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Proceso Administrativo

Tema 2: Planeacin
(Koontz,2004)

1.1 Fundamentos de la Planeacin


Al disear un entorno para el desempeo eficaz de individuos que trabajan en grupos, la tarea ms importante del administrador es comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos. Para que el esfuerzo grupal sea eficaz las personas deben saber lo que se espera de ellas. Esta es la funcin de la planeacin, la funcin administrativa ms bsica de todas.

Planeacin
La planeacin es el proceso que implica la seleccin de misiones y objetivos; as como las acciones para cumplirlos, y sobretodo requiere de la toma de decisiones, es decir, optar entre diferentes cursos de accin futuros. La planeacin tiende un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir.

Tipos de Planes
Misin: La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define:

1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta 2. Lo que pretende hacer, y 3. El para quin lo va a hacer En ocasiones la misin es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. La Misin de una empresa es su razn de ser. La Huerta. "Contribuir significativamente a satisfacer la demanda que tienen nuestros clientes tanto nacionales como internacionales, de alimentos sanos y nutritivos, siendo una agroindustria integral desde la produccin hasta la comercializacin de verduras congeladas de calidad mundial." FEMSA. A travs de los aos hemos sintetizado nuestra filosofa en una simple misin: "Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas". Visin. la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc. La visin de una empresa es lo que quiere ser.

Proceso Administrativo Soriana. Servir cada vez a un mayor nmero de comunidades como lder, al ofrecer la mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros colaboradores, derivado de una constante innovacin.

Objetivos o Metas: Fines que se persiguen por medio de una actividad de cierta ndole. Representan no solo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue.

HP. Clientes. Ofrecer productos, servicios y soluciones de la ms alta calidad y entregar ms valor a nuestros clientes ganando su respeto y lealtad. Ganancias. Lograr una ganancia suficiente para financiar el crecimiento de nuestra empresa, crear valor para nuestros accionistas y proveer los recursos que necesitamos para alcanzar los otros objetivos corporativos. Liderazgo. Crecer mediante el ofrecimiento continuo de productos, servicios y soluciones tiles y significativos a los mercados que ya atendemos y expandirnos en nuevas reas que profundizan nuestras tecnologas, capacidades e intereses de los clientes.

Estrategias: Se refieren a la determinacin de objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. Cursos de accin a seguir que est sustentado en los objetivos que yo quiero lograr. Hay que consolidar los planes a largo plazo con los planes a corto plazo. Es el mtodo que se utiliza para realizar lo planeado, teniendo los recursos necesarios para su cumplimiento. Polticas: Son enunciados o criterios generales que encausan el pensamiento en la toma de decisiones, no todas las polticas son enunciados (se desprenden de la accin del administrador). Es una orientacin a seguir la cual es flexible, en la marcha es susceptible de ser modificable. El administrador puede hacer cambios en sus polticas, siempre y cuando el se lo comunique a sus superiores. Ej. Ascender a un empleado con capacidad para un puesto superior. Reglas: Son planes simples que son obligatorios y son puestas por los administradores. Los trabajadores deben sujetarse a las mismas. Las reglas son acciones u omisiones especficas que no estn sujetas al empleado sino el empleado a ellas., por lo general son planes simples. Las reglas reflejan decisiones administrativas. Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras, el cual lleva una secuencia cronolgica detallando la manera que deben realizarse las actividades para cumplir un objetivo. Programas: Conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, pasos a seguir, asignaciones, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. Habitualmente se apoya en los presupuestos, un programa prioritario podr requerir de muchos programas de apoyo, podr ser de suma importancia o simples y cotidianos. Todo programa requiere de coordinacin y oportunidad. Presupuestos: Es una formulacin de resultados esperados expresados en trminos numricos, podrn llamarse programas en cifras, es el capital con que cuenta una empresa para llevar a cabo sus actividades y funcionamiento, puede expresarse en trminos financieros, trminos hora-hombre y trminos hora-mquina. El presupuesto es el instrumento fundamental de planeacin de muchas compaas y muchas veces obliga a adelantar lo antes planeado.

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1.2 Planeacin Estratgica.


Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica.

La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos. Hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Pasos necesarios para realizar una planeacin estratgica: 1. Declaracin de la visin. La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?. 2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores. La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Por lo regular engloban temas como equidad, justicia, garanta, calidad, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin. 3. Anlisis externo de la empresa. El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias). 4. Anlisis interno de la empresa. El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, productos, marcas, etc.

Proceso Administrativo 5. Establecimiento de los objetivos generales. Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas (Anlisis FODA). Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno. 6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias. Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior. Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseo de planes estratgicos. Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratgico se debe sealar:


Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias. Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados. Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.

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2.3 Herramientas y Tcnicas de Planeacin Matriz BCG


Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una Unidad Estratgica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora gerencial, el Boston Consulting Group, crea el modelo de anlisis de la cartera de negocios, tambin conocida como "anlisis de Portafolio"; en nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento-participacin. Esta herramienta consiste en una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz: GRAFICA N 1

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categoras de las unidades estratgicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. Estas cuatro categoras no slo nos sirve para saber qu estrategias de marketing aplicar sino tambin superpone elementos de anlisis financiero, tales como generacin y requerimientos de fondos segn cada etapa del producto, y es una redefinicin del concepto tradicional del ciclo de vida del producto.

Proceso Administrativo A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIN Son productos o UEN que tiene una baja participacin en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participacin. Recursos que debern ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogacin por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser xito o fracaso. Debido a esto en algunos pases como el nuestro se lo conoce tambin como "nios problema", debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competidor y por ello es un problema el cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos. B. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participacin, representan la esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se ir reduciendo y se convertir en vacas generadoras de mayores efectivos. Ms all de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deber aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se vea interrumpido o alterado en el sendero que lo lleve hacia su transformacin en Vaca Lechera. C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posicin privilegiada por su participacin (productos lderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos. Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser "ordeadas" para apoyar las otras unidades estratgicas de negocios (UEN) que necesitan ms recursos Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posicin luego de atravesar con xito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow.

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Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats) es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Anlisis interno
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Hgase preguntas como stas:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Anlisis Externo
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Anlisis FODA
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo): El anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.

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La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Positivas Exterior Interior

Negativas

Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades

La clave del Anlisis FODA est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo). Una vez terminado el anlisis se contina con la determinacin de objetivos y estrategias que nos ayudaran a disminuir las debilidades y protegernos de las amenazas.