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  • Cap 3. El Comportamiento de Las Organizaciones

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    Natalia Andrea Cartes Salazar
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    cap 3. El comportamiento de las organizaciones

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    SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION Décima edicién Robert N. Anthony Boss Graham Walker Professor of Management Control, Emeritus Graduate School of Business Administration Harvard University Vijay Govindarajan Earl C. Daum 1924 Professor of International Business Director, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership ‘The Amos Tuck School of Business Administration Dartmouth College Revisi6n técni Dr. Joaquin Vergés i Jaime Catedrético del Departamento de Economfa y Empresa Universidad Autonoma de Barcelona ‘Traduetores Dra, Fitima Guadamillas Gomez Prof. Titular Universidad ‘Manuel Villasalero Diaz. Prof. Ttular Escuela Universitaria ‘Area de Organizacién de Empresas Universidad de Castilla-La Mancha [MADRID + BUENOS AIRES + CARACAS + GUATEMALA LISBOA= MEXICO NUEVA YORK + PANAMA + SAN JUAN « SANTAFE DE BOGOTA « SANTIAGO - SAO PAULO ‘AUCKLAND + HAMBURGO + LONDRES « MILAN + MONTREAL » NUEVA DELHI = PARIS ‘SAN FRANCISCO « SIDNEY « SINGAPUR # ST. LOUIS * TOKIO TORONTO Capitulo El comportamiento en las organizaciones Los sistemas de control de gestién influyen en el comportamiento humano. Los buenos sistemas de control ejercen esta influencia de manera congruente con las metas; es decir, se aseguran de que las acciones que emprenden los individuos para alcanzar metas personales también sirvan para lograr las metas de la organiza- ‘Comenzamos este capitulo explicando el concepto de congruencia de Ia meta y cémo influyen en ella las aeciones informales y los sistemas formales. Los sistemas formales pueden dividirse en dos eategorias: las “reglas”, en un sentido amplio, y los métodos sistematicos para planear y mantener el control. En cada tipo de organizacién se usan distintas estructuras para implantar las ‘egias; un buen sistema de control de gestién debe disefiarse para que con- lerde con una estructura particular. En la tiltima seccién del capitulo describiremos la funcién del contralor, que es la persona eneargada del disefio y la operacién del sistema de control de gestién, Congruencia de las metas La alta direecién quiere que la organizacién alcance sus metas, pero los individuos tienen sus propias metas, que no necesariamente coinciden con las de la organi- racién. El objetivo central de un sistema de control de gestién es asegurar, en la medida de lo posible, el mayor grado de lo que se llama “congruencia de las metas”. En un proceso congruente con las metas, las acciones que la gente toma de acuerdo ‘con lo que concibe que son sus intereses, también deben estar conformes con lo que es mejor para los intereses de la organizacién. Obviamente, en nuestro mundo imperfecto, la congruencia exacta entre las metas de los individuos y las de la organizacién no existe, por Ia sencilla razén de que los individuos quieren tanta paga como puedan obtener, mientras que la orga- nizacién sostiene que los salarios pueden aumentar tnicamente en la medida en que no afecten las utilidades. ‘Un sistema de control adecuado por lo menos evitard alentar a los individuos fa actuar en contra de los intereses de la organizacién. Por ejemplo, si el sistema Capitulo Bi comportamiento en las organizaciones 98 subraya la reduccién de costos y un gerente los reduce a expensas de la calidad o en. su unidad imponiendo en otra unidad un aumento que compensa con creces aquella reduceién, el sistema est motivando al gerente, pero en la direccién equivocada. Alevaluar toda practica de control de gestién, las dos preguntas basicas que hay ‘que formular son: 1. Qué aeciones promueve en beneficio de la gente? 