INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICO

“Víctor Raúl Haya de la Torre”

CURSO

TECNICA PRESUPUESTAL

CICLO III

TURNO: NOCHE

SEMESTRE 2023-I

BARRANCA

TECNICA PRESUPUESTAL CPCC Víctor H. Morales Pacora

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“Víctor Raúl Haya de la Torre”

PRESUPUESTOS

INTRODUCCION

La mayoría de la gente asocia la palabra presupuestos con limitaciones al gasto. Por ejemplo:
los gobiernos suelen aprobar presupuestos de gastos para sus diversas dependencias y
entonces esperan que éstas mantengan sus gastos dentro de los límites prescritos. Por el
contrario, la mayoría de las organizaciones empresariales usan los presupuestos para enfocar
la atención en las operaciones de la compañía y las finanzas, no sólo para limitar el gasto.
Los presupuestos destacan los problemas potenciales y las ventajas por adelantado, lo que
permite a los administradores emprender acciones para evitar problemas o usar las ventajas
con inteligencia. En las empresas el presupuesto adquirió importancia estratégica después de
la crisis de 1929, en la segunda guerra mundial adoptó filosofías y técnicas de planeación,
dando como resultado el presupuesto por programas y actividades, implementado por el
departamento de la Marina de Estados Unidos en 1948. Durante el proceso el cual Estados
Unidos se convirtió en potencia mundial, los negocios vuelven a cambiar y derivado de esto,
las nuevas tendencias dieron origen al enfoque de administración y contabilidad basado en
objetivos, con el consecuente presupuesto por áreas o niveles de responsabilidad. En la
década del 60, se desarrolló el presupuesto base cero como un intento de adaptar el método
científico a la planeación y al control, primera mente lo aplicó la compañía Texas instruments;
en la década de los 80, la empresa japonesa Toyota Incorparated, reformó la teoría
administrativa y de costos, dando como resultado los presupuestos kaizen o con base en la
calidad. Un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores en sus
funciones de planeación y de control. Los presupuestos ayudan a los administradores a
planear el futuro. Sin embargo, los administradores también los usan para evaluar lo que ha
sucedido en el pasado; los utilizan como punto de referencia contra la que comparan el
desempeño real. Los presupuestos proporcionan los estándares para evaluar y “calificar” a
los “jugadores” de la compañía. Una encuesta en Estados Unidos a más de 150
organizaciones reveló que los presupuestos son la herramienta usada con mayor frecuencia
en la administración de costos; y la de más valor para la organización.

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1. DEFINICION:
Un presupuesto es una expresión cuantitativa de un plan de acción. Un presupuesto
es un ejemplo de un plan formal de una empresa: algunas veces los planes formales,
incluso no están escritos. Algunos de ellos pueden funcionar en una organización
pequeña, pero, conforme esta crece, la planeación improvisada resulta ineficiente.
Entonces es necesario un plan más formal (un sistema de presupuestos). También
podemos decir que un presupuesto es un plan expresado en términos numéricos; que
se conceptúa como un sistema de información, pues procesa datos cuantitativos y
cualitativos que se resumen en informes administrativos y estados financieros
proforma. Los datos de costo serán indispensables para su elaboración, así como
ciertos conceptos económicos, financieros y administrativos. Por ello: El objetivo
principal en la elaboración de un presupuesto es servir como herramienta de previsión
y control para ayudar a la administración de una organización o empresa a alcanzar
las metas deseadas.

2. BENEFICIOS DE LOS PRESUPUESTOS

Entre los beneficios principales de la elaboración de presupuestos se puede mencionar
los siguientes:
1. Estimulan a los administradores a pensar hacia delante al formalizar sus
responsabilidades para la planeación.
2. Proporcionan expectativas definitivas que son el mejor marco de referencia para
juzgar el desempeño subsiguiente.
3. Ayudan a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de manