estrategia es la dirección a
largo plazo que sigue la organización y no un documento escrito
depositado en el despacho de los directivos.
• El exceso de detalle en el proceso de planificación estratégica puede derivar en análisis
exhaustivos que, aun siendo sólidos por sí mismos, pueden no tener en cuenta los
principales aspectos estratégicos de la organización. En ocasiones, en las empresas
existe un exceso de papeleo administrativo que genera sobrecarga de trabajo, del que no
se obtiene beneficio alguno.
• La planificación puede terminar perdiéndose en la búsqueda de determinantes de los
últimos resultados (indicadores económicos, datos del sector, evolución de variables del
entorno, etc.) o de la estrategia correcta. Resulta improbable que la estrategia correcta
surja de forma natural del proceso de planificación. Puede ser más importante definir
una dirección estratégica más general, en la que exista cierto grado de flexibilidad.
• Teniendo en cuenta los límites que presenta el proceso de planificación estratégica e
intentando evitar los errores más comunes, la organización debe desarrollar el proceso
estratégico más adecuado, realista y efectivo que conduzca al éxito.
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Autoevaluación - Tema 1
1. Es un documento de trabajo que recopila y concreta los objetivos que se desean alcanzar
durante un periodo de tiempo.
a. Plan.
b. Estrategia.
c. Eficacia.
d. Misión.
e. Valores.
2. Es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para
alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la
compañía y la clase de compañía que es o que va a ser
a. Eficacia.
b. Misión.
c. Valores
d. Estrategia.
e. Plan.
3. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a:
a. Corto plazo.
b. Mediano plazo.
c. Largo plazo.
d. Corto, mediano y largo plazo.
e. Depende según la ampltud y magnitud de la empresa.
4. Russell Ackorff, profesor de Wharton Business School y destacado consultor, sobre
Plan Estratégico manifiesta que: “El plan…
a. Debe ser eficiente.
b. Debe ser eficaz.
c. Se anticipa a la toma de decisiones.
d. Es un proceso.
e. Depende del tipo de organización.
5. “El proceso por el cual los miembros de una organización prevé su futuro, desarrollan
los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos”
a. Plan táctico.
b. Plan estratégico.
c. Plan situacional.
d. Plan de venta.
e. Plan de Presupuesto.
6. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar
eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo análisis externo
e interno.
a. Formulación estratégica.
b. Implantación estratégica.
c. Análisis estratégico.
d. Misión de estrategias.
e. Plan de estrategias.
7. Se dedica a cuestiones que conciernen a la cartera de negocios de la empresa.
a. Estrategia competitiva.
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b. Estrategia corporativa.
c. Estrategia operativa.
d. Estrategia de precios.
e. Estrategia de ventas.
8. Ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea
a. Estrategia operativa.
b. Estrategia de precios.
c. Estrategia.
d. Estrategia competitiva.
e. Estrategia corporativa.
9. Requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños
organizativos.
10. El presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes:
a. Tácticos.
b. Operativos
c. Estratégicos.
d. Corporativos.
e. Competitivos.
11. Representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar
a los consumidores.
a. Valor.
b. Estrategia.
c. Misión.
d. Visión.
e. Plan.
12. En un Plan estratégico el primer paso es:
a. Análisis estratégico.
b. Formulación estratégica.
c. Implantación de la estrategia.
d. Ejecución estratégica.
e. Evaluación estratégica.
13. La misión, visión, y valores corporativos a que etapa pertenece:
a. Análisis.
b. Diagnostico.
c. Elección de estrategias.
d. Implantación de estrategias.
e. Evaluación de estrategias.
14. La definición del negocio pertenece a:
a. Análisis.
b. Diagnostico.
c. Elección de estrategias.
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d. Implantación de estrategias.
e. Evaluación.
15. El diseño de la organización pertenece a:
a. Elección de estrategias.
b. Implantación de estrategias.
c. Evaluación.
d. Análisis.
e. Diagnostico.
16. La cadena de valor se estudia en la etapa:
c. Evaluación.
d. Análisis.
e. Diagnostico.
17. El estudio de FODA o DAFO se realza en la etapa:
a. Evaluación.
b. Análisis.
c. Diagnostico.
d. Elección de estrategias.
e. Implantación de estrategias.
18. Los planes de acción se llevan a cabo en la etapa:
c. Evaluación.
d. Análisis.
e. Diagnostico.
19. Es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva
a. FODA
b. PEST
c. Cadena de valor
d. Estrategias competitivas.
e. Estrategas Corporatvas.
20. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseños organizativos que sean
coherentes con su estrategia. Nos referimos a:
a. Conseguir un control eficaz de la estrategia
b. Crear diseños eficaces
c. Crear una organización inteligente y ética
d. Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias
e. Todas las anteriores.
21. Dentro de las corporaciones, el comportamiento emprendedor autónomo de los
individuos que lideran nuevos productos puede surgir de cualquier punto de la
organización, cubriendo funciones y actividades emprendedoras esenciales. Est
pertenece a:
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22. El control de la información requiere que la organización vigile y examine el entorno,

y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades.
23. Se refiere a la forma y estrategias que deben preverse tanto para la elaboración como
para la materialización del Plan
a. FODA.
b. PEST.
c. Modelo de gestión.
d. Cadena de valor.
e. Plan estratégico.
24. El Plan Estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables
para cualquier organización empresarial ya que:
a. Obliga a la Dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.
b. Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
c. Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
d. Mejora la coordinación de actividades.
25. La estrategia de la empresa no es lo mismo que el plan estratégico. Ya que:
a. La estrategia es la dirección a largo plazo que sigue la organización y no un
documento escrito depositado en el despacho de los directivos.
b. La estrategia es lo que se realiza en el momento y el plan estrategico a largo
plazo.
c. La estrategia y el plan estrategico es lo mismo difiere en el tiempo.
d. La estrategia es la unidad y el plan estratégico es el conjunto de estrategias.
e. Depende del tipo de organización para verificar la estratega y el plan estratégico.
REPUESTAS
1 A 2 D 3 E 4 C 5 B
6 C 7 B 8 D 9 B 10 C
11 C 12 A 13 A 14 C 15 B
16 D 17 C 18 B 19 C 20 B
21 D 22 A 23 C 24 E 25
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Organización del plan.

Las organizaciones deben tener claramente articulados las metas y los objetivos para canalizar
por toda la organización los esfuerzos de los individuos hacia fines comunes. Las metas y los
objetivos también proveen medios para asignar recursos eficazmente. La visión, misión y
objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean desde
amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta
específicos y mensurables objetivos estratégicos.
Cuando una empresa está elaborando su primer Plan Estratégico, se suele enfrentar, por primera
vez, a la definición de las decisiones estratégicas de más largo alcance: la visión, la misión, el
propósito estratégico (misión+visión) y los valores corporativos.
Para las empresas que ya han elaborado un proceso de reflexión estratégica a lo largo de su
historia, se trata de hacer una revisión de declaraciones previamente definidas; a pesar de ello,
se requiere un esfuerzo de reflexión para redefinir estas declaraciones institucionales de
máximo nivel y alcance temporal.
VISIÓN
Que queremos
ser
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
En qué creemos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Qué debemos hacer
OBJETIVOS Y METAS
A medio y corto plazo Que pasos debemos ir
DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la visión de una
compañía, que podíamos definir como la declaración que determina dónde queremos llegar en
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el futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según la
estrategia de la empresa.
Las características de la visión de una sociedad son las siguientes:
• Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a largo
plazo.
• Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador específico que valore
el grado en el que están siendo alcanzadas, proporcionan una declaración
fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organización.
• Las visiones van obviamente mucho más allá de los simples objetivos financieros y
luchan por capturar tanto las mentes como los corazones de los empleados.
• Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del líder.
• Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un diagrama

o imagen), cualquier cosa que enganche la atención.
• Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER? En la definición de la visión de

la sociedad debemos evitar errores del tipo:
• Debe existir coherencia entre la visión y la actuación de la dirección, no siendo una

expresión de mera palabrería, lejos de la realidad.
• La visión debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y

oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de una organización.
Una visión simplemente no puede ser considerada como una cura mágica para la enfermedad
de una organización.
La gente siente dificultad para identificarse con una visión que pinta un gráfico futuro color
rosa, pero no tiene en cuenta el entorno hostil, en el cual la empresa compite, o ignora algunas
de las debilidades de la empresa.
EJEMPLOS DE LA VISIÓN DE UNA EMPRESA
“Ser marca líder de tecnología punta en el mundo audiovisual en un entorno de

crecimiento rentable y sostenido”. Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido,
etc.
“Ser marca líder en el territorio nacional en edificación y servicios relacionados con la
construcción en un entorno de crecimiento rentable y sostenido”. Empresa constructora.
“Ser una empresa de referencia en el mercado nacional e internacional de maquinaria
auxiliar del sector de la automoción, ofreciendo un servicio correcto y de calidad-precio
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adecuado, que aporte seguridad, comodidad y fiabilidad al puesto de trabajo al que se

dirige en un entorno en el que los distribuidores se sientan plenamente respaldados”.
Empresa de maquinaria auxiliar del sector de automoción.
“Ser el proveedor mundial líder de materiales para la interconexión de alto rendimiento y
servicios relacionados para los mercados de ensamblaje de productos electrónicos y
componentes. Para lograrlo, nos concentraremos en innovación y servicio excepcional
para nuestros clientes en todo el mundo”. Empresa fabricante de materiales para la
interconexión de alto rendimiento y servicios relacionados.
“Ser una empresa con una sólida estructura organizacional que proporcione bienestar a
sus empleados, clientes y proveedores. Consolidar el liderazgo regional de nuestra
empresa, sosteniendo un crecimiento y mejora integral en nuestra organización,
proyectando confianza en nuestro trabajo”. Empresa distribuidora de agua purificada.
“Será una empresa petrolera estatal, con autonomía administrativa, que ampliará su marco
de acción considerando la competencia y la imagen de sus productos. La empresa será
eficiente, con personal calificado, integrada en forma vertical y aliada estratégicamente
con el sector privado, bajo el marco del monopolio natural que esta actividad representa,
de manera competitiva a nivel internacional”. Empresa petrolera estatal.
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la compañía
como la base de la competencia y la ventaja competitiva.
Mientras que la declaración de visión es amplia, la declaración de misión ha de ser más
específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá.
Las características de la misión de una sociedad son las siguientes:
• Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja
competitiva.
• Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa
competirá.
• Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las

organizaciones deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para
sobrevivir y prosperar.
• Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización es

especial o diferente.
• La misión debería cambiar cuando las condiciones competitivas cambian
dramáticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
• La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el que debe
dirigir los planes y programas que se marque.
• Responde a la pregunta: ¿Por qué existimos? ¿En qué negocios? ¿Cómo los
desarrollamos?
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EJEMPLOS DE LA MISIÓN DE UNA EMPRESA
“Satisfacemos los deseos de tecnología punta, diseño vanguardista y calidad en el mundo

audiovisual, haciendo realidad los deseos que nos confían nuestros clientes,
comprometiéndonos a diseñar cada pieza con profesionalidad y ética empresarial,
asegurando de este modo tanto la satisfacción de nuestros clientes como del resto de
grupos de interés de la sociedad”. Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido,
etc.
“Satisfacemos la necesidad de construcción y de servicios relacionados con la
construcción en el territorio nacional, haciendo realidad los proyectos que nos confían
nuestros clientes, comprometiéndonos a construir cada obra con profesionalidad y ética
empresarial, asegurando de este modo tanto la satisfacción de nuestros clientes como del
resto de grupos de interés”. Empresa constructora.
“Cubrimos las necesidades de diseño, fabricación, comercialización y servicio de
asistencia técnica de maquinaria auxiliar para el sector de la automoción (elevadores y
equipos de lubricación y engrase)”. Empresa de maquinaria auxiliar del sector de
automoción.
“Ofrecer productos de calidad, a tiempo, con una excelente actitud de servicio a precios
accesibles e inmejorables, para satisfacer las expectativas de los consumidores de agua
purificada.” Empresa distribuidora de agua purificada
“Empresa petrolera estatal costarricense que contribuye con el desarrollo energético
nacional, cuya misión es satisfacer tanto la demanda nacional de los combustibles
derivados del petróleo como la de los cementos asfálticos, con un alto nivel de excelencia
y cuidado del ambiente”. Empresa petrolera estatal.
VALORES CORPORATIVOS
Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las
actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia), o un grupo de
individuos (la solidaridad o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores). Son los
ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de la
misma.
Debemos responder a la pregunta de ¿En qué creemos?
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Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen aquello que la empresa
representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que
constituyen la identidad corporativa de la empresa.
Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de rasgos de
identidad de la organización. La concreción de estos valores en criterios de actuación, actitudes
y comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad de la organización da lugar a una
serie de principios que conforman la cultura empresarial.
Los valores predominantes en las sociedades de occidente son la orientación al cliente, la
importancia de la honestidad, la integridad o los principios éticos, los compromisos con la
calidad, la innovación, la importancia de la protección del medio ambiente, etc.
La filosofía empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la
organización. Traduce los valores corporativos de la empresa a descripciones más concretas de
cómo aplicar los valores corporativos en la gestión de la organización. Sirve, por tanto, para
orientar la política de la empresa hacia los diferentes grupos de referencia.
La filosofía empresarial responde a la pregunta de ¿cómo hacemos las cosas?
EJEMPLOS DE VALORES CORPORATIVOS DE UNA EMPRESA

• Con altos estándares de calidad.
• Con acabados del diseño más vanguardista.
• Con políticas de investigación y desarrollo que nos permitan obtener la tecnología

punta.
• Con seriedad en el compromiso que se adquiere con el cliente.
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• Con amparo de una marca de garantía.
• Con criterio de rentabilidad y creación de valor para el accionista.
• Con vocación de liderazgo, capaz de dar respuesta a las necesidades de la sociedad.
• Con cultura de calidad, competitividad, diseño vanguardista, tecnología punta y ética

empresarial.
• En continua búsqueda de la satisfacción de los clientes y en actitud de colaboración

y confianza con nuestros proveedores.
• Con una estructura integrada por personas con iniciativa, motivadas, identificadas
con el proyecto de la empresa y en permanente desarrollo profesional.
La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto de características

(atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones. Responde a la pregunta de
¿Quiénes somos?
Encontramos la respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la visión y de la misión de la
sociedad, y también en sus valores corporativos porque lo que hacemos, en qué negocios y
cómo lo hacemos define quiénes somos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Hasta aquí hemos hablado tanto de la visión como de la misión. La declaración de visión de la
sociedad tiende a ser bastante amplia y puede ser descrita como una meta que representa un
destino último inspirador y motivador. En el otro lado, la declaración de la misión es más
específica y se refiere a cuestiones que conciernen a la razón de ser de la organización y las
bases de su deseada ventaja competitiva en el mercado.
Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de misión, es decir,
ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia los
objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.
Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los mismos. Si un
objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es útil, simplemente porque no hay manera
de determinar si está ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y visión organizativa.
Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:
Mensurables.
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Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el cumplimiento
del objetivo.
Específicos.
Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado.
Apropiados.
Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
Realistas.
Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la organización y las
oportunidades del entorno. En esencia, debe ser desafiante y factible.
Oportuno.
Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.
Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos beneficios para la
organización:
• Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas comunes. Esto
ayuda a concentrar y conservar recursos valiosos en la organización y a trabajar
conjuntamente de un modo más apropiado.
• Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los trabajadores de la

organización hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo. Empíricamente, ha
sido demostrado que los individuos trabajan más duro cuando luchan por objetivos
específicos que cuando se les pide simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.
• Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organización persigan

sus propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la organización. Aunque bien
intencionados, pueden actuar como propósitos que se cruzan con los de la organización
como conjunto. En esos casos, los objetivos significativos pueden ayudar a resolver
conflictos cuando surjan.
• Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionan un criterio para fijar las
recompensas e incentivos. No solamente motivarán en mayor medida a sus empleados,
sino que también ayudaran a asegurar un mejor sentido de la equidad e imparcialidad
en la asignación de recompensas.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA
• “Incrementar el valor económico de la corporación”
• “Crecimiento de la cifra de negocios”

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• “Incrementar la rentabilidad”
• “Sostenibilidad”
• “Incrementar la cifra de ventas en las líneas de negocio”
• “Fidelización de la clientela”
• “Ofrecer al cliente una gama de productos y servicios excelentes”

• “Mantener y mejorar la reputación de marca”
• “Alcanzar la excelencia en la gestión de compras”
• “Gestión ABC de artículos”
• “Desarrollar una estructura organizativa coherente y definida”
• “Motivación de la organización”
Estos objetivos, junto con aquellos que son aún más específicos (objetivos a corto plazo,
componentes esenciales de los planes de acción), son críticos en la implantación de la estrategia
elegida por la sociedad, por ello serán definidos de forma específica más adelante.
POLÍTICA ORGANIZACIONAL
Una Política Organizacional es una orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y
acatada por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y
responsabilidades de cada área de la organización. Las políticas empresariales son guías para
orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún
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problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas
son criterios generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos y facilitan la
implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico
más alto de la empresa.
TIPOS DE POLÍTICAS ORGANIZACIONALES
Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organización, son de alto impacto o
criticidad, por ejemplo: políticas de presupuesto, políticas de compensación, política de la
calidad, política de seguridad integral, entre otras.
Específicas; son las que aplican a determinados procesos, están delimitadas por su alcance,
por ejemplo: política de ventas, política de compras, política de seguridad informática,
políticas de inventario, entre otras.
METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN
Fase I: Diseño y desarrollo de la política, en la cual se contempla desde la necesidad,
definición, hasta su redacción.
Fase II: Validación y aprobación de la política, se procede a realizar las revisiones y ajustes
requeridos, para su posterior aprobación por parte de los involucrados.
Fase III: Divulgación a todos los niveles de la organización, consiste en formalizar a todos
los miembros de la organización la vigencia y aplicación de la misma.
Fase IV: Mantenimiento de la política en cuanto a cumplimiento y vigencia, se refiere a los
ajustes o actualizaciones que requiera dicho instrumento, se recomienda hacer revisiones y/o
actualizaciones al menos una vez por año.
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1. Para canalizar por toda la organización los esfuerzos de los individuos hacia fines
comunes deben tener claramente articulados:
a. Valores corporativos.
b. Estrategias y políticas.
c. Metas y los objetivos.
d. Misión y visión.
e. Misión y metas.
2. La misión + la visión se llama:
a. Propósito estratégico.
c. Valores.
d. Análisis estratégico.
3. ¿Qué queremos ser? Viene a ser:
a. Visión.
b. Misión.
c. Valores.
d. Objetivos estratégicos.
e. Objetivos y metas.
4. ¿Por qué existimos? Viene a ser.
a. Visión.
b. Misión.
c. Valores.
5. ¿En qué creemos? Viene a ser:
a. Visión.
b. Misión.
c. Valores.
e. Objetivos y metas
6. ¿Qué debemos hacer? Viene a ser:
a. Visión.
b. Misión.
c. Valores.
7. A medio y corto plazo Qué pasos debemos ir. Pertenece a:
a. Visión.
b. Misión.
c. Valores.
8. Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a largo plazo:
a. Valores.
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b. Objetivos estratégicos.
c. Objetivos y metas.
d. Visión.
e. Misión.
9. “Ser marca líder en el territorio nacional en edificación y servicios relacionados con la
Pertenece a:
a. Objetivos y metas.
b. Visión.
c. Misión.
d. Valores.
e. Objetivos estratégicos.
10. Ha de ser más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa
competirá. Hacemos referencia a:
a. Misión.
b. Valores.
c. Objetivos estratégicos
d. Objetivos y metas.
e. Visión.
11. “Ofrecer productos de calidad, a tiempo, con una excelente actitud de servicio a precios
purificada.” Empresa distribuidora de agua purificada. Hace referencia a:
a. Objetivos estratégicos
b. Objetivos y metas.
c. Visión
d. Misión.
e. Valores
12. Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los
propósitos de la misma. Hacemos referencia a:
a. Filsofía empresarial.
b. Identidad corporativa.
c. Valores corporativos.
d. Conducta corporativa.
e. Conducta empresarial.
13. Se utilizan para hacer operativa la declaración de misión, es decir, ayudan a
proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia los
objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.
a. Objetivos estratégcos.
b. Planes estratégicos.
c. Valores estratégicos.
d. Filsofía empresarial.
e. Identidad corporativa.
14. Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios.
a. Mensurables
b. Específicos
c. Apropiados
d. Realistas
e. Todas las anteriores
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15. Cuál es ejemplo de objetivos estratégicos de una empresa.

a. “Incrementar la rentabilidad”
b. “Sostenibilidad”
c. “Incrementar la cifra de ventas en las líneas de negocio”
d. “Fidelización de la clientela”
16. Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionan un criterio para fijar las:
a. Metas y Objetivos.
b. Recompensas e incentivos.
c. Sueldos y beneficios.
d. Bonficaciones.
e. Capactaciones.
17. Pueden ayudar a motivar e inspirar a los trabajadores de la organización hacia mayores
niveles de compromiso y esfuerzo:
a. Objetivos especficos.
b. Objetvos generales
c. Objetivos de area.
d. Objetivos desafiantes.
e. Objetivos estrategicos.
18. Para que mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo, debe de haber al menos:
a. Un plan.
b. Un guia.
c. Un indicador
d. Protocolos.
e. Normas.
19. Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un diagrama o
imagen), cualquier cosa que enganche la atención. Nos referimos a:
a. Valor de la organización.
b. Misión de la organizacón.
c. Visión de la organización.
d. Estrategias.
e. Metas.
20. Con cultura de calidad, competitividad, diseño vanguardista, tecnología punta y ética
empresarial. Es un ejemplo de:
a. Misión.
b. Visión.
c. Estrategias.
d. Tácticas.
e. Valores corporatvos.
21. En cuanto a objetivos estratégicos que significa realistas.
a. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el
cumplimiento del objetivo
b. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado
c. Debe ser consistente con la visión y misión de la organización
d. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la organización y las
oportunidades del entorno.
e. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo
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22. En cuanto a objetivos estratégicos que significa Apropiados.

a. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el
b. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado
c. Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
d. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la organización y las
e. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo
23. En cuanto a objetivos estratégicos que significa Mensurable
a. Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
b. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la organización y las
c. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo
d. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el
e. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado
24. Qué opción no es ejemplo de valor corporativo.
a. Con altos estándares de calidad
b. Con acabados del diseño más vanguardista
c. Con seriedad en el compromiso que se adquiere con el cliente
d. Con amparo de una marca de garantía
e. Establecimento de las ventas as fin de mes.
25. Es una orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los
miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de
cada área de la organización.
b. Política organzaconal.
c. Visión
d. Misión.
e. Valores
REPUESTAS
1 C 2 A 3 A 4 B 5 C
6 D 7 E 8 D 9 B 10 A
11 D 12 C 13 A 14 E 15 E
16 B 17 D 18 C 19 C 20 E
21 D 22 C 23 D 24 E 25 B
Página 37 de 160
Escenarios
Para los procesos de planeación y creación de estrategias tanto a nivel corporativo como
operacional existen diferentes metodologías con enfoques variados que pueden ser implantadas
por los gerentes planeadores. Dentro de estas metodologías, una de las que ha cobrado mayor
fuerza en los últimos años es la de planeación por escenarios, ya que tiene en cuenta la
incertidumbre en el largo plazo tanto en el ámbito externo, es decir, del entorno en donde se
encuentra la empresa, como en el ámbito interno de la compa ̃níamisma. No obstante, la
planeación de escenarios ha sido poco utilizada en el mundo y aún menos en mercados
emergentes (como el peruano), donde la mayoría de empresas se centran más en solucionar
problemas de su actualidad que en planear para horizontes futuros.
Esta herramienta ofrece la creación de imágenes futuras sobre ciertos temas. Las imágenes se
construyen mediante elementos cualitativos y cuantitativos, considerando su interrelación,
logrando alta consistencia entre todos los elementos(Zahradnícková y Vacík, 2014).
Es importante resaltar que el método de planeación de escenarios se aplica exclusivamente para
toma de decisiones a largo plazo, con alto grado de incertidumbre y que generen un impacto
estratégico, significativo y duradero. La planeación de escenarios utiliza múltiples y diferentes
visiones estructuradas del futuro para ayudar a los planeadores (gerentes) a considerar
diferentes entornos con los que sus planes se pueden encontrar (Phadnis, 2012).
El término planeación de escenarios incluye un amplio espectro de procesos de planeación, que
va desde la planeación estratégica con el diseño de una gran variedad de escenarios, hasta la
planeación táctica en donde se usan simulaciones involucrando miles de escenarios posibles
(Phadnis, 2012).
De acuerdo con Bradfield, Wright, Burt, Cairns y van der Heijden(2005), la planeación de
escenarios puede clasificarse en 3 escuelas dominantes:
• Escuela intuitiva lógica (Intuitive Logics School).
• Escuela prospectiva (Prospective School).
• Escuela de tendencias probabilísticas modificadas (ProbabilisticModified Trends).
La escuela intuitiva lógica considera un escenario como un recurso cognitivo de carácter

cualitativo (De Geus, 1988) que permite la planeación en el largo plazo para una amplia gama
de futuros. Por el contario, los otros dos tipos de escuelas consideran los escenarios como un
grupo de estrategias que deben ser evaluadas cuantitativamente (Phadnis, 2012).
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Además de un fundamento teórico, el proceso de planeación de escenarios implica el desarrollo

de una serie de pasos para la creación de escenarios futuros. Estos pasos son generales y
aplicables a todo tipo de empresas, sin importar su tamaño o el sector al cual pertenezcan. En
la literatura existen varias metodologías para la creación de escenarios; a continuación se
describirán las 3 metodologías más reconocidas para este fin, las cuales, pese a contar con
algunos pasos comunes considerados ineludibles para la planeación estratégica de toda
compañía, presentan diferencias y, en algunos casos, elementos complementarios entre sí.
EL MÉTODO CREADO POR SCHWARTZ (1991)