2, {Estas acciones responden a los intereses de la organizacién? Factores informales que influyen en la congruencia de las metas ‘Tanto los sistemas formales como los procesos informales influyen en el comporta- miento de las personas en las organizaciones; por consiguiente, afectan la medida en que se logra la congruencia de las metas. En este libro nos ocuparemos prin cipalmente de los sistemas de control formal: planes estratégicos, presupuestos ¢ informes. Pero es importante que quienes disefian sistemas formales tomen en cuenta los procesos informales, como la ética del trabajo, el estilo de administrar y la cultura, porque, para implantar bien las estrategias de la organizacién, los ‘mecanismos formales deben ser congruentes con los informales. Por ello, antes de analizar el sistema formal describiremos las fuerzas informales, tanto internas como externas, que cumplen una funcién clave para aleanzar la congruencia de las metas. Factores externos Los factores externos son normas de comportamiento deseable en la sociedad de la cual la organizacién forma parte. Estas normas incluyen un conjunto de actitudes, lamadas ética del trabajo, que se manifiestan en Ia lealtad de los empleados hacia la organizacién, asi como en diligencia, dedicacién y orgullo por hacer un buen trabajo, en lugar de s6lo pasar el tiempo. Algunas de estas actitudes son locales, es decir, espeeificas de la ciudad o regién en que la organizacién opera. A fin de alen- tar a las compaiiias a establecerse en una ciudad o estado, las cdmaras de comer- cio y otras organizaciones de promocién afirman que su localidad tiene una mano de obra leal y diligente. Otras actitudes y normas estan relacionadas con ciertas industrias en particular. Por ejemplo, en el transporte ferroviario hay normas rentes que en el sector de la aviacién. Otras normas son nacionales. Algunos paises, ‘como la India y China, tienen una reputacién de excelente ética del trabajo, Ejemplo. El Valle del Silicio (una franja del norte de California, de unos 48 kiléme- ‘ros de largo por 16 de ancho) es tino de los principales focos de creacién de empresas ‘y generacién de riqueza para la economia estadounidense. El Valle del Silicio atrae a personas con ciertas earacteristicas comunes: espiritu emprendedor, entusiasmo por el trabajo duro, grandes ambiciones y preferencia por los entornos laborales informa- les. En los tiltimos 50 afios, el Valle del Silicio ha creado compaiiias como Hewlett- Packard, Microsoft, Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems e Intel. Aun después del mas reciente cielo de altibajos, las compaiiias de la vieja guar. dia y las empresas virtuales supervivientos han sostenido la reputacién del Valle del Silicio como centro de innovacién tecnolégica.! * Steven Levy y Brad Sone, "SiconVlley Raboots; en Newsweek, 25 de marzo de 2002, p42. 100 Parte 1 Bl entorno del control administrativo Factores internos Cultura El factor interno més importante es la cultura de la organizacién: las ideas comu- nes, los valores compartidos, las normas de conducta y las premisas que se acep- tan de manera implicita y se manifiestan explicitamente en la organizacién. Las normas culturales son muy importantes porque explican por qué varia el control efectivo en dos organizaciones con sistemas idénticos de control de gestién. Ejemplo. Johnson y Johnson tiene una cultura corporativa s6lida, como lo muestra su credo (véase el apartado 3.1). Uno no puede tener una iden com: pleta del efecto de los sistemas formales de control de Johnson y Johnson sin Considerar la influeneia de su credo en el comportamiento de los empleados. Lo anterior se demostré en la crisis del Tylenol de 1982. Siete personas toma. ron capsulas de Tylenol envenenadas y murieron. Johnson y Johnson retir6 todas las capsulas de Tylenol del mereado estadounidense, aunque todas las eapsulas envenenadas se vendieron en Chicago, fueron adulteradas fuera ide las instalaciones de Johnson y Johnson y el causante no era empleado de Johnson y Johnson. La compaaia también emprendié una amplia campaia publicitaria masiva para informar a los profesionales de Ia salud y al piiblico sobre las medidas que estaba aplicando para impedir ese tipo de incidentes. En total, Johnson y Johnson gasté mas de 100 millones de délares para en- frentar la erisis del Tylenol. Los empleados de la compania sostienen que su comportamiento durante la crisis se basé en una sélida conviecién en el eredo de la compaiiia, que subraya la responsabilidad de ésta con el piiblico, pese a cualquier efecto negativo en las utilidades de corto plazo.” La cultura de una compaiiia normalmente no cambia en muchos afios. Ciertas pricticas se vuelven ritos que se ejecutan casi automaticamente porque “ast se hacen las cosas aqui". Otras son tabiies (‘aqui no hacemos eso”), aunque nadie re cuerde por qué. La cultura de la organizacién también sufre una fuerte influencia de la personalidad y las politicas del director