AMBIENTES INTERNO Y EXTERNO ‘DE LAS ORGANIZACIONES La percepcién que se puede tener de la organizacién y de cémo funciona estd relacionada con la manera como se observa lo que pa- sa dentro de ella (ambiente interno) y de lo que sucede fuera de ella (ambiente externo 0 contexto). Una organizacién no vive en una burbuja aislada y aséptica sino que, como todo sistema, es influida por el contexto y, a su vez, en mayor 0 en menor medida, influye en él a través de Sus acciones y decisiones, €scaneddo con Can©Aique Grupo Edtor. Protibida su reproducciin, Ambiente interno i se observa qué est4 pasando ahora mismo en una organizacion, sible percibir algunas de las siguientes situaciones. oe ™ Gente caminando por los pasillos, ™ Una oficina de grandes dimensiones Y varios escritorios, sillas, mesas, computadoras y personas concentradas en lo que estén haciendo, ™ Un gerente en su oficina. En la oficina de al lado, dos Pervonas inter- cambiando ideas sobre algo. Una est4 hablando y Ia otra exeuchando alentamente mientras juega con un S4piz. 1 Una mesa redonda con cinco personas ventadas alrededor, hablanta todas ‘al mismo tiempo y un pizarr6n con grificos y pala mesa se observan varias latas con gaseosas m Dos personas que toman un a parece ser muy importante por los Hagamos un alto en Ia observacién. Se vieron chas tareas y comunicéndose. Algunas estén sentada: computadora; otras, leyendo papeles, y varias, dicen. Hasta se puede percibir una sensaci6n de c do “algo” para la organizacién. Dentro del aparente “caus”, da la sensa- ci6n de que cada uno sabe para qué est4 y cusl es el aponte que de él o ella se espera para la organizaciGn. La organizacién los nucles con su identi- dad, les da apariencia de unidad. Seguramente también se pudo observar cémo estaban vestidos, si tenian trajes caros o estaban en jean y camisa. Hasta tener idea de c6mo se trata- ban entre ellos, si eran muy formales o se tuteaban o se hacfan bromas. Tal vez se pudieron ver maquinas expendedoras de bebidas o si se hacian pedi- dos al bar m4s cercano, si habfa muchas computadoras 0 s6lo algunas y mu- cha gente escribiendo con biromes. Probablemente se pudieron haber visto muchas carpetas puestas ordenadamente en bibliotecas de madera lustrada una gran cantidad de papeles desparramados en los escritorios; si las per- sonas hablaban en voz alta o en voz baja, si daba la sensacién de que todos sabfan lo que tenfan que hacer o habfa desconcierto y descontrol. De esta forma se acaba de “ver” una escena posible de Ja vida organiza- cional, una escena del ambiente interno. Algunos estaban preocupados por pensar en el maiiana, por planear. Otros estaban mas preocupados por re- solver cuestiones del “dfa a dia”, por los problemas que tenfan en ese mo- mento, por la coordinaci6n con otras personas. Otros estaban tomando de- cisiones, con el cefio fruncido y con caras de preocupados. Otros estaban ‘escuchando para capacitarse. Y muchos estaban analizando lo que otras personas habfan hecho para agregar alguna acciGn a lo ya realizado. €scaneddo con Can (seG0 # actores ( Sujetos eyes ‘ccones © intervenciones en a organizacién generon ‘consecvencias de importoncia para ésta.) oda organizaciOn tiene una estructurg complicado, Per was persons, 10S PFOCESOS y proce Puede parecer jonar: son I “ “ Pp ee jones de autoridad. Cada organizacién tiene sy, aopzeerd incluso no se pueden encontrar dos organizaciones propias caracter ‘que sean iguales aunque militudes operativas. LAS ORGANIZACIONES Y SU CONTEXTO SOCIAL, POLITICO, CULTURAL, ECONOMICO Y GEOGRAFICO pertenezcan al mismo rubro y tengan grandes sj, Ambiente externo 0 contexto El contexto de una organizaci6n es el conjunto de todos los elementos actores* externos que son pertinentes y relevantes para el desemperio de dicha organizaci6n. Que sean pertinentes significa que estan directamente relacionados con la organizaci6n (a partir de su accionar, de las personas, que forman parte o de sus resultados). El criterio de relevancia tiene que ver con la influencia significativa que el contexto tenga sobre el destino de la