Este método es citado por Phadnis(2012) y usado en la escuela intuitiva lógica para la
construcciónde escenarios consta de 8 pasos básicos:
Paso 1. Identificar el problema o decisión focal.
Paso 2. Identificar los factores clave en el ambiente local.
Paso 3. Identificar las fuerzas conductoras en el ambiente macro.
Paso 4. Clasificar factores calve y fuerzas conductoras por importancia para el éxito de la
decisión y por su grado de incertidumbre.
Paso 5. Seleccionar el escenario lógico (el escenario lógico es una serie de ejes a través
de los cuales los escenarios eventuales van a diferir).
Paso 6. Describir los escenarios.
Paso 7. Identificar las implicaciones de cada escenario sobre el problema focal.
Paso 8. Seleccionar los indicadores y señales principales para monitorear la ocurrencia de

los escenarios y el desempeño dela estrategia.
Por otra parte, Phadnis (2012) presenta, además de la versión completa, una versión abreviada
de esta metodología, que se detalla a continuación:
Paso 1. Definir el alcance del proyecto. Lo cual implica:
a. Especificar el negocio y el mercado objetivo.
b. Definir la decisión focal.
c. Especificar el horizonte de planeación.
d. Determinar las áreas funcionales a incluir/excluir.

e. Escoger a los miembros del equipo del proyecto.
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Paso 2. Identificar y listar los factores locales en el ambiente de la organización. Esta tarea
se realiza con los miembros del equipo del proyecto y los investigadores
participantes por medio de una lluvia de ideas, donde se listan los factores locales.
Paso 3. Identificar las fuerzas conductoras que pueden afectar el ambiente de la

organización. Esto incluye:
a. Determinar las fuerzas conductoras en fuentes de datos externas. Esto se

realiza por medio de un análisis de la industria, endonde se realiza una
revisión de tendencias y de la literaturaen el sector de la organización
competente.
b. Identificar las fuerzas conductoras por parte de los miembros del equipo de
proyecto. Esto se realiza por medio de una discusión de grupo.
c. Listar las fuerzas conductoras identificadas.
Paso 4. Hacer un ranking y una ponderación de las fuerzas conductoras y de los factores
locales. Lo cual consiste en:
a. Evaluar la importancia de los factores locales por medio de un cuestionario

de comparaciones por pares a los miembros delequipo del proyecto.
b. Determinar los 5 factores locales más importantes y que por ende generarán
el mayor impacto.
c. Definir la importancia de las fuerzas conductoras por medio de un

cuestionario de comparaciones por pares a los miembros del equipo del
proyecto.
d. Mapear los factores locales clave con las fuerzas conductoras para
identificar los ejes de los escenarios.
e. Determinar las 5 fuerzas conductoras más importantes, que serán las que
tienen mayor incertidumbre o que gestarán mayores cambios.
Paso 5. Seleccionar la lógica del escenario. Se realiza a través de un grupo focal donde
participan los miembros del equipo del proyecto y los investigadores con el fin de
identificar los ejes de los escenarios.
Paso 6. Definir los escenarios. Esto implica:
a. Definir y validar la estructura de los escenarios por medio de una discusión

de grupo con los miembros del equipo del proyecto.
b. Nombrar los escenarios por medio de una lluvia de ideas con los miembros
del equipo del proyecto.
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De acuerdo con Phadnis (2012), dos de las cualidades para la creación de escenarios de alta
confiabilidad son:
Plausibilidad, es decir,que los usuarios miembros de la organización crean que el
escenario pueda surgir de manera lógica desde el pasado y el presente (Van der Heijden,
2005) y;
Consistencia interna, la cual se refierea que la lógica del escenario sea estable y que los
eventos estén organizados de tal manera que tengan relación causa/efecto.
Otra forma de concebir la planeación de escenarios es como una integración entre una situación
futura y un tipo escogido de reacción a esta situación. En este sentido, la forma de reacción
puede afectar la formulación de la estrategia, convirtiendo la planeación de escenarios en un
factor determinante dentro de la planeación estratégica, puesto que aumenta la flexibilidad y
alcance de la formulación de la estrategia.
Involucrar la planeación de escenarios en los procesos regulares de planeación estratégica de
una organización es una forma de aumentar el desempeño y la competitividad de las
organizaciones a pesar de los factores externos dinámicos (Zahradníckováy Vacík, 2014).
MÉTODO CREADO POR ZAHRADNÍCKOVÁ Y VACÍK (2014)
Proponen que un proceso de construcción de escenarios que tenga como resultado la

consolidación de un plan estratégico consiste en estos pasos:
Paso 1. Identificar factores de riesgo y asignación de su impacto.
Paso 2. Escoger los riesgos básicos, es decir, aquellos de alta influencia para alcanzar
metas estratégicas.
Paso 3. Formular escenarios y evaluar su consistencia (4 escenarios para cada estrategia:

escenario optimista, básico, pesimistay realista).
Paso 4. Determinar la probabilidad de ocurrencia de los escenarios.
Paso 5. Elaborar un análisis de brecha (comparar resultados esperados en los escenarios

frente a las metas de la organización) para estimar la tasa de cumplimiento de las
metas estratégicas.
Paso 6. Elegir un escenario como una base para la construcción del plan estratégico.
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METODO CREADO POR SCHOEMAKER (1993)

La metodología para el proceso de creación de escenarios debe seguir estos pasos:
Paso 1. Definir los problemas que se desean entender mejor en términos de tiempo,
enfoque y variables de decisión.
Paso 2. Identificar los mayores actores que pueden tener interés en estos problemas. Lo
que también implica identificar sus roles, intereses y posiciones de poder.
Paso 3. Hacer una lista de las tendencias actuales o elementos predeterminados que
pueden afectar las variables de interés, describirlas y explicar su influencia.
Paso 4. Identificar las incertidumbres clave cuya solución va a afectar significativamente

las variables de interés
Paso 5. Construir dos escenarios de fuerza, incluyendo todos los resultados positivos de
las incertidumbres en un escenario y todos los negativos en otro.
Paso 6. Evaluar la consistencia interna y plausibilidad de los escenarios artificiales.
Paso 7. Eliminar combinaciones ilógicas o imposibles y crear nuevos escenarios hasta que
se haya obtenido consistencia interna.
Paso 8. Evaluar los escenarios revisados en términos de cómo los actores clave se
comportarían en estos.
Paso 9. Después de completar la búsqueda adicional, reexaminarlas consistencias internas

del aprendizaje de escenarios y evaluar si estas interacciones deben ser
formalizadas a través de modelos cuantitativos (simulaciones).
Paso 10. Reevaluar los rangos de incertidumbre de las variables de interés y volver a
realizar los pasos 1 a 9 para alcanzar una decisión de escenarios que pueden ser
expuestos a los planeados para mejorar la toma de decisiones.
De manera general en las empresas se puede aplicar se puede decir que el proceso de
creación y análisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos:
Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte temporal.
Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e incertidumbres que
pueden afectar al plan. Si es un plan de un tamaño considerable, se ejecutará
adicionalmente un análisis PEST del contexto en el que se llevará a cabo. A continuación,
se identificarán los principales supuestos del plan.
Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor respaldadas y
contrastadas como "certezas", separándolas de las "incertidumbres" (tendencias que
pueden ser o no importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar). Ejecutar un
listado priorizado de estas incertidumbres.
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Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearán dos resultados: uno
moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se desarrollará un entorno, para
cada uno, que fusione sus certezas con el resultado elegido. Incluir los escenarios en la
planificación estratégica de la empresa
Involucrar a los líderes y directivos. El proceso de definición de escenarios ha de ser
cooperativo.
Prueba de la utilidad de los análisis de escenarios es el hecho de que cada vez con mayor
frecuencia es empleado como una herramienta para afrontar la incertidumbre en entornos
empresariales.
Evaluación
La evaluación es un proceso integral y objetivo que verifica la eficacia, eficiencia y efectividad

del Diseño Organizacional de Planes Operativos; a la luz de sus objetivos, en cada una de las
dimensiones de ejecución y obtención de resultados, debiendo tomar en cuenta los avances en
el cumplimiento de los compromisos establecidos, en relación con los acuerdos, planes locales,
nacionales y referentes internacionales.
La evaluación, es la fase de comparación de las metas ejecutadas con los objetivos y metas
programadas. En este sentido, la evaluación constituye una herramienta de gestión que permite
tomar decisiones al proveer información oportuna acerca del grado de cumplimiento de las
metas planteadas, los atrasos o paralizaciones en el cumplimiento de las mismas y sus causas,
así como los principales problemas y dificultades que requieren atención.
Los productos de este proceso son las evaluaciones, las mismas que se deben elaborar y
presentar semestralmente y de forma anual junto con su informe.
El cumplimiento, seguimiento y evaluación, debe realizarse dentro de un proceso de interacción
institucional interno, entre todas sus instancias orgánicas
PROCEDÍMÍENTO PARA LA EVALUACÍON
El procedimiento para la realización de la Matriz de Evaluación, es el siguiente:

▪ Conformar un equipo de trabajo para cada unidad a evaluar.
▪ Difundir los instrumentos para la evaluación.
▪ Aplicar los instrumentos en cada unidad para la realización de la evaluación.
▪ Procesar, analizar y entregar la información: el equipo de trabajo deberá recopilar,

revisar, analizar y si es necesario emitirá las respectivas observaciones a fin de realizar
las correcciones pertinentes y por último consolidar la información pertinente.
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▪ Elaborar el informe de evaluación correspondiente, el cual debe incluir el cumplimiento,

dificultades presentadas, logros obtenidos y medidas correctivas sugeridas por cada
unidad de análisis, el mismo que deberá ser presentado al término del año evaluado.
▪ Entregar el documento condensado de evaluación al órgano general encargado del

plan operativo
CRÍTERÍOS PARA LA REDACCÍO N DEL ÍNFORME DE EVALUACÍO N
Dentro del contenido del informe de evaluación se ha considerado lo siguiente:
▪ Presentación.
▪ Análisis de indicadores de cumplimiento, dificultades presentadas y logros obtenidos.
▪ Determinación de medidas correctivas.
▪ Conclusiones.
▪ Recomendaciones.
▪ Anexo.
Presentación.
Las normas técnicas establecidas recomiendan, que todo documento oficial de las
dependencias y unidades académicas deben iniciar con una breve presentación de no
más de una página. Esta ofrecerá una visión panorámica sintética de los contenidos de
todo el documento que se ha elaborado, es decir del informe que se va a presentar.
Análisis de indicadores de cumplimiento, dificultades presentadas y logros

obtenidos.
Cada instancia deberá consignar los principales logros obtenidos a nivel de metas,
determinando la vinculación y avance en relación a los objetivos estratégicos,
indicando el desempeño del objeto de evaluación, así como de la efectividad de
cumplimiento y avance en dichas metas.
Los logros obtenidos deberán reflejar los avances concretos que se han realizado o
están por alcanzar para el cumplimiento de los objetivos institucionales o de unidad
específica, a través de los tres indicadores propuestos en la matriz de evaluación que
son: nivel de eficacia, eficiencia y efectividad.
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Los obstáculos que se hubiesen presentado durante el proceso de ejecución y

evaluación deberán ser analizados en su contexto con los objetivos institucionales,
identificando el grado de dificultad para su cumplimiento.
Igual procedimiento se establecerá para estimar los logros alcanzados a plenitud,
medianamente o en ninguna medida; apoyándose en criterios, razonamientos y
percepciones que expliquen tal situación.
Determinación de medidas correctivas.-

Son parte del análisis cualitativo y consiste en determinar las causas de las variaciones
observadas en el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Se deberá señalar
en detalle, los puntos críticos y problemas presentados durante el proceso de ejecución
de actividades y proyectos, suscitados en el período de evaluación semestral y anual.
Además, incluye el detalle de las soluciones adoptadas o sugerencias planteadas frente
a los problemas detectados, se debe evaluar la capacidad de gestión de la entidad en
cuanto a su calidad para superar los inconvenientes presentados y tomar las decisiones
oportunas necesarias
Conclusiones.-
Se deberá precisar de manera resumida y clara los logros alcanzados, indicando el
objetivo general que se encuentra directamente relacionado o la meta específica.
Recomendaciones.-
Deberán proponerse acciones que permitan mejorar la situación que se determinó a
partir de los resultados de la evaluación, presentar los mecanismos necesarios que
pueden ser factibles en los procesos de gestión administrativa, institucional y
académica.
Anexo.-
El registro de la información, se trabajará en versión impresa y digital, en el formato
que consta para la matriz de evaluación.
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1. Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continúan y si
se cumplen ciertas condiciones.
a. Estrategias.
b. Planes.
c. Escenarios.
d. Políticas.
e. Tácticas.
2. Los competidores introducen nuevos productos, los proveedores cambian, aparecen
nuevas regulaciones, entonces se puede afirmar que:
a. Los productos siempre tienden a aumentar precios.
b. La demanda aumenta.
c. La oferta aumenta.
d. Las condiciones del negocio fluctúan
e. El punto de equilibrio disminuye.
3. Los análisis de escenarios están basados en un:
a. Qué pasaría si….
b. Estrategas.
c. Políticas.
d. Valores.
e. Tácticas.
4. Esta herramienta ofrece la creación de imágenes futuras sobre ciertos temas. Las
imágenes se construyen mediante elementos
a. Elementos cualitativos y cuantitativos.
b. Elementos del Foda.
c. Elementos del Pest
d. Tacticos.
e. Políticos
5. El método de planeación de escenarios se aplica exclusivamente para toma de decisiones
a:
a. Corto plaz.
b. Median plazo.
c. Largo plazo.
d. Según el plan estrategico.
e. Según el producto o servicio que ofrece.
6. La planeación de escenarios generalmente lo hace el:
a. Gerente.
b. Administrador.
c. Técnico,
d. Área de logística.
e. Recursos humanos.
7. Considera un escenario como un recurso cognitivo de carácter cualitativo
a. Escuela intuitiva lógica
b. Escuela prospectiva
c. Escuela de tendencias probabilísticas modificadas
d. La demanda y la oferta.
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e. El marketing.
8. ¿Cuántos son los pasos básicos para la construcción de escenarios por el método creado
por Schwartz?
a. 6
b. 7
c. 8
d. 9
e. 10
9. Es una serie de ejes a través de los cuales los escenarios eventuales van a diferir:
a. Escenario lógico.
b. Escenario tactico.
c. Escenario estrategico.
d. Escenario horizontal.
e. Escenario efciente.
10. ¿Qué paso no pertenece al escenario creado por el método Schwartz?
a. Identificar el problema o decisión focal
b. Identificar los factores clave en el ambiente local
c. Identificar las fuerzas conductoras en el ambiente macro
d. Clasificar factores calve y fuerzas conductoras por importancia para el éxito de
la decisión y por su grado de incertidumbre.
e. Evaluar la demanda
11. Definir el alcance del proyecto. Lo cual implica:
a. Especificar el negocio y el mercado objetivo
b. Definir la decisión focal
c. Especificar el horizonte de planeación
d. Determinar las áreas funcionales a incluir/excluir
12. De acuerdo con Phadnis (2012), dos de las cualidades para la creación de escenarios de
alta confiabilidad son:
a. Plausibilidad y consistencia interna.
b. Valoración y certeza.
c. Eficiencia y eficacia.
d. Estrategias y métodos.
e. Métodos e indicadores.
13. Es decir,que los usuarios miembros de la organización crean que el escenario pueda
surgir de manera lógica desde el pasado y el presente. Hace referencia a:
a. Valoracón.
b. Consistenca interna.
c. Consistenc.
d. Plausibildad
e. Enfoque.
14. Se refierea que la lógica del escenario sea estable y que los eventos estén organizados
de tal manera que tengan relación causa/efecto.
a. Valoracón.
b. Consistenca interna.
c. Consistencia.
d. Plausibildad
e. Enfoque.
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15. Los pasos que propone Zahradnícková y Vacík para la creación de escenarios son:
a. 6
b. 7
c. 8
d. 9
e. 10
16. Los pasos que propone Schoemaker para la creación de escenarios son:
a. 6
b. 7
c. 8
d. 9
e. 10
17. Hacer un ranking y una ponderación de las fuerzas conductoras y de los factores locales.
Este paso pertenece a:
a. Phadnis
b. Schwartz
c. Zahradnícková
d. Vacík
e. Schoemaker
18. Proponen que un proceso de construcción de escenarios que tenga como resultado la
consolidación de un plan estratégico
a. Phadnis
b. Schwartz
c. Zahradnícková y Vacík
d. Vacík
e. Schoemaker
19. Es la fase de comparación de las metas ejecutadas con los objetivos y metas
programadas.
a. Planeación.
b. Organización.
c. Ejecución
d. Evaluación.
e. Diseño.
20. Cada instancia deberá consignar los principales logros obtenidos a nivel de metas,
determinando la vinculación y avance en relación a los objetivos estratégicos. Pertenece
a:
a. Presentación
b. Análisis de indicadores de cumplimiento, dificultades presentadas y logros
obtenidos.
c. Determinación de medidas correctivas
d. Conclusiones
e. Recomendaciones
21. Deberán proponerse acciones que permitan mejorar la situación que se determinó a
partir de los resultados de la evaluación. Pertenece a:
a. Presentación
b. Análisis de indicadores de cumplimiento, dificultades presentadas y logros
obtenidos.
c. Determinación de medidas correctivas
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d. Conclusiones
e. Recomendaciones.
22. Se deberá precisar de manera resumida y clara los logros alcanzados, indicando el
objetivo general que se encuentra directamente relacionado o la meta específica.
Pertenece a:
a. Análisis de indicadores de cumplimiento, dificultades presentadas y logros
obtenidos.
b. Determinación de medidas correctivas
c. Conclusiones
d. Recomendaciones
e. Anexos
23. El registro de la información, se trabajará en versión impresa y digital, en el formato
que consta para la matriz de evaluación. Pertenece a:
a. Análisis de indicadores de cumplimiento, dificultades presentadas y logros
obtenidos.
b. Determinación de medidas correctivas
c. Conclusiones
d. Recomendaciones
e. Anexos
24. De manera general el análisis PEST pertenece a:
a. Definir el problema
b. Recopilar datos
c. Separar certezas de incertidumbres
d. Desarrollar escenarios
e. Involucrar a los líderes y directivos
25. A partir de una incertidumbre alta se crearán dos resultados: uno moderadamente bueno
y otro moderadamente malo, y se desarrollará un entorno, para cada uno, que fusione
sus certezas con el resultado elegido. Incluir los escenarios en la planificación
estratégica de la empresa. Pertenece a:
a. Separar certezas de incertidumbres
b. Desarrollar escenarios
c. Involucrar a los líderes y directivos
d. Definir el problema
e. Recopilar datos
REPUESTAS
1 C 2 D 3 A 4 A 5 C
6 A 7 A 8 C 9 A 10 E
11 E 12 A 13 D 14 B 15 A
16 E 17 A 18 C 19 D 20 B
21 E 22 C 23 E 24 B 25 B
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ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANÁLISIS PEST)

Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de ahí la
importancia de realizar un análisis de la situación actual del entorno general de la sociedad.
Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante para detectar tendencias y
acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de la sociedad. El éxito o supervivencia de
la sociedad se debe en numerosas ocasiones a la capacidad que desarrolla la misma para
predecir los cambios que se van a producir en su entorno.
La metodología empleada para revisar el entorno general es el Análisis PEST que consiste en
examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa,
pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. Nuestra recomendación es que la sociedad se
convierta en una organización activa en cuanto a la exploración del entorno, vigilancia de las
tendencias y anticipación de la posición de sus competidores en el futuro.
En el Análisis PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia directa
sobre la evolución del negocio. El siguiente esquema sintetiza dichos factores:
En el análisis de los factores clave del entorno deberemos responder a cuatro preguntas básicas:
✓ ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrolla su
actividad mi sociedad?
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✓ ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi

empresa?
✓ ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5 años?
✓ ¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos

factores?
FACTORES ECONÓMICOS
La evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede tener influencia sobre la

evolución del sector en el que opera la sociedad.
Cada sociedad deberá escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o
puede tener una influencia importante en su entorno y, por lo tanto, en su futuro.
Existen multitud de factores económicos influyentes en el entorno de una sociedad, pero no
todos tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto, la sociedad deberá
escoger aquellos cuya evolución puede resultar útil consultar.
En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores económicos, sería imposible
enumerarlos todos porque en función del sector en el que trabaje la sociedad tendrán más
relevancia unos u otros:
EJEMPLOS FACTORES ECONÓMICOS
• La evolución del PIB y del ciclo económico.
• La demanda del producto.
• El empleo.
• La inflación.
• Los costes de energía.
• Los costes de las materias primas.
• La celebración de eventos especiales.
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FACTORES TECNOLÓGICOS
Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma en la que
se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y
alterar los límites en los sectores existentes.
En el siguiente cuadro, proponemos algunos de estos factores tecnológicos:
EJEMPLOS FACTORES TECNOLÓGICOS
• Innovaciones tecnológicas.
• Internet y comercio virtual.
• Acciones del Gobierno.
• Incentivos públicos.
FACTORES POLÍTICOS
Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los
sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de
forma evidente los intereses de una compañía. En el siguiente cuadro, proponemos algunos de
estos factores políticos:
EJEMPLOS FACTORES POLÍTICOS
• Cambios políticos previstos.
• Cambios en la legislación laboral.
• Ayudas e incentivos por parte del Gobierno.
• Legislación fiscal y de seguridad social.
• Legislación referente al medio ambiente, seguridad y prevención de riesgos.
• Legislación referente a la protección del consumidor.
• Incentivos públicos.
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FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS
La demografía es el elemento del entorno más sencillo de comprender y de cuantificar. Es la

raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye elementos como la edad de la
población, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composición étnica,
distribución geográfica de la población y disparidad en el nivel de ingresos.
En el siguiente cuadro, proponemos algunos de estos factores sociales y demográficos:
EJEMPLOS FACTORES SOCIALES/DEMOGRÁFICOS
• Prolongación de la vida en familia de los jóvenes.
• Nivel de riqueza de la sociedad.
• Composición étnica de la sociedad.
• Nuevo papel de la mujer trabajadora.
• Nuevos estilos de vida y tendencias.
• Envejecimiento de la población.
SEGUIMIENTO DEL ENTORNO (RESUMEN DE INDICADORES)
Los indicadores son variables que intentan medir u objetivar, en forma cuantitativa o cualitativa,
sucesos colectivos para así, poder respaldar acciones. Es la definición de los indicadores y entre
los principales atributos de un buen indicador están la disponibilidad, especificidad,
confiabilidad, sensibilidad y alcance.
Un indicador debe ser definido en términos precisos, no ambiguos, que describan clara y
exactamente lo que se está midiendo. Si es práctico, el indicador debe dar una idea
relativamente buena de los datos necesarios y de la población entre la cual se medirá el
indicador.
Dada la importancia que hemos reflejado que tiene el entorno de la sociedad en la evolución de
la misma, sería imprescindible que ésta realizara un seguimiento continuado del mismo. Este
seguimiento debe basarse en una serie de informes públicos e indicadores cuya evolución debe
vigilarse de cerca. En función de los factores escogidos, la sociedad deberá escoger las fuentes
de información más útiles y la frecuencia del seguimiento de esta información relevante.
La siguiente tabla recoge algunos de los indicadores del entorno que la sociedad debe vigilar:
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INDICADORES DEL ENTORNO
FRECUENCIA
FACTOR A
ENTORNO INDICADOR DE FUENTE
CONSIDERAR
SEGUIMIENTO
Boletín oficial
Evolución del ciclo Evolución del PIB del Estado
Trimestral
económico y VAB del sector informes
sectoriales
Informes
Evolución de la
Demanda del sectoriales
demanda de Trimestral
Producto Revistas
productos
especializadas
Informes INE
ECONÓMICO Evolución del Informes
Empleo empleo en el Trimestral anuales
sector Ministerio de
Trabajo
Evolución del
consumo y del
Coste materias coste de los Boletín Oficial
Mensual
primas principales del Estado
componentes del
producto
Normativa de
calidad, medio
ambiente, Legislación
seguridad, vigente y Boletín Oficial
POLÍTICOS Mensual
prevención de proyectos de del Estado
riesgos laborales, normas
protección del
consumdor
El Análisis PEST permite estudiar el diferente impacto de los factores externos en unas
organizaciones o en otras. Las influencias del entorno no tendrán el mismo impacto en todas
las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya actividad sea similar o pertenezcan a un
mismo sector de actividad.
Este planteamiento se centra en los generadores de globalización en una industria.
ANALISIS PESTEL
El análisis PESTEL consiste en la descripción del contexto o entorno de la empresa a través de

la consideración de factores:
• Políticos.
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• Económicos.
• Sociales.
• Tecnológicos.
• Ambientales.
• Legales.
El análisis puede limitarse a los 4 primeros factores, quedando como análisis PEST, dado que
no siempre tienen aplicación los temas ambientales o legales.
Algunas analistas van más allá al considerar factores como el Industrial (PESTELI), la ética
(PESTALE) y la demografía (PESTALD).
CÓMO HACER UN ANÁLISIS PESTAL
En realidad, realizar este análisis no es complejo. El cómo hacerlo se limita a la reflexión sobre
los aspectos del entorno que le conciernen a la empresa.
Por lo tanto, el éxito de la herramienta radica en la composición del equipo que hace el ejercicio.
Considera un equipo con conocimiento de la empresa, participativo. Mejor si lo compone
personal que trabajo en campo. Multidisciplinario. Con personas curiosas e informadas de la
situación país. Trabajadores de diferentes procesos que sepan de lo que hablan es vital.
Definido el equipo prepara la hoja de trabajo. Si bien para los ejercicios que se hacen en grupo
conviene utilizar pliego de hojas y post-it, creo que este no es el caso. Un computador, una hoja
de cálculo de Excel (al final del post te regalo una) y un grupo de personas listas para definir el
entorno empresarial es más que suficiente.
Una buena práctica es definir el tipo de impacto (positivo o negativo) y si este se dará a corto,
mediano o largo plazo. A continuación, comienza el análisis de cada factor:
FACTORES POLÍTICOS
Evalúa de qué forma la intervención del gobierno puede afectar la empresa.