ejecutivo y de los gerentes de niveles inferiores en sus respectivos mbitos de control. Si la organizaciGn esta sindical vada, las reglas ¥ normas aceptadas por el sindicato también tienen una influencia importante en la cultura de la organizacién. Los intentos por cambiar las précticas casi siempre topan con resistencias, y cuanto mas grande y antigua es la organiza cidn, mayores son las resistencias. Estilo de administracion Probablemente el factor interno que tiene el mayor efecto sobre el control de gestién es el estilo de administracién, Generalmente las actitudes de los subordinados re- fiejan las actitudes que creen que son las de sus superiores; en tiltima instancia, las actitudes de los superiores reflejan las del director ejecutivo (es otra forma de decir ‘que “una institucién es la sombra alargada de un hombre").* Hay gerentes de todo tipo. Algunos son earismaticos y sociables; otros son menos bulliciosos. Algunos dedican mucho tiempo a hablar con la gente (‘la administra- cién en marcha”); otros confian mas en los informes por escrito. 2 Johnson y Johnson (AV Ralph Waldo Emerson, SeiReliance, 1841 APARTADO 3.1 Nuestro credo Te oot Capitulo El comportamiento en las organizaciones 104 Creemos que nuestra principal responsabilidad es con los rmédicos, enfermeras y pacientes, con las madres y todas las, demas personas que usan nuestros productos y servicios. Para atisfacer sus necesidades, todolo que hagamos tiene que ser de la mayor calidad. Debemos luchar constantemente por reducir nuestros cos- 10s para mantener precios razonables. Los pedidos delos clientes deben atenderse de manera ex- ppeditay correcta. ‘Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la ‘oportunidad de obtener una ganancia justa. ‘Somos responsables ante nuestros empleados, los hom- bres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. ‘Todos deben ser considerados como individuos. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Deben sentirse seguros en sus puestos de trabajo. Elpago debe serjusto y adecuado, las condiciones de tra- bajo deben ser higiénicas, ordenadas y seguras. Los empleados deben sentirse libres de hacer sugerencias ‘opresentar quejas. ‘Quienes estén capacitados deben tener las mismas opor- tunidades de empleo, desarrollo y ascenso. Fuente: Johnson y Johnson, Informe anual 2005. Debemos garantizar que la direccién ‘que sus actos sean justos y éticos. ‘Somos responsables ante las comunidades en las que vivi- mos y trabajamos, y también ante la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos: apoyar las buenas obras y la beneficencia, asi como pagar los impuestos que nos co- rrespondan. Debemos alentar las mejoras en la ciudad, al igual que la salud y la educacién. Debemos mantener en orden las propledades que tene- ivilegio de usar, proteger el entorno y los recursos ‘competente y ‘Nuestra responsabilidad final es con los accionistas. La empresa debe obtener una utilidad razonable. Debemos experimentar con ideas nuevas. Deben realizarse investigaciones: deben formularse pro- ‘gramas innovadores y hay que pagar por los errores. Debe comprarse equipo nuevo, erigir nuevas instalaciones ylanzar productos innovadores. Hay que acumular reservas para las épocas malas. Si operamos de acuerdo con esos principios, os accionis- tas deben obtener rendimientos justos. Ejemplo. Cuando Reginald Jones fue nombrado director general de General Electr, a comienzos de la déeada de 1970, ésta era una compania grande que participaba en distintas industrias y se desenvolvia bastante bien en varios mereados maduros. Pero también tenia problemas: un escéindalo de manipulacién de precios por el que varios cjecuitivos terminaron en la cércel, aunado al rotunde fracaso y el consecuente retiro de C se prestaba para imponer disciplina en la compaiiia, Jones era formal, solemne, ref # del negocio de los servidores de cdmputo. Bl estilo de administracién de Jones nnado, brillante y tan dispuesto como capaz de delegar autoridad. Instituyé una pla. rneacién estratégica formal y establecié una de las primeras unidades de planeacién eestratégien de una corporacién importante.