Está en la página 1de 12

Investigaciones

Europeas de Direccin y Economa Vol. 1, NQ2,1995, pp. 125-136.

de la Empresa

TECNOLOGA DE LA INFORMACIN E INNOVACIN EMPRESARIAL

Doldn Ti, F. R. Universidad de la Corua

RESUMEN Anlisis del impacto de la revolucin tecnolgica de la microelectrnica, en el mbito empresarial. Especial consideracin de sus efectos indirectos a travs del desarrollo de las tecnologas de la informacin, destacando su trascendencia estratgica y la necesidad de una toma de conciencia de la alta direccin, en orden a sus responsabilidades en el desarrollo de sistemas de informacin. PALABRAS CLAVE: Tecnologa. Sistemas de Informacin. Innovacin.

EL IMPACTO EMPRESARIAL

DE LA REVOLUCIN

MICROELECTRNICA.

La llamada crisis del petrleo, o tambin de las materias primas y la energa, al comienzo de la dcada de los setenta, pone punto final a una etapa relativamente larga de crecimiento econmico sostenido, provocando un cambio radical a un ambiente caracterizado por la inestabilidad, y consecuentemente el riesgo, en que las empresas se ven obligadas a operar. Fluctuaciones frecuentes y de difcil previsin, ralentizacin o detencin del crecimiento, fuerte crecimiento de los costes, baja productividad, altas tasas de inflacin, son aspectos significativos y comnmente conocidos de la nueva etapa planteada tras la crisis, obviamente conducentes a bajos beneficios y escasa capacidad para realizar inversiones de signo expansivo. Lgicamente, los recursos tienden a concentrarse en inversiones orientadas a la reducin de costes laborales y energticos. Tendencia que se ve favorecida por las posibilidades emanadas de la revolucin microelectrnica subyacente en todo este proceso. Aunque desde un punto de vista econmico los factores causantes de todo este cambio son mltiples, es innegable que el hilo conductor que mantiene y alarga el proceso, se concreta en los cambios aportados por la microelectrnica, de manera especial a las industrias manufactureras en una primera fase, pero con una rpida expansin a todo tipo de actividades empresariales, desde la fabricacin a la administracin, pasando por la planificacin y la comercializacin. Desde un punto de vista global o macroeconmico puede resultar difcil aislar la influencia tecnolgica, de otros factores econmicos, como causa de la destruccin de

125

Doldn Ti, P.R.

empleo, pero la cuestin es muy simple desde la ptica de la empresa, en la que es facilmente verificable el papel de agravamiento o agudizacin del desempleo, jugado por la automacin, pero fundamentalmente por los cambios experimentados en los procesos productivos a instancias de los progresos microelectrnicos. La ilustracin 1 intenta sintetizar la forma en que los componentes electrnicos integrados han modificado la esencia de los procesos productivos, desplazando la captacin del valor aadido hacia el sector industrial de componentes y mermando la correspondiente a otros niveles: sistemas, equipos, conjuntos, subconjuntos. El esquema refleja la citada absorcin de valor aadido por parte de las industrias fabricantes de componentes. La integracin de funciones en componentes electrnicos elimina actividades o tareas, en gran cantidad, tpicas de montajes mecnicos. Algunos ejemplos muy significativos los tenemos en el reloj electrnico, con cinco componentes frente a las aproximadamente mil operaciones de montaje de un reloj mecnico, o en el ensamblaje de una mquina de escribir electromecnica de unas 20 horas de duracin, reducido a un promedio de 6 a 7 en el caso de la mquina electrnica, o en el caso de las mquinas de coser, donde un microprocesador reemplaza a 350 piezas mecnicas. Este cambio o sustitucin tecnolgica, junto con la automatizacin de procesos fuertemente creciente, explica la fuerte reduccin de mano de obra o destruccin de empleo que tipifica a nuestra poca, pero al mismo tiempo justifica la necesidad de otros cambios, como las estrategias de integracin, tanto hacia atrs (suministros) como hacia adelante (clientes), implicando una sustancial variacin desde el tradicional concepto de normalizacin o standardizacin industrial, hasta una personalizacin del producto o servicio, con la perspectiva del cliente. La satisfaccin de la clientela pasa al primer plano en la definicin de las estrategias empresariales, hasta el punto de procurar de algn modo, la participacin o la coordinacin entre los respectivos procesos productivos (acuerdos, alianzas de mutuos beneficios). Y no es que el principio de satisfaccin al cliente sea algo nuevo, sino que se profundiza en l, intentando convertirlo en un factor diferencial positivo frente a la competencia. Resulta obvio, ante este estado de cosas, que la tantas veces mencionada flexibilidad, no es un simple objetivo, sino una necesidad nacida de la evolucin de empresas manufactureras a empresas de servicios, de la lnea de ensamblaje a estructuras de produccin ms integradas y, por tanto, de menor contenido. Por contra, mayores recursos precisan ser dedicados a investigacin y desarrollo, as como a la adopcin de ms efectivas tecnologas de informacin, que capaciten a la empresa para adaptarse al ritmo de la innovacin, materializada en menores ciclos de vida de los productos, as como en nuevos productos y mercados. En esencia, el acento se carga en la planificacin y la adopcin de decisiones: Requerimiento de gran flexibilidad tanto productiva (cambio de la lnea de montaje a unidades ms pequeas y adaptables) como comercial. . Contnuo planteamiento de "comprar o fabricar" ante la rpida evolucin de los costes. Necesidad de alianzas para intercambiar "know how", patentes, licencias, componentes e incluso para abordar proyectos I+D.