• Cambios de gobierno y sus programas electorales
• Política fiscal
• Subsidios del gobierno
• Guerras y conflictos
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• Cambios en legislación
• Cambios en los tratados comerciales
• Acuerdos internacionales
• Conflictos internos y externos
• Movimientos políticos
Un análisis de este tipo puede arrojar que la empresa debe realizar “estrategias” hacia los
políticos de un país para qué las leyes que se generen en el gobierno traiga beneficios.
Los impuestos que se le colocan a la bebidas gaseosas o tabaco son ejemplos de esto y
las empresas pueden generar estrategias para remover estas medidas.
FACTORES ECONÓMICOS
Considera cómo el entorno macroeconómico nacional e internacional puede afectar la
organización.
• Tasas de empleo
• Ciclo económico
• PIB
• Impuestos
• Inflación
• Decisiones económicas de otros gobiernos
• Devaluación y reevaluación de la moneda
• Tendencias en canales de distribución
• Déficit gubernamental
• Indice de confianza del consumidor
• Financiación
• Proteccionismo de los mercados
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Por ejemplo, la imposición de aranceles por decisión de Donald Trump sobre Toyota hace
parte de una variable económica a tener en cuenta.
FACTORES SOCIALES
Evalúa cultura, religión, creencias, hábitos, preferencias, etc
• Nivel de educación
• Modas
• Patrones de compra
• Creencias
• Religiones
• Opinión de los clientes
• Opiniones o percepción de los medios de información
• Estilo de vida
• Nivel de ingresos
• Nivel de edad
Aquí va un ejemplo rebuscado: Piensa que tienes una empresa productora de carne al
vacío y quieres abrir una planta en el continente asiático. Teniendo en cuenta que la vaca
es un animal sagrado en la india, ¿pensarías en este país para construir allí la fábrica?
FACTORES TECNOLÓGICOS
Hoy día más importante que nunca. Cada día trae un avance tecnológico y no hay sector
que no se pueda beneficiar de ello. En mi experiencia este es el aspecto más difícil y
desaprovechado de todos. El reto que trae está en que la organización sea consiente de
qué tipo de tecnologías la pueden beneficiar.
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• Machine Learning.
• Nuevos códigos de programación.
• Nueva maquinaria o dispositivos tecnológicos.
• Impresión 3d.
• Uso de la energía.
• Reemplazo de tecnología.
• Software en la nube.
• Obsolescencia.
• Internet.
• Incentivos por uso de tecnologías.
FACTORES ECOLÓGICOS O AMBIENTALES

Evalúa de qué forma el medio ambiente afecta a la organización.
• Cambio climático.
• Consumo de recursos no renovables.
• Reciclaje.
• Contaminación.
• Políticas medioambientales.
• Gases líquidos.
• Riesgos naturales.
• Por ejemplo los centros de salud, que por ley deben hacer una separación de los
residuos hospitalarios.
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FACTORES LEGALES O JURÍDICOS
Las empresas deben cumplir si o si la ley y esta cambia constantemente. A veces no solo
aplica la ley del país donde está la organización, también aplica la ley del país donde se
desea estar.
• Propiedad intelectual
• Salud y seguridad laboral
• Regulación de sectores
• Leyes de protección
• Salario mínimo
• Licencias
EJEMPLO DE ANÁLISIS PESTEL DE UNA EMPRESA
Piensa en una empresa que fabrica filtros purificadores de agua. En el ejercicio de su

planificación estratégica, realizan un análisis PESTAL para determinar los riesgos y
oportunidades del negocio.
En las variables políticas consideran:
• Un reciente cambio de presidente.
• Las elecciones de alcaldes y gobernadores a celebrarse en dos años.
• Los acercamientos para concertar un tratado comercial con Centroamérica.
En los variables económicas definen:
• Los cambios de divisa.
• El efecto que tiene el aumento en la tasa de interés.
• El aumenta en las exportaciones del último año.

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Dentro de las variables sociales definen:
• Cambio de pensamiento de la sociedad frente al autocuidado.
Luego en las variables tecnológicas:
• La impresión 3D como oportunidad para optimizar costes.
• Pérdida de información magnética.
En las variables ambientales definen:
• El trabajo para obtener certificaciones ambientales
• El trabajo con los residuos de producción
Por último, en las variables jurídico – legales:
• La implementación obligatoria del sistema de gestión en seguridad y salud en el

trabajo.
Hecho esto, la empresa define de qué forma impactan estos factores, el plazo previsto y
el tipo de impacto.
El resultado es el siguiente:
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MATRIZ ANSOFF
Otro análisis efectivo es el que proporciona la Matriz Ansoff (o también conocida como
matriz de expansión producto/mercado). De acuerdo al Instituto de Finanzas Corporativas
(CFI), tiene el objetivo de analizar y planificar estrategias de crecimiento para ayudar a la
empresa a desarrollarse y conocer sus riesgos.
Sus estrategias son:
Penetración de mercado: aumentar ventas de productos existentes en un mercado
existente.
Desarrollo de productos: introducir nuevos productos en un mercado existente.
Desarrollo del mercado: ingresar a un nuevo mercado con productos existentes.
Diversificación: acceder a un nuevo mercado con nuevos productos.
Esta matriz se centra principalmente en conocer los riesgos de crecer en el sector empresarial.
MODELO DE DIAMANTE DE PORTER
Es un modelo que evalúa los indicadores microeconómicos que influyen en el desarrollo de una
unidad económica (empresa, país, comunidad, etc.) para que sea más competitiva, explica la
OBS Business School.
Los elementos que analiza son:
Condiciones de los factores: entorno en el que intervienen los factores productivos de
la empresa.
Condiciones de la demanda: influencia indirecta de la demanda cuando se trata de
generar ventajas competitivas.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: presencia de competidores en el
mismo espectro comercial.
Sectores afines y auxiliares: competitividad que existe por alcanzar ciertos márgenes
de producción.
Gobierno: hasta qué punto la dirección apoya elementos como la innovación o la
investigación.
Azar: eventos imprevistos capaces de generar discontinuidades en el negocio.
Su finalidad es ayudar a la empresa a identificar las causas de su alta competitividad o en caso
contrario, a conocer las razones por que no tienen ventajas competitivas y, qué hacer para
solucionarlo.
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1. Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder:
a. A la misión.
b. A la visión.
c. Al entorno del negocio.
d. A la cultura de los empleados.
e. A los valores corporativos.
2. Es muy importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado,
presente y futuro de la sociedad.
a. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno.
b. Evaluar las ventas.
c. Estudiar el perfil del negocio.
d. Establecer los valores.
e. Establecer la misión.
3. En el Análisis PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia
directa sobre la evolución del negocio. Estos factores son:
a. Políticos, económicos, salud y trabajo.
b. Políticos, empleos, social y trabajo.
c. Políticos, económicos, sociales y tecnologicos.
d. Polítcos, económicos, sociales y trabajos.
e. Públcos, económicos, sociales y trabajo.
4. ¿En el análisis de los factores clave del entorno deberemos responder a qué preguntas
básicas?
a. ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que
desarrolla su actividad mi sociedad?
b. ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para
mi empresa?
c. ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-
5 años?
d. ¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de
dichos factores?
5. ¿Qué opción no pertenece a los factores económicos?
a. La evolución del PIB y del ciclo económico
b. Los costes de energía
c. La celebración de eventos especiales
d. Internet y comercio virtual.
e. La celebración de eventos especiales.
6. ¿Los costos de energía pertenece al factor?
a. Ambientales.
b. Energéticos.
c. Tecnológicos.
d. Económicos.
e. Financieros.
7. ¿La demanda del producto pertenece al factor?
a. Ventas.
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b. Económicos.
c. Financieros.
d. Mercado.
e. Sociales.
8. Generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma en la que se producen y se
entregan al usuario final. Este es un tipo de factor:
a. Económico.
b. Tecnológico.
c. Social.
d. Financiero.
e. Políticos.
9. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente
los intereses de una compañía. Hacemos referenca a factores.
a. Financiero.
b. Políticos
c. Económico.
d. Tecnológico.
e. Social.
10. La demografía incluye elementos como la edad de la población, crecientes o
decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composición étnica, distribución
geográfica de la población y disparidad en el nivel de ingresos. Esto pertenece al factor.
a. Económico.
b. Tecnológico.
c. Social.
d. Financiero.
e. Políticos
11. Los estilos de vida y tendencias perteneces a:
a. Social.
b. Financiero.
c. Políticos
d. Económico.
e. Tecnológico
12. Los indicadores son variables que intentan
a. Medir.
b. Comparar.
c. Evaluar.
d. Seguir
13. El análisis PESTEL incorpora al análisis PEST 2 factores más que son:
a. Ecológicos y legales.
b. Económicos y legales.
c. Ambientales y de trabajo.
d. Ambientales y económicos.
e. Ecológicos y políticos.
14. Algunos analistas incluyen el PESTALI, el PESTALD, el PESTALE, este último
incorpora el factor
a. Económicos
b. Ecológicos
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c. Ética
d. Empleo
e. Eficiencia
15. La cultura, religión, creencias y hábitos pertenecen a:
a. Políticos.
b. Económicos.
c. Social.
d. Tecnológicos
e. Ecológicos.
16. Se tiene una empresa productora de carne de res al vacío y quieres abrir una planta en
la India, que factor tienes que tener en cuenta:
a. Social.
b. Financiero.
c. Políticos.
d. Económico.
e. Tecnológico.
17. Si pongo un instituto de computo en una provincia de Lima que factor tengo que tener
en cuenta:
a. Políticos.
b. Económico.
c. Tecnológico
d. Social.
e. Financiero
18. Tengo una empresa de fabricación de plásticos, que factor consideraría principalmente:
a. Políticos.
b. Económicos.
c. Social.
d. Tecnológicos
e. Ecológicos
19. Las normas de los protocolos aplicadas en restaurantes para el covid 19 tiene en cuenta
el factor:
a. Ecológicos.
b. Tecnológico.
c. Social.
d. Legal.
e. Políticos
20. Se hace un prestamo del banco para poner una empresa purfcadra de agua a los 5 meses
aumenta la tasa de interés, que factor no se tuvo en cuenta:
a. Políticos.
b. Económicos.
c. Social.
d. Tecnológicos
e. Ecológicos
21. La Matriz Ansoff permite:
a. Analizar y planificar estrategias de crecimiento.
b. Ventas de producto.
c. Cultura empresarial.
d. Marketing.
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e. Finanzas.
22. Las estrategias de la matriz de Ansoff son:
a. Penetración de mercado
b. Desarrollo de productos
c. Desarrollo del mercado
d. Diversificación
e. Todas las anteriores
23. El modelo Diamante de porter evalua:
a. Indicadores microeconómicos.
b. Indicadores macroeconómicos.
c. Indicadores financieros
d. Indicadores de ventas.
e. Indicadores de precios.
24. Los elementos que analiza son:
a. Condiciones de los factores
b. Condiciones de la demanda
c. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
d. Sectores afines y auxiliares
25. La matriz, modelo o herramienta que permite ayudar a la empresa a identificar las causas
de su alta competitividad o en caso contrario, a conocer las razones por que no tienen
ventajas competitivas y, qué hacer para solucionarlo, es:
a. FODA.
b. PESTEL.
c. Matriz de Ansoff.
d. Modelo Diamante de porter.
e. Cadena de valor
REPUESTAS
1 C 2 A 3 C 4 E 5 D
6 D 7 B 8 B 9 B 10 C
11 A 12 E 13 A 14 C 15 C
16 A 17 C 18 E 19 D 20 B
21 A 22 E 23 A 24 E 25 D
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RESUMEN UNIDAD 1
Es un documento de trabajo que recopila y concreta los objetivos que se desean alcanzar durante
un periodo de tiempo. Tiene como punto de partida un diagnóstico de la situación que se va a
enfrentar y una evaluación de las dificultades y detalla un conjunto de acciones a realizar
La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva
El Plan Estratégico determina algunos objetivos precisos y los medios que deben emplearse
para alcanzarlos en un plazo dado. También se define como el proceso de establecer objetivos
y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos, antes de emprender la acción
Requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños
organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios
eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa, así como con sus
proveedores, clientes y socios aliados
El modelo de gestión se refiere a la forma y estrategias que deben preverse tanto para la
elaboración como para la materialización del Plan.
El objetivo del Plan Estratégico puede variar en función de diversos aspectos; del tipo de
empresa, de la situación económico-financiera de la misma, de la madurez del negocio, etc. En
cualquier caso, lo que no varían son los beneficios de realizar un Plan Estratégico, ya que sea
cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tamaño o el posicionamiento en el mercado de la
organización empresarial, nos permite analizar la viabilidad técnica, económica y financiera del
proyecto empresarial
La planificación estratégica no es en sí misma una garantía de éxito, es el primer paso en la
selección y definición de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia y el éxito de la
empresa en el mercado.
La visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que
se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja
competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos
Una visión simplemente no puede ser considerada como una cura mágica para la enfermedad
de una organización
La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la compañía
como la base de la competencia y la ventaja competitiva.
Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las
actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia), o un grupo de
individuos (la solidaridad o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores). Son los
ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de la
misma.
Una Política Organizacional es una orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y
acatada por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y
responsabilidades de cada área de la organización.
Es importante resaltar que el método de planeación de escenarios se aplica exclusivamente para
toma de decisiones a largo plazo, con alto grado de incertidumbre y que generen un impacto
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estratégico, significativo y duradero. La planeación de escenarios utiliza múltiples y diferentes

visiones estructuradas del futuro para ayudar a los planeadores (gerentes) a considerar
diferentes entornos con los que sus planes se pueden encontrar (Phadnis, 2012).
La evaluación es un proceso integral y objetivo que verifica la eficacia, eficiencia y efectividad
del Diseño Organizacional de Planes Operativos; a la luz de sus objetivos, en cada una de las
dimensiones de ejecución y obtención de resultados, debiendo tomar en cuenta los avances en
el cumplimiento de los compromisos establecidos, en relación con los acuerdos, planes locales,
nacionales y referentes internacionales
La metodología empleada para revisar el entorno general es el Análisis PEST que consiste en
examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa,
pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. Nuestra recomendación es que la sociedad se
convierta en una organización activa en cuanto a la exploración del entorno, vigilancia de las
tendencias y anticipación de la posición de sus competidores en el futuro.
Lecturas Recomendadas
✓ ECO3 Colecciones (2018) La Elaboración del Plan Estratégico Altair Ediciones
https://repasovirtual.jimdofree.com/descargas/
✓ Ramírez Adamar y otros (2019) El Arte de Planficar UNAN-Managua / FAREM-

Matagalpa
✓ Tiempo Minero Blog de Cámara minera del Perú (31/10/2019) Planeamiento

Estratégico: ¿Qué es? ¿Para qué sirve?
https://camiper.com/tiempominero/planeamiento-estrategico-que-es-para-que-sirve/
✓ Caja de Herramientas Comunitarias Desarrollar un plan de gestión

https://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/administracion-efectiva/plan-de-
gestion/principal
✓ Valencia Aras, Alejandro (2017) La gestión del conocimiento, una política

organizacional para la empresa de hoy
https://scielo.conicyt.cl/pdf/ingeniare/v26n4/0718-3305-ingeniare-26-04-00673.pdf
✓ Leney Tom, Manual de escenarios Luxemburgo: Oficina de Publicaciones Oficiales

de las Comunidades Europeas, 2004
https://www.cedefop.europa.eu/files/6009_es.pdf
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Actividades y/o Ejercicios

✓ Escriba usted cuál sería su visión, su misión y sus valores.
✓ Piense en dos empresas: Una que ofrezca servicios y otro que venda productos, ponga
un nombre a cada una de ellas y escriba su misión, visión y valores.
✓ De la siguiente Dirección de Página web https://milagrosruizbarroeta.com/guia-para-

hacer-plan-estrategico-de-empresa/ siga los pasos para hacer el plan estratégico de la
empresa de servicios creada anteriormente
✓ Escriba según sus propias palabras que son escenarios, y escriba el escenario ideal para
la empresa que comercializa productos.
✓ Haga el análisis PESTEL a la empresa de servicios.
✓ Haga la matriz ANSOFF a la empresa comercializadora de servicios.
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Participación y Gestión del Plan Estratégico Unidad de Aprendizaje 2
PRESENTACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN
Un plan director es un documento de planificación que detalla el marco técnico en el que ha de desarrollarse
una intervención futura a largo plazo. En el campo de la arquitectura y el urbanismo, esta figura se utiliza en
aquellos proyectos que precisan la participación de diferentes agentes en un periodo de tiempo prolongado y
generalmente con diferentes inversiones. Los planes directores se aplican a diferentes escalas, de esta forma
existen planes directores de urbanismo para intervenciones en la ciudad, planes directores de conservación,
reforma o mantenimiento, para intervenciones en edificaciones o planes directores de diseño interior, para
grandes espacios como centros comerciales o aeropuertos, por ejemplo.
¿Qué se obtiene? Un documento completo y exhaustivo, que comprende generalmente diversas memorias
según el alcance de la propuesta (descriptivas, históricas, jurídicas, etc.), además de un planeamiento de
Participación y Gestión del Plan Estratégico
intervención (evaluación de riesgos, criterios de prevención, conservación, gestión, etc.) así como información
gráfica o documentación planimétrica que represente el estado actual, zonas de intervención, catalogación, etc.
¿Para qué sirve? Al tratarse de un marco técnico, el plan director sirve como base para el desarrollo de varios
proyectos dentro del mismo régimen, generalmente por fases. El plan director delimita el alcance de la
propuesta a largo plazo y es adecuado también como estudio económico y herramienta de gestión de recursos.
COMPETENCIA
“Planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades productivas de la industria, mediante los estudios de
aprovisionamiento, transformación y comercialización de acuerdo a las normas de calidad para garantizar la
seguridad, ejerciendo sus deberes y obligaciones laborales, con la práctica de valores y el trabajo en equipo”.
CAPACIDADES
• Reconocen los principales elementos que influyen en las decisiones de la empresa y se deben tener en
cuenta para la formulación de una Visión y Misión Empresarial.
• Formulan y seleccionan estrategias a través del uso de las matrices y en análisis FODA. Formulan los
objetivos, elaboran el Plan Estratégico de su empresa.
ACTITUDES
• Comprenderá la función administrativa de Integración de Personal.
• Comprenderá el enfoque de sistemas de la administración de recursos humanos.
• Entenderá el inventario de administradores y los factores en el ambiente externo e interno que afectan la
Integración de Personal.
• Entenderá el por qué la adecuada selección de personal.
La Unidad de Aprendizaje 01: Participación y Gestión del Plan Estratégico
Tema 1: Planes Especiales
Tema 2: Análisis Interno, Directrices

Presupuesto
Tema 3: Herramientas de inteligencia de

Negocios (business intelligence).
Tema 4: Gestión y monitoreo de planes

OBJETVOS Y METAS
OBJETIVOS
Resultados deseados y altamente probables para ser alcanzados. Su función es alcanzar lo que
la misión establece y busca. Los objetivos se expresan en términos medibles y alcanzables
(factibles), debe ser cuantificable, conveniente, aceptable, flexible, motivador, comprensible,
contener cierto grado de obligatoriedad y participación de las personas, estar ubicado dentro de
un período de tiempo y quedar registrado por escrito (Steiner, 2000).
"Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico". (Münch
Galindo, 2010)
Características:
1. Se establecen a un tiempo especifico
2. Se determinan cuantitativamente.
En los objetivos, los deseos se convierten en metas y compromisos específicos, claros y

ubicados en el tiempo. Así, la misión deja de ser una intención para convertirse en una realidad
concreta. Los objetivos sirven para el desarrollo de metas y definición de acciones. Responde
a la pregunta ¿qué debemos hacer?
Los objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades, por ejemplo:
➢ Ser alcanzables en el plazo fijado
➢ Proporcionar líneas de acción específicas (actividades)
➢ Ser medibles (cuantificables)
➢ Ser claros y entendibles.
Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se deberán ver reflejados en
objetivos específicos para cada área funcional de la empresa misma.
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Unidad de Aprendizaje 2 Participación y Gestión del Plan Estratégico
Se redacta en primer término el objetivo y/o propósito general de la empresa.

Con base en el tiempo en que se pretenden cumplir, los objetivos se clasifican en las siguientes
categorías:
➢ Objetivos a corto plazo (6 meses a 1 año). Puede fijarse en términos cuantitativos.
➢ Objetivo a mediano plazo (1 – 5 años). Puede fijarse en términos cuantitativos.
➢ Objetivos a largo plazo (5 – 10 años). Puede fijarse en términos cuantitativos.
Ejemplo:
Empresa de postres mexicanos

Corto plazo: Elaborar el producto con las características organolépticas deseadas
y con un envase adecuado que permita su consumo frío o caliente (adecuado para
el horno de microondas). Empezar a distribuirlo en las cafeterías del IESM, Campus
Monterrey y en pequeñas tiendas circundantes al mismo. Alcanzar un nivel de
ventas anuales de al menos SSSS.
Mediano plazo: Distribuirlo en tiendas de conveniencia y en supermercados dentro
del área metropolitana de Monterrey. Alcanzar un nivel de ventas anuales de al
menos $$$$.
Largo plazo: Permanecer en el mercado y empezar la distribución en otros estados
de la República Mexicana. Alcanzar un nivel de ventas anuales de al menos $$$$.
En 5 años hacer que la empresa XXX sea la XXX más grande del país, con un XXX
reconocido a nivel internacional y con sucursales en por lo menos 10 de las
principales ciudades del país.
Clasificación de los objetivos:

En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser:
1. Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco
años.
2. Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se

subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo:
Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales, en el presente año.
3. Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones más específicas de la

empresa, se refieren a actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo.
Se determinan en función de los objetivos departamentales y, obviamente, de los
generales.
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Los objetivos operacionales pueden ser:

➢ Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo: Vender medio millón
de pesos semanales, del producto X, por medio del grupo de ventas de la zona centro.
➢ Individuales. Son metas personales. Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la sección "y",
venderá diariamente 100 cajas de las válvulas JGM.
Cuestionario para definir objetivos

Instrucciones:
Define los objetivos cuya consecución encamine a la realización de la visión deseada.
Recuerda que todo objetivo debe ser: conveniente, factible, puesto por escrito, debe
representar un reto, ser cuantificable, estar ubicado en el tiempo (calendarizado), ser
flexible, contener cierto grado de obligatoriedad y requerir de la participación de una
varias personas dentro de la organización.
Para cada objetivo se contesta cada una de las siete preguntas que se hacen a
continuación:
¿Qué quiero lograr? (título del objetivo)
¿Cuál es la magnitud de lo que quiero lograr?
¿Existen algunos elementos cualitativos en el objetivo?
¿Cuándo quiero haberlo logrado?
¿Es factible lo que quiero lograr?.Pero representa un reto.
¿Cómo quiero lograrlos?
¿Quién es o quiénes son los responsables de cumplir con el objetivo?
METAS
Es aquello que se desea alcanzar a corto plazo (menos de 1 año), y que usualmente constituye
una etapa o parte en el logro de un objetivo cuyos alcances son mayores.
Una meta es útil para orientar acciones de corto plazo, las cuales representan retos más
inmediatos que los objetivos, mientras más metas se cumplan más cerca se estará de cumplir
uno o varios objetivos, las metas son fines alcanzables en el corto plazo, están en constante
cambio y se organizan de manera jerárquica (la intención es cumplirlas de manera
sistematizada).
Cuestionario para definir las metas

Instrucciones:
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Indica las metas que se integran en cada uno de los objetivos establecidos. Las
características de la metas son las mismas que se han mencionado con respecto a los
objetivos. Indica el objetivo con el cual se ligan cada una de las siguientes metas.
Clave y título del objetivo al que pertenece la meta
¿Qué quiero lograr? (título de la meta)
¿Cuál es la magnitud de lo que quiero lograr?
¿Existen algunos elementos cualitativos en el objetivo?
¿Cuándo quiero haberlo logrado?
¿Es factible lo que quiero lograr?, pero representa un reto.
¿Cómo quiero lograrlo?
¿Cuál es el área responsable de cumplir con el objetivo?
¿Quién es o quiénes son los responsables de cumplir con el objetivo?
EL PLAN OPERATIVO
Según al autor Hernán Cadenillas Luna en su curso liderazgo de reuniones, el plan operativo
considera el programa de trabajo a realizarse durante un tiempo determinado. Generalmente es
anual. Este Plan permite planificar y
organizar el trabajo en función a las
necesidades y posibilidades de la
organización.
El Plan Operativo es un instrumento
de gestión muy útil para cumplir
objetivos y desarrollar la
organización. Permite indicar las
acciones que se realizarán, establecer
plazos de ejecución para cada acción,
definir el presupuesto necesario, y
nombrar responsables de cada acción.
Permite además, realizar el
seguimiento necesario a todas las
acciones y evaluara la gestión anual, semestral, mensual, según se planifique.
El plan operativo tiene las siguientes partes:
1. Objetivo General: Se define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el año y
que contribuirá sustancialmente al desarrollo de la organización. Ejemplo: lograr plena
autonomía económica de nuestra organización.
2. Objetivos Específicos: Son los resultados que se desean alcanzar en el año respectivo.
Pueden ser dos o más objetivos. Ejemplo:
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a) Implementar la organización con unidades móviles ligeras.
3. Actividades y Metas: Se determinan las actividades que se realizarán para lograr los
objetivos propuestos, señalando la meta a cumplirse en cada caso. Ejemplo:
a) Actividad, Adquisición de unidades móviles. Meta, 3 motocicletas adquiridas.
4. Estrategia de Trabajo: Describe la forma cómo se realizarán las actividades y se

lograrán las metas y objetivos propuestos.
Ejemplo:
"Para que los miembros regularicen sus pagos se harán campañas de persuasión a los
miembros morosos, de darán amnistías y se impondrán sanciones tales como
publicación de una lista negra de socios morosos, corte de agua, multas y otros"
5. Plazo de Ejecución: Señala los plazos en que se cumplirán cada una de las acciones
programadas.
Ejemplo:
Adquisición de motocicletas = 120 días hábiles.
6. Responsabilidades: Se designan los responsables de las acciones.