* Cuando Jones se retin, en 1980, el consejo de GE nombré como sucesor a Jack Welch, un hombre con un estilo de administrar diferente. Welch era comunicativo, impaciente, informal y emprendedor. Hstas cualidades se ajustaban a la época de cre- cimiento de las déeadas de 1980 y 1990, Las acciones emprendidas por Welch entre 1981 y 1999 pusieron a General Electric en una sélida trayeetoria de crecimiento: adquisiciones enormes, cambio de la manufactura a los servicios, globalizacién accle rada en Europa y Asia, implantacién de conceptos como workout,* calidad seis sigma * Robert. Lamb, “CEOS for This Season’ en Acros the Board, abril de 1987, pp. 34-41 * [de E Metodologia que promueve a colaboracion directa entre nivel y setores de una empresa, proveedores con el fin de lagrar mejoras, reduce costosy crea valor: lentesy Parte 1 Blentorno del control administrativo ¢ intogracién de internet en todos los negocios de GE. Durante ese periodo, las ven tas de GE se cuadruplicaron, de 27 mil millones de délares en 1981 a 101 mil millo- nes en 1998, y las utilidades se multiplicaron por seis, de 1 600 millones de délares ton 1981 a 9.200 millones en 1998. El precio de las acciones de GE aumenté 3 100%, de 4.20 délares en marzo de 1981 a 133.75 en noviembre de 1999, el triple del inere- mento registrado en el indicador bursitil S&P 500 durante el mismo periodo. En 2001, cuando Jack Welch se retiré después de 20 afios en el timén, Jeff Immelt fue clegido presidente y director ejecutivo, A Immelt se le considera un lider confiado, cordial y agradable, con experiencia probada en varios negocios de GE. Si Welch era temido en GE, Immelt es adorado. Immelt planea concentrar a GE en el uso de la tecnologia, la orientacién a los clientes, 1a mezcla de negocios y Ia diversidad adi nistrativa para mejorar a Ia compania mas valiosa del mundo." GE se ha ganado la reputacién de producir verdaderos gerentes comerciales con los muy diferentes que tienen en comiin la capacidad de dirigir exitosamente, La organizacién informal Las ineas de un organigrama ilustran las relaciones formales de cada gerente; es decir, la autoridad y las responsabilidades oficiales. El organigrama muestra, por ejemplo, que el gerente de produccién de la Divisién A rinde cuentas al gerente general de la Divisin A. Pero en el cumplimiento de sus responsabilidades, el gerente de produccién de la Divisién A se comunica con muchas otras personas de la organizacién, con otros gerentes, unidades de apoyo, personal de las oficinas centrales ¢ individuos que son amigos y conocidos. En situaciones extremas, el ge- rente de produccién, con todas estas fuentes de comunicacién a su aleance, quiz no preste suficiente atencién a los mensajes que le dirige el gerente general; esto ‘es mas probable si el gerente de produccién es evaluado con base en la eficiencia de la produccidn, mas que por el desempefio general. Reconocer la importancia de las relaciones que constituyen la organizacién informal es clave para comprender el proceso del control de gestién. Percepeién y comunicacién Para trabajar por las metas de la organizacién, los gerentes operativos deben saber cusiles son esas metas y qué acciones deben emprender para alcanzarlas. Reciben esta informacién a través de varios canales, tanto formales (presupuestos y otros documentos) como informales (por ejemplo, en conversaciones). A pesar de la va riedad de canales, no siempre est claro qué quieren los directores. Una organiza- cién es una entidad complicada y las acciones que debe realizar cualquiera de sus integrantes para alcanzar las metas comunes no pueden exponerse con absoluta claridad, aun en las mejores cireunstancias, ‘Mas atin, los mensajes provenientes de varias fuentes a veces son contradicto- rios 0 estén sujetos a distintas interpretaciones. Por ejemplo, la claboracién del presupuesto puede dar la impresiGn de que se espera que los gerentes logren las mayores utilidades posibles en un aio, mientras que, en realidad, los directivos no quieren que escatimen en mantenimiento ni en capacitacién de los empleados, pues 5 Thomas A. Stewart. "See Jack Run Europe’ en Fortune, 17 de septiembre de 1999, pp. 124-136. « Diane Brady His Own Man’ en BusinessWeek, 17 de septiembre de 2001, p. 78; Jcry Useem."MeetDa Man en Fortune, 8 de enero de 2001, . 