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TABLERO DE COMANDO

Nota tcnica, compilada por el Dr. Miguel Obregn C, tomada originalmente del anlisis desarrollado por el Dr. Pedro Surez, del Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresas, para servir de base de discusin y no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada.

ltima revisin-actualizacin de esta versin Noviembre de 2009.

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1. La visin estratgica. Cada vez que se menciona la palabra estrategia existe el riesgo de enfocar los pensamiento en el largo plazo. En forma inconsciente se tiende a asociar lo lejano con lo permanente. No cabe duda que son cosas distintas. Tan diferentes como que la nocin de corto, mediano y largo plazo, siendo dimensiones temporales, nada tienen que ver con el concepto de permanencia, que es una cualidad sea cual fuere el horizonte de tiempo. La estrategia es -dice Welch, de la General Electric (GE)- tratar de entender dnde ests hoy en el mundo de hoy y dnde nos gustara estar en el futuro. Es estimar con toda la cabeza los cambios competitivos, los cambios del mercado que puedes capitalizar o evitar ir de ac para all. Es estimar las posibilidades realistas de ir de aqu hacia all. Una estrategia puede ser resumida en una o dos pgina. Es diferente a un plan; construir una planta, desarrollar un producto. Eso es implementacin de una estrategia de dnde quieres estar. En la GE, el plan estratgico vino a ser cada vez, menos un ejercicio de pensamiento creativo y cada vez ms un proceso burocrtico, perdiendo su propsito original. Welch, concluy que contar con una visin o pensamiento estratgico en la empresa era ms importante que tener planes muy formalizados y detallados. Como lo define Omahe en La mente del estratega: Un pensador estratgico que nunca pierde de vista los factores clave de la operacin o del negocio del que es responsable. Con una constante conciencia de ello, le dar forma a su estrategia no a la estrategia para luchar
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en todos los frentes, sino a la que le permita luchar, en todos los sectores delimitados por los factores claves de xito. Es la bsqueda perfeccionista de estos factores clave ni ms ni menos lo que producir las utilidades. En otras palabras, es este enfoque en los factores clave que establecen la direccin u orientacin principal de la operacin a la que llamamos pensamiento estratgico. Habiendo un pensamiento o visin estratgica en los directivos de una organizacin, ser mucho ms fcil comenzar cualquier proceso en forma de diagnstico, planeacin y control estratgico y que estos tengan xito. 2. Qu es el Control Estratgico?

Si como la defini Kenneth Merchant, control significa mantener el rumbo de las cosas, cuando hablemos de control estratgico nos estamos refiriendo a mantener bajo control y en el rumbo previsto a las variables estratgicas clave de la empresa. El control estratgico es lgicamente una tarea que deber ejercer la alta direccin y que no es delegable. A travs de la misma deber tener controlada las tres variables crticas que nos muestran la salud de la organizacin, su: 1) eficacia, 2) atractividad y 3) unidad. El rol del director general estar en tener bajo control la situacin actual y futura de la evolucin de estas tres variables. Como evaluar y medir la evolucin de las mismas en indicadores de sntesis es todo un desafo. El propsito de esta nota tcnica es dar un primer paso en este sentido.