Ejemplo:
Adquisición de motocicletas = tesorero y dos socios nombrados en asamblea.
PLAN OPERATIVO ANUAL
Según la autora Victoria Alcalá Pérez-Fajardo es un Programa organizado de actuaciones a

realizar a corto plazo, seleccionadas de un Plan Estratégico a largo plazo, previamente
establecido, y que están orientadas a conseguir objetivos relevantes para la organización y
avanzar hacia su Visión de futuro durante el periodo de un año. Se trata pues de un instrumento
de planificación directiva a corto plazo que prioriza y determina los objetivos estratégicos
anuales, asignando actuaciones y recursos a diferentes áreas de la Organización.
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los
responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u oficina) los
objetivos a conseguir durante el presente ejercicio.
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la empresa,
y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la
manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...).
Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del tipo: "Conseguir una facturación de
1.000.000 € antes de 2.020.", un plan operativo debe desglosar esa cifra para cada año:
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"Conseguir una facturación de 600.000 € en el año 2.018", "Conseguir una facturación

de 800.000 € en el año 2.019", "Conseguir una facturación de 1.000.000 € en el año
2.020".
Además, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora:
"La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.018", "La
oficina de Valencia debe alcanzar una cifra de ventas de 150.000 € en el año 2.018", etc..
Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una predicción del volumen
esperado de ventas para cada mes del año (teniendo en cuenta la estacionalidad del producto o
las oscilaciones que ha experimentado el mercado en años anteriores).
Por tanto, es común en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde enero a
diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va avanzando el año es posible
fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el
plan.
Por ejemplo, para el caso del objetivo:
"La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.018"
Esto es preciso hacerlo, naturalmente, para cada objetivo anual de cada entidad.
Lo más importante de este modelo es que, mediante un correcto seguimiento del plan operativo
anual, se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan, sino también el motivo de su origen.
La herramienta de Business Intelligence dedicada a este fin es una de las más implantadas en
las empresas modernas: el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
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UTILIDAD DEL PLAN OPERATIVO
En términos generales pretende orientar la dinámica de los procesos y el uso de los recursos
disponibles, convirtiendo los propósitos institucionales en objetivos claros y evaluables a corto
plazo. Esto se traduce en:
• Dirigir “el cambio anual” hacia la Visión que tiene el equipo directivo
• Comunicar los objetivos prioritarios, conectando la gestión diaria con la Estrategia
• Asignar recursos en función del coste-beneficio y aportación de valor
• Implicar y coordinar esfuerzos de los líderes y sus equipos
• Reducir la improvisación y prevenir riesgos
• Medir y transmitir credibilidad y confianza en la gestión de la organización
• Optimizar los resultados con recursos limitados
FACTORES RELEVANTES
Su diseño contempla factores propios de toda buena planificación:
COHERENCIA
Asegurar la coherencia entre el Plan Operativo (corto plazo), con el Plan Estratégico de la
Organización (largo plazo).a través de las estrategias comunes. También es importante
revisar la sinergia existente ente los diferentes objetivos del POA con el fin de aportar valor
a la Organización.
COMPRENSIÓN
La uniformidad en la presentación, facilita la comunicación, el entendimiento y la
comparación entre diferentes líneas estratégicas y/o diversas áreas de la Organización. Es
conveniente incluir un número no excesivo de objetivos y actuaciones con el fin de facilitar
su comprensión y concentrar los esfuerzos y recursos.
VIABILIDAD
Asegurar la viabilidad de las actuaciones en la medida que están respaldadas por personal,
con dedicación suficiente y recursos disponibles, todo ello integrado en el presupuesto
aprobado. Los proyectos de inversión deben quedar claramente determinados. Los balances
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previsionales se elaboran a partir de los presupuestos de explotación y tesorería. Los costes

acumulados de cada actuación darán como resultado el coste de desarrollo de la estrategia.
RENTABILIDAD
Visualizar la relación coste – beneficio en cada actuación, facilita su priorización. Los
objetivos deben aportar valor a la Organización.
EFICIENCIA
Valorar el rendimiento de los recursos para medir la eficiencia con que se utilizan y
determinar la consistencia entre objetivos y medios
RESPONSABILIDAD
La asignación de responsables del POA y de cada actuación, acordes con el organigrama
funcional de la organización, facilita la implicación, dinamización, coordinación e
interlocución. El POA debe ser aprobado por la Dirección de la Organización. “En las
organizaciones de cierto tamaño resulta conveniente que su proceso de elaboración sea
participativo para de que todo el equipo conozca y asuma los objetivos y acciones para
lograrlos”.
CONTROL
Contrastar el grado de consistencia interna de cada actuación, a través de la relación de los
objetivos con el resultado final alcanzado, así como del cumplimiento de las actuaciones
previstas, en plazo y forma. El seguimiento permitirá llevar a cabo ajustes de objetivos o
actuaciones, si fuera necesario. Los indicadores deben ser fáciles de calcular y
representativos de los objetivos a conseguir.
COMUNICACIÓN:
Se comunica en dirección vertical y horizontal.
VERTICAL:
Incluye la transmisión del POA desde el equipo directivo a las áreas operativas, así
como el feedback de estas al equipo directivo. La Dirección fija las grandes líneas del
POA en cuanto a Estrategia y principales objetivos. A partir de allí los responsables
de las distintas Áreas concretan los objetivos específicos, definen las actuaciones
concretas que les darán soporte y realizan la estimación de gastos previstos y recursos
necesarios (inversión, de personal, etc.). . Suele ser conveniente que exista una persona
que coordine estas aportaciones y el flujo de información con el fin de asegurar su
coherencia y el cumplimiento de los plazos de elaboración y comunicación. -
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HORIZONTAL:
Los responsables de las áreas operativas lo transmiten a su equipo y recogen sus
aportaciones y datos.
REQUISITOS
La planificación operativa conlleva decisiones importantes, selectivas y delicadas,
determinando las principales actuaciones de la Organización. Debe contemplar, al menos, los
siguientes requisitos para que sea eficaz:
1. Implicación de la Dirección, que debe liderar el proceso de planificación y aprobar el

POA
2. Conocimiento previo de la Misión, Visión y Valores
3. Conocimiento previo de la Estrategia de la Organización y sus principales retos
4. Conocimiento previo de los niveles de decisión de la Organización y sus roles

respectivos
5. Conocimiento previo de los procesos de la Organización y asignación de

responsabilidades
6. Conocimiento previo de la metodología de planificación y del sistema PDCA
7. Tiempo de dedicación al proceso de planificación por parte de las personas responsables

de gestión.
DIFERENCIA ENTRE PLANES ESTRATÉGICOS Y PLANES

OPERATIVOS
Las diferencias entre planes estratégicos y planes operáticos pueden establecerse en tres
aspectos: Horizonte temporal, alcance y grado de detalle.
HORIZONTE TEMPORAL
Los planes estratégicos suelen contemplar un horizonte temporal más amplio que los
operativos. Su extensión en el tiempo varía en función del sector en el que opera la
organización, siendo cada vez más corto ese espacio temporal atendiendo a la celeridad de
los cambios que conlleva el entorno actual caracterizado por la globalización.
Los planes operativos, que son una concreción del plan Estratégico por áreas de gestión,
suelen elaborarse con una perspectiva anual.
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ALCANCE
Las diferencias entre planes estratégicos y planes operativos, en cuanto alcance, se concretan
en que los primeros abarcan una amplia gama de actividades de la organización.
Los planes operativos, por su parte, poseen un alcance más estrecho limitado. En el caso de
una entidad local son desplegados a nivel de área o departamento, en función de la
configuración de la estructura organizativa
GRADO DE DETALLE
Los planes estratégicos están expresados en términos más generales mientras que los
operativos son más concretos.
Las diferencias apuntadas en planes estratégicos y planes operativos derivan de la naturaleza
de cada uno de ellos, considerando que la planificación operativa es una concreción de la
planificación estratégica.
Un plan operativo contendrá los detalles que se requieren para incorporar la estrategia a las
operaciones diarias.
Planes por una sola vez.

Son aplicados una sola vez u ocasionalmente, para resolver un problema que no se
presenta de forma repetid. Son planes de acción que, con toda probabilidad, no se
repetirán de la misma forma en el futuro.
Planes permanentes.
Cuando las actividades de la organización se presentan reiteradamente, el plan
permanente guía dichas actividades. Un plan permanente puede ser entonces definido
como una serie de decisiones determinadas utilizadas por la Dirección para abordar
actividades recurrentes y organizativas. Las políticas y los procedimientos son ejemplos
de estos planes.
A su vez, los programas son planes que se aplican una sola vez y que cubren una serie
relativamente amplia de actividades de la organización, especificando los pasos más
importantes, su orden y oportunidad así como los responsables de la aplicación en cada paso.
Los proyectos pueden considerarse como partes pequeñas e independientes contenidas en
los programas.
Por su parte, los presupuestos constituyen la expresión formal y cuantificada de los recursos
asignados para planes, programas y proyectos específicos en un plazo temporal determinado.
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Los planes permanentes hacen referencia a las actividades ya establecidas en la organización,

de carácter uniforme y repetitivo. Estos planes permiten estandarizar las operaciones
incrementando su eficacia y eficiencia. Un ejemplo son los procedimientos escritos que
definen los procesos de trabajo llevados a cabo en una organización.
Las políticas, en cuanto definen orientaciones generales y directrices para un área, son de
aplicación para los planes permanentes.
PLAN DIRECTOR
El plan director es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los
responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la situación de la
misma dentro un período de tiempo, generalmente de 5 a 10 años.
El plan director es cualitativo: define las futuras cualidades (no las cantidades) de la compañía,
finalista: indica lo que se quiere conseguir, pero no cómo conseguirlo, y atemporal: no establece
plazos para alcanzar lo propuesto, a excepción de la propia vigencia del plan.
El plan director recoge tres puntos principales:
PRODUCTOS Y SERVICIOS:
Describe el catálogo de productos y/o servicios que ofrecerá la compañía a sus clientes,
y en los que deben basarse sus ingresos en el medio y en el largo plazo. Esta enumeración
debería ser visionaria, completa y realista.
MERCADO POTENCIAL:
Describe el perfil de los clientes que tendrán acceso a los productos que ofrece la
compañía (público final, empresas...), indicando el segmento más aproximado y sus
características principales.
VENTAJAS COMPETITIVAS:
Describe las características que deben situar a la compañía en una situación ventajosa con
respecto a su competencia. Estas ventajas deben ser, ante todo, difíciles de imitar y
sostenibles en el tiempo. Aprenda más sobre ventajas competitivas aquí.
En la práctica, el plan director se suele condensar en un documento escrito (generalmente de

menos de 10 páginas) que no es más una instantánea del futuro que los directivos quieren para
su compañía.
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El plan director es, por tanto, el eje central sobre el que se articularán otros documentos de vital
importancia para la empresa, como el plan estratégico o el plan operativo anual.
DESARROLLO
• Debe diseñarse como un habilitador para el negocio. Que permita conseguir los
objetivos marcados por la Dirección Estratégica de la compañía.
• Debe ser consensuado y compartido.
• Debe ser ambicioso en sus objetivos, a la vez que marque claramente los límites de la
actuación para evitar que se convierta en inabordable.
• Debe ejecutarse en paralelo a otros planes de transformación de la compañía/negocio,

todos dirigidos a la consecución de un objetivo global, en términos de crecimiento de
negocio.
• Esta alineación con la estrategia del negocio es clave para asegurar que el crecimiento
futuro se diseña con capacidad para mantener las necesidades del negocio.
• El plan se extiende varios años, aunque es recomendable no exceder del entorno de los
5/10 años para que su ejecución sea creíble.
• Según su extensión debe componerse de fases o etapas, con entregas intermedias que
permitan ir ofreciendo beneficios a las diferentes áreas de negocio de la compañía.
• En el proceso de diseño es aconsejable la participación de las áreas usuarias, los

proveedores y los socios tecnológicos que permitan identificar las prioridades de
negocio, técnicas, así como identificar nuevas oportunidades.
• Los costes de este tipo de planes pueden ser elevados por lo que es conveniente asegurar
con su ejecución un retorno de la inversión y una mejora operacional de la compañía.
• Es necesario un estricto control de la inversión realizada y de los riesgos que puedan

aparecer en su ejecución.
• Es crucial establecer un adecuado equilibrio entre la inversión necesaria y la obtención

de resultados financieros, para facilitar en el futuro competir a un mejor nivel con el
resto de actores del mercado.
• Son características importantes, que deberían convertirse en objetivos concretos del

plan, la simplicidad, la eficiencia, la innovación y el foco en el cliente.
• La hoja de ruta para su desarrollo y el diseño futuro que defina deben responder a los
objetivos fundamentales del negocio así como considerar las plataformas tecnológicas
que deben soportarlo.
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DESCRIPCIÓN
Su principal objetivo es establecer los pasos que lleven a la compañía de la situación actual
a la situación-objetivo aportando beneficios claramente identificados. Pueden ser fuentes de
información:
• Análisis de las oportunidades de negocio.
• Planes estratégicos de negocio.
• Inventario de procesos de negocio que definan el “como es” y “como ser”.
• Documentación previa de propuestas de transformación parciales.
• Detección de necesidades y prioridades de negocio que ayuden a establecer las

necesidades técnicas
EJEMPLO DE PLAN DIRECTOR
En esta segunda parte, se muestra lo que podría ser la estructura de un Plan Director. Los
contenidos de cada apartado hay que desarrollarlos en el marco de la empresa así como
ajustarlos al Plan Director propio. El objetivo es proporcionar las pautas necesarias para crear
un buen Plan, por lo que las variables, y supuestos expuestos en el documento lo son sólo a
modo de ejemplo.
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ÍNDICE
ANTECEDENTES
Introducción y visión general.
Descripción y situación de la empresa en el tiempo.
ANÁLISIS DEL MERCADO
¿Cuál es mi sector? ¿Cómo se comporta?
¿Dónde estamos situados respecto a la competencia?
Análisis DAFO respecto al propio sector.
Variables a tener en cuenta:
- entorno general,
- entorno político,
- entorno tecnológico,
- el mercado,
- la competencia.
DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DEL TARGET

¿Dónde está nuestro target, cuáles son sus motivaciones, cómo interactúa?
¿Cuáles son los mejores canales para llegar a él?
Análisis de toda la información recogida para abarcar las diversas necesidades, motivaciones,
objetivos y pautas de comportamiento observadas en el target actual y potencial. Con ello
proceder a la creación de la propuesta de valor, los canales de contacto y la estrategia de relación
con los clientes.
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
Todo negocio requiere una estrategia y hay que poder responder a preguntas como, ¿A qué
segmento nos dirigimos?, ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva y cómo explotarla?
MARCO FACILITADOR
Catálogo de acciones.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
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Numerar los Ejes estratégicos que conformaran el Plan Director:

• Gestión integral
• Desarrollo de proyectos de valor
• Consolidación del grupo como referente en su sector
• ...
Numerar las líneas estratégicas del Plan Director:
• Transparencia
• Recursos humanos
• Proveedores y Empresas Subcontratadas
• Innovación
• Patrocinio y Acción Social
• Comunicación y relación con los grupos de interés
• ....
Y definir para cada una de ellas: el objetivo general, los objetivos específicos y las acciones
concretas de desarrollo.
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Gracias al análisis previo y a la definición de la estrategia será posible fijar objetivos realistas
y estratégicos.
Para cualquier tipo de plan hay 5 principios básicos para la fijación de objetivos, en base a la
formulación tradicional S.M.A.R.T.
Specific (específicos): objetivos claros, concisos y tangibles.

Measurable (medibles): hay que establecer la “unidad” para cada objetivo y optimizar o
corregir las desviaciones a la largo de la implantación del plan.
Achievable (alcanzables): para que el equipo se involucre en su consecución.
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Realistic (realistas): es imprescindible que sean claros y alcanzables en el marco y los

recursos de que se dispone.
Time-Based (acotados en el tiempo): deben plasmarse en una línea temporal para saber
si es posible o no su consecución en el período de tiempo establecido.
Para una mejor actuación es aconsejable considerar un principio más a la fijación de
objetivos:
Reviewable (revisables): tanto los objetivos como el plan están sujetos a cambios, por
lo que deben ser revisables en función de los datos obtenidos a lo largo del despliegue del
plan. Hay que hacer caso a los datos obtenidos y revisar los objetivos que se muestran
inalcanzables o ineficientes, así como los que puedan requerir una revisión al alza.
ELECCIÓN DE LA TECNOLOGIA Y PUESTA EN MARCHA

Táctica: acciones diarias alineadas con los objetivos y la estrategia.
Dependiendo de la estrategia, los objetivos fijados, las previsiones de crecimiento, los recursos
disponibles, la capacidad técnica y operativa, tomaremos una u otra decisión para garantizar el
correcto funcionamiento del negocio. Hay que analizar las soluciones existentes de acuerdo a
los requisitos funcionales necesarios y a la capacidad de evolución del negocio de acuerdo con
las previsiones de crecimiento establecidas.
Llegados a este punto es necesario seguir con la definición de la táctica. Se trata de detallar los
canales, acciones y timings adecuados para lograr los objetivos sin perder de vista la estrategia.
CUADRO DE MANDO
Es imprescindible definir métricas generales y detalladas, así como acciones que ayuden a
comprender el alcance y evolución de la actividad de la compañía. Se debe definir un cuadro
de mando marco que permita analizar la información de forma rápida para tomar decisiones de
forma ágil e implementar medidas correctoras cuando sea necesario.
BENEFICIOS DEL PLAN

Desarrollo de los beneficios que proporcionará a la compañía la ejecución del Plan Director:
ECONÓMICOS
❖ Mantiene canales de comunicación de calidad que legitiman la gestión transparente de

la compañía.
❖ Reducción de costes ambientales. La gestión y optimización de los recursos naturales

permite reducir el gasto asociado a consumos, materias primas y generación de residuos.
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❖ Desgravaciones fiscales y subvenciones por, gastos e inversiones I+D, actividades de

formación, ...
❖ Logra un incremento de la productividad de los trabajadores (menores tasas de

absentismo y rotación, disminución de costes)
❖ Origina rentabilidad en el negocio, obteniendo tasas de retorno de las inversiones

superiores a las expectativas iniciales.
❖ Proporciona ventajas competitivas para orientar a la compañía a su permanencia

minimizando los riesgos intangibles.
AMBIENTALES
✓ Contribuye a minimizar los impactos ambientales por una gestión eficiente y el

seguimiento y evaluación de indicadores fiables en materia de sostenibilidad.
✓ Mejora la imagen de la empresa gracias al reconocimiento público de que gozan las

buenas prácticas ambientales.
✓ Genera innovación. Al considerar el impacto social y medioambiental de sus procesos,

se consigue estimular la creatividad y responder a las demandas de los clientes con el
desarrollo de nuevos productos y servicios.
SOCIALES
➢ Mejora la relación con los grupos de interés al desarrollar estrategias que tengan en
cuenta sus expectativas y necesidades.
➢ Mejora las relaciones con sus empleados incentivando la motivación y el compromiso

con la estrategia de la empresa.
➢ Favorece la comunicación interna mejorando la coordinación entre las distintas

unidades organizativas dada la transversalidad de las iniciativas socialmente
responsables.
➢ Refuerza el papel de la compañía como empresa responsable y sostenible.
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1. Resultados deseados y altamente probables para ser alcanzados. Su función es alcanzar
lo que la misión establece y busca.
a. Metas.
b. Alcances.
c. Objetivos.
d. Estrategias.
e. Fines.
2. Un tiempo de nueve meses entra en el rango.
a. Corto plazo.
b. Mediano plazo.
c. Largo plazo.
d. Depende de la organización.
e. Es corto y mediano plazo.
3. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos
generales, y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo: Incrementar las ventas
totales a tres millones de pesos mensuales, en el presente año:
a. Estratégicos o generales.
b. Tácticos o departamentales.
c. Operacionales o específicos.
d. Logísticos.
e. Específicos y concretos
4. Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a
actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo:
a. Operacionales o específicos.
b. Logísticos.
c. Específicos y concretos.
d. Estratégicos o generales.
e. Tácticos o departamentales.
5. Es aquello que se desea alcanzar a corto plazo (menos de 1 año), y que usualmente
constituye una etapa o parte en el logro de un objetivo cuyos alcances son mayores.
a. Objetivos.
b. Estrategias.
c. Fines.
d. Metas.
e. Alcances.
6. Es un instrumento de gestión muy útil para cumplir objetivos y desarrollar la
organización. Permite indicar las acciones que se realizarán, establecer plazos de
ejecución para cada acción, definir el presupuesto necesario, y nombrar responsables de
cada acción.
a. Plan estratégico.
b. Plan operativo.
c. Plan táctico.
d. Plan inicial
e. Plan final
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7. Describe la forma cómo se realizarán las actividades y se lograrán las metas y objetivos
propuestos.
a. Objetivo General.
b. Objetivos Específicos.
c. Actividades y Metas.
d. Estrategia de Trabajo.
e. Plazo de Ejecución.
8. Son los resultados que se desean alcanzar en el año respectivo. Pueden ser dos o más
objetivos:
a. Objetivos Específicos.
b. Actividades y Metas.
c. Estrategia de Trabajo.
d. Plazo de Ejecución.
e. Objetivo General.
9. La uniformidad en la presentación, facilita la comunicación, el entendimiento y la
comparación entre diferentes líneas estratégicas y/o diversas áreas de la Organización.
Este factor relevante es:
a. Coherencia.
b. Comprensión.
c. Viabilidad.
d. Rentabilidad.
e. Eficiencia.
10. Visualizar la relación coste – beneficio en cada actuación, facilita su priorización. Los
objetivos deben aportar valor a la Organización. Este factor relevante es:
a. Viabilidad.
b. Rentabilidad.
c. Eficiencia
d. Coherencia.
e. Comprensión.
11. Contrastar el grado de consistencia interna de cada actuación, a través de la relación de
los objetivos con el resultado final alcanzado, así como del cumplimiento de las
actuaciones previstas, en plazo y forma.
a. Viabilidad.
b. Rentabilidad.
c. Eficiencia.
d. Responsabilidad.
e. Control.
12. La planificación operativa debe contemplar, al menos, cual requisito para que sea eficaz.
a. Conocimiento previo de la Misión, Visión y Valores
b. Conocimiento previo de la Estrategia de la Organización y sus principales retos
c. Conocimiento previo de los niveles de decisión de la Organización y sus roles
respectivos
d. Conocimiento previo de los procesos de la Organización y asignación de
responsabilidades.
13. Puede ser entonces definido como una serie de decisiones determinadas utilizadas por
la Dirección para abordar actividades recurrentes y organizativas:
a. Planes por una sola vez.
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b. Planes permanentes.
c. Planes Eficaces.
d. Planes eficientes.
e. Planes tácticos.
14. El plan director recoge tres puntos principales:
a. Productos y servicios, mercado potencial y ventajas competitivas
b. Mercado potencial, mercado lógico y estrategias tácticas.
c. Ventajas competitivas, estrategias tácticas, estrategias finales.
d. Ventajas competitivas, mercado lógico y estrategias tácticas.
e. Estrategias tácticas, estrategias finales y mercado potencial.
15. Acciones diarias alineadas con los objetivos y la estrategia.
a. Objetivos.
b. Estrategias.
c. Fines.
d. Metas.
e. Tácticas.
16. Qué beneficio económico permite el Plan Director.
a. Contribuye a minimizar los impactos ambientales por una gestión eficiente y el
seguimiento y evaluación de indicadores fiables en materia de sostenibilidad
b. Mejora la imagen de la empresa gracias al reconocimiento público de que gozan
las buenas prácticas ambientales
c. Mejora la relación con los grupos de interés al desarrollar estrategias que tengan
en cuenta sus expectativas y necesidades
d. Mejora las relaciones con sus empleados incentivando la motivación y el
compromiso con la estrategia de la empresa.
e. Reducción de costes ambientales. La gestión y optimización de los recursos
naturales permite reducir el gasto asociado a consumos, materias primas y
generación de residuos.
17. Qué beneficio ambiental permite el Plan Director.
a. Mejora la relación con los grupos de interés al desarrollar estrategias que tengan
en cuenta sus expectativas y necesidades.
b. Mejora las relaciones con sus empleados incentivando la motivación y el
compromiso con la estrategia de la empresa
c. Mejora la imagen de la empresa gracias al reconocimiento público de que gozan
las buenas prácticas ambientales.
d. Desgravaciones fiscales y subvenciones por, gastos e inversiones I+D,
actividades de formación.
e. Logra un incremento de la productividad de los trabajadores (menores tasas de
absentismo y rotación, disminución de costes).
18. Hay que establecer la “unidad” para cada objetivo y optimizar o corregir las
desviaciones a la largo de la implantación del plan. Pertenece a:
a. Specific (específicos).
b. Measurable (medibles).
c. Achievable (alcanzables.
d. Realistic (realistas) .
e. Time-Based (acotados en el tiempo).
19. Deben plasmarse en una línea temporal para saber si es posible o no su consecución en
el período de tiempo establecido.
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a. Achievable (alcanzables).
b. Realistic (realistas).
c. Time-Based (acotados en el tiempo).
d. Specific (específicos).
e. Measurable (medibles).
20. Objetivos claros, concisos y tangibles. Pertenece a:
a. Specific (específicos).
b. Measurable (medibles).
c. Achievable (alcanzables.
d. Realistic (realistas) .
e. Time-Based (acotados en el tiempo)
21. Es una característica del Plan Director.
a. Debe diseñarse como un habilitador para el negocio. Que permita conseguir los
objetivos marcados por la Dirección Estratégica de la compañía
b. Debe ser consensuado y compartido
c. Debe ser ambicioso en sus objetivos, a la vez que marque claramente los límites
de la actuación para evitar que se convierta en inabordable
d. Esta alineación con la estrategia del negocio es clave para asegurar que el
crecimiento futuro se diseña con capacidad para mantener las necesidades del
negocio.
22. Suelen contemplar un horizonte temporal más amplio que los operativos. Su extensión
en el tiempo varía en función del sector en el que opera la organización.
b. Plan operativo.
c. Plan táctico.
d. Plan inicial
e. Plan final
23. Conlleva decisiones importantes, selectivas y delicadas, determinando las principales
actuaciones de la Organización.
b. Plan operativo.
c. Plan táctico.
d. Plan inicial
e. Plan final
propuestos.
e. Responsabilidades.
25. Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo: Vender medio millón de pesos
semanales, del producto X, por medio del grupo de ventas de la zona centro. Es un
objetivo.
a. Seccional.
b. Individual.
c. Estratégicos.
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d. Eficientes.
e. Eficaces.
REPUESTAS
1 C 2 A 3 B 4 A 5 D
6 B 7 D 8 A 9 B 10 B
11 E 12 E 13 B 14 A 15 E
16 E 17 C 18 B 19 C 20 A
21 E 22 A 23 B 24 C 25 A
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ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO.
En primer lugar hay que elaborar un análisis de las oportunidades de negocio para establecer
un primer orden de magnitud. Es recomendable elaborar este análisis por área funcional para
cada una de las líneas establecidas. Hay que identificar las carencias funcionales graves y las
obsolescencias que pongan en riesgo la continuidad del negocio.
Paralelamente hay que comenzar a sondear las prioridades de las áreas de negocio y
contrastarlas con las carencias encontradas. Así como establecer intercambios con las áreas
usuarias, técnicas y proveedores (y/o socios tecnológicos).
Este análisis será una base de información importante para el planteamiento del Plan Director
por lo que debe ser lo más detallado posible.
INVENTARIO DE PROCESOS.
Es recomendable realizarlo siguiendo los estándares del sector. Hay que clasificar los procesos
a abordar y obtener un consenso de su priorización con las diferentes áreas de negocio.
Debe definir el nivel de detalle al que se va a trabajar y realizar una propuesta de rediseño y
optimización de los procesos afectados consiguiendo que sea asumida por todas las áreas de
negocio. Así como fijar las mejoras sobre procesos y herramientas para la cuantificación de
ahorros a obtener.
HOJA DE RUTA
La actual dinámica del mercado demanda decisiones cada vez más rápidas y flexibles en busca
de la competitividad, pero solo aquellas empresas que trabajen con una estrategia definida y
adaptada a la realidad del momento pueden reaccionar con la flexibilidad que el mercado y la
sociedad exigen. Por ello, cada vez más empresas e instituciones apuestan por el desarrollo de
una hoja de ruta en detrimento del tradicional plan de marketing, una herramienta más rígida y,
quizá, menos operativa para estos tiempos de cambios inmediatos.
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En la hoja de ruta se fija el plan que establece a grandes rasgos la secuencia de etapas para
alcanzar los objetivos marcados por la compañía. Destaca por exponer sus contenidos de una
forma gráfica, rápida y esquemática, especificando los plazos y recursos necesarios para una
mayor operatividad. Suele entenderse como un plan de acción a corto, medio y largo plazo con
carácter general que complementa los objetivos estratégicos con objetivos más tangibles y
alcanzables. Apunta, pero sin desarrollar en una primera fase, pequeños planes de acción más
concretos, donde ya se especificarán líneas de actuación más detalladas. Tradicionalmente, es
una herramienta que ha venido utilizándose por Gobiernos e instituciones para sus estrategias
de desarrollo y promoción, pero cada vez se está implantando más en el ámbito empresarial, así
como en otras áreas sociales.
La finalidad de la hoja de ruta es servir de base a la empresa para saber dónde está y qué debe
hacer para llegar a donde quiere llegar. Todo ello con objeto de definir sus objetivos, así como
ofrecer unas líneas estratégicas claras para el desarrollo de los distintos procesos en aras de
alcanzar realmente esos objetivos.
En un contexto de cambio como el actual, muchos directivos y empresarios, desconcertados,
no ven claro por dónde seguir, ya que, dependiendo del camino que elijan, los resultados serán
totalmente diferentes. Unos ya han optado por retirarse y, por tanto, por cerrar su negocio; otros,
por resistir hasta que vengan tiempos mejores, con el consiguiente desgaste económico que ello
acarrea, mientras que el resto, con una visión más positiva y acorde a la economía y
management del siglo XXI, han decidido reinventarse, es decir, innovar en sus estrategias,
productos y modelo de negocio. Y ahí es donde el marketing y la hoja de ruta tienen mucho que
aportar.
Ha llegado el momento de posicionarse estratégicamente. Los clientes demandan soluciones.
Por eso, cada vez más, vender se convierte en arte y dominarlo pasa, invariablemente, por
detectar nuevas formas de acercamiento al cliente que abran nuevas perspectivas de mercado y
que, por lo tanto, contribuyan a la rentabilidad y viabilidad de la empresa. Las compañías
necesitan seducir al cliente, anticipándose y prediciendo su conducta. No obstante, la
comunicación que realizan la mayoría de ellas carece todavía de los ingredientes básicos para
alcanzar ese objetivo.
Vivimos una época en la que la innovación en el producto es un factor prioritario para impulsar
a una compañía. Pero, por sí sola, no supone la base del éxito empresarial. Por ello, hay que
reflexionar sobre las principales directrices estratégicas que nos pueden resultar eficientes para
la elaboración de una hoja de ruta que nos ayude a marcar el camino para conseguirlo.
Para que sea efectiva hay que ser rigurosos en su elaboración. En primer lugar, hay que partir
de la situación real de la empresa, sin medias verdades ni tapujos, y compararla con la del
mercado en general y con la de nuestra competencia más directa. Tenemos que enfrentarnos
con claridad a los desequilibrios y saber aprovechar las fortalezas actuales para que nuestra hoja
de ruta se adapte a nuestras necesidades reales.
En segundo término, hay que definir los objetivos de una forma clara, concisa y directa. Una
vez marcados, hay que diseñar las líneas estratégicas específicas, mostrando las etapas a seguir
de forma ordenada y estableciendo prioridades. Estas líneas de actuación se desarrollan
posteriormente en diferentes planes de acción.
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A modo de resumen final, debemos ser conscientes de que el mercado ha evolucionado y la