102. CCapitulo3 El comportamiento en las organizaciones 103 tales acciones, aunque incrementaran las utilidades inmediatas, podrian reducir la rentabilidad futura. La informacién que reciben los gerentes operativos sobre lo que se supone que deben hacer es mucho menos elara que la informacién que recibe el horno del termostato en el sistema simple que explicamos en el capitulo 1 El sistema formal de control Los factores informales examinados anteriormente tienen una influencia impor- tante en la eficacia del control administrativo de una organizacién. Otra influencia importante son los sistemas formales, que se clasifican en dos tipos: 1) el sistema de control de gestién en si, que es el tema central de este libro, y 2) las reglas, que explicamos en esta secci6n. Reglas Usamos la palabra reglas para referirnos a todos los tipos de instrueciones y con- troles formales, como reglamentos generales, descripeiones de puestos, procedi- mientos operativos estndares, manuales y normas éticas. Las reglas van de lo mis trivial (como entregar sujetapapeles sélo con una solicitud firmada) a las mas importantes (por ejemplo, los gastos de capital de més de cinco millones de délares deben ser aprobados por el consejo de directores).’ A diferencia de las directrices que implica un presupuesto, que pueden cambiar cada mes, la mayoria de las reglas estiin en vigor indefinidamente; es decir, existen hasta que son modificadas, Io que no pasa a menudo. Algunas reglas son guias; es decir, se permite y hasta se espera que los integran- tes de la organizacidn se desvien de ellas en cireunstancias especiales 0 cuando su buen juicio les dicte que hacerlo contribuye a los intereses de la organizacién. Por ejemplo, aunque una regla especifique los criterios para otorgar crédito a los clien- tes, el gerente de erédito puede aprobar la solicitud de un cliente que en ese mo- mento no cumple los requisitos, pero ha sido valioso para la companiia y es probable que vuelva a serlo, Sin embargo, para apartarse de las normas puede ser necesaria Ja aprobaeién de una autoridad mas alta. Algunas reglas son érdenes explicitas para realizar ciertas acciones (por ejemplo, simulacros periédicos de incendio). Otras prohiben actos inmorales, ilegales o inde- seables. Por tiltimo, hay normas que no deben romperse en ninguna circunstancia, por ejemplo, las reglas que prohiben pagar sobornos o aquellas que indican a los pilotos de nunca despegar sin autorizacion del controlador de vuelos. ‘A continuacién se presentan algunas reglas concretas. Controles fisicos Guardias de seguridad, almacenes cerrados, bévedas, contrasefias en las compu: tadoras, vigilancia por circuito cerrado y otros controles fisicos forman parte de la estructura de control, ° para.un tratamiento exhaustvo del tema, véase Kenneth A. Merchant, Controlin Business Organizations, Mash fel Pitman, 1985, 104 Pane El entorno del control administrative Manuales Se requiere un proceso minucioso de andlisis para decidir qué reglas deben in- cluirse en un manual, cules deben considerarse mas guias que érdenes y cudnta discrecionalidad puede tolerarse, entre muchas otras consideraciones, Los manua- les de las dependencias burocriticas son mas detallados que los de otras organiza, ciones; las organizaciones grandes tienen mas manuales y reglas que las pequetias; las organizaciones centralizadas tienen mas que las descentralizadas, y las organi: zaciones con unidades que realizan trabajos semejantes en distintos lugares (como las cadenas de restaurantes de comida rapida) tienen mas que las organizaciones con una sola sede. Con el paso del tiempo, algunas reglas se vuelven obsoletas. Por tanto, es preciso revisar periédicamente manuales y otros reglamentos para cerciorarse de que toda. via concuerdan con los deseos de la alta direccién. Debido a la presién de las activi- dades diarias, con frecuencia se pasa por alto esta necesidad; por ello, es probable que los manuales incluyan reglas para situaciones que ya no se dan y practicas que son obsoletas. Conservar esas reglas pone en entredicho la credibilidad sobre la validez del manual. Salvaguardas de los sistemas En los sistemas de procesamiento de informacién se incorporan varias salvaguar- das para que Ios datos que circulan por el sistema sean fidedignos y para evitar, © por lo menos reducir al minimo, la posibilidad de cualquier fraude. Algunas de estas medidas son cotejar los totales con los detalles, pedir firmas y otras prue- bas de que se autorizé una transacci6n, separar actividades y tareas, contar con frecuencia el efectivo y otros activos liquidos, entre otros procedimientos que se describen en los libros de auditoria. También incluyen verificaciones del sistema, a cargo de auditores internos y externos, Sistemas de control de tareas En el capitulo 1 describimos el control de tareas como el proceso de verificar que las tareas especificas