126

Investigaciones

Europeas, Vol. 1, NQ2, 1995, pp. 125-136.

Tecnologa de la Informacin

e Innovacin Empresarial

Consideracin de la proximidad al "know how" o al suministro de componentes, como nuevos factores locacionales . Diversificacin hacia actividades complementarias, capaces de absorber el exceso de mano de obra y mejorar la rentabilidad (red de pequeas empresas, altamente especializadas en campos especficos) . Mayor incidencia en reas de pre-produccin (I+D) y post-produccin (software de aplicacin, marketing, asistencia tcnica ...) que en la produccin misma. Al mismo tiempo, todas estas posibilidades o mbito de problemas que el entorno plantea, ponen de relieve la necesidad de contar con la comprensin, cooperacin y participacin del personal, lo que exige, a su vez, una nueva filosofa directiva: la organizacin flexible, consecuencia de la evolucin hacia actividades laborales ms intensivas en conocimiento, sin lo cual, el impacto sobre la organizacin empresarial ser difcilmente soportado y la supervivencia quedar amenazada. A modo de resumen y desde un punto de vista general, no slo se produce un cambio en la naturaleza de los procesos, sino que tambin se observa un impacto sobre organizaciones y estructuras, as como sobre las estrategias empresariales. Esto es, la necesidad de una adaptacin o reajuste, fruto del cambio tecnolgico y sus efectos en el entorno. Pero no se trata de un cambio espordico, ms o menos fuerte, sino de una tendencia o proceso continuado, caracterizado por un cierto grado de aceleracin. Nunca antes, el cambio tecnolgico ha exigido un tan alto grado de flexibilidad o capacidad de adaptacin. Puede afirmarse, sin ninguna duda, que el grado y la forma en que ha tenido lugar la difusin de la microelectrnica, tanto en productos como en procesos productivos y hasta en procesos administrativos, est fuera de control, desde el punto de vista de la empresa considerada aisladamente. An las ms grandes, con fuerte implantacin en mercados oligopolistas, han sido incapaces de controlar efectivamente la elevada tasa de innovacin y el corto ciclo de vida de los productos, sufriendo por ello importantes reveses. El de IBM es un claro ejemplo, y los motivos hay que encontrarlos en la facilidad de expansin del "know how", por la escasa inversin fija requerida, dando lugar a la aparicin de muchas pequeas empresas con elevada capacidad competitiva. Aunque pueda pensarse que el futuro se caracterizar por un mayor grado de monopolio, por parte de los supervivientes de la actual guerra comercial.

EL EFECTO INDIRECTO: LA TECNOLOGA

DE LA INFORMACIN

Pero el impacto empresarial de la revolucin micra electrnica, ha tenido y tiene un doble efecto. De una parte, la influencia directa de la creciente automatizacin, y fundamentalmente el cambio de los procesos productivos de contenido esencialmente mecnico a procesos basados en componentes electrnicos integrados. De otra, la influencia indirecta a travs del fuerte impulso de las tecnologas de la informacin. Sin duda, el impacto directo ha afectado fundamentalmente a los procesos de fabricacin, extendindose tambin a la administracin. El indirecto se ha extendido a todo tipo de actividades: planificacin, comercializacin, etc. alterando hasta la forma de hacer negocio. El requerimiento de un uso ms racional de la informacin, tanto en la planificacin de la actividad empresarial como en la toma de decisiones, es consecuencia de la exigencia de una
Investigaciones Europeas, Vol. 1, N 2, 1995, pp. 125-136.