empresa no puede permanecer ajena a ello, ya que dejaría de estar muy pronto en la mente del
cliente. Nos encontramos en una etapa en la que si queremos conectar con el consumidor, hay
que adaptarse al management del siglo XXI y ofrecerle algo más que un mero mensaje
comercial, y la hoja de ruta nos ayudará a marcar el camino del éxito.
BENEFICIOS AL NEGOCIO Y EFICIENCIA OPERATIVA DEL PLAN
ENTORNO FINANCIERO Y NECESIDAD DE INVERTIR:
Es sabido que la reducción de la inversión es una tendencia constante en todos los sectores
productivos por lo que es importante evidenciar a la compañía la necesidad de encontrar un
equilibrio entre resultados e inversión que permita mejorar los niveles de competitividad en
el futuro.
DIRECTRICES CLAVE:
• Simplicidad: rediseñar los procesos de negocio para incrementar su rendimiento.

Renovación y consolidación.
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• Orientación hacia la convergencia: Soportar procesos convergentes, habilitar la

venta cruzada y la multicanalidad.
• Incremento de la eficiencia: reducir en número de procesos de negocio con

intervención manual (mejorando la trazabilidad y la información online), potenciar
el uso de herramientas de autogestión (mejorando la usabilidad y el rendimiento).
• Diferenciación a través de la innovación: apoyar el desarrollo de nuevos servicios

de valor añadido y habilitar la creación de productos y servicios de terceros.
• Incrementar la satisfacción del cliente: mejorar la satisfacción con el servicio de

atención al cliente, reduciendo las incidencias, habilitar una atención al cliente
unificada, proporcionar información precisa, registrar información precisa de las
interacciones con el cliente final.
• Fiabilidad: atenuar los riesgos asociados a la obsolescencia y establecer el foco en
la calidad del servicio, mejorando sus indicadores.
RIESGOS
• El negocio no debe parar por lo que hay que anticipar los mecanismos de control y
la estrategia de líneas de desarrollo.
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• Las necesidades del negocio deben estar presentes en todo momento. Hay que
consensuar cada propuesta y compartir beneficios tangibles con el negocio.
• No es posible anticipar y planificar los cambios del mercado. El Plan Director debe
ser un documento vivo y lo suficientemente ágil para adaptarse en todo momento.
• Habilitar la gestión de entornos de prueba así como los mecanismos de gestión del
cambio.
• Estrategia de migración y despliegue. Debe trabajarse en paralelo con cada

propuesta de modo que no se convierta en inviable o inabordable por el impacto
operativo que se genere.
• Controlar el impacto en terceros, a nivel técnico, organizativo y de gestión
(involucración en análisis, cierres de acuerdos, planificación,...).
• Hay que garantizar que el Plan director está adecuadamente financiado de manera
que asegure un retorno de la inversión en términos cuantitativos.
INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ECONÓMICO
Según los autores Sotero Amador Fernández, Javier Romano Aparicio y Mercedes Cervera
Oliver el análisis económico estudia la estructura y evolución de los resultados de la empresa
(ingresos y gastos) y de la rentabilidad de los capitales utilizados. Este análisis se realiza a
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través de la cuenta de Pérdidas y Ganancias, la cual para que sea significativa debe cumplir dos
requisitos:
La cuenta de resultados también se denomina así a la cuenta de Pérdidas y Ganancias- puede
variar sensiblemente según los criterios de valoración que se hayan adoptado, por lo que debe
ser depurada de tal forma que refleje un resultado homogéneo con otros períodos de tiempo y
otras empresas. Lo más lógico para evitar este problema es haber observado durante el ejercicio
los principios de contabilidad generalmente aceptados. A la cuenta de resultados afluyen una
serie de flujos de muy distinta naturaleza y deben estar claramente diferenciados entre los
resultados de explotación normal y los resultados extraordinarios o atípicos.
Las cuestiones que comprende el análisis económico son:
La productividad de la empresa, que viene determinada por el grado de eficiencia, tanto
cualitativa como cuantitativa, del equipo productivo en la obtención de un determinado
volumen y calidad del producto.
La rentabilidad externa, la cual trata de medir el mayor o menor rendimiento de los capitales
invertidos en la empresa.
El examen de la cuenta de resultados, analizando sus distintos componentes tanto en la vertiente
de ingresos y gastos.
ANÁLISIS DEL RESULTADO ECONÓMICO DE LAS OPERACIONES
El autor Pedro Rubio Domínguez en este apartado enfoca el estudio de los componentes
operativos de una empresa a través del análisis de la cuenta de resultados. Tres aspectos básicos
configuran este estudio:
• Ordenación adecuada de la cuenta de resultados.
• Análisis de su estructura.
• Análisis global de su evolución a lo largo del tiempo, o en comparación con unas cifras
previstas (presupuesto), para determinar y cuantificar los factores que han motivado las
posibles variaciones.
Ordenación de la cuenta de resultados

Cuando presentamos el contenido de la cuenta de resultados incluimos una ordenación basada
en la naturaleza de sus componentes. Hay que considerar la posibilidad de otras presentaciones
que permitan una información más adecuada a efectos de gestión.
A este respecto, habrá de tenerse en cuenta que los costes se pueden clasificar en:
• Costes variables (o proporcionales) y costes fijos.
• Costes directos e indirectos.

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En base al planteamiento de los costes variables y fijos se puede confeccionar una cuenta de
resultados que destaca, por un lado, el concepto de margen de contribución, y por otro, el
volumen de gastos fijos, a efectos de analizar su estructura.
Con frecuencia, se utiliza la combinación de los conceptos de coste variable y fijo, costes
directos e indirectos para confeccionar cuentas de resultados más detalladas, por ejemplo a nivel
de: divisiones; líneas de productos; zonas de venta; tipos de clientes.
De esta forma puede analizarse el crecimiento, rentabilidad y potencial de cada actividad. En

la mayoría de los casos, cada una de estas actividades tiene sus propios gastos fijos directamente
asignables. Por consiguiente, si destacamos en primer lugar los costes variables, podremos
calcular el margen bruto que será la aportación de la actividad para cubrir, en primer lugar, sus
propios gastos fijos o de estructura, Una vez se hayan deducido estos gatos fijos del margen
bruto, obtendremos la contribución marginal necesaria para cubrir los gastos fijos comunes y
el beneficio. De esta manera se puede conocer con precisión el interés que ofrece cada actividad.
Al mismo tiempo, podrá controlarse la evolución de los costes variables en función directa de
la causa de sus variaciones, es decir, los diferentes volúmenes de actividad. Los costes fijos se
relacionarán con los posibles cambios en la organización estructural de la empresa, con la
evolución de los precios y, en último término, para conocer la parte del margen bruto que
absorben.
PRESUPUESTO
La palabra presupuesto se compone de

dos raíces latinas: PRE= Antes de, o
delante de, y Supuesto= Hecho,
formado. Por lo tanto, presupuesto
significa “Antes de lo Hecho”.
El presupuesto es “un conjunto de
pronósticos referentes a un lapso o
periodo precisado, para la obtención de
recursos de una entidad”
Sim embrago, para Cristóbal del Río, el
presupuesto es: “La estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo, en un periodo determinado”.
UBICACIÓN DEL PRESUPUESTO
El presupuesto se encuentra en todas las etapas del proceso administrativo:
a) De Previsión: (Preconocer lo necesario). Tener anticipadamente, todo lo conveniente

para la elaboración y ejecución del presupuesto.
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b) De Planeación: Planificación Unificada y sistematizada de las posibles acciones, en

concordancia con los posibles objetivos, basándose en la información estadística que
se posea en el momento de efectuar la estimación.
c) De Organización: Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y

desarrollo de la entidad, por medio del establecimiento de elaborar tantos presupuestos
como departamentos funcionales existan, lo que permite apreciar si cada uno de ellos
realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al presupuesto como
elemento para modificar la estructura del negocio se requiere.
d) De Coordinación o Integración: Compaginación estrecha y coordinada de todas y

cada una de las secciones, para que cumplan con los objetivos de la entidad. Para la
elaboración del presupuesto de un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en
los otros, de tal manera que se va creando una cadena de dependencia entre ellos,
coincidiendo y funcionando así todas las actividades de la institución.
e) De Dirección: Ayuda en las políticas a seguir, toma de decisiones y visión de conjunto,

así como a conducir y guiar a los subordinados.
f) De Control: Comparación a tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos,

dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer superaciones y
correcciones antes de haber consecuencias.
IMPORTANCIA:
Es una herramienta moderna para la planeación y control de actividades que reflejan el

comportamiento de indicadores económicos como las fluctuaciones en los índices de inflación
y devaluación y tasas de interés, que permite a la entidad mantenerse en el mercado competitivo,
puesto que disminuye la incertidumbre en los riesgos asumidos y por tanto otorga una mayor
exactitud en los resultados finales del negocio.
Asimismo, juega un papel importante en aspectos administrativos, contables y financieros.
La implantación de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en día una de las claves
del éxito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se cuenta con un sistema de
presupuestos debidamente coordinado, la administración tendrá solo una idea vaga respecto a
donde dirigirse o a donde se dirige la empresa. Por lo tanto, la importancia radica precisamente
en contar con sistema presupuestal como un instrumento de gestión para obtener el más
productivo uso de los recursos.
Los presupuestos ayudan a determinar cuáles son las áreas fuertes y débiles de la empresa. El
control presupuestal genera la coordinación interna de esfuerzos. Planear y controlar las
operaciones constituyen la esencia de la planeación de las utilidad se y el sistema presupuestal
provee un cuadro integral delas operaciones como un todo.
Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los proyectados se pueden
determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las metas de utilidades deseadas.
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TIPOS DE PRESUPUESTOS EN UNA EMPRESA
Los presupuestos de una empresa se pueden clasificar según diversos criterios, tales como su
flexibilidad o el periodo de tiempo que abarcan; sin embargo, se clasifican principalmente según
su campo de aplicación:
A continuación los principales tipos de presupuestos que existen en una empresa según su
campo de aplicación:
PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas muestra el pronóstico de ventas de una empresa en términos

monetarios para un periodo de tiempo determinado.
El presupuesto de ventas es el principal presupuesto de una empresa ya que es a partir de
este que se elaboran todos los demás presupuestos.
Para hacer el presupuesto de ventas necesitamos el pronóstico de las ventas (las ventas que
se esperan tener para un periodo de tiempo determinado), y el precio de venta del producto
o de los productos.
Por ejemplo, si en una empresa se ha pronosticado que las ventas para enero serán de 100
unidades y que luego incrementarán en un 10% cada mes hasta abril, y el precio de venta de
cada producto es de US$20, su presupuesto de ventas será el siguiente:
PRESUPUESTO DE COBROS
El presupuesto de cobros (o presupuesto de cuentas por cobrar) muestra el importe de los

cobros (producto de las ventas) que se van a realizar para un periodo de tiempo determinado.
En un pequeño negocio los cobros suelen realizarse al momento de la venta del producto o
la prestación del servicio; pero en las medianas o grandes empresas los cobros no siempre
se realizan al momento de la venta, sino que también se realizan, por ejemplo, a 30 o a 60
días.
Para hacer el presupuesto de cobros necesitamos el presupuesto de ventas y la política de
cobros de la empresa.
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Por ejemplo, si en una empresa que tiene como política de cobros cobrar el 60% de las ventas
al contado y el saldo al crédito a 30 días, se ha pronosticado que las ventas para los cuatro
primeros meses del año serán de US$2 000, US$2 200, US$2 420 y US$2 662, su
presupuesto de cobros será el siguiente:
PRESUPUESTO DE COMPRAS
El presupuesto de compras muestra el importe de las compras de productos o mercadería

que se van a realizar para un periodo de tiempo determinado.
Para hacer el presupuesto de compras necesitamos la planificación de las compras de la
empresa, y el precio de compra de los productos o la mercadería.
Por ejemplo, si en una empresa se ha planificado que las compras para los cuatro primeros
meses del año serán de 100, 110, 121 y 133 unidades, y el precio de compra del producto es
de US$14, su presupuesto de compras será el siguiente:
PRESUPUESTO DE PAGOS
Tal como en el caso del presupuesto de cobros, en una empresa los pagos por las compras
realizadas no siempre se realizan al contado, sino que también se realizan, por ejemplo, a 30
o 60 días.
El presupuesto de pagos (o presupuesto de cuentas por pagar) muestra el importe de los
pagos (producto de las compras) que se van a realizar para un periodo de tiempo
determinado.
Para hacer el presupuesto de pagos necesitamos el presupuesto de compras y la política de
cobros del proveedor o de los proveedores de la empresa.
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Por ejemplo, si en una empresa se ha pronosticado que las compras para los cuatro primeros
meses del año serán de US$1 400, US$1 540, US$1 694 y US$1 863.40, y la política de
cobros de su proveedor es el 50% al contado y el 50% restante al crédito a 30 días, su
presupuesto de pagos será el siguiente:
PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
Los gastos administrativos son los gastos de la empresa relacionados con las actividades de
gestión, tales como los gastos laborales de los gerentes y administradores, los alquileres, los
materiales y útiles de oficina, los seguros, los servicios básicos, etc.
El presupuesto de gastos administrativos muestra el importe de los gastos administrativos
que la empresa espera tener para un periodo de tiempo determinado.
Para hacer el presupuesto de gastos administrativos necesitamos el pronóstico de los gastos
administrativos de la empresa.
Un ejemplo de un presupuesto de gastos administrativos es el siguiente:
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS
Los gastos de ventas son los gastos de la empresa relacionados con las actividades de
comercialización de los productos, tales como los gastos laborales de los vendedores, la
promoción y la publicidad, los empaques, el transporte, el almacenamiento, etc.
El presupuesto de gastos de ventas muestra el importe de los gastos de ventas que la empresa
espera tener para un periodo de tiempo determinado.
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Para hacer el presupuesto de gastos de ventas necesitamos el pronóstico de los gastos de

ventas de la empresa.
Un ejemplo de un presupuesto de gastos de ventas es el siguiente:
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El presupuesto de efectivo (también conocido como flujo de caja proyectado) muestra los
ingresos y egresos de efectivo que la empresa espera tener para un periodo de tiempo
determinado. A diferencia del presupuesto operativo (el cual veremos a continuación), el
presupuesto de efectivo muestra el dinero que realmente ingresará o saldrá de la empresa,
independientemente del momento en que se realizarán las ventas o las compras.
Para elaborar el presupuesto de efectivo necesitamos todos los demás presupuestos de la
empresa que muestren ingresos o egresos de efectivo. Un ejemplo de un presupuesto de
efectivo es el siguiente:
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PRESUPUESTO OPERATIVO
El presupuesto operativo (también conocido como estado de resultados proyectado) muestra

los ingresos y gastos que la empresa espera tener para un periodo de tiempo determinado.
A diferencia del presupuesto de efectivo, el presupuesto operativo muestra los ingresos y
gastos de la empresa en el momento en que se producirán, independientemente del momento
en que se harán efectivos los cobros o los pagos.
Para elaborar el presupuesto operativo necesitamos el presupuesto de ventas y todos los
demás presupuestos de la empresa que muestres ingresos o gastos.
Un ejemplo de un presupuesto operativo es el siguiente:
CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario hace referencia a todas las actividades encaminadas a equilibrar la

cuenta de ingresos y gastos de una organización.
En el ámbito más estricto, el control presupuestario se refiere a las actividades, controles y
herramientas para mantener las cuentas públicas de una administración saldadas. Todo ello, con
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el objetivo de que los gastos no superen a los ingresos. Pues, de ocurrir esto, se produciría una
situación de déficit. Además, de la misma forma, de que no existan más recursos de los
necesarios para financiar las partidas de gasto (superávit).
El presupuesto es el elemento principal y básico en la planificación de las cuentas de una
organización o administración. Ya que, a partir de éste, es posible prever los gastos que vamos
a tener en un ejercicio. Todo ello, a partir de las acciones que se tengan planificadas y la forma
en la que éstas van a ser financiadas, vía impuestos y otros ingresos de tipo tributario, recurrente
o extraordinarios.
A partir del control presupuestario, es posible anticipar y estudiar las desviaciones que puedan
surgir en la ejecución del presupuesto. Para ello, tomando medidas periódicamente cuando se
vayan produciendo desequilibrios e inestabilidades en la obtención de ingresos o en gastos que
se hayan disparado.
UTILIDADES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO
➢ La posibilidad y oportunidad de comparar, de forma total en un ejercicio o por
periodos, los datos reales de ejecución con los objetivos planteados inicialmente.
➢ Flexibilidad en la toma de decisiones, derivadas de la marcha de las actividades, de

modo que es posible alterar las previsiones y cambiar tareas y partidas en función del
estado del presupuesto.
➢ Control y efectividad de las medidas adoptadas durante el presupuesto así como

cuantificar las posibles diferencias.
El control presupuestario es de vital importancia para cualquier organismo. Ya que nos sirve
como seguimiento y análisis de las posibles desviaciones en la planificación del ejercicio, y
además, supone la actualización continua de la planificación y reorganización de las cuentas
y sostenibilidad financiera de cualquier centro.
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1. Hay que clasificar los procesos a abordar y obtener un consenso de su priorización con
las diferentes áreas de negocio.
a. Plan de procesos.
b. Inventario de procesos.
c. Estrategia de procesos.
d. Diagrama de procesos.
e. Lógica de procesos.
2. Reducir en número de procesos de negocio con intervención manual (mejorando la
trazabilidad y la información online), potenciar el uso de herramientas de autogestión
(mejorando la usabilidad y el rendimiento). Es la directriz clave.
a. Simplicidad.
b. Orientación hacia la convergencia.
c. Incremento de la eficiencia.
d. Diferenciación a través de la innovación.
e. Incrementar la satisfacción del cliente.
3. Apoyar el desarrollo de nuevos servicios de valor añadido y habilitar la creación de
productos y servicios de terceros. Es la directriz clave
a. Incrementar la satisfacción del cliente.
b. Fiabilidad.
c. Orientación hacia la convergencia.
d. Incremento de la eficiencia.
e. Diferenciación a través de la innovación.
4. Atenuar los riesgos asociados a la obsolescencia y establecer el foco en la calidad del
servicio, mejorando sus indicadores. Es la directriz clave
b. Fiabilidad.
e. Diferenciación a través de la innovación.
5. Soportar procesos convergentes, habilitar la venta cruzada y la multicanalidad. Es la
directriz clave:
a. Orientación hacia la convergencia.
b. Incremento de la eficiencia.
c. Diferenciación a través de la innovación
d. Incrementar la satisfacción del cliente.
e. Fiabilidad.
6. Estudia la estructura y evolución de los resultados de la empresa (ingresos y gastos) y
de la rentabilidad de los capitales utilizados.
b. Análisis logístico.
c. Análisis económico.
d. Análisis interno.
e. Análisis externo.
7. La cuenta de resultados también se denomina así a la cuenta de:
a. Pérdidas y ganancias.
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b. Efectivo en tránsito.
c. Caja.
d. Banco.
e. Proveedores.
8. Es un conjunto de pronósticos referentes a un lapso o periodo precisado, para la
obtención de recursos de una entidad.
a. Registros.
b. Caja.
c. Presupuesto.
d. Notas.
e. Directrices.
9. En qué etapa del proceso administrativo se ubica el presupuesto.
a. Planeación.
b. Organización.
c. Dirección.
d. Control
e. En todas las etapas del proceso administrativo.
10. Tener anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboración y ejecución del
presupuesto. Esto pertenece a:
a. De Previsión.
b. De Planeación.
c. De Organización.
d. De Coordinación o Integración.
e. De Dirección.
11. Ayuda en las políticas a seguir, toma de decisiones y visión de conjunto, así como a
conducir y guiar a los subordinados. Esto pertenece a:
a. De Organización.
b. De Coordinación o Integración.
c. De Dirección.
d. De Previsión.
e. De Planeación.
12. Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad, por
medio del establecimiento de elaborar tantos presupuestos como departamentos
funcionales existan. Esto pertenece a:
a. De Planeación.
b. De Organización.
c. De Coordinación o Integración
d. De Previsión
e. De Dirección
13. Comparación a tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar a
diferencias analizables y estudiables, para hacer superaciones y correcciones antes de
haber consecuencias. Esto pertenece a:
a. De Planeación.
c. De Coordinación o Integración.
d. De Dirección.
e. De Control.
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14. Planificación Unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con

los posibles objetivos, basándose en la información estadística que se posea en el
momento de efectuar la estimación.
a. De Planeación.
c. De Coordinación o Integración.
d. De Dirección.
e. De Control.
15. Es el principal presupuesto de una empresa ya que es a partir de este que se elaboran
todos los demás presupuestos.
a. Presupuesto de ventas.
b. Presupuesto de cobros.
c. Presupuesto de compras.
d. Presupuesto de pagos.
e. Presupuesto de gastos administrativos.
16. Muestra el importe de los pagos (producto de las compras) que se van a realizar para
un periodo de tiempo determinado.
a. Presupuesto de pagos.
b. Presupuesto de gastos administrativos.
c. Presupuesto de gastos de ventas.
d. Presupuesto de efectivo.
e. Presupuesto operativo.
17. Son los gastos de la empresa relacionados con las actividades de gestión, tales como
los gastos laborales de los gerentes y administradores, los alquileres, los materiales y
útiles de oficina, los seguros, los servicios básicos, etc.
18. Hace referencia a todas las actividades encaminadas a equilibrar la cuenta de ingresos
y gastos de una organización.
a. Organización presupuestal.
b. Planificación presupuestal.
c. Control presupuestario.
d. Dirección presupuestal
e. Revisión Presupuestal.
19. Fija el plan que establece a grandes rasgos la secuencia de etapas para alcanzar los
objetivos marcados por la compañía.
a. Planificación.
b. Hoja de Ruta.
c. Hoja de control.
d. Diagrama de Gantt
e. Carta de Gantt.
20. Un punto de partida en la hoja de ruta es:
a. Captación de clientes.
b. Comunicación corporativa
c. Visión estratégica
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d. Gestión directa de clientes

e. Fortalezas.
21. No pertenece a una comunicación corporativa
a. Potenciar canal de comunicación clientes.
b. Poner en marcha la hoja de ruta.
c. Contactar con los medios.
d. Noticias.
e. Redes sociales.
22. No pertenece a Fortalezas.
a. Recesión económica.
b. Calidad de los productos.
c. Experiencia en el sector.
d. Imagen corporativa.
e. Equipo humano.
23. Necesitamos el presupuesto de ventas y todos los demás presupuestos de la empresa
que muestres ingresos o gastos:
24. También conocido como flujo de caja proyectado:
25. Los presupuestos de una empresa se pueden clasificar principalmente según
a. Flexibilidad.
b. Periodo de tiempo.
c. Su campo de aplicación.
d. El costo.
REPUESTAS
1 B 2 C 3 E 4 B 5 A
6 C 7 A 8 C 9 E 10 A
11 C 12 B 13 E 14 A 15 A
16 A 17 B 18 C 19 B 20 E
21 B 22 A 23 E 24 D 25 C
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o
dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los
objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada
cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.
DIFERENCIA CON OTRAS HERRAMIENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE
El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como
los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), en
que está más orientados al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información.
Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una
compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a la dirección
departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia
para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes
componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables
de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.
TIPOS DE CUADROS DE MANDO