organizacién. Por ejemplo, para una empresa que produce camisas en la Argentina, la fabricacién de camisas en China forma parte de su contexto relevante y pertinente, ya que la exportacién de China a la Argentina ame- naza, por sus bajos precios, la subsistencia de la empresa argentina. Se podria decir, entonces, que los actores pueden establecer los limites que separan el ambiente externo del ambiente interno de una organizacién (imites que son arbitrarios pero titiles para realizar el andlisis). EI contexto est4 conformado por las fue que afectan a las transacciones entre la organi gue est inmersa. Para un almacén, por ejemplo, su contexto serén sus clientes, proveedores, competidores, el barrio en el que est ubicado, Tam. bién lo conforman las instituciones gubernamentales que pueden afectarlo con medidas econémicas, impositivas 0 legales. Las decisiones, los cam- bios o las acciones que cada uno de estos actores realice va a afectar de una manera significativa a esta organizacin, que en este caso, por ser con fin de lucro, llamamos empresa, No es asf si, Por ejemplo, un almacén de otro barrio, provincia o pais cierra sus Puertas o aumenta sus ventas. Eso no lo va a afectar en absoluto, como tampoco si otra municipalidad (no la €Scaneddo con Lenm selecci6n natural: para que queden las que mejor se adapten a las res- tricciones que impone el entorno y sus dificultades internas para so- brevivir; ™ dependencia de recursos: relacién con proveedores, clientes y otros (por ejemplo, los supermercados Norte necesitan que los productos de La Serenisima estén en sus géndolas y viceversa); m interdependencia con los diferentes componentes y actores del entorno. Los COMPONENTES DEL CONTEXTO _Los componentes qué,se inenitionétéfi se muestran como variables, es decir, pueden. asumir distintos valores 0 comportamientos que seran eva- Tuados. como positivos o negativos para la organizaci6n. Se clasifican en fuerzas directamente influyentes e indirectamente influyentes sobre la or- ganizaci6n, en funcién de la presién inmediata o a mediano plazo que pue- den ejercer sobre ella. Hasta cierto punto, estas fuerzas directas e indirectas son imprevisibles ¢ incontrolables y, generalmente, son muy poderosas debido a que ejercen un efecto significativo sobre el funcionamiento y el bienestar de la organi- zaci6n. Entre las fuerzas directas podemos ubicar:a los clientes, los pro- veedores, los competidores, los recursos humanos propios, los sindicatos, el sistema financiero y el Estado. Dentro de las indirectas, figuran la tec- nologfa, la sociedad, la cultura y los factores politicos en general. Estas fuerzas son imprevisibles pues una organizacién no puede prever exactamente cudl seré el comportamiento, tes decisiones y los efectos que se producirén 0 cémo reaccionarén estos te cualquier suceso que los afecte. En el caso de un aumento de impuestos a la importacién de cier- tos productos, no se puede prever exactamente (aunque sf estimar) si un proveedor se retirard del mercado, fabricard en vez de importar o si surgi- rén nuevos proveedores. Tampoco ser posible prever si el mercado acep- tard ese producto de fabricacién nacional o si lo rechazara. Es sumamente dificil,.casi imposible, prever cudles van a ser los proxi- mos adelantos e innovaciones tecnol6gicas, o las préximas tendencias so- cioculturales. Aun si los factores directos e indirectos fuesen previsibles, es absolutamente improbable que quienes toman decisiones en las organi- zaciones puedan controlar los comportamientos, las decisiones.y. lo que sucederd en el futuro. ‘© Aique Grupo Editor. Prohibida su reproduccién. Fuerzas directas Las fuerzas directas son los factores del entorno que tienen un impacto inmediato sobre la organizacién. Existen basicamente seis fuerzas directas que afectan el desempefio de una organizacién, y en particular de una em- Presa: proveedores, clientes, competencia, recursos humanos, sindicatos sistema financiero. tsconecdo Con LonLa competencia produce el efecto de disminucién en el precio,mejora en la calidad de! producto y ‘en el mercado