se realizan de manera eficiente y eficaz. Muchas tareas estén controladas por reglas. Si un trabajo es automatizado, el sistema automatico se encarga del control. Los sistemas de control de tareas rebasan el aleance de este libro, Procesos de control formal En Ia ilustracién 3.1 se muestra un esquema del proceso formal de control de ges tidn (incluye los aspectos que estudiaremos en cada capitulo). Las metas y estrate: jas de la organizacién se implantan con un plan estratégico. Para trazar el plan se usa toda la informacién disponible. El plan estratégico se traduce en un presu- puesto anual que se enfoca en los ingresos y gastos planeados para cada centro de responsabilidad. Los centros de responsabilidad también se guian con reglas y otra informacién formal. Realizan las operaciones que se les asignan y sus resultados se miden y se entregan. Los resultados coneretos se comparan con las cifras del presu puesto para determinar si el desemperio fue satisfactorio. Si es asi, el centro recibe realimentacién en la forma de elogios y otras recompensas. Fn caso contrario, 1a realimentacién consiste en aplicar medidas correctivas en el centro de responsabi- Tidad y la posible revisin del plan. La ilustracién 3.1 es s6lo una generalizacién. Como veremos en capitulos posteriores, en la practica el proceso de control formal ‘es mucho menos directo de lo que se indica en el esquema, Capitulo3 El comportamiento en las organizaciones 105 ILUSTRACION 3.1 Proceso de control formal Motasy estratexias Reglas Otra (capitilos (capitulo 3) informecién 2y 13) - Recompensas (cealimentacin) { | st Desempero | [ taforme | | aFue aatie Planeacién del centro de [| MrT factorio el estratégicn prest Ft responsibil ["| our ado” | desompetc? Capitulo] | Puestos, | | aad capita: | | OmPPAE| | enpitulos | ¥ No Tos 10-911) w My 12) Revisar | Reviaar | Medias correctivas Tents Comunicaciin de realimentacion Tipos de organizaciones La estrategia de una empresa ejerce una poderosa influencia en su estructura, A su. vez, la estructura influye en el diseo del sistema de control de gestién de la organi- ‘én. Aunque hay organizaciones de todas las formas y tamaiios, sus estructuras pueden clasificarse en tres eategorias generales 1, Una estructura funcional, en la que cada gerente es responsable de una fun- cién especifiea, como produceién 0 marketing 2. La estructura de una unidad comercial, en la cual los gerentes de éstas son responsables de la mayoria de las actividades. Las unidades funcionan como reas parcialmente independientes de la compaitia, 3. Una estructura matricial, en la cual las unidades funcionales tienen dos responsabilidades. En la ilustracién 8.2 se muestran los organigramas abreviados de cada tipo. Aqui nos limitaremos a las organizaciones por funciones y unidades comerciales; en el capitulo 16 abordaremos las organizaciones matriciales. La légica de la organizacién por funciones se basa en la existencia de un gerente que aporta conocimientos especializados para tomar decisiones relacionadas con una funcién concreta, a diferencia del gerente general, que earece de conocimien: tos especializados. Bs mas probable que un gerente de marketing y un gerente de produccién capacitados tomen mejores decisiones en sus respectivos ambitos que un gerente responsable de las dos funciones. Ademés, los gerentes especialistas 106 Parte El entorno del control administrative ILUSTRACION 3.2 Tipos de organizacion ‘A. Organizacién por funciones Director ejecutivo Personal de apoyo [ Gerente de Gerente de | manufactura marketing Pe mnal de apoyo Gerente | | Gerente | | Gerente Gerente | | Gerente |_| Gerente de planta] |de planta| |de planta] | regional | | regional |_| regional 1 2 3 A B iG B, Organizacién en unidades comerciales Director ejecutivo L{ Personal de apoyo ——— Gerente de la Gerente dela Gerente dela unidad comercial X uunidad comercial Y unidad comercial Z LI pea |_| Personal |_| Personal de apoyo de apoyo de apoyo [ 1 I 1 i 1 Gerente | [Gerente de] [Gerente | Gerente de] | Gerente | [Gerente de de plantal [marketing [ae planta| {marketing | |de planta] | marketing C. Organizacién matricial Director ejecutivo [Personal de apoyo Gerente de Gerente del Ja funcién A. proyecto X Gerente de Gerente del Ja funcién B. proyecto Y Gerente de Gerente del Ja funcién C proyecto Z deben ser capaces de supervisar a los trabajadores de la misma Area mejor de lo que podria hacerlo el generalista; de la