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El esquema que ha desarrollado Merchant de control por resultados, acciones y/o personas, est orientado a ejercer un control que podramos llamar preventivo y directivo de la organizacin, es preventivo en la medida que incorpora elementos adicionales que permiten tener la situacin controlada a priori, y no tanto a como es el tradicional control por resultado, y es directivo en la medida que va dirigido a controlar las tareas que la alta direccin ha delegado en los directivos, y que estn orientadas la mayora de las veces a maximizar la efectividad de las organizaciones en el corto plazo. La alta direccin, en cambio deber ocuparse la mayor parte de su tiempo en ejercer el control de la eficacia de la empresa en el largo plazo y de la atractividad y unidad global de la organizacin que es hablar en trminos de su relacin con el entorno, del cumplimiento del objeto de la misin externa de la empresa. Por este motivo, el control estratgico supera, a mi entender, el esquema de Merchant obligando a adicionarle al mismo, elementos que le permitan al ms alto nivel directivo tener controlados aquellos aspectos de la direccin no delegables. La necesidad del control o vigilancia estratgica, como puede llamarse, es evidente. Cabe preguntarse: - Subsisten las oportunidades y riesgos de negocio diagnosticados inicialmente? las hay nuevas? cul es el comportamiento de la competencia? cules las tendencias del mercado? por cunto tiempo? - Se estn cumpliendo las responsabilidades sociales externas de la empresa? cul es la imagen pblica? hacia dnde evoluciona?
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cules son los sntomas de ese cambio? - Cul es el grado de motivacin de las personas? hacia dnde evoluciona? este coherente con los objetivos trazados? - Resiste la estructura la implementacin de la estrategia? cmo avanza? a qu ritmo? qu puede estar obstaculizando? es adecuado el reparto de accin directiva? El control ejercido, queda integrado a la estrategia, a manera de feedback permanente, que posibilita adoptar un modelo de direccin incremental, basado en pequeas pero sucesivas modificaciones a lo largo del tiempo. Algunos autores sostienen que el xito de las estrategias de empresas japonesas se debe precisamente al incrementalismo las generalizaciones carecen de personalidad, pero parecera que una conducta incremental acarreara menores riesgos y resistencias competitivas, culturales y de otra ndole que un giro considerable... que una ruptura. Desde luego que las rupturas en determinados momentos de la vida de la empresa son necesarias. Los escenarios suelen cambiar en forma abrupta o de manera poco previsible. La importancia de una adecuado control estratgico apunta a detectar tambin un desvo de un escenario previsto o deseado. Sirve para introducir cambios ms asiduos y ms suaves a la estrategia principal de manera de adaptarla en un proceso dinmico y permanente, adems de ser el principal elemento de juicio para, eventualmente, abandonarla. El control estratgico asume el papel de diagnstico permanente ms all de su valor para el seguimiento de la
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estrategia. Es adems el medio para mantener activa la estrategia tanto en la implementacin como en la mente de quienes tienen la responsabilidad de formularla. Slo una estrategia viva es til a quienes deben tomar las decisiones. Para el control estratgico ser importante entonces, contar con un Sistema de seguimiento y control de la estrategia. Esto es un conjunto de herramientas analticas que se complementan de tal manera que brinden a la alta direccin un panorama completo de la evolucin de la eficacia, atractividad y unidad de la empresa. Una de estas herramientas es el tablero de control, que ser tratado en el apartado siguiente. 3. El Tablero de Control.

Se puede asemejar al panel de mandos de avin. Todos los elementos estn reunidos en un mismo sector geogrfico del aparato. Si algo anda mal, surgir la seal de alerta. Tambin podemos compararlo, con aquellos indicadores, que puede necesitar un mdico, para poder confiar razonablemente que la salud de su paciente es buena y que difcilmente se pueda llevar una sorpresa futura desagradable, en relacin a la misma. El tipo de informacin que aporta el tablero puede ser diverso: datos del presente sobre el entorno y la competencia, de lectura instantnea; series evolucionando; relaciones en todos los sentidos que comparen el indicador el mes por ejemplo con el del mes anterior, con el promedio de 12 meses, con el mismo mes del ao anterior y/o con datos presupuestados. Este contenido depender en gran medida de la madurez administrativa de la organizacin. Cmo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente). Qu debemos hacer bien? (perspectiva del negocio interno). Cmo nos ven los accionistas? (perspectiva financiera). Podemos continuar aumentando y creando valor? (perspectiva de innovacin y liderazgo).

Para la direccin de una empresa, podramos definir al tablero de control (T de C) como: Conjunto de elementos, en su mayor parte indicadores, cuyo seguimiento y evaluacin peridica le permitir contar con mayor conocimiento de la situacin de la empresa. El Tablero de Control deber entonces facilitar el monitoreo de la situacin y evolucin de la reas u operaciones claves. Sus elementos se presentarn estructurados de tal forma que permitirn tener bajo control la situacin de aquellas variables que sean consideradas claves para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Si bien las interpretaciones de qu es un T de C son diversas, todas son coincidentes en sealar su caracterstica fundamental: Debe orientar rpidamente a quien lo utilice a adoptar acciones correctivas, si son pertinentes.

Tener en cuenta estas cuatro preguntas al disear el tablero, nos puede ser muy til para validar que el mismo est orientado a controlar el cumplimiento de la misin y objetivos ltimos de la organizacin. 4. Proceso de diseo tablero de control. de un

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Para desarrollar un T de C se podra seguir los siguientes pasos: 4.1 Definicin de las reas clave del negocio: internas y externas. En General Electric Co. se seala como rea clave Aqulla cuyo fracaso continuado impedira el progreso de la compaa y su hegemona dentro de una economa recia y competitiva, an cuando los resultados de todas las dems reas clave fueran buenos. Por ejemplo: para GE, son claves: rentabilidad; penetracin en el mercado; productividad; primaca en los productos; formacin del personal; actitud de los empleados; responsabilidad pblica, y equilibrio entre objetivos de largo y corto plazo. El concepto de rea clave as definido por la GE me ha resultado muy prctico para establecer T de C en diversas empresas y es, a mi entender, ms amplio y til que el de los factores clave sealados por Omahe al principio de esta nota. El enfoque de Omahe est volcado ms hacia el ataque que a la defensa y va orientado a definir cules son las ventajas competitivas sobre las que se sustenta el negocio, cmo hacer para mantenerlas, defenderlas de los embates competitivos y desarrollarlas en profundidad. Los factores claves suelen ser dos o tres a lo sumo. En cambio las reas o variables clave, segn lo define la GE, adems de contener en primer lugar aquellos factores internos claves del xito y/o a los objetivos ms importantes de la compaa, incluyen tambin algunos indicadores que no significan una ventaja competitiva, pero cuyo fracaso impedira el progreso de la empresa. Por ejemplo: la rotacin del personal difcilmente ser
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una ventaja, pero s puede ser un indicador a tener controlado. El conocer que no se supere un mximo determinado para este indicador puede considerarse ms un enfoque de defensa que de ataque. Es, por lo tanto factible, que los mismos indicadores puedan servir de T de C a empresas del mismo sector, que tengan factores clave y/o objetivos muy diferentes. Estos indicadores tendrn informacin interna y otra que podra considerarse mixta o sea que reflejarn tanto el desempeo interno como los movimientos del entorno. Por ejemplo, la evolucin de la cotizacin de la accin respecto al valor contable, etc. El T de C debera incluir otro aparato con indicadores clave exclusivamente externos que capten el comportamiento del entorno: competitivo, econmico, tecnolgico, regulatorio, social, demogrfico, poltico, etc. De hecho gran parte de la informacin que debe manejar un alto directivo es externa ms que interna. 4.2 Identificacin de los indicadores claves: atributos de diseo. A efectos de medir la evolucin en las reas claves se deben identificar los indicadores ms representativos en cada una de ellas de forma que reflejen la medicin del desempeo en dicha rea. En la GE los indicadores seleccionados por rea clave son los presentados en el anexo 1. Ntese que se habla de medicin y no de cuantificacin debido a que los indicadores pueden reflejar medidas cualitativas de gran utilidad.
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En este sentido el T de C deber tener una adecuada mezcla de datos hard y soft. Los primeros sern aquellos incontrastables, cuantificables por definicin, por ejemplo la rentabilidad. Los datos soft no tienen una base tan slida como los anteriores por no ser fcilmente cuantificables, pero son importantes en igual o mayor medida. Estos indicadores podran ser: ndice de imagen publica, identificacin del personal con la empresa, relaciones con el gobierno etc, y se podra obtener a travs de encuestas de opinin y otros medios. Hay una serie de principios a tener en cuenta para generar indicadores clave. 1) Miden el desempeo de un rea clave, pero no a los responsables de la misma. Las actuaciones de los directivos de la empresa, a efectos de que hagan lo que se espera que hagan deben ser motivadas y evaluadas dentro del marco conceptual del control de gestin. El sentido que debe darse a la medicin de desempeo de un rea clave debe ser impersonal ya que lo que se persigue es el seguimiento y evaluacin de las distintas reas de la empresa. 2) No contienen informacin absoluta sino relativa. Cada indicador, estar en cierta condicin o nivel que le permitira a quien decide sacar sus propias conclusiones acerca de si es adecuada o no, incluso podran establecerse niveles mnimos o mximos, que de ser superados indicaran una situacin de peligro que puede requerir acciones correctivas. Estos niveles no son estndares para todas las empresas. El punto de referencia depender de la estrategia asumida y ser distinto para cada una. Si no se obtienen los
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beneficios deseados, pero se est ganando participacin en el mercado o se est difundiendo el uso de un producto novedoso, dentro de lo que la estrategia seala, se podra estar transitado en el camino adecuado. 3) Deben ser representativos de la realidad que pretenden explicar pero no reemplazan el juicio del directivo. El indicador debera ser lo ms representativo posible de la realidad, si no podra inducir a la toma de decisiones equivocadas. Sitese nuevamente en el panel demando de un avin e imagnese el peligro que implicara un instrumento desajustado o fuera de escala. Esto no implica que reemplace el criterio o juicio que debe tener el directivo, hay que saber interpretar y analizar aquello que el indicador me est o no mostrando. Algunas veces el juicio o la sensibilidad que se genere por la observacin directa de determinado suceso o variable permitir tener una opinin sobre la situacin, que puede o no ser validada por los indicadores. El T de T no tiene como objetivo reemplazar esta sensibilidad que es una parte muy importante del arte de dirigir, sino ser una herramienta en su apoyo. 4) Deben tener en cuenta el sentido y/o oportunidad de la informacin. El valor de la informacin surge tambin de un adecuado balance entre exactitud y oportunidad, un T de C no debera poseer informacin cien por cien exacta si no es oportuna, ni demasiado aproximada si hace falta que madure. Deber estar diseado y presentado de forma que se pueda visualizar claramente y en primer lugar aquellos indicadores considerados ms importantes dentro de nuestra estrategia, o sea, los factores claves que sealamos con anterioridad.