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El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento

de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos
de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada
en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en
marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de
Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia
de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba
estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen
diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan
en la metodología de Kaplan & Norton. La principales características de esta metodología son
que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos
se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y
aprendizaje/crecimiento.
✓ La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación

de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien
para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta
perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo
de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.
✓ La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado

o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por
ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave
de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la
competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de
mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la
competencia.
✓ La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos

para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el
caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de
productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas
dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por
el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto.
✓ La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este

modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son
la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil
apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es
precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la
mejora y el desarrollo de los recursos.
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Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". Por ejemplo,
una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una
perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como
sus clientes finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los
indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta
varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva,
y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que
comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir
demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con
una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de
toda la fuerza de esta herramienta.
No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más
significativas de los últimos años es que se cimienta en un modelo de negocio. El éxito de su
implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo
de su propio modelo de negocio.
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
✓ La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el

consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo
alcanzarlo.
✓ Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también
al largo plazo.
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✓ Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este
caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
✓ Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo,

e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa
original que dió lugar a esas desviaciones.
RIESGOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
✓ Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y

el esfuerzo será en vano.
✓ Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
✓ Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente

que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar
de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
✓ Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto,
pero desfasado e inútil.
SISTEMAS DE SOPORTE A LA DECISIÓN (DSS)

Un Sistema de Soporte a la Decisión (DSS) es una herramienta de Business Intelligence
enfocada al análisis de los datos de una organización.
En principio, puede parecer que el análisis de datos es un proceso sencillo, y fácil de conseguir
mediante una aplicación hecha a medida o un ERP sofisticado. Sin embargo, no es así: estas
aplicaciones suelen disponer de una serie de informes predefinidos en los que presentan la
información de manera estática, pero no permiten profundizar en los datos, navegar entre ellos,
manejarlos desde distintas perspectivas... etc.
El DSS es una de las herramientas más emblemáticas del Business Intelligence ya que, entre
otras propiedades, permiten resolver gran parte de las limitaciones de los programas de gestión.
Estas son algunas de sus características principales:
✓ Informes dinámicos, flexibles e interactivos, de manera que el usuario no tenga que
ceñirse a los listados predefinidos que se configuraron en el momento de la
implantación, y que no siempre responden a sus dudas reales.
✓ No requiere conocimientos técnicos. Un usuario no técnico puede crear nuevos

gráficos e informes y navegar entre ellos, haciendo drag&drop o drill through. Por
tanto, para examinar la información disponible o crear nuevas métricas no es
imprescindible buscar auxilio en el departamento de informática.
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✓ Rapidez en el tiempo de respuesta, ya que la base de datos subyacente suele ser un

datawarehouse corporativo o un datamart, con modelos de datos en estrella o copo
de nieve. Este tipo de bases de datos están optimizadas para el análisis de grandes
volúmenes de información (vease ánalisis OLTP-OLAP).
✓ Integración entre todos los sistemas/departamentos de la compañía. El proceso de

ETL previo a la implantación de un Sistema de Soporte a la Decisión garantiza la
calidad y la integración de los datos entre las diferentes unidades de la empresa.
Existe lo que se llama: integridad referencial absoluta.
✓ Cada usuario dispone de información adecuada a su perfil. No se trata de que todo el

mundo tenga acceso a toda la información, sino de que tenga acceso a la información
que necesita para que su trabajo sea lo más eficiente posible.
✓ Disponibilidad de información histórica. En estos sistemas está a la orden del día

comparar los datos actuales con información de otros períodos históricos de la
compañía, con el fin de analizar tendencias, fijar la evolución de parámetros de
negocio... etc.
DIFERENCIA CON OTRAS HERRAMIENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE

El principal objetivo de los Sistemas de Soporte a Decisiones es, a diferencia de otras
herramientas como los Cuadros de Mando (CMI) o los Sistemas de Información Ejecutiva
(EIS), explotar al máximo la información residente en una base de datos corporativa
(datawarehouse o datamart), mostrando informes muy dinámicos y con gran potencial de
navegación, pero siempre con una interfaz gráfica amigable, vistosa y sencilla.
Otra diferencia fundamental radica en los usuarios a los que están destinadas las plataformas
DSS: cualquier nivel gerencial dentro de una organización, tanto para situaciones estructuradas
como no estructuradas. (En este sentido, por ejemplo, los CMI están más orientados a la alta
dirección).
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Por último, destacar que los DSS suelen requerir (aunque no es imprescindible) un motor OLAP
subyacente, que facilite el análisis casi ilimitado de los datos para hallar las causas raices de los
problemas/pormenores de la compañía.
TIPOS DE SISTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL (MIS)

Los sistemas de información gerencial (MIS, Management Information Systems),
tambien llamados Sistemas de Información Administrativa (AIS) dan soporte a un
espectro más amplio de tareas organizacionales, encontrándose a medio camino entre un
DSS tradicional y una aplicación CRM/ERP implantada en la misma compañía.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EJECUTIVA (EIS)

Los sistemas de información ejecutiva (EIS, Executive Information System) son el tipo
de DSS que más se suele emplear en Business Intelligence, ya que proveen a los gerentes
de un acceso sencillo a información interna y externa de su compañía, y que es relevante
para sus factores clave de éxito.
SISTEMAS EXPERTOS BASADOS EN INTELIGENCIA ARTIFICIAL (SSEE)

Los sistemas expertos, también llamados sistemas basados en conocimiento, utilizan
redes neuronales para simular el conocimiento de un experto y utilizarlo de forma efectiva
para resolver un problema concreto. Este concepto está muy relacionado con el
datamining.
SISTEMAS DE APOYO A DECISIONES DE GRUPO (GDSS)

Un sistema de apoyo a decisiones en grupos (GDSS, Group Decision Support Systems)
es "un sistema basado en computadoras que apoya a grupos de personas que tienen una
tarea (u objetivo) común, y que sirve como interfaz con un entorno compartido". El
supuesto en que se basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden
mejorar las decisiones.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EJECUTIVA (EIS)

Un Sistema de Información para Ejecutivos o Sistema de Información Ejecutiva es una
herramienta software, basada en un DSS, que provee a los gerentes de un acceso sencillo a
información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores clave de
éxito.
La finalidad principal es que el ejecutivo tenga a su disposición un panorama completo del
estado de los indicadores de negocio que le afectan al instante, manteniendo también la
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posibilidad de analizar con detalle aquellos que no estén cumpliendo con las expectativas
establecidas, para determinar el plan de acción más adecuado.
De forma más pragmática, se puede definir un EIS como una aplicación informática que
muestra informes y listados (query & reporting) de las diferentes áreas de negocio, de forma
consolidada, para facilitar la monitorización de la empresa o de una unidad de la misma.
El EIS se caracteriza por ofrecer al ejecutivo un acceso rápido y efectivo a la información
compartida, utilizando interfaces gráficas visuales e intutivas. Suele incluir alertas e informes
basados en excepción, así como históricos y análisis de tendencias. También es frecuente que
permita la domiciliación por correo de los informes más relevantes.
A través de esta solución se puede contar con un resumen del comportamiento de una
organización o área específica, y poder compararla a través del tiempo. Es posible, además,
ajustar la visión de la información a la teoría de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral impulsada por Norton y Kaplan, o bien a cualquier modelo estratégico de indicadores
que maneje la compañía.
MODELO CANVAS
Difundido en el año 2008, el modelo Canvas propone una metodología para que los negocios
tengan éxito. Su principal característica es la sencillez de su planteamiento.
El primer paso imprescindible para todo emprendimiento es la idea de negocio. Ciertamente,
muchas ideas se quedaron en el camino o se mantienen aún dando un sinnúmero de vueltas en
las cabezas de los emprendedores que las tienen. Y es que el tema fundamental es cómo hacer
que un proyecto sea realidad, con una rentabilidad en el corto o medio plazo.
Es por ello que muchos estudiosos han estado tras la búsqueda de un modelo ideal que lleve un
negocio por la senda del éxito. Pero ese cometido ha fracasado reiteradamente. Hasta que en
2008 apareció una metodología que, por los numerosos testimonios existentes, parece ser lo
que se estaba buscando.
El modelo Canvas, desarrollado por Alexander Osterwalder, se ha consolidado en estos últimos
ocho años como una alternativa real para agregar valor a las ideas de negocio. Y lo hace con
una sencillez que asombra. Precisamente, muchos sostienen que es la sencillez del modelo
Canvas donde reside la clave de su éxito.
Por su sencillez, el modelo Canvas resulta ser una herramienta aplicable en empresas de
cualquier dimensión (pequeñas, medianas y grandes), y dedicadas prácticamente a cualquier
rubro, dirigidas a cualquier grupo objetivo e independientemente de su estrategia de negocio.
LOS 9 PASOS DEL MODELO CANVAS

Alexander Osterwalder se esforzó por simplificar una metodología aplicable a los negocios. Si
bien su propuesta fue publicada en el 2004 en su tesis doctoral sobre ontología de los modelos
de negocio, obviamente con un contenido más académico, su libro acerca del modelo Canvas
denotó un esfuerzo de simplificación demostrando que es realmente sencillo implementarlo en
9 pasos:
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1. Segmentar los clientes: definir con claridad el nicho de mercado y las oportunidades
del negocio que vamos a emprender.
2. Definir bien la propuesta de valor: es decir, debemos saber por qué nos podemos
considerar innovadores, en qué nos diferenciamos de nuestra competencia y qué nos
puede acercar a potenciales clientes.
3. Delimitar los canales de comunicación, distribución y de estrategia publicitaria: esto

fortalecerá nuestra marca e idea de negocio. Con clientes bien segmentados y una
propuesta de valor definida, debe quedar claro cómo llegar a ellos y qué ofrecerles.
4. Establecer la relación que mantendremos con los clientes: es preciso contar con
estrategias de fidelización que nos permitan mantener la relación con nuestros
clientes en un horizonte de largo plazo.
5. Determinar las fuentes económicas de nuestra idea de negocio: este aspecto es

fundamental, ya sea para la inversión inicial como para los planes de expansión de
la empresa. Desde recursos propios y préstamos de familiares hasta créditos
bancarios, todo cuenta.
6. Identificar los activos y recursos que necesitaremos: estas son herramientas

imprescindibles en el engranaje de la idea empresarial, sin las cuales el proyecto
definitivamente no marchará.
7. Conocer las actividades clave que darán valor a nuestra marca: también establecer
las estrategias necesarias para potenciarlas.
8. Definir estrategias de networking: es importante establecer cuáles serán nuestros

potenciales socios o proveedores para establecer contactos y alianzas para el
desarrollo del negocio.
9. Establecer las estructuras de costos: esto nos ha de servir para saber el precio que
tendrá que pagar el cliente por adquirir el bien o servicio vayamos a vender u ofrecer.
Se trata de pasos sencillos pero que a veces son soslayados o no se les da la importancia debida,
que deben darse en forma metódica para que el emprendimiento pueda funcionar y enrumbarse
al éxito.
KPI
Un indicador de gestión o indicador de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) es una forma
de medir si una organización, unidad, proyecto o persona está logrando sus metas y objetivos
estratégicos.
Las organizaciones utilizan indicadores de gestión en múltiples niveles para evaluar su éxito al
alcanzar las metas. Los indicadores de gestión de alto nivel pueden enfocarse en el desempeño
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general de la empresa, mientras que los KPI de bajo nivel pueden enfocarse en los procesos o
los empleados en cada departamento como puede ser: ventas, mercadeo o un centro de soporte
al cliente.
En su sentido más amplio, los KPI proporcionan la información sobre el desempeño más
significativa que permite a las organizaciones (o sus stakeholders) comprender si la
organización está o no en el rumbo correcto hacia las metas definidas. De esta manera, unos
indicadores de desempeño bien diseñados son instrumentos vitales de navegación, que ofrecen
una imagen clara de los niveles actuales de desempeño y si la empresa está donde debería estar.
Por otra parte, los indicadores de gestión también son herramientas esenciales para la toma de
decisiones. Gracias a que ayudan a reducir complejidad del desempeño organizacional a un
número pequeño de indicadores clave, los KPI facilitan la toma de decisiones y, en última
instancia, ayudan a mejorar el desempeño organizacional.
Qué NO son los indicadores de gestión o de desempeño (KPI)?

Tenga en cuenta los siguientes casos en que una métrica no constituye un KPI:
Si una medida de la actividad de su organización o métrica no influye directamente en el logro
de los objetivos clave, entonces no es un KPI, es simplemente eso: una métrica.
Tenga en cuenta que no todas las métricas son iguales de importantes, ni tienen la misma
prioridad. Por lo tanto, no todas las mediciones que realice en su organización cumplen el
requisito de ser estratégicas, con lo cual no constituyen indicadores clave de desempeño o KPI
en el sentido estricto.
¿Para qué sirven los los indicadores de gestión o de desempeño (KPI)?

Existen múltiples usos y beneficios que el uso de indicadores de gestión puede aportar a una
organización, sin embargo los 4 que consideramos más significativos son los siguientes:
1. Los indicadores de gestión fortalecen la motivación del equipo de trabajo.

La cultura organizacional es extremadamente importante para el desempeño global de
cada empresa. Una cultura que apoya y motiva a todos aquellos que hacen parte de ella
está destinada a lograr mejores resultados que una que no lo hace. En este sentido, el
seguimiento de los indicadores de gestión permite reconocer el trabajo arduo de los
empleados, y garantizar su involucramiento y su sentido responsabilidad. Aquí puede
encontrar útil nuestro artículo: ¿Cómo dar y recibir retroalimentación en la evaluación
de desempeño?
2. Los indicadores de gestión dan soporte e influyen en los objetivos estratégicos.

Los indicadores de desempeño son vitales en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos porque mantienen estos objetivos siempre presentes al tomar decisiones. Es
esencial que la estrategia sea comunicada eficientemente a toda la organización, de este
modo cuando cada KPI es asignado a un responsable, se logra que los objetivos
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estratégicos sean conocidos por cada persona. Para visualizar la correcta alineación
entre los indicadores de gestión y la estrategia de su entidad puede hacer uso de un mapa
estratégico.
3. Los indicadores de gestión fomentan el crecimiento personal

No todas las campañas comerciales o nuevos productos alcanzan las metas definidas.
Sin embargo, hacerle seguimiento al cumplimiento de las metas, ya sea este bueno o
malo, crea la posibilidad de aprender. Usando indicadores de gestión, los equipos
pueden ver exactamente cómo se están desempeñando en un momento dado. Ya no
tienen que esperar hasta el final de un trimestre o proyecto para tabular los resultados.
4. Los indicadores de gestión son críticos para la gestión del desempeño

Se podría decir que este último es el motivo esencial por el que los indicadores clave de
desempeño son importantes. Resume todas las razones anteriores: lo que se mide se
puede mejorar. La motivación, la cultura y las habilidades de los empleados, entre otros,
contribuyen al desempeño. Los KPI simplifican la gestión del desempeño al permitir no
solo que cada uno vea su propio avance, sino también el avance de los demás.
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1. El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard
(BSC) o dashboard, es:
a. Una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los
b. Una herramienta que permite ver los recursos humanos.
c. Una herramienta de marketing.
d. Un control para ver la eficiencia y la eficacia.
e. Control de presupuesto.
2. El CMI está más orientado al:
a. Análisis de la información.
b. Estrategias.
c. Seguimiento de indicadores.
d. Soporte estratégico.
e. Toma de decisiones.
3. Es muy común que un CMI sea controlado por la:
a. Área de ventas.
b. Área de recursos humanos.
c. Dirección logística.
d. Dirección general de una compañía.
e. Área de planificación.
4. Estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes de la empresa. Estamos hablando de:
a. Plan logístico.
b. Plan Operativo.
c. Plan estratégico
d. Plan de Ventas
e. Plan de Marketing
5. Es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables pertenecientes a
áreas o departamentos específicos de la empresa.
a. CMI.
b. CMO.
c. CMV.
d. CMP.
e. CME.
6. Representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la
Dirección General.
a. CMI.
b. CMO.
c. CMV.
d. CMP.
e. CME.
7. Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son
los que se basan en la metodología de:
a. Fergunson & Rojas.
b. Smith & Smith.
c. Rider &. Learn.
d. Kaplan & Norton.
e. Bristol & Méndez
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8. Los objetivos estratégicos se organizan en áreas o perspectivas:

a. La perspectiva financiera
b. La perspectiva del cliente
c. La perspectiva interna
d. La perspectiva de aprendizaje.
9. Debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores
no supere por perspectiva los:
a. 7
b. 6
c. 5
d. 4
e. 3
10. No es beneficio de la implantación de un cuadro de mando integral:
a. La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores
facilita el consenso en toda la empresa
b. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino
también al largo plazo.
c. Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de
la empresa.
d. Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u
operativo.
e. Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel
mojado, y el esfuerzo será en vano.
11. No es riesgos de la implantación de un cuadro de mando integral.
a. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino
también al largo plazo.
b. Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel
mojado, y el esfuerzo será en vano
c. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte
de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmiti
d. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y
por excepción
e. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e inútil.
12. Es una herramienta de Business Intelligence enfocada al análisis de los datos de una
organización.
a. Sistemas de información ejecutiva.
b. Sistemas de soporte a la decisión.
c. Cuadros de mando.
d. Cuadros Operativos.
e. Cuadros estratégicos.
13. Dan soporte a un espectro más amplio de tareas organizacionales.
a. Cuadros de mando(mis).
b. Cuadros de mando (eis).
c. Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (ssee).
d. Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (gdss).
e. Sistemas de información ejecutiva (eis).
14. También llamados sistemas basados en conocimiento, utilizan redes neuronales para
simular el conocimiento de un experto.
a. Cuadros de mando (mis).
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15. Es "un sistema basado en computadoras que apoya a grupos de personas que tienen
una tarea (u objetivo) común, y que sirve como interfaz con un entorno compartido"
16. Es una herramienta software, basada en un DSS, que provee a los gerentes de un acceso
sencillo a información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus
factores clave de éxito.
17. Son el tipo de DSS que más se suele emplear en Business Intelligence, ya que proveen
a los gerentes de un acceso sencillo a información interna y externa de su compañía
18. El modelo Canvas propone una metodología para que tengan éxito:
a. Las ventas.
b. Las compras.
c. Los negocios.
d. Las estrategias.
e. Los objetivos.
19. El modelo Canvas resulta ser una herramienta aplicable en empresas de:
a. Pequeño tamaño
b. Mediano tamaño.
c. Gran tamaño
d. Cualquier dimensión.
e. Solo empresas que brindan servicio.
20. El modelo Canvas está formado por:
a. 9 pasos.
b. 8 pasos.
c. 7 pasos.
d. 6 pasos.
e. 5 pasos
21. Cuál es paso del modelo Canvas?
a. Segmentar los clientes: definir con claridad el nicho de mercado y las
oportunidades del negocio que vamos a emprender.
b. Definir bien la propuesta de valor: es decir, debemos saber por qué nos
podemos considerar innovadores, en qué nos diferenciamos de nuestra
competencia y qué nos puede acercar a potenciales clientes.
c. Delimitar los canales de comunicación, distribución y de estrategia
publicitaria: esto fortalecerá nuestra marca e idea de negocio. Con clientes bien
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segmentados y una propuesta de valor definida, debe quedar claro cómo llegar
a ellos y qué ofrecerles.
d. Establecer la relación que mantendremos con los clientes: es preciso contar
con estrategias de fidelización que nos permitan mantener la relación con
nuestros clientes en un horizonte de largo plazo.
22. Es una forma de medir si una organización, unidad, proyecto o persona está logrando
sus metas y objetivos estratégicos.
a. Cuadro de Mando.
b. KPI.
c. Modelo de gestión.
d. Trabajo en equipo.
e. Foda.
23. Usando indicadores de gestión, los equipos pueden ver exactamente cómo se están
desempeñando en un momento dado. Ya no tienen que esperar hasta el final de un
trimestre o proyecto para tabular los resultados. Hacemos referencia a:
a. Los indicadores de gestión fortalecen la motivación del equipo de trabajo.
b. Los indicadores de gestión dan soporte e influyen en los objetivos estratégicos.
c. Los indicadores de gestión fomentan el crecimiento personal.
d. Los indicadores de gestión son críticos para la gestión del desempeño.
e. Estrategias generales.
24. Resume todas las razones anteriores: lo que se mide se puede mejorar. La motivación,
la cultura y las habilidades de los empleados, entre otros.
e. Estrategias generales.
25. Los indicadores de desempeño son vitales en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos porque mantienen estos objetivos siempre presentes al tomar decisiones.
Pertenece a:
e. Estrategias generales
REPUESTAS
1 A 2 C 3 D 4 C 5 B
6 A 7 D 8 E 9 A 10 E
11 A 12 B 13 A 14 C 15 D
16 E 17 B 18 C 19 D 20 A
21 E 22 B 23 C 24 D 25 B
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Ciclo de un Plan
Este ciclo se aplica en planificación estratégica pero es perfectamente aplicable al control de
Planes
Implementación del Plan

En la implementación de un plan, cabe tener presente que el proceso de gestión de proyectos38
(en este caso de planes) es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas
para proyectar actividades que permitan alcanzar los requerimientos del proyecto (en este caso
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plan). Estas se distribuyen y usan a lo largo de varios procesos de gestión de proyectos

relacionados con áreas de conocimiento y asociados a grupos de procesos.
• Como tal la “Planificación” para la implementación de un plan requiere establecer:
• El Modelo de gestión del plan
• El establecimiento de los roles de los involucrados en el desarrollo del Plan
• El Sistema de monitoreo del Plan
• Los Sistemas de información a utilizar en la administración de los planes.
Modelo de Gestión para el Control y Monitoreo del Plan

Un plan no debiera formularse a menos que se tenga definido cómo se lo va a gestionar,
controlar y monitorear. Ello define la necesidad de establecer un Modelo de Gestión que debe
concebirse como la herramienta para la supervisión continua o periódica de la ejecución física
de un plan determinado.
Este debe considerarse como un documento formal, aprobado, usado para administrar y
controlar la ejecución del Plan. Debe ser distribuido y conocido por todos los participantes e
incluye tanto los productos del Plan como los objetivos de este.
Metodológicamente debe establecer una aproximación estructurada que permita guiar al equipo
de administración del plan durante su desarrollo. La mayoría de las metodologías para
planeación de proyectos hacen uso de una combinación de herramientas "duras" tales como
software de administración de proyectos y herramientas "blandas" tales como comités
facilitadores e iniciadores.
El Modelo de Gestión necesariamente debe considerar los elementos siguientes para su
implementación
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Sistema de Monitoreo del Plan

Para el monitoreo de un Plan es necesario disponer de una metodología de seguimiento y control
que permita obtener información fiable del estado de avance y que facilite su control. Esto es:
• Evaluación del Plan vs lo real
• Identificación de la brecha entre lo propuesto y lo logrado
• Definición de las acciones correctivas y preventivas que minimicen las brechas
SEGUIMIENTO
• El seguimiento comprende las etapas de Control y Consolidación de información
relevante de un Plan. Los elementos que deben considerarse para este fin son:
• La programación físico – financiera de cada una de las etapas de los proyectos

contenidos en el Plan, así como los indicadores físico, económico y sociales de los
proyectos.
• El sistema de Seguimiento físico, financiero y de indicadores, a través del cual se

monitoreará la ejecución de las inversiones contenidos en un plan determinado.
• El análisis periódico de la información del Plan, comparando la línea base del Plan y la
ejecución real.
• La elaboración de informes periódicos que consolidan la información recolectada.
• Las expectativas de usuarios y autoridades.
EVALUACIÓN
La evaluación comprende:
• La verificación del cumplimiento de objetivos, metas y estrategias a la luz de los
resultados del Seguimiento.
• El replanteamiento de objetivos cuando así se haya establecido en su formulación.
• La actualización y/o reformulación de sus contenidos del Plan, si así correspondiese.
• La evaluación de las expectativas de usuarios y autoridades.
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LÍNEA BASE
La evaluación del avance del plan requiere del desarrollo de una medición inicial que sirva de
base para valorar los avances al finalizar de las acciones y proyectos incluidos en el Plan, así
como del Plan mismo.
Esta primera evaluación permitirá comparar el estado inicial y final de los indicadores y de la
información incorporada en los sistemas de información para acciones y proyectos
La línea de base para la medición de la ejecución representa un control administrativo que
generalmente sólo cambia intermitentemente y generalmente solo en respuesta a un cambio
aprobado del alcance del plan, según se haya establecido en su elaboración.
ACTUALIZACIÓN DEL PLAN