misma forma, los expertos de la alta ge- rencia deben ser capaces de supervisar mejor a los gerentes de niveles inferiores de la misma Area o de otra similar. Asi, una ventaja importante de una estructura funcional es la eficiencia. Capitulo El comportamiento en las organizaciones 107 La estruetura por funciones tiene varias desventajas. En primer lugar, en una organizacién funcional no hay una manera clara de determinar por separado la efi- cacia de los gerentes de cada funcién (por ejemplo, los gerentes de marketing y de produccién), porque cada funcién aporta algo al producto final de la organizacién, Por consiguiente, no hay un método para medir qué parte de las utilidades aporté cada cual. Del mismo modo, en los niveles inferiores de la organizacién no hay ma- nera de determinar qué proporcién de las utilidades ganaron, respectivamente, los departamentos de produccién e ingenieria de productos y la oficina de ventas. En segundo lugar, si la organizacién tiene gerentes de una funcién que rinden cuentas a superiores de la misma area, y éstos a su vex rinden cuentas a los diree. tivos de cada area, una disputa entre gerentes de funciones diferentes sélo podré resolverse en una instancia superior, aunque se haya originado en un nivel mucho mis bajo de la organizacién. Por ejemplo, tal vez el departamento de marketing quiere satisfacer a un cliente que necesita cierta cantidad de un producto, aunque ello implique trabajo adicional del departamento de manufactura, que puede no estar dispuesto a incurrir en este gasto. En teoria, esta disputa deberia zanjarse en las oficinas centrales, aunque s6lo se trate de la oficina de ventas de una sucursal y de un pequeiio departamento de una fabrica. Llevar el problema varios niveles arriba y luego comunicar la decisién hacia abajo, al nivel en el que se originé, es un proceso lento y frustrante. En tercer lugar, las estructuras funcionales son inadecuadas para una empresa ‘con productos y mercados diversificados. Ejemplo. En 2005, Deere and Co. se organiz6 en cuatro unidades comerciales: ‘equipo agricola (tractores, cosechadoras, trilladoras y otras maquinas), equipo de ‘construccién para contratistas (motoconformadoras, retroexcavadoras, excavadoras, ete,), equipo para el hogar (podadoras, limpianieves) y erédito (una unidad para fi nanciar Ia compra de los equipos). Dada la diversidad de productos y segmentos de mercado que atiende la compaiiia, Deere and Co. no podia adoptar una estructura por funciones. Por iiltimo, las organizaciones por funciones crean nichos para cada funcién, Jo que obstruye la coordinacién de funciones en actividades como el desarrollo de productos nuevos. Este problema puede resolverse si la estructura vertical por fun- ciones se complementa con procesos laterales que abarquen varias funciones, como rotacién de puestos en distintas funciones y remuneracién para equipos. Ejemplos. En Boeing Company hubo una acasién en que los ingenieros de diseiio trabajaban en forma independiente de las dreas de produccién y de los operarios que construian los aviones. “Aqui estéi —decian los disefiadores—. Constriyanlo.” resultado, la gente de produccién de Boeing recibia diseiios demasiado caros y dif ciles de construir. Boeing separé estas jerarquias funcionales creando “equipos de disefio y construccién” compuestos por miembros de todas las areas (cl proyecto del 777 se realizé exclusivamente con equipos de disefio y eonstrueeién). Con este método “por equipos”, los empleados de produccién hablan directamente con los ingenieros, lo que da por resultado Ia construccién eficiente de productos innovadores, que pronto se convirtié en cl estiindar de la industria.* Glaxo Welleome, el mayor vendedor de productos farmaeéuticos del mundo, pen: ssaba que a sus cientificos les faltaba sentido comercial. Por tanto, camb tura jerdrquica basada en funciones por otra de “equipos de estrategia terapéutica” compuestos por cientificos y gerentes de negocios, con Ia intencién de acerear las dos reas de sus operaciones. ‘su estrue- ® Seth Lubove, Destroying the Old Hierarchies en Forbes, 3 de junio de 1996, pp. 62-7. ° Richard Evans,"A Giant Batles Is Drug Dependency’ en Fortune, 5 de agosto de 1996, pp. 88:92. 108 Parte BLentorno del control administrativo Unidades comerciales La organizacidn por unidades comerciales esti pensada para resolver los problemas de la estructura por funciones. Una unidad comercial, también llamada divisién, se ocupa de todas las funciones de producir y realizar el marketing de una linea de productos. Los gerentes de las unidades comerciales acttian casi como si sus uni- dades fueran compaiias independientes. Son responsables de planear y coordinar diversas funciones (por ejemplo, supervisar que los planes del departamento de marketing sean congruentes con las capacidades de produccién) y de resolver las disputas que surjan entre estas funciones, Su desempeiio se mide con base en Ia rentabilidad de toda la unidad comercial. Fste es un criterio valido, pues las utili- dades reflejan las actividades de marketing y produccién -Ejemplo. Las unidades comerciales de Nabisco usaban distintos sistemas de distri- bucién para diferentes productos. Por ejemplo, la unidad de produccién de galletas tenia sus propios eamiones y vendedores para abastecer directamente los anaqueles de las tiendas, Este método resultaba caro, pero la administracién crefa que se jus- tificaba porque mejoraba la relacién con los clientes y permitia un control estricto sobre el inventario y las ventas de las tiendas."” Aunque los gerentes de las unidades comerciales ejercen una amplia autoridad sobre sus unidades, la matriz tiene ciertas prerrogativas fundamentales. Cuando menos, la matriz es responsable de conseguir los fondos para toda la compaitia y de asignarlos a las unidades comerciales, segtin el uso que determine dar a esos recursos. La matriz. también aprueba los presupuestos y evaliia el desempefio de los gerentes de las unidades comerciales, fija sus salarios y, si la situacién lo jus tifiea, los destituye. Por tiltimo, la matriz elabora la “carta constitutiva” de cada unidad comercial; es decir, las lineas de producto que se le permiten hacer y vender o el territorio en el que va a operar y, ocasionalmente, los clientes a los que puede vender. ‘La matriz también fija politicas para toda la compaiiia, las cuales, segtin los deseos del director ejecutivo, pueden ser pocas y generales, o bien recopilarse en voluminosos manuales, El personal de las oficinas centrales puede ayudar a las unidades comerciales en las actividades de produccién y marketing y en campos es- pecializados como recursos humanos, asuntos legales, relaciones puiblicas y asun: tos de contraloria y tesoreria, Estas funciones de la matriz son cruciales; sin elas, las unidades comerciales estarian mejor como compaiiias independientes. ‘Una ventaja de Ia forma de organizacin en unidades comerciales es que éstas sirven como campo de entrenamiento para los directores generales. El gerente de la unidad comercial debe mostrar el mismo espiritu emprendedor que caracteriza al director ejecutivo de una compaiiia independiente. Otra ventaja de esta estructura es que, como la unidad comercial esta mas cerca del mereado de los productos que la matriz, el gerente puede tomar decisiones de produccién y marketing mas acertadas, y la unidad en conjunto puede reaceionar mas rapidamente ante nuevas oportunidades y peligros. Una desventaja radiea en el riesgo de que el personal de las unidades comercia- les duplique parte del trabajo que hace la matriz en una organizacién estructurada por funciones. El gerente de la unidad comercial suele ser un generalista, pero sus subordinados son especialistas en sus respectivas funciones y deben lidiar con muchos de los problemas que enfrentan los especialistas en la matriz y en otras unidades comerciales. En algunos casos, el costo del personal de las unidades co- "© Lor Bongioma W's Put Up ox Shut Up Time en Businessbeek, 8 dello de 1996, pp, 100-101 Capitulo3 El comportamiento en las organizaciones 109 merciales puede exceder el valor que genera la separacién en divisiones. Ademés, los especialistas en ciertas funciones son escasos y quiz algunas unidades comer. ciales no puedan atraer gente capacitada. Estos problemas podrian mitigarse si la organizacién por unidades comerciales se complementara con cierta experiencia funcional centralizada. Ejemplo. En el grupo de aviacién comercial de Boeing, ol diseio y la manufactura de los aviones se dividis en lineas de productos con fuselaje estrecho (los 737 y 757) y fuselaje amplio (los 747, 767 y 77). Sin embargo, I fabricacién de los principales componentes estructurales requeria de maquinas grandes y complejas, controladas por computadora, consideradas demasiado earas para tenerlas en cada linea de pro-

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