127

Doldn TI, P.R.

mayor adaptabilidad o flexibilidad planteada por los nuevos procesos y productos, los cambios en los mercados y la creciente competitividad. La importancia de la informacin, constituida en un nuevo producto, reside en su carcter estratgico. No se trata de un simple proceso de automatizacin, de una mera sustitucin hombre-mquina, sino de la produccin de mayor cantidad y calidad de informacin, ajustada a las necesidades de gestin, con capacidad de adaptacin a los cambios del entorno. El concepto de Sistema de Informacin, o ms exactamente su diseo y actualizacin permanente, se revela como una necesidad vital de la accin directiva, sobrepasando la condicin de problema exclusivamente tcnico, tal cual ha sido, y an es tratado en gran nmero de situaciones. Desde un punto de vista tcnico-informtico, el concepto de Sistema de Informacin responde a las caractersticas de enfoque integral y coherencia, materializndose en la estructuracin de datos y aplicaciones, sobre la base de eliminacin de redundancias, logro de rpidos tiempos de respuesta y valoracin de prioridades. Dada la complejidad de los procesos de tratamiento de la informacin, de una parte, y los diferentes grados o niveles en que, segn los problemas, es posible estructurar datos y procesos, no es posible la existencia de un sistema informacional nico, capaz de abarcar la totalidad de la informacin que la organizacin precisa. La realidad se manifiesta en subsistemas adecuados a las diferentes posibilidades de estructuracin, tal como se esquematizan en la ilustracin 2. Los distintos subsistemas mantienen su coherencia global a travs de su integracin en una arquitectura de datos comn. Los TPS ("Transaction Processing Systems") o sistemas de proceso de transacciones abarcan los procesos de informacin ms definidos o estructurados de la organizacin, automatizando el ncleo fundamental de sus operaciones, de las que se captura la mayora de los datos corporativos tambin, de elevada estructuracin. Los MIS ("Management Information Systems") o sistemas de informacin para la gestin, se apoyan en las bases de datos corporativas, pero pueden incluir procesos y datos menos estructurados o no definidos previamente, por lo que requieren una manejabilidad o flexibilidad de uso, ntidamente orientada a usuarios finales con preparacin informtica mnima. Los DSS (Decision Support Systems") o sistemas de soporte a la decisin, son ms especializados y comprenden desde herramientas de clculo personal, software de optimizacin y de simulacin, modelos o herramientas de planificacin, etc. hasta subsistemas de inteligencia artificial como son los Sistemas Expertos. Los DSS son realmente instrumentos para abordar problemas de definicin o estructuracin menos precisa, as como de carcter espordico o menos permanente o peridico. Al margen de las consideraciones tcnicas, innegablemente complejas, que entraa el diseo de tales subsistemas, y que, sin duda, compete trasladar a los especialistas en informtica y sistemas informacionales, hay que resaltar la importancia (tal es la finalidad ltima de este trabajo) de la participacin directiva en la elaboracin y utilizacin de los mismos. Un directivo con responsabilidades de negocio, precisa del sistema de informacin para fundamentar sus decisiones. Como es lgico su relacin con subsistemas MIS o DSS es ms fuerte, segn tales subsistemas responden ms directamente a niveles jerrquicos ms elevados, pero no es este aspecto el que se pretende subrayar, sino el de la trascendencia de la participacin de la direccin en el diseo del sistema, en la definicin de las necesidades de informacin, que dependen de la estrategia empresarial. sta es establecida por la direccin, evoluciona a sus

128

Investigaciones

Europeas, Vol. 1, N 2,1995,

pp. 125-136.

Tecnologa de la Informacin

e Innovacin Empresarial

instancias, y el sistema de informacin ha de ser un instrumento adaptable o flexible al servicio de esa estrategia. Los especialistas tcnicos lo desarrollarn, pero su diseo y definicin de objetivos y requerimientos es responsabilidad y exigencia de quienes van a necesitarlo y utilizarlo. Es un principio bsico, mantenido desde siempre como premisa de construccin de un sistema de informacin, pero generalmente no asimilado por la direccin empresarial, o .simplemente aceptado tras un lento proceso de adaptacin, con dificultades y reticencias y solamente como consecuencia del peso de la realidad.