Los responsables de las recomendaciones y validación del Monitoreo deberán haberse
establecidos en el proceso de elaboración del Plan, así como las razones que justifican su
actualización y/o su reformulación. En la evaluación periódica también se deberá evaluar el
impacto parcial del plan.
Sistemas de Información
Se utilizaran todos los sistemas de apoyo vigentes de forma de automatizar la carga de datos
periódicos, la configuración de alertas y la elaboración de informes a modo de simplificar el
procesamiento de indicadores y el análisis de cumplimiento de objetivos metas e iniciativas
Estos son:
• Sistema Exploratorio: sistema de programación de proyectos.
• Sistema SAFI: sistema de Administración Financiera de Contratos.
• Sistema Sicof: Sistema de control Contable de gastos.
• Sistema SIT: sistema de Información territorial.
• Sistema GIP: Gestión Integrada de proyectos.
• Sistema de indicadores.
• Sistema de reportería del Plan ( a construir).
Modelo de Gestión del Plan

ESTRUCTURA, DESCRIPCIÓN Y RESPONSABLES PARA LA GESTIÓN DEL
PLAN
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ITEM DESCRIPCION RESPONSABLE
Establecido para todo el ciclo del Plan.
Al Directorio le corresponde establecer las orientaciones

estratégicas para la implantación del Modelo de gestión
Dirección del del Plan; aprobar el modelo de Gestión del Plan; Directorio
Plan establecer las prioridades inmediatas y decidir las Gerencia General
acciones correctoras que sean necesarias para la
ejecución correcta del Plan. Para ello contará con
informes periódicos de seguimiento y el Informe Anual
de ejecución del Plan.
A reunirse 1 vez al año como mínimo, para el desarrollo

del Informe de Monitoreo. Será función también de esta
mesa, el seguimiento periódico del Plan, si fuese
necesario.
Estas mesas son instancias técnicas de discusión y donde

Gerencia General
Mesa de los coordinadores asignados a los proyectos darán cuenta
Directores de área
Coordinación de los avances en la ejecución. Asimismo, son instancias
Directores de
del Plan de validación en sus respectivos niveles de instrumentos,
Planeamiento
sistemas de información de control a utilizar durante el
desarrollo del Plan.
El seguimiento del Plan se realizará a partir de los

compromisos adquiridos por los diferentes
coordinadores de los Servicios
Su rol se establece en todo el horizonte definido por el

Plan, y sus funciones específicas serán:
❖ Convocar a las Mesas de, coordinación y Directorio del

Plan e impulsar los procesos que se requieran en todos
los niveles a fin de llevar a cabo su desarrollo y dar
Coordinación cumplimiento a las metas y objetivos propuestos;
técnica del Director
Plan ❖ Recabar en cualquier momento, de los coordinadores Planeamiento
asignados, información sobre la situación de los
Proyectos del Plan.
❖ Preparar informes de seguimiento e informe anual de

Monitoreo del plan
❖ Difundir los avances del Plan
Una vez al año, durante el primer trimestre de cada año

calendario, controlando los avances habidos durante el Mesa de
Monitoreo año presupuestario previo y controlando las acciones e Coordinación
del Plan indicadores programados para dicho año. Lo anterior validado por los
materializado en un Informe Anual de ejecución del Plan Directores
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Cada año se presentará al Directorio del Plan el Informe

Anual de ejecución del Plan. Este Informe debiera
recoger la información necesaria para evaluar el grado de
avance global de ejecución del Plan, así como
información detallada de los Proyectos más relevantes.
Asimismo, establecerá si existen razones que justifican
su actualización y/o su reformulación.
Detalle de la información de control del estado de

Ejecución de Proyectos y Acciones; y el control de
Informe indicadores.
Anual de Coordinación
ejecución del Consolidación de la Información e Información General
Plan agregada.
Análisis del grado de cumplimiento de objetivos y metas.

Análisis de los Factores de Desviación, o variación
respecto de lo previsto.
Recomendaciones para la Actualización Plan y/o

reformulación de estratégica.
Una versión resumida debiera ser publicada en los

medios que se definan al respecto
Cada cuatro años para analizar las metas de la cartera de

Revisión y proyectos así como su situación de financiamiento. La
Mesa de
Actualización actualización ha de ser presentada en esta etapa de
Coordinación
del plan monitoreo, documentada y argumentada con el
seguimiento y evaluación realizados.
Herramientas de apoyo para el desarrollo de Planes

La planificación es un proceso sistemático de desarrollo e implantación de planes para
conseguir propósitos u objetivos. La planificación se aplica sobre todo en las actividades de los
negocios. Dentro de los negocios se usan para proporcionar una dirección general a una
compañía en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u
organizativos, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias para enumerar
algunas aplicaciones que lleva a cabo la organización.
Todas las organizaciones tienen diferentes objetivos que pueden ser llevados a cabo a largo,
medio o corto plazo. Un ejemplo puede ser, aumentar su presencia en el mercado, potenciar las
ventar o ampliar sus operaciones. Y lo que puede conseguir con estos objetivos, por este motivo
es necesario que desarrolle un plan estratégico para dirigir el trabajo de la organización para
realizar las acciones necesarias para su crecimiento. Sin ese direccionamiento, difícilmente un
empresario conseguirá el éxito planificado.
Sin embargo, los objetivos solo se consiguen al final de un proceso, y, a menudo, conseguirlos
implica recorrer unos caminos largos y laboriosos. Más bien, es necesario que se rastreen dichos
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objetivos, desarrollando mecanismos para medir el rendimiento y la eficiencia del trabajo,

donde se definen los recursos utilizados durante el proceso, se deberán alinear su equipo con
los objetivos y una serie de otras acciones necesarias para fortalecer el negocio. Todos los pasos
son parte del desarrollo de la planificación.
EL TRÍPODE: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Es necesario definir los tres elementos para que su organización permita definir todas las
estrategias de negocio, desde las operaciones comerciales, pasando por el posicionamiento
de mercado y llegando hasta la motivación de los colaboradores. La misión, visión y valores
son recursos importantes para que las organizaciones puedan crear negocios únicos,
creativos y eficientes.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Las 5 fuerzas de Porter es un modelo de gestión empresarial desarrollado por Michael Porter.
Uno de los mejores economistas de todos los tiempos. Nació en Norteamérica en 1947 y es
el creador de las 5 fuerzas de Porter.
Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la
identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el
que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación.
Son un gran concepto de los negocios con el que se pueden maximizar los recursos y superar
a la competencia.
Se comienza desarrollando la visión de la empresa. Después se establece la estrategia
necesaria para cumplir la visión de la empresa. Hay que tener en cuenta desde los factores
cuantitativos y cualitativos hasta el poder y la jerarquía dentro de una empresa.
¿CUÁLES SON LAS 5 FUERZAS QUE PORTER CONSIDERÓ QUE EXISTÍAN

EN TODOS LOS MERCADOS?
❖ Rivalidad entre las empresas: Es el resultado de las otras cuatro fuerzas. En función
de la rivalidad existente entre la competencia, la rentabilidad obtenida en el sector será
mayor o menor.
❖ Poder de negociación de los clientes: Si el mercado cuenta con pocos clientes, se

corre el riesgo de que estén bien organizados y se pongan de acuerdo en cuanto a los
precios que consideran que tienen que pagar. Esto se convierte en una amenaza para
la empresa.
❖ Poder de negociación de los proveedores: Amenaza que corre a cuenta de los

proveedores debido al gran poder de negociación.
❖ Amenaza de los nuevos competidores entrantes: Existen ciertas barreras de

entrada a los nuevos productos que se quieran introducir en un determinado mercado.
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❖ Amenaza de productos sustitutos: En los mercados en los que existen productos muy
similares entre sí supone una escasa rentabilidad para la gran mayoría.
Para éste tipo de modelo, la defensa consistía en construir barreras de entrada que tuviera la
corporación. Y, así, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo.
Lo que ayudaba a financiar una guerra de precios o invertir en otros negocios.
LAS SEIS BARRERAS DE ENTRADA DE PORTER
❖ La economía de escalas: Las grandes compañías logran niveles de producción enormes

en comparación con pequeñas empresas. Así, los volúmenes altos en las empresas
permiten que los costos se reduzcan y la posibilidad de volver a ser competitivos en el
mercado.
❖ La diferenciación de productos: Si se consigue posicionar el producto claramente en

el mercado ofreciendo algo diferente, y se establecen firmemente los productos, los
competidores tendrán mucha dificultad para adelantarlos.
❖ Las inversiones de capital: Otro problema es cuando los nuevos participantes tienen
que invertir grandes recursos financieros para competir en la industria. La empresa
puede mejorar su posición aumentando el capital en sus productos y hacer que
sobreviva ante empresas parecidas más pequeñas.
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❖ Desventaja de costos: Esto juega a nuestro favor cuando las otras empresas no pueden
imitar el precio de nuestros productos. Si tienen costos más elevados, las empresas,
deben adecuarse y tratar de llegar a niveles de producción con costos competitivos.
❖ Acceso a los Canales de Distribución: Las empresas ya establecidas en el mercado

cuentan con muchas más facilidades para hacer llegar el producto a los consumidores.
Por lo que es complicado que puedan aparecer competidores. Los nuevos competidores
deben comenzar a negociar con los distribuidores para poner los productos a
disposición de los clientes. Esto lleva a los nuevos participantes a reducir sus costos o
aumentar la calidad. Lo que se convierte en una clara desventaja ante las empresas ya
establecidas.
❖ Política gubernamental: Las políticas de los Gobiernos pueden dificultar la entrada de

nuevas empresas a los mercados por las leyes. Por lo que, son muchas veces, las
políticas gubernamentales las que impiden la llegada de nuevos competidores
ANÁLISIS DE SWOT O FODA
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas,) o SWOT en inglés (Strengths,

Weakness, Oportunities and Tretas)
El análisis FODA ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la
empresa.
Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los
puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus
ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la
lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su
posición competitiva externa.
Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes
y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en
una tabla.
Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a
entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Un
primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente competitivo que rodea a nuestra
empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (factores críticos de éxito FCE)
apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite.
Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o análisis
comparativo con las mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso
a identificar nuevas oportunidades.
Por último se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este gráfico
se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2 x 2 que recoge la formulación
de estas estrategias más convenientes.
En esta matriz FODA por columnas estableceremos el análisis del entorno (1ª columna:
Amenazas, 2ª columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila:
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Puntos fuertes, 2ª fila: Puntos débiles). Así establecemos 4 cuadrantes que reflejan las
posibles estrategias a adoptar por la empresa:
❖ Estrategias defensivas.
❖ Estrategias ofensivas.
❖ Estrategias de supervivencia.
❖ Estrategias de reorientación.
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante.

Es decir, si se elige el primero (Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán que identificar cada
uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada una de las amenazas que
posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las
consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse.
Con esta información se podrá ir orientando la futura formulación de la estrategia.
Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.
Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe
adoptar estrategias de crecimiento.
Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las
fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.
Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede
aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe
establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.
Con esta herramienta el diagnóstico debe realizarse, como hemos indicado anteriormente,
teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e información económica de cada
sector.
EJEMPLOS DE PUNTOS FUERTES:
❖ Capacidades en actividades clave.
❖ Recursos financieros adecuados.
❖ Habilidades y recursos tecnológicos superiores.
❖ Propiedad de la tecnología principal.
❖ Ventajas en costes.
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❖ Importante programa I+D.
❖ Buena imagen en los consumidores.
❖ Líder en el mercado.
❖ Capacidad directiva.
❖ etc.
EJEMPLOS DE PUNTOS DÉBILES:
❖ No hay dirección estratégica clara.
❖ Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
❖ Atraso en I+D.
❖ Rentabilidad inferior a la media.
❖ Débil imagen en el mercado.
❖ Cartera de productos limitada.
❖ Instalaciones obsoletas.
❖ Red de distribución débil.
❖ Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos).
❖ etc.
EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES:
❖ Entrar en nuevos mercados o segmentos.
❖ Atender a grupos adicionales de clientes.
❖ Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los

clientes.
❖ Crecimiento rápido del mercado.
❖ Diversificación de productos relacionados.
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❖ Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.
❖ etc.
EJEMPLOS DE AMENAZAS:
❖ Entrada de nuevos competidores con costes más bajos.
❖ Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.
❖ Crecimiento lento del mercado.
❖ Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
❖ Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
❖ Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.
❖ etc.
Matriz DAFO AMENAZAS OPORTUNDADES
PUNTS FUERTES Estrategias Defensivas Estrategias Ofensivas
PUNTOS DEBILES Estrategias de Supervivencia Estrategias de reorientación
“EVALUACIÓN AMBIENTAL ESTRATÉGICA” (EAE)
La EAE, se define teóricamente como “la aplicación de los principios de EIA a políticas
(ambientales y no ambientales), planes (sectoriales y espaciales) y programas de acción
existentes y propuestos”. Es decir, los principios y metodologías generales de la EIA son
los mismos de la EAE; lo que varía es el ámbito de aplicación de los instrumentos que se
van a utilizar, de lo micro (EIA) a lo macro (EAE).
A diferencia de la EIA, que se refiere a proyectos, las Evaluaciones Ambientales
Estratégicas se aplican a políticas, planes y programas.
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En general, este tipo de evaluaciones llevan un retraso de unos quince años con respecto a
las EIA, pudiendo decirse que, en la mayor parte de los países, todavía están en la fase
inicial de un desarrollo legislativo y normativo.
Uno de los principales problemas que se plantean es el del ámbito de aplicación de estas
EAE, debiendo tener bien claros los procedimientos selectivos para que las mismas se
concreten en los planes, programas y políticas que sean más significativos.
Por lo tanto el primer paso será tener una visión general del conjunto y proceder a la
correspondiente selección. Hay que analizar en segundo lugar, sólo aquello que vaya a
producir impactos significativos
El paso siguiente será predecir la magnitud de los impactos significativos, para así
desarrollar una política de planificación que se reflejará en el correspondiente informe, que
será sometido a participación y consulta públicas. Finalmente, se procede a las oportunas
modificaciones y se llega a la toma de decisiones. Por supuesto toda EAE cuenta con un
control de su desarrollo y ejecución.
Igual que ocurrió, en su momento, con las EIA, es necesario la formación de especialistas
y el tratar de que todos los sectores implicados comprendan la utilidad de este tipo de
evaluaciones, y se produzca un continuo intercambio de información y experiencias. Aquí
también, los equipos multi e interdisciplinares y las visiones globalizadoras de los trabajos
geográficos son necesarios.
Con este tipo de evaluaciones podemos trabajar mejor en la implementación, a escalas
locales, regionales y nacionales, de las nuevas concepciones sobre el desarrollo sostenible,
el uso racional de los recursos naturales, la conservación y protección del medio ambiente,
de los paisajes, la planificación territorial y la ordenación del territorio, evitando los
enfoques sectoriales y tendiendo hacia los integrados. Afortunadamente, hoy en día, cada
vez está más extendida la idea de que los condicionantes ecológicos y ambientales, con sus
estructuras, relaciones, funciones y dinámicas, son el soporte imprescindible, a tener en
cuenta, en cualquier proyecto, programa, plan y política de planificación territorial.
La incorporación de los análisis geográficos en estos instrumentos de evaluación, así como
en cualquier estudio, de carácter local, regional o nacional, dentro de los trabajos
ambientales y territoriales de los análisis, planificación y gestión territoriales, es oportuna
y más necesaria que nunca, para conseguir los objetivos de desarrollo y calidad de vida que
buscan las sociedades contemporáneas.
MODELOS DE EVALUACIÓN AMBIENTAL ESTRATÉGICA
Es posible agrupar los modelos de EAE en cuatro tipos.
1. Evaluación ambiental estratégica completa: un método sistemático, desarrollado a

partir de los procedimientos y metodología aplicado a la evaluación ambiental de
proyectos.
2. Evaluación o apreciación ambiental.
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3. Apreciación de políticas con técnicas de análisis de costo-beneficio.
4. EAE progresiva, que implica la aplicación de la EIA de proyectos en un contexto

más amplio.
Evaluación Multicriterio
El propósito de la Evaluación Multicriterio (EMC) es investigar un número de alternativas bajo

la luz de múltiples criterios y objetivos en conflicto y según eso generar soluciones compromiso
y jerarquizaciones de las alternativas de acuerdo a su grado de atracción.
Según Colson y De Bruin (1989), citados por Barredo (1996), la toma de decisiones
multicriterio se puede entender como un mundo de conceptos, aproximaciones, modelos y
métodos, para auxiliar a los centros decisores a describir, avaluar, ordenar, jerarquizar,
seleccionar o rechazar objetos, sobre la base de una evaluación de acuerdo a varios criterios,
que pueden representar objetivos, metas, valores de referencia, niveles de aspiración o utilidad.
COMPONENTES DE LA EMC
Existen varias componentes dentro de la EMC, siendo las principales: objetivos, criterios
(factores y limitantes), regla de decisión, funciones y evaluación. Estas componentes serán
explicadas según Barredo (1996).
a) Los Objetivos: En el mundo de la EMC, un objetivo se puede entender como una
función a desarrollar; aquí el objetivo indica la estructuración de la regla de decisión o
el tipo de regla de decisión a utilizar. Los objetivos pueden ser múltiples en
determinados problemas de planificación, decisión o localización / asignación de
actividades, con lo cual nos podemos plantear una evaluación multiobjetivo. En
evaluaciones de este tipo, los objetivos pueden ser complementarios o conflictivos.
b) Los Criterios: Son aquellos que dan la base para la toma de una decisión, la cual puede
ser medida y evaluada. Pueden ser de dos tipos: factores y limitantes.
✓ Factor: Es un criterio que realza o detracta la capacidad de asentamiento de una

alternativa específica para la actividad en consideración; por lo tanto, debe ser
medido en una escala continua. Por ejemplo, en la evaluación del empleo de
maquinaria para una cosecha forestal, podríamos establecer el criterio de que las
zonas con menor pendiente tengan un valor más alto que las zonas más
inclinadas. Por lo tanto, las mejores áreas según el criterio de la pendiente para
el empleo de maquinaria para una cosecha forestal son las de menor pendiente.
✓ Limitante: Es un criterio que restringe la disponibilidad de algunas alternativas

según la actividad evaluada; con este tipo de criterio se excluyen varias
categorías de la capa analizada para la evaluación; es decir, se genera una capa
binaria (0 ó 1) en la cual un código representa las alternativas susceptibles de ser
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elegidas para la actividad, y otro, la no disponibilidad para la actividad. Por

ejemplo, a menos de 40 metros de un curso de agua no se permite realizar ningún
tipo de actividad (0) y fuera de esa área si se permite realizar actividades (1).
c) La Regla de Decisión: Es el procedimiento a través del cual se obtiene una evaluación

particular, pudiendo también comparar a través de ella distintas evaluaciones con el fin
de variar alguno de sus aspectos en el caso de ser necesario. Esto es posible ya que una
regla de decisión está estructurada a partir de una serie de procedimientos (aritmético-
estadísticos) que permiten integrar los criterios establecidos en un índice de simple
composición; asimismo, puede proporcionar la manera de comparar las alternativas
utilizando dicho índice.
d) Las Funciones: Existen las funciones de selección y las heurísticas. En las funciones de
selección se intenta clasificar las alternativas en función de una característica medible,
mientras que la selección heurística persigue obtener una selección de sólo algunas
alternativas del conjunto global de ellas.
e) La Evaluación: Una vez que la regla de decisión ha sido estructurada, el proceso de

aplicarla sobre las capas-criterio se llama evaluación, que producirá finalmente el
modelo de decisión. La regla de decisión incluye procedimientos para llevar a cabo la
EMC, así como para actuar sobre los resultados de la evaluación.
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1. Cuál es el componente de un ciclo de plan.
a. Planificar.
b. Implementar.
c. Monitorear.
d. Actualizar.
2. Contempla la ejecución de las inversiones y acciones planificadas por el plan
a. Planificar.
b. Implementar.
c. Monitorear.
d. Actualizar.
e. Controlar.
3. Se controla lo planificado versus lo real.
a. Planificar.
b. Implementar.
c. Monitorear.
d. Actualizar.
e. Controlar
4. Definen las acciones preventivas o correctivas.
a. Planificar.
b. Implementar.
c. Monitorear.
d. Actualizar.
e. Controlar.
5. Fija metas, plan de acción proyectos y acciones a implementar
a. Planificar.
b. Implementar.
c. Monitorear.
d. Actualizar.
e. Controlar.
6. Una de las etapas del seguimiento es:
a. La verificación del cumplimiento de objetivos, metas y estrategias a la luz de los
resultados del Seguimiento
b. El replanteamiento de objetivos cuando así se haya establecido en su
formulación.
c. La actualización y/o reformulación de sus contenidos del Plan, si así
correspondiese.
d. La evaluación de las expectativas de usuarios y autoridades
e. Las expectativas de usuarios y autoridades.
7. Una de las etapas de la evaluación es:
a. La actualización y/o reformulación de sus contenidos del Plan, si así
correspondiese.
b. El sistema de Seguimiento físico, financiero y de indicadores, a través del cual
se monitoreará la ejecución de las inversiones contenidos en un plan
determinado
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c. El análisis periódico de la información del Plan, comparando la línea base del

Plan y la ejecución real
d. La elaboración de informes periódicos que consolidan la información
recolectada
8. La línea de base para la medición de la ejecución representa un control administrativo
que generalmente sólo cambia:
a. Mensual.
b. Semestral.
c. Anual.
d. Intermitentemente.
e. No cambia.
9. Es Sistema de control contable de gastos
a. Sistema Exploratorio
b. Sistema SAFI
c. Sistema Sicof
d. Sistema SIT
e. Sistema GIP
10. Es un Sistema de gestión integrada de proyectos
a. Sistema SAFI.
b. Sistema Sicof.
c. Sistema SIT.
d. Sistema GIP.
e. Sistema de reportería del Plan.
11. Le corresponde establecer las orientaciones estratégicas para la implantación del
Modelo de gestión del Plan:
a. Dirección del Plan.
b. Mesa de Coordinación del Plan.
c. Coordinación técnica del Plan.
d. Monitoreo del Plan.
e. Informe Anual de ejecución del Plan.
12. Cada cuatro años para analizar las metas de la cartera de proyectos así como su situación
de financiamiento. Pertenece:
a. Mesa de Coordinación del Plan.
b. Coordinación técnica del Plan.
c. Monitoreo del Plan.
d. Informe Anual de ejecución del Plan.
e. Revisión y Actualización del plan.
13. Análisis del grado de cumplimiento de objetivos y metas. Análisis de los Factores de
Desviación, o variación respecto de lo previsto.
a. Coordinación técnica del Plan.
b. Monitoreo del Plan.
c. Informe Anual de ejecución del Plan
d. Dirección del Plan.
e. Mesa de Coordinación del Plan.
14. Recabar en cualquier momento, de los coordinadores asignados, información sobre la
situación de los Proyectos del Plan.
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15. A reunirse 1 vez al año como mínimo, para el desarrollo del Informe de Monitoreo. Será
función también de esta mesa, el seguimiento periódico del Plan, si fuese necesario.
16. El responsable de Convocar a las Mesas de, coordinación y Directorio del Plan e impulsar los
procesos que se requieran en todos los niveles a fin de llevar a cabo su desarrollo y dar
cumplimiento a las metas y objetivos propuestos.
a. Directorio.
b. Gerencia General Gerencia General.
c. Directores de área.
d. Director Planeamiento.
e. Mesa de Coordinación validado por los Directores.
17. Es el responsable de detalle de la información de control del estado de Ejecución de
Proyectos y Acciones; y el control de indicadores. Consolidación de la Información e
Información agregada.
a. Coordinación General.
b. Mesa de Coordinación.
c. Directorio.
d. Gerencia General.
e. Directores de área.
18. Los tres elementos para que su organización permita definir todas las estrategias de
negocio.
a. Misión, visión y valores.
b. Políticas, misión y planeamiento.
c. Estrategias, políticas y valores.
d. Misión, visión y tácticas.
e. Tácticas, políticas y negocios.
19. Amenaza que corre a cuenta de los proveedores debido al gran poder de negociación.
Pertenece a:
a. Rivalidad entre las empresas.
b. Poder de negociación de los clientes.
c. Poder de negociación de los proveedores.
d. Amenaza de los nuevos competidores entrantes.
e. Amenaza de productos sustitutos.
20. Si el mercado cuenta con pocos clientes, se corre el riesgo de que estén bien organizados
y se pongan de acuerdo en cuanto a los precios que consideran que tienen que pagar.
Esto pertenece a:
a. Rivalidad entre las empresas.
b. Poder de negociación de los clientes.
c. Poder de negociación de los proveedores.
d. Amenaza de los nuevos competidores entrantes.
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Amenaza de productos sustitutos.