telefénico lo que provocé la ‘paricién de nuevos ‘octores, mejora en la calidad y cambio en la ‘atencién al cliente. (a Averigiien cudles son las empresas mas important pals, Investiguen sobre los re Principales proveedores, ; entrada para que la o,. recursos funcionan coe entrada para qu ne roveedores Be proces®s obtengs ot Prarios sect nl i le ganizacion, Ine fe samen os de ; cual fue conte, consumidores © ‘un hospital, el servicio que brin. son los clientes, ce sjempl0 el caso de hoe ila io. = ‘Si tomamos ‘dar e vestablecer a Cen ace ee da es el de cuidar y restaber < i i ea i herramient o ue ulin optics atamienOs; 188 ia para dias oS a es. an estetoscopios, bisturie jeringas, gasas, alcohol, etcét los conocimientos ¥ especialidades que Sus a), 1 ™) seen, etoétera. Tod: organizaciOn 0 persona que provea al hospital pam 1 ja Los p! stinatarigs;del servicio (en, cote amas“ : jnistracion Hamad ees”) ao on prime Fiteaicd pacientes, luego, la sociedad y ies ean cone es ea pate ya que es indispensable cui que la componen, ial. danos para promover el desarrollo soci unifon son aquellos actores del mercado que venden ¢ intentan vender los mis- mos bienes 0 servicios. Estos actores ejercen influencia sobre las deci- siones a tomar por la gerencia de cada or ganizacién y son contra los que actiia la organizacién tanto Para mantener 0 conseguir clientes como pa- ta obtener los recursos necesarios que necesita del contexto (dinero, buenos empleados, materias Primas, etcétera). En el caso del hospital, los competidores son otros hospitales, centros de salud, médicos parti- culares, etcétera. ———_____ ae tes que ofrecen el servicio de Internet en nuestro *CUFSOS que necesitan Para desarrollar sus actividades y cudles son sus €Scaneddo con CenLa presencia de mayor cantidad de proveedores, clientes y competidores impactard en forma inmediata en cada organizacién debido a que convive a diario con ellos. Los recursos humanos constituyen el amplio grupo de personas en el am- biente extemo del cual una organizacién obtiene a sus miembros, Las per- sonas probablemente constituyen el recurso intemo més preciado de una or- ganizaci6n, debido a que son una parte vital de ésta: proporcionan los cono- ientos, habilidades y direccién para crear, mantener y hacer crecer a las organizaciones. Para tener éxito, una organizacién debe atraer y conservar a iduos que necesita y asi lograr sus objetivos y prosperar. Los sindicatos representan la fuerza laboral institucionalizada del personal. Son organizaciones que nuclean al personal y defienden los derechos de los trabajadores, Estén comprometidos con lo que a elllos les suceda dentro de las empresas en la relacién con quienes los contratan. Tienen importancia porque contribuyen a establecer reglas generales relacionadas con los trabajadores (leyes laborales, contratos colectivos de trabajo, atencién médica, seguridad laboral, etcétera) y convienen con el sector patronal (duefios de empresas 0 directivos de instituciones) las condiciones de trabajo, salarios y todo lo rela- tivo a los aspectos laborales. En nuestro pais, las organizaciones gremiales se agrupan en dos organizaciones generales: la CGT (Confederacién General del Trabajo) y la CTA (Central de Trabajadores Argentinos). El sistema financiero es el que provee de dinero a las organizaciones, lo que posibilita que cada una de ellas pueda operar dfa a dfa. Esta compues- to por bancos, financieras, casas de cambio y todas las organizaciones vin- culadas con el crédito y el seguro. De estas entidades se puede obtener di- nero a devolver en el corto, median o largo plazo, que se utiliza para com- prar maquinarias, instalaciones, pagar sueldos o llevar adelante nuevos planes que requieran financiaci6n*. ‘s financiacién Conseguir, Fuerzas indirectas ‘mantener y utilizar Cuando se analiza una organizacién no es suficiente, y hasta serfa tiesgo- 4" 80, limitarse a comprender su funcionamiento interno. Es conveniente am- pliar la mirada e interpretar el entorno en el que se desenvuelve y los efectos que las fuerzas del contexto pueden provocar