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5) Podr haber distintos T de C a diferentes niveles de la organizacin debido a estar diseado a medida de cada usuario. Cada parte del T de C es un sistema de informacin en si mismo y su dise actuara como motivador de las personas a tomar ciertas decisiones en lugar de otras, por lo tanto su uso no ser neutro. El tablero deber disearse especficamente para usuario. El grado de elaboracin deber aumentar progresivamente, as como el grado de relacin entre indicadores. 6) Los indicadores deben ser considerados escasos por definicin. La superabundancia de indicadores desnaturaliza la funcin del T de C que es la rpida visin de una situacin. Si la misma se complica, se corre el riesgo de degradar severamente su valor. En la medida que representa ciertos indicadores en forma ms desagregada afecta la utilidad del T de C para la Alta Direccin, podra resolverse esta situacin a travs de un anlisis conceptual de dicha informacin por parte de un directivo de un nivel inferior que transmita sus conclusiones al ms alto nivel. 4.3 uso. Proceso de implementacin y

de lnea tradicionales como lo son administracin y contabilidad. La ventaja de ser staff, a nuestro entender, en algunas empresas radica en mayor movilidad a travs de todas las reas o negocios. Esto depender en gran medida del tamao y organizacin de la empresa. Es indispensable en todos los casos involucrar a los usuarios del tablero en el proceso de diseo. De esta manera se logran un ajuste mayor a las necesidades de los responsables de decidir y a su compromiso con la herramienta. De ser necesario y para darle agilidad, la captura de informacin podra independizarse de los sistemas centrales de computacin previendo, inclusive, el ingreso manual de la misma. Actualmente hay softwares en pc muy potentes y verstiles para desarrollar este tipo de herramientas. 5. Utilidad comando. del tablero de