21. Las grandes compañías logran niveles de producción enormes en comparación con
pequeñas empresas. Así, los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos
se reduzcan y la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado. Esto pertenece
a:
a. La economía de escalas
b. La diferenciación de productos
c. Las inversiones de capital
d. Desventaja de costos
e. Acceso a los Canales de Distribución.
22. Las empresas ya establecidas en el mercado cuentan con muchas más facilidades para
hacer llegar el producto a los consumidores.
a. La economía de escalas.
b. La diferenciación de productos.
c. Las inversiones de capital.
d. Desventaja de costos.
e. Acceso a los Canales de Distribución.
23. Es un ejemplo de debilidades en cuanto a una empresa.
a. Entrar en nuevos mercados o segmentos
b. Atender a grupos adicionales de clientes
c. Crecimiento rápido del merca
d. Diversificación de productos relacionados
e. Atraso en I+D.
24. Es un ejemplo de puntos fuertes de una organización:
a. Ventajas en costes.
b. Rentabilidad inferior a la me
c. Cartera de productos limitada
d. Crecimiento rápido del mercado.
e. Diversificación de productos relacionados.
25. Un modelo de evaluación ambiental estratégica es:
a. Evaluación ambiental estratégica completa
b. Evaluación o apreciación ambienta
c. Apreciación de políticas con técnicas de análisis de costo-beneficio
d. EAE progresiva, que implica la aplicación de la EIA de proyectos en un contexto
más amplio.
e. Todos los anteriores.
REPUESTAS
1 E 2 B 3 C 4 D 5 A
6 E 7 A 8 D 9 C 10 D
11 A 12 E 13 C 14 A 15 E
16 D 17 A 18 A 19 C 20 B
21 A 22 E 23 E 24 A 25 E
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RESUMEN UNIDAD 2
Resultados deseados y altamente probables para ser alcanzados. Su función es alcanzar lo que
la misión establece y busca. Los objetivos se expresan en términos medibles y alcanzables
(factibles), debe ser cuantificable, conveniente, aceptable, flexible, motivador, comprensible,
contener cierto grado de obligatoriedad y participación de las personas, estar ubicado dentro de
un período de tiempo y quedar registrado por escrito (Steiner, 2000).
Es aquello que se desea alcanzar a corto plazo (menos de 1 año), y que usualmente constituye
una etapa o parte en el logro de un objetivo cuyos alcances son mayores.
Según al autor Hernán Cadenillas Luna en su curso liderazgo de reuniones, el plan operativo
considera el programa de trabajo a realizarse durante un tiempo determinado. Generalmente es
anual. Este Plan permite planificar y organizar el trabajo en función a las necesidades y
posibilidades de la organización.
El plan director es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los
responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la situación de la
misma dentro un período de tiempo, generalmente de 5 a 10 años.
El plan director es cualitativo: define las futuras cualidades (no las cantidades) de la compañía,
finalista: indica lo que se quiere conseguir, pero no cómo conseguirlo, y atemporal: no establece
plazos para alcanzar lo propuesto, a excepción de la propia vigencia del plan.
Es imprescindible definir métricas generales y detalladas, así como acciones que ayuden a
comprender el alcance y evolución de la actividad de la compañía. Se debe definir un cuadro
de mando marco que permita analizar la información de forma rápida para tomar decisiones de
forma ágil e implementar medidas correctoras cuando sea necesario
En primer lugar hay que elaborar un análisis de las oportunidades de negocio para establecer
un primer orden de magnitud. Es recomendable elaborar este análisis por área funcional para
cada una de las líneas establecidas. Hay que identificar las carencias funcionales graves y las
obsolescencias que pongan en riesgo la continuidad del negocio.
Es recomendable realizarlo siguiendo los estándares del sector. Hay que clasificar los procesos
a abordar y obtener un consenso de su priorización con las diferentes áreas de negocio.
La actual dinámica del mercado demanda decisiones cada vez más rápidas y flexibles en busca
de la competitividad, pero solo aquellas empresas que trabajen con una estrategia definida y
adaptada a la realidad del momento pueden reaccionar con la flexibilidad que el mercado y la
sociedad exigen. Por ello, cada vez más empresas e instituciones apuestan por el desarrollo de
una hoja de ruta en detrimento del tradicional plan de marketing, una herramienta más rígida y,
quizá, menos operativa para estos tiempos de cambios inmediatos.
La cuenta de resultados también se denomina así a la cuenta de Pérdidas y Ganancias- puede
variar sensiblemente según los criterios de valoración que se hayan adoptado, por lo que debe
ser depurada de tal forma que refleje un resultado homogéneo con otros períodos de tiempo y
otras empresas. Lo más lógico para evitar este problema es haber observado durante el ejercicio
los principios de contabilidad generalmente aceptados.
La palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas: PRE= Antes de, o delante de, y
Supuesto= Hecho, formado. Por lo tanto, presupuesto significa “Antes de lo Hecho”.
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El presupuesto es “un conjunto de pronósticos referentes a un lapso o periodo precisado, para

la obtención de recursos de una entidad”
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o
dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada
cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.
Difundido en el año 2008, el modelo Canvas propone una metodología para que los negocios
tengan éxito. Su principal característica es la sencillez de su planteamiento
Un indicador de gestión o indicador de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) es una forma
de medir si una organización, unidad, proyecto o persona está logrando sus metas y objetivos
estratégicos.
En la implementación de un plan, cabe tener presente que el proceso de gestión de proyectos38
(en este caso de planes) es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas
para proyectar actividades que permitan alcanzar los requerimientos del proyecto (en este caso
plan). Estas se distribuyen y usan a lo largo de varios procesos de gestión de proyectos
relacionados con áreas de conocimiento y asociados a grupos de procesos.
Las 5 fuerzas de Porter es un modelo de gestión empresarial desarrollado por Michael Porter.
Uno de los mejores economistas de todos los tiempos. Nació en Norteamérica en 1947 y es el
creador de las 5 fuerzas de Porter.
El propósito de la Evaluación Multicriterio (EMC) es investigar un número de alternativas bajo
la luz de múltiples criterios y objetivos en conflicto y según eso generar soluciones compromiso
y jerarquizaciones de las alternativas de acuerdo a su grado de atracción.
Lecturas Recomendadas
✓ Milton Rivadeneira Unda Elaboración de Presupuestos en Empresas
Manufactureras Biblioteca Virtual Edunet
✓ Urtanta (2018) Diseñando un Plan Director https://urtanta.com/disenando-un-plan-

director/
✓ Marketing XXI La Hoja de Ruta https://www.marketing-xxi.com/hoja-ruta.html
✓ Costa C, (2010) Cuadro de Mando Integral

✓ Innokabi Modelo canvas explicado Paso a Paso y con Ejemplos

https://innokabi.com/canvas-de-modelo-de-negocio/
Página 146 de 160

✓ Nuñez Vilma (2018) ¿Qué son los indicadores KPI y qué tipos existen?
https://vilmanunez.com/indicadores-kpi/
Actividades y/o Ejercicios

✓ Con sus propias palabras escribir que es un Ciclo de plan y un modelo de gestión-
✓ Acceder a la dirección https://bscdesigner.com/es/cmi-ejecutivo.htm leer y con ese

modelo crear un Cuadro de Mando Integral para una de las empresas creadas
anteriormente.
✓ Acceder a la dirección https://gestion.pensemos.com/indicadores-de-gestion-tipos-y-

ejemplos leer y aplicar ejemplos para crear indicadores a la empresa de servicio.
✓ Acceder a la dirección https://robertotouza.com/modelo-canvas-explicado-en-detalle-

y-con-ejemplos/ leer y aplicar un modelo Canvas a una de sus empresas.
✓ Organizar digitalmente todos los trabajos aplicado a la empresa de su elección , tener

en Word y en ppt.
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Examen de Comprobación 1
1. Es un documento de trabajo que recopila y concreta los objetivos que se desean alcanzar
durante un periodo de tiempo.
a. Plan.
b. Estrategia.
c. Eficacia.
d. Misión.
e. Valores.
2. Es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para
alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la
compañía y la clase de compañía que es o que va a ser
a. Eficacia.
b. Misión.
c. Valores
d. Estrategia.
e. Plan.
3. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a:
a. Corto plazo.
b. Mediano plazo.
c. Largo plazo.
d. Corto, mediano y largo plazo.
e. Depende según la amplitud y magnitud de la empresa.
4. Para canalizar por toda la organización los esfuerzos de los individuos hacia fines
comunes deben tener claramente articulados:
a. Valores corporativos.
b. Estrategias y políticas.
c. Metas y los objetivos.
d. Misión y visión.
e. Misión y metas.
5. La misión + la visión se llama:
a. Propósito estratégico.
c. Valores.
d. Análisis estratégico.
6. ¿Qué queremos ser? Viene a ser:
a. Visión.
b. Misión.
c. Valores.
7. Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continúan y si
se cumplen ciertas condiciones.
a. Estrategias.
b. Planes.
c. Escenarios.
d. Políticas.
e. Tácticas.
8. Los competidores introducen nuevos productos, los proveedores cambian, aparecen
nuevas regulaciones, entonces se puede afirmar que:
a. Los productos siempre tienden a aumentar precios.
b. La demanda aumenta.
c. La oferta aumenta.
d. Las condiciones del negocio fluctúan
e. El punto de equilibrio disminuye.
9. Los análisis de escenarios están basados en un:
a. Qué pasaría si….
b. Estrategas.
c. Políticas.
d. Valores.
e. Tácticas.
10. Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder:
a. A la misión.
b. A la visión.
c. Al entorno del negocio.
d. A la cultura de los empleados.
e. A los valores corporativos.
11. Es muy importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado,
presente y futuro de la sociedad.
a. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno.
b. Evaluar las ventas.
c. Estudiar el perfil del negocio.
d. Establecer los valores.
e. Establecer la misión.
12. En el Análisis PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia
directa sobre la evolución del negocio. Estos factores son:
a. Políticos, económicos, salud y trabajo.
b. Políticos, empleos, social y trabajo.
c. Políticos, económicos, sociales y tecnologicos.
d. Polítcos, económicos, sociales y trabajos.
e. Públcos, económicos, sociales y trabajo.
13. Resultados deseados y altamente probables para ser alcanzados. Su función es alcanzar
lo que la misión establece y busca.
a. Metas.
b. Alcances.
c. Objetivos.
d. Estrategias.
e. Fines.
14. Un tiempo de nueve meses entra en el rango.
a. Corto plazo.
b. Mediano plazo.
c. Largo plazo.
d. Depende de la organización.
e. Es corto y mediano plazo.
15. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos
generales, y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo: Incrementar las ventas
totales a tres millones de pesos mensuales, en el presente año:
a. Estratégicos o generales.
b. Tácticos o departamentales.
c. Operacionales o específicos.
d. Logísticos.
e. Específicos y concretos
16. Hay que clasificar los procesos a abordar y obtener un consenso de su priorización con
las diferentes áreas de negocio.
a. Plan de procesos.
b. Inventario de procesos.
c. Estrategia de procesos.
d. Diagrama de procesos.
e. Lógica de procesos.
17. Reducir en número de procesos de negocio con intervención manual (mejorando la
trazabilidad y la información online), potenciar el uso de herramientas de autogestión
(mejorando la usabilidad y el rendimiento). Es la directriz clave.
a. Simplicidad.
b. Orientación hacia la convergencia.
c. Incremento de la eficiencia.
d. Diferenciación a través de la innovación.
e. Incrementar la satisfacción del cliente.
18. Apoyar el desarrollo de nuevos servicios de valor añadido y habilitar la creación de
productos y servicios de terceros. Es la directriz clave
b. Fiabilidad.
e. Diferenciación a través de la innovación..
19. El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard
(BSC) o dashboard, es:
a. Una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los
b. Una herramienta que permite ver los recursos humanos.
c. Una herramienta de marketing.
d. Un control para ver la eficiencia y la eficacia.
e. Control de presupuesto.
20. El CMI está más orientado al:
a. Análisis de la información.
b. Estrategias.
c. Seguimiento de indicadores.
d. Soporte estratégico.
e. Toma de decisiones..
REPUESTAS
1 A 2 D 3 E 4 C 5 A
6 A 7 C 8 D 9 A 10 C
11 A 12 C 13 C 14 A 15 B
16 B 17 C 18 E 19 A 20 C
1. Es muy común que un CMI sea controlado por la:
a. Área de ventas.
b. Área de recursos humanos.
c. Dirección logística.
d. Dirección general de una compañía.
e. Área de planificación.
2. Cuál es el componente de un ciclo de plan.
a. Planificar.
b. Implementar.
c. Monitorear.
d. Actualizar.
3. Contempla la ejecución de las inversiones y acciones planificadas por el plan
a. Planificar.
b. Implementar.
c. Monitorear.
d. Actualizar.
e. Controlar.
4. Se controla lo planificado versus lo real.
a. Planificar.
b. Implementar.
c. Monitorear.
d. Actualizar.
e. Controlar
5. Russell Ackorff, profesor de Wharton Business School y destacado consultor, sobre
Plan Estratégico manifiesta que: “El plan…
a. Debe ser eficiente.
b. Debe ser eficaz.
c. Se anticipa a la toma de decisiones.
d. Es un proceso.
e. Depende del tipo de organización.
6. “El proceso por el cual los miembros de una organización prevé su futuro, desarrollan
los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos”
a. Plan táctico.
c. Plan situacional.
d. Plan de venta.
e. Plan de Presupuesto.
7. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar
eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo análisis externo
e interno.
8. ¿Por qué existimos? Viene a ser.
a. Visión.
b. Misión.
c. Valores.
9. ¿En qué creemos? Viene a ser:
a. Visión.
b. Misión.
c. Valores.
e. Objetivos y metas
10. ¿Qué debemos hacer? Viene a ser:
a. Visión.
b. Misión.
c. Valores.
11. Esta herramienta ofrece la creación de imágenes futuras sobre ciertos temas. Las
imágenes se construyen mediante elementos
a. Elementos cualitativos y cuantitativos.
b. Elementos del Foda.
c. Elementos del Pest
d. Tácticos.
e. Políticos
12. El método de planeación de escenarios se aplica exclusivamente para toma de decisiones
a:
a. Corto plazo.
b. Mediano plazo.
c. Largo plazo.
d. Según el plan estratégico.
e. Según el producto o servicio que ofrece.
13. La planeación de escenarios generalmente lo hace el:
a. Gerente.
b. Administrador.
c. Técnico,
d. Área de logística.
e. Recursos humanos.
14. ¿En el análisis de los factores clave del entorno deberemos responder a qué preguntas
básicas?
a. ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que
desarrolla su actividad mi sociedad?
b. ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi
empresa?
c. ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5
años?
d. ¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos
factores?
15. ¿Qué opción no pertenece a los factores económicos?
a. La evolución del PIB y del ciclo económico
b. Los costes de energía
c. La celebración de eventos especiales
d. Internet y comercio virtual.
e. La celebración de eventos especiales.
16. ¿Los costos de energía pertenece al factor?
a. Ambientales.
b. Energéticos.
c. Tecnológicos.
d. Económicos.
e. Financieros.
17. Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a
actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo:
a. Operacionales o específicos.
b. Logísticos.
c. Específicos y concretos.
d. Estratégicos o generales.
e. Tácticos o departamentales.
18. Es aquello que se desea alcanzar a corto plazo (menos de 1 año), y que usualmente
constituye una etapa o parte en el logro de un objetivo cuyos alcances son mayores.
a. Objetivos.
b. Estrategias.
c. Fines.
d. Metas.
e. Alcances.
19. Es un instrumento de gestión muy útil para cumplir objetivos y desarrollar la
organización. Permite indicar las acciones que se realizarán, establecer plazos de
ejecución para cada acción, definir el presupuesto necesario, y nombrar responsables de
cada acción.
b. Plan operativo.
c. Plan táctico.
d. Plan inicial
e. Plan final
20. Atenuar los riesgos asociados a la obsolescencia y establecer el foco en la calidad del
servicio, mejorando sus indicadores. Es la directriz clave
b. Fiabilidad.
e. Diferenciación a través de la innovación..
REPUESTAS
1 D 2 E 3 B 4 C 5 C
6 B 7 C 8 B 9 C 10 D
11 A 12 C 13 A 14 E 15 D
16 D 17 A 18 D 19 B 20 B
1. Soportar procesos convergentes, habilitar la venta cruzada y la multicanalidad. Es la
directriz clave:
a. Orientación hacia la convergencia.
b. Incremento de la eficiencia.
c. Diferenciación a través de la innovación
d. Incrementar la satisfacción del cliente.
e. Fiabilidad.
2. Estudia la estructura y evolución de los resultados de la empresa (ingresos y gastos) y
de la rentabilidad de los capitales utilizados.
b. Análisis logístico.
c. Análisis económico.
d. Análisis interno.
e. Análisis externo..
3. Estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes de la empresa. Estamos hablando de:
a. Plan logístico.
b. Plan Operativo.
c. Plan estratégico
d. Plan de Ventas
e. Plan de Marketing
4. Es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables pertenecientes a
áreas o departamentos específicos de la empresa.
a. CMI.
b. CMO.
c. CMV.
d. CMP.
e. CME.
5. Representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la
Dirección General.
a. CMI.
b. CMO.
c. CMV.
d. CMP.
e. CME..
6. Definen las acciones preventivas o correctivas.
a. Planificar.
b. Implementar.
c. Monitorear.
d. Actualizar.
e. Controlar.
7. Fija metas, plan de acción proyectos y acciones a implementar
a. Planificar.
b. Implementar.
c. Monitorear.
d. Actualizar.
e. Controlar.
8. Una de las etapas del seguimiento es:
a. La verificación del cumplimiento de objetivos, metas y estrategias a la luz de los
resultados del Seguimiento
b. El replanteamiento de objetivos cuando así se haya establecido en su
formulación.
c. La actualización y/o reformulación de sus contenidos del Plan, si así
correspondiese.
d. La evaluación de las expectativas de usuarios y autoridades
9. Se dedica a cuestiones que conciernen a la cartera de negocios de la empresa.
a. Estrategia competitiva.
b. Estrategia corporativa.
c. Estrategia operativa.
d. Estrategia de precios.
e. Estrategia de ventas.
10. Ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea
a. Estrategia operativa.
b. Estrategia de precios.
c. Estrategia.
d. Estrategia competitiva.
11. Requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños
organizativos.
12. A medio y corto plazo Qué pasos debemos ir. Pertenece a:
a. Visión.
b. Misión.
c. Valores.
13. Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a largo plazo:
a. Valores.
b. Objetivos estratégicos.
c. Objetivos y metas.
d. Visión.
e. Misión.
14. “Ser marca líder en el territorio nacional en edificación y servicios relacionados con la
Pertenece a:
a. Objetivos y metas.
b. Visión.
c. Misión.
d. Valores.
e. Objetivos estratégicos..
15. Considera un escenario como un recurso cognitivo de carácter cualitativo
a. Escuela intuitiva lógica
b. Escuela prospectiva
c. Escuela de tendencias probabilísticas modificadas
d. La demanda y la oferta.
e. El marketing.
16. ¿Cuántos son los pasos básicos para la construcción de escenarios por el método creado
por Schwartz?
a. 6
b. 7
c. 8
d. 9
e. 10
17. Es una serie de ejes a través de los cuales los escenarios eventuales van a diferir:
a. Escenario lógico.
b. Escenario táctico.
c. Escenario estratégico.
d. Escenario horizontal.
e. Escenario eficiente.
18. ¿La demanda del producto pertenece al factor?
a. Ventas.
b. Económicos.
c. Financieros.
d. Mercado.
e. Sociales.
19. Generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma en la que se producen y se
entregan al usuario final. Este es un tipo de factor:
a. Económico.
b. Tecnológico.
c. Social.
d. Financiero.
e. Políticos.
20. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los
intereses de una compañía. Hacemos referencia a factores.
a. Financiero.
b. Políticos
c. Económico.
d. Tecnológico.
e. Social.
REPUESTAS
1 A 2 C 3 C 4 B 5 A
6 D 7 A 8 E 9 B 10 D
11 B 12 E 13 D 14 B 15 A
16 C 17 A 18 B 19 B 20 B
propuestos.
a. Objetivo General.
b. Objetivos Específicos.
c. Actividades y Metas.
d. Estrategia de Trabajo.
e. Plazo de Ejecución.
2. Son los resultados que se desean alcanzar en el año respectivo. Pueden ser dos o más
objetivos:
e. Objetivo General.
3. La uniformidad en la presentación, facilita la comunicación, el entendimiento y la
comparación entre diferentes líneas estratégicas y/o diversas áreas de la Organización.
Este factor relevante es:
a. Coherencia.
b. Comprensión.
c. Viabilidad.
d. Rentabilidad.
e. Eficiencia.
4. La cuenta de resultados también se denomina así a la cuenta de:
a. Pérdidas y ganancias.
b. Efectivo en tránsito.
c. Caja.
d. Banco.
e. Proveedores.
5. Es un conjunto de pronósticos referentes a un lapso o periodo precisado, para la
obtención de recursos de una entidad.
a. Registros.
b. Caja.
c. Presupuesto.
d. Notas.
e. Directrices.
6. En qué etapa del proceso administrativo se ubica el presupuesto.
a. Planeación.
b. Organización.
c. Dirección.
d. Control
e. En todas las etapas del proceso administrativo.
7. Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los
que se basan en la metodología de:
a. Fergunson & Rojas.
b. Smith & Smith.
c. Rider &. Learn.
d. Kaplan & Norton.
e. Bristol & Méndez
8. Los objetivos estratégicos se organizan en áreas o perspectivas:
a. La perspectiva financiera
b. La perspectiva del cliente
c. La perspectiva interna
d. La perspectiva de aprendizaje.
9. Debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores
no supere por perspectiva los:
a. 7
b. 6
c. 5
d. 4
e. 3
10. Una de las etapas de la evaluación es:
a. La actualización y/o reformulación de sus contenidos del Plan, si así
correspondiese.
b. El sistema de Seguimiento físico, financiero y de indicadores, a través del cual
se monitoreará la ejecución de las inversiones contenidos en un plan
determinado
c. El análisis periódico de la información del Plan, comparando la línea base del
Plan y la ejecución real
d. La elaboración de informes periódicos que consolidan la información
recolectada
11. La línea de base para la medición de la ejecución representa un control administrativo
que generalmente sólo cambia:
a. Mensual.
b. Semestral.
c. Anual.
d. Intermitentemente.
e. No cambia.
12. Es Sistema de control contable de gastos
a. Sistema Exploratorio
b. Sistema SAFI
c. Sistema Sicof
d. Sistema SIT
e. Sistema GIP
13. El presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes:
a. Tácticos.
b. Operativos
c. Estratégicos.
d. Corporativos.
e. Competitivos.
14. Representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar
a los consumidores.
a. Valor.
b. Estrategia.
c. Misión.
d. Visión.
e. Plan.
15. En un Plan estratégico el primer paso es:
b. Formulación estratégica.
c. Implantación de la estrategia.
d. Ejecución estratégica.
e. Evaluación estratégica.
16. Ha de ser más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa
competirá. Hacemos referencia a:
a. Misión.
b. Valores.
c. Objetivos estratégicos
d. Objetivos y metas.
e. Visión.
17. “Ofrecer productos de calidad, a tiempo, con una excelente actitud de servicio a precios
purificada.” Empresa distribuidora de agua purificada. Hace referencia a:
b. Objetivos y metas.
c. Visión
d. Misión.
e. Valores
18. Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los
propósitos de la misma. Hacemos referencia a:
a. Filsofía empresarial.
b. Identidad corporativa.
c. Valores corporativos.
d. Conducta corporativa.
e. Conducta empresarial.
19. ¿Qué paso no pertenece al escenario creado por el método Schwartz?
a. Identificar el problema o decisión focal
b. Identificar los factores clave en el ambiente local
c. Identificar las fuerzas conductoras en el ambiente macro
d. Clasificar factores calve y fuerzas conductoras por importancia para el éxito de
la decisión y por su grado de incertidumbre.
e. Evaluar la demanda
20. Definir el alcance del proyecto. Lo cual implica:
a. Especificar el negocio y el mercado objetivo
b. Definir la decisión focal
c. Especificar el horizonte de planeación
d. Determinar las áreas funcionales a incluir/excluir
REPUESTAS
1 D 2 A 3 B 4 A 5 C
6 E 7 D 8 E 9 A 10 A
11 D 12 C 13 C 14 C 15 A
16 A 17 D 18 C 19 E 20 E

Autoinstructivos Diseño Organizacional de Planes Operativos Propuesta

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DISEÑO ORGANIZACIONAL DE PLANES OPERATIVOS

Tema 2: • Definición de la misión descubrimiento expone

• Hoja de ruta 3 Sem

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director.

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es

La Unidad de Aprendizaje 01: Principios Básicos

Tema 1: Introducción a los planes estratégicos.

Tema 2: Organización del Plan.

Tema 3: Escenarios y Evaluación.

Tema 4: Análisis del entorno General

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes

Pasos para formular los Planes.

• Analizar los propósitos y los objetivos organizativos. La visión, misión y

• Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno así como analizar

Proporcionamos dos niveles de entorno:

✓ El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los

✓ El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a

de valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales

• Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los

✓ ¿En qué negocios deberíamos

✓ ¿Cómo podemos gestionar la

• Estrategia competitiva o a nivel de

• Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones

• Crear una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo eficaz

• Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias. El

Modelo de Gestión para la elaboración de los Planes

OBJETIVO OBJETIVO RESULTADO META A

Dictar charlas a los

OBJETIVO OBJETIVO RESULTADO META A UN

OBJETIVO OBJETIVO RESULTADO META A

OBJETIVO OBJETIVO RESULTADO META A UN

OBJETIVO OBJETIVO RESULTADO META A UN

otra, incluso cuando tienen comportamientos similares y operan en el mismo sector. La

22. El control de la información requiere que la organización vigile y examine el entorno,

Organización del plan.

• Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un diagrama

• Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER? En la definición de la visión de

• Debe existir coherencia entre la visión y la actuación de la dirección, no siendo una

• La visión debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y

EJEMPLOS DE LA VISIÓN DE UNA EMPRESA

“Ser marca líder de tecnología punta en el mundo audiovisual en un entorno de

adecuado, que aporte seguridad, comodidad y fiabilidad al puesto de trabajo al que se

• Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las

• Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización es

EJEMPLOS DE LA MISIÓN DE UNA EMPRESA

“Satisfacemos los deseos de tecnología punta, diseño vanguardista y calidad en el mundo

EJEMPLOS DE VALORES CORPORATIVOS DE UNA EMPRESA

• Con acabados del diseño más vanguardista.

• Con políticas de investigación y desarrollo que nos permitan obtener la tecnología

• Con amparo de una marca de garantía.

• Con criterio de rentabilidad y creación de valor para el accionista.

• Con vocación de liderazgo, capaz de dar respuesta a las necesidades de la sociedad.

• Con cultura de calidad, competitividad, diseño vanguardista, tecnología punta y ética

• En continua búsqueda de la satisfacción de los clientes y en actitud de colaboración

La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto de características

• Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los trabajadores de la

• Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organización persigan

EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA

• “Incrementar el valor económico de la corporación”

• “Crecimiento de la cifra de negocios”

• “Incrementar la cifra de ventas en las líneas de negocio”

• “Ofrecer al cliente una gama de productos y servicios excelentes”

• “Alcanzar la excelencia en la gestión de compras”

• “Gestión ABC de artículos”