ASIMILACIN

EMPRESARIAL

DE LAS TECNOLOGAS

DE LA INFORMACIN

Este proceso de asimilacin lenta de las responsabilidades informacionales, podra explicarse, en principio, mediante el clsico grfico de la evolucin y desarrollo de una nueva tecnologa, popularizado en el caso informtico por RICHARD NOLAN, tal cual se muestra en los grficos al final del captulo. Sin embargo, resultar ms ilustrativo el siguiente esquema, inspirado en HUNT y TARGETI, para describir los niveles de asimilacin de los sistemas de informacin, ms que su grado de desarrollo, toda vez que distintos niveles coexisten a pesar de la disponibilidad de una tecnologa de la informacin similar. El nivel ms bajo ha caracterizado las etapas iniciales de las decisiones de informatizacin, automatizando aplicaciones aisladas (facturacin, nminas, inventarios, etc.) y generando, con el tiempo, redundancia de datos, lo que es fuente de errores y de graves problemas de eficacia, a pesar de ciertas ventajas de productividad en las reas funcionales aisladamente mecanizadas. Tecnolgicamente, los factores impulsores de las iniciativas plasmadas en esta fase o etapa, se encuentran en la presin comercial ejercida por los suministradores o vendedores de Tecnologa de la Informacin (T.I.), justificndola en la mejora de la ratio rendimiento/coste. La rpida obsolescencia de los productos informticos, as como la percepcin de una tendencia futura bajista respecto de sus precios constituyen, por el contrario, un freno a la decisin empresarial de invertir en T.1. Pero desde un punto de vista organizacional, el inhibidor principal es la falta de visin o comprensin directiva de la importancia y posibilidades dimanantes de la T.1. La evolucin a la segunda fase es consecuencia de la deteccin de los problemas de eficacia derivados del enfoque no integrado anterior, plantendose el concepto integrado de Sistema de Informacin a travs del cual se agrupan coherentemente las diversas aplicaciones. El objetivo es optimizar la explotacin del dato, evitando redundancias y errores, lo que es facilitado por el avance tcnico de hardware y software y el progreso de la conectabilidad y las comunicaciones, pero se ve frenado por los costes que tal integracin implica, as como por la inercia organizacional. La direccin empieza a ser consciente de la importancia de disponer de una plataforma tecnolgica capaz de reducir costes a travs de la integracin y estructuracin de datos y procesos, pero sigue careciendo de un concepto de la T.1. como medio de cambiar y mejorar las estructuras empresariales, excepto aquellas relacionadas con el tratamiento de la informacin y los procedimientos administrativos afectados.

Investigaciones

Europeas, Vol. 1, N 2,1995,

pp. 125-136.

129

Doldn Ti, FR.

As como estas dos primeras etapas o niveles establecen una trayectoria evolutiva, las siguientes se identifican con algn tipo de modificacin en la organizacin y estructuras empresariales, de ah su concepcin revolucionaria. Concretamente, el tercer nivel se refiere a cambios organizacionales a nivel interno, es decir, cuando en funcin de las facilidades informticas se canaliza un rediseo del proceso productivo simplificndolo, tal como se refleja en el hipottico ejemplo de la ilustracin 6. Pero una autntica concepcin estratgica, solamente aparece a partir del cuarto nivel, cuando la T.I. es aprovechada para replantear la red de negocio, afectando a la organizacin comercial y, por tanto, a la proyeccin externa de la empresa. En esta fase se constata la capacidad de identificar e incorporar nuevos servicios de valor aadido. Por ejemplo, las redes de cajeros automticos en Banca, o el menos exitoso enfoque del "Banco en casa", no son slo un factor reductor de costes de operacin, sino que facilitan resvicios de mayor utilidad para los clientes y, al mismo tiempo, son un medio de captacin de negocio adicional. El mximo nivel se produce cuando la T.I. se constituye en instrumento estratgico fundamental para la direccin de la empresa. La creatividad para descubrir y plantear nuevas formas de negocio a travs de la T.I. es mxima y, por consecuencia tambin lo es el impacto de transformacin organizacional.

LAS DIFICULTADES DE EVOLUCIN Los obstculos o inhibidores que tradicionalmente han frenado la evolucin asimilacin de la T.I. para alcanzar los niveles cuatro y cinco son varios: o

1.- En primer lugar el coste de la inversin que la T.I. representa. Su importancia relativa es cada vez mayor y no siempre los responsables de estas decisiones, son conscientes de que se trata de una inversin y no de un gasto, por lo que puede y debe ser rentabilizada. Pero las dificultades de medicin o evaluacin por una parte, y las dificultades tcnicas de implantacin y uso eficaz por otra, han gravitado negativamente sobre esta interpretacin. 2.- La segunda dificultad radica en el problema tcnico de seleccionar la adecuada "plataforma informtica" o conjunto de "hardware", "software" y "know how", capaz de suministrar soluciones a los requerimientos establecidos para el sistema de informacin, acordes con la estrategia empresarial, as como adaptarse a la dinmica de cambios condicionada por el entorno. La flexibilidad de la plataforma elegida, cuestin capital de xito. o fracaso por otra parte, se refiere no solamente a su adaptabilidad a los cambios en el sistema de informacin, sino tambin al cambio tecnolgico informtico, de modo que nuevos equipos y nuevo "software" puedan ser incorporados sin traumas o cambios drsticos y costosos. Bajos tiempos de respuesta a las necesidades planteadas, alto grado de conectabilidad y compatibilidad y elevada calidad de servicio, constituyen la base de los criterios de seleccin de la plataforma ptima. 3.- En tercer lugar, la carencia de formacin informtica de los cuadros directivos, ha relegado tradicionalmente las decisiones informticas al mbito de los staff tcnicos, revelando

130

Investigaciones

Europeas, Vol. 1, N 2,1995,

pp. 125-136.

Tecnologa de la Informacin

e Innovacin Empresarial

la inexistencia de una conciencia de la naturaleza estratgica del adecuado aprovechamiento un sistema de informacin y,consecuentemente, de la T.I.

de

CONCLUSIONES El carcter estratgico de la T.1. es un hecho cada vez ms constatado. De igual modo que un directivo no puede eludir su participacin en las decisiones financieras o comerciales, aduciendo que es problema de los especialistas tcnicos respectivos, resulta obvio que tampoco puede evadirse de las decisiones de naturaleza informacional. Sin perjuicio de recabar el asesoramiento tcnico preciso, el diseo de un sistema de informacin ha de ser obra suya. De hecho la elaboracin de un sistema de informacin equivale al establecimiento del modelo informacional en funcin del cual la empresa va a ser gestionada. No es, pues, comprensible o admisible que los responsables de esa gestin sean ajenos a la confeccin del modelo. Pero tambin es esencial la disponibilidad de la formacin precisa para participar activamente en la decisin de inversin informtica. A pesar de lo que muchas veces se piensa al respecto, las dificultades no estn tanto en la adquisicin del nivel tcnico, como en el carcter difuso de las ventajas de la inversin, que complican agudamente los procesos de evaluacin. Es un hecho, sin embargo, que las tecnologas de la informacin han pasado a ser una preocupacin ineludible de las responsabilidades de la alta direccin: 1.- Afectan a la competitividad, cuestin tcnico-informtica. a la forma de hacer negocio. Ya no son slo una

2.- Estn en el ncleo central de los procesos de negocio. Muchas organizaciones ya no podran funcionar sin sus sistemas de informacin. 3.- Implican fuertes inversiones, que es preciso controlar (4% o ms de sus ingresos. En algunas instituciones bancarias llega al 10%). 4.- Aunque pueda parecer una circunstancia un tanto cnica, el desconocimiento uso de las T.I. puede hacer peligrar la carrera de la alta direccin. o mal

BIBLIOGRAFA
JOHN HAGEDOORN, editor: Technical Change and the World Economy. Eds. Edward Elgar, Hartnolls LId. Bodmin, Cornwall. 1995. EDWIN MANSFIEW: Industrial Research and Technological Innovation. An Econometric Analysis. Longmans, Green and Co. LId .. Londres. 1968. GEORGES ARCillER y HERV SERIEYX: La empresa del tercer tipo. Una nueva concepcin de la empresa. Ed. Planeta. Barcelona. 1985. PETER G.W. KEEN: Construyendo el futuro. El poder de la tecnologa en el diseo de la empresa. Serendip Eds. Estella, Navarra. 1992. MARTINA MENGUZZATO y JUAN JOS RENAU: La direccin estratgica de la empresa. Un enfoque innovador del Management. Editorial Ariel. Barcelona. 1991.