Ms all de su importancia principal como herramienta de control estratgico, la utilizacin del tablero de comando puede ser utilizado para otros fines. A) Inicio del sistema de control directivo: A partir del T de C global de la empresa se pueden asignar responsabilidades sobre un indicador o parte del mismo a cada uno de los niveles gerenciales que lo controlen. De esta forma se tendr una base slida para el control por resultados dada la coherencia de cada indicador con las reas clave. Uno de estos indicadores podr ser el clsico beneficio o costo por centro de responsabilidad, pudiendo tambin incluir cualquier otro indicador del T de C que
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Lo primero sera preguntarse, quin es el usuario y de quin la responsabilidad de brindar la informacin. El usuario principal ser la Direccin General en un sentido amplio y/o los accionistas, por lo tanto es conveniente que la responsabilidad de su implementacin y mantenimiento est a cargo de los mismos. A veces se requerir para estas tareas el apoyo de un consultor o de un rea staff de la empresa con una visin de negocio distinta a la que pueda tener las reas

nos parezca importante para establecer como objetivo a los directivos de cada sector. Ejem: participacin de mercado, productividad, etc. En este sentido, los ltimos escritos y avances sobre control van ms a la bsqueda de medir la evolucin de la empresa a travs de indicadores de calidad, participacin de mercado, etc, que de resultados financieros de corto plazo. B) Diagnostico de empresa: situacin de la

los distintos sectores de la empresa, que no cumplen en lneas generales los requisitos que deben tener un T de C, de acuerdo con lo expuesto en esta nota. Hay incoherencias, diferentes criterios y presentaciones, informacin innecesaria y superflua, etc, esto provoca una importante perdida de conocimiento de la informacin necesaria para dirigir para tener controlado el negocio. Siendo el T de C una herramienta relativamente simple de implementar, su desarrollo y utilizacin en determinadas empresas y situaciones pude ser muy recomendable. Como sealamos, esta nota solo establece algunos conceptos sobre el control estratgico, y de ninguna forma pretende agotar este tema.

El desarrollo del tablero puede generar informacin suficiente para formar parte de un diagnostico inicial y permanente de la situacin de la empresa debido a que est orientado a ver la evolucin de sus reas claves. C) Generador de un estilo de direccin ms estratgico en la empresa: Para directivos que tengan necesidades de desarrollar un estilo ms estratgico de direccin en su negocio puede ser una herramienta, cuyo uso en forma permanente, provea una verdadera gimnasia estratgica a quien lo utilice y sea muy til para comenzar paulatinamente un proceso formal de formulacin estratgica. Es un muy buen campo de entrenamiento para los directivos que tengan que desarrollar la misma, ya que no requiere la existencia previa de una formulacin estratgica clara y formalizada. 6. Recomendaciones.

La utilidad del T de C y la necesidad de su aplicacin surge de un hecho que hemos podido observar en muchas empresas. A la Alta Direccin le llega habitualmente excesiva informacin de
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BIBLIOGRAFA Carrera, A. Drucker, A. Poltica de Empresa, IAE Buenos Aires. Las fronteras de la Administracin, Ed. Sudamrica 1987. Caso Harvard College 1964. Gestin, evaluacin de la gestin y control de gestin: Tesis doctoral facultad de ciencias econmicas, UBA 1989. The balanced scorecard. Measures that drive performance, Harvard Business Review - january february 1992. La mente del estratega, Ed. Mc Graw Hill 1988. El cuadro de mando de la empresa, Ed. Casanovas Barcelona.

General Electric Kralj, F.

Kaplan y Norton

Omahe, K. Sintot, W.

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ANEXO 1 INDICADORES GENERAL ELECTRIC REAS CLAVE 1. Rentabilidad 2. Penetracin en el Mercado 3. Productividad 4. Primicia de los Productos 5. Formacin de Personal 6. Actitud de los Empleados INDICADORES -Beneficios Residuales (Us$.) -Participacin de Mercado Total por Lnea de Producto (%) -Productividad Ventas- Compras (Outputs) Nmina +Amortizacin (Inpust) -Valor sobre las Consideraciones Cualitativas -Valoracin de los Distintos Programas -Ritmo de Produccin *Ausentismo *Quejas *Falta de Puntualidad. *Accidentes *Cuestionario de Motivacin cada 18 Meses. -Incremento del valor de las acciones de los accionistas -Los planes a costo plazo

7. Responsabilidad publica 8. Equilibrio entre corto y largo plazo

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