sobre dicha organizacién, Las fuerzas indirectas son variables del entorno que también tienen im- pacto sobre el funcionamiento de la organizacién, pero que no es tan in- mediato. Se pueden identificar en este grupo a la tecnologfa, la economia, 1a politica, las leyes, las pautas culturales y sociales, como también los as. pectos internacionales. Definan proveedores, clientes y competencia de algin negocio de su barrio, por ejemplo, un alma- cen. Luego,realicen la misma tarea para un supermercado grande, por ejemplo, Coto. €Scaneddo con Cenis tualmente es el feng, . muy importante act cl fenéme. Una variable 6 Sion, ya que tiene efecto sobre cualquier opin eee izacion es producto de un mayor acercamiento entre a glol x Giones de diversos puntos del planeta debido a las: ra avant ongnizacones de divers pois omunicaciOny, por ende icos iemblo ‘el comercio entre lugares remotos. _ ‘Otra variable importante es el auge de Internet, que ha generado un mmievo mundo de negocios que realiza sus operaciones de modo virtua, acelerando sus operaciones, diversificando y ampliando sus posibilida” des. También produce alteraciones en pautas sociales y culturales, cos, tumbres y habitos de las personas en el plano personal, laboral y social, * devatuacién . Conti Los factores econdmicos temenade ta devaluaciones* monetarias, las alianzas de paises y de grupos Desvalorizar, econémicos (como Mercosur, ALCA, Nafta, Comunidad Econémica Europea, etcétera), la escasez y alto costo de la energfa, Ja inflacién®, las materias primas, la mano de obra o el dinero para inversiones tie. nen indefectiblemente impacto en las organizaciones. * inflacién Los factores econémicos se expresan a través de variables, es decir, ‘Aumento de valores que pueden cambiar debido a determinados sucesos, indicando brecios. las condiciones y tendencias econémicas generales que afectan las ac- tividades de una organizacién, Estas variables deben ser conocidas por qui zaci6n, ya que para tomar decisiones, planiti Por ejemplo, si se desea fabricar una determinada cantidad de pro- eto dempo, se deben analizar log factores econémicos ina decision de comprar maquinaria (el costo econémi- Oo, la cont i iali: oo, utc 2 no de Personal especializado o su capacitacién, si tien ‘pacio fisico para ubicarla, etcétera) o de tercerizar su fa- Para nuestra empresa. ae roe ‘omens mela €f este sentido, la demanda del producto tld dese etc overs i Fa es decir adapt cado iy “10 en el mercado-; | 5 mer- lel quran 200 Se dhe cco oe onémica de pis, que se reg PM" 8 Pagar por ellos) y la politica i Clon cercia en el nivel de Salarios de la gente que Por Scveder al dinero necegari’ S988 de interés que los bancos CO- onergia, eteétera, Necesario para seguir trabajando, el precio de la €scaneddo con CenEl entorno econémico Influye y es determinante en las decisiones estratégicas de todas las organizaciones. Estas decisiones sori las que ‘marcan el rumbo que la direccién de la organizacién planifica y sobre las que trabaja para lograr sus objetivos. jones también son afectadas por las fuerzas sociales. C6- mo funciona una sociedad y cules son sus tendencias puede condicionar el funcionamiento de una organizacién. Tanto el mercado de clientes co- mo el de competidores conformantes de la oferta estén estrechamente vin- culados a un tipo de sociedad. Vale decit que no seré Yo mismo instalar una fabrica de productos lacteos en el Gran Buenos Aires que en Santa Cru: ya que la composicién de Ta poblacisn, la infraestructura social (escuelas, hospitales, clubes, etcétera), la oferta de mano de obra, la existencia de proveedores cercanos y el tamafio del mercado no son iguales. Asimismo, las tradiciones y los valores, las costumbres y el modo de ser de los clientes son tendencias que se pueden presentar como oportunida- des o amenazas para la organizacién. ‘Estos factores evolucionan, cambian, se alieran. Y eso determina que lo que hasta ahora podia favorecer los intereses y/o la actividad de una orga- nizaci6n puede pasar a ser un motivo de su rechazo de parte de la socie- dad en el corto