Investigaciones

Europeas, Vol. 1, N 2,1995,

pp. 125-136.

131

Doldn Ti, P.R.

JOHN L. THOMPSON: Strategic Management. Awareness and change. Chapman & Hall. Londres 1993. 2' edicin. BRIAN HUNT Y DAVID TARGETI: The JapaneseAdvantage? Butterworth Heinemann. Oxford. 1995. JORGE NIOSI, editor: New Technology Policy and Social Innovations in the Firm. Pinter Publishers LId. Londres. 1994. WILLIAM A. PASMORE: Creating Strategic Change. Designing the Flexible, High-performing Organization. John Wiley & Sons lnc. New York. 1994.

132

Investigaciones

Europeas, Vol. 1, N 2,1995,

pp. 125-136.

Tecnologa de la Informacin

e Innovacin Empresarial

ILUSTRACIN

1: IMPACTO DE LA MICROELECTRNICA SOBRE LA PRODUCCIN

JERARQUA FSICA

ABSORCIN DE VALOR AADIDO:

IMPACTO DE LA MUCROELECTRNICA SOBRE LA PRODUCCIN

INDUSTRIA DE: EQUIPOS

SUB CONJUNTO COMPONENfE MATERIA PRIMA


ESTRUCTURA CLSICA DE PRODUCCIN NUEVA ESTRUCTURA DE PRODUCCIN

___ ___ ____

MSI (MEDWM-SCALE LSI (LARGE-SCALE

INfEGRATIoN) INfEGRATION) INfEGRATION)

VLSI (VERY LARGE-SCALE

ILUSTRACIN

2: SISTEMAS DE INFORMACIN

SISTEMAS DE INFORMACIN
MENOR PLANIFICACIN ESTRATGICA

CATEGORAS

ESTRUCTIJRACIN DE lA INFORMACIN

DSS MIS
CONTROL TCTICO

MAYORI

CONTROL OPERACIONAL

TPS
_

O_P_E_RA __CI_O_NES

Investigaciones

Europeas, Vol. 1, N 2,1995,

pp. 125-136.

133

Doldn Ti, FR.

ILUSTRACIN 3: EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS INFORMTICO SEGN R. NOLAN

Pts.

INVERSIN EN PROCESO DE DATOS

l-Iniciacin

2-Contagio

3-Control

4-Integracin

Etapas

ILUSTRACIN 4: EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS INFORMTICO SEGN R. NOLAN

~~~~:~E COSTES Pts. Baja Ninguna Baja Indirecta Media Directa/ arbitraria Directa Alta Directa! aconmica Directa COMPRENSIN CONTROLABILIDAD

Ninguna

Indirecta

CONTABILIZACIN

Diferente 1-Iniciacin

Diferente

Igual

Igual

INCIDENCIA

CIB

2-Contagio

3-Control

4-Integracin

Etapas

134

Investigaciones

Europeas, Vol. 1, NQ2,1995,

pp. 125-136.

Tecnologa de la Informacin

e Innovacin Empresarial

ILUSTRACIN

5: LA RELACIN ENTRE TRANSFORMACIN Y LAS VENTAJAS O BENEFICIOS

DEL NEGOCIO

ALTO 'o

~ O ~ Z ~ ...
.

REVOLUCIN EVOLUCIN

~
O

"
BAJO BAJO
RANGO DE BENEFICIOS O VENTAJAS POTENCIALES

ALTO

ILUSTRACIN

6: REDISEO INTERNO DEL PROCESO DE NEGOCIO

TECNOLOGA DE LA INFORMACIN LOCAL


A RESPONDER AL PEDIDO S.l. B NEGOCIAR DISEO CONDICIONES S.l. C PROCESO DE MANUFACTURA S.l. D ENTREGA INSTALACIN PRUEBA S.l.

DESPUS DE LA TRANSFORMACIN

As-parte de

B+parte de C

Cs-parte de D

infraestructura

I.T.

Investigaciones

Europeas, Vol. 1, N2 2, 1995, pp. 125-136.

135