plazo. Por ejemplo, si el progreso, el crecimiento y la expansién eran valores sociales que justificaban la instalaci6n de fabricas, a pesar de que muchas de ellas podfan tirar sus desechos a los rfos o baldios cercanos a zonas po- bladas, la nueva valoraci6n del cuidado del medio ambiente cuestiona es- tas prdcticas, mas alld de que estas empresas sigan existiendo. Las actua- les normas de calidad aceptadas internacionalmente contemplan el cuida- do de la ecologia (por ejemplo, las normas ISO 14000). Los factores culturales y geogrdficos La cultura es un producto social y es lo que diferencia a una sociedad de otra. El sistema de valores, el estilo de vida y las normas predominantes en una sociedad influyen en el éxito 0 el fracaso de una organizacién, en Ja medida en que sus directivos comprendan y evaltien estos factores, Las actitudes, los intereses y las preocupaciones de los miembros de una socie- dad son trasladados a las organizaciones. (as €scaneddo con Canizacit difieren segin Jas organizaciones rel lag ‘También las formas de operar de Te MN os condicionantes ey : encuent : pautas de Ia sociedad en la cual se i6n en que est situada la organ. tan dados por las cé aracteristicas de la regu 2 i ralidades del suelo requeridas para operar un vifiedo 0 un as a diferentes). Tainbién las costumbres religiosas, las modas y ¢ idiome pueden limitar las acciones de cada una de ellas. tecnolégicos . tes focores one las novedades en los procesos de produc. Los avances tecnolégicos, cin, méquinas, materias primas, productos y desarrollos de la computa. . la aparicion de Internet, el avance en las comunicaciones (celular, satelital, la fibra Optica, etcétera) ejercen una fuerte influencia en el com- portamiento y en los resultados de las organizaciones. Los factores tecnolégicos implican avances cuyos resultados mejoran los productos, los servicios y los métodos de produccién, e incluso afectan a las decjsiones que irectivos tienen que tom: nbién modifican habitos de trabajo, de vida y de relaciones. Asi, la tecnologia laser ha mejorado las ee de tratamiento de afecciones de Ja salud y hoy, por ejemplo, se peraciones utilizando bisturies laser en lugar de los metélicos. cambiado los habtes COMO €8 el caso de los lectore aliments de la gene, €l tempo de espera de ls ci Kivi, que no existia_maticamente los precios sin a " ‘Sin tenet igi hace veinticinco afios, Los directivos de las org: selon ja kitados por la cajera. sun coca ce fa Ios cambios tecnolégicos mmediantechs race mantenerse al corrente desarrolade para Para la investigacin y desarrollo, Sey cottacto directo con organizaciones brindar viaminas sionales que i investigadores cient fe- Prtcins que no ene. lS, inviertag eet # Producir dich ificos y otros pro ue no tiene, cluso, invierten grandes sumas de ‘0s avances, Algunas empresas, if- ninguna otra fruta. 5 is fr ‘ecnol6gicos y estar en la Sanaa cro en generar sus propios adelantos [Camas . €scaneddo con CanLos factores politicos Un gran niimero de leyes y autoridades conforman las fuerzas legales, reglamentarias y politicas en el ambiente externo y tienen una influencia indirecta, pero importante, sobre la organizacién. Las leyes impulsadas por el gobierno nacional, provincial o municipal afec tan a los salarios, los impuestos, los costos y los precios que una. organizaci6n_ paga para su normal desenvolvimiento. Si, por ejemplo, aumentan los im- puestos, bajan los costos laborales, se establecen leyes de proteccién del me- dio ambiente que afectan a las formas de producci6n, etcétera, las organiza- ciones deben adecuar su funcionamiento interno para no transgredir normas Jegales vigentes y, en ciertos casos, para sacar provecho.de ellas. Asimismo, existen fuerzas politicas, legales y reguladoras que pueden ac- tuar restringiendo o dando oportunidades. Por ejemplo, aunque algunas orga- nizaciones consideran las leyes contra la contaminacién como un obst4culo contra sus métodos de produccién, estas mismas Jeyes han estimulado el cre- cimiento de industrias que controlan la contaminacién ambiental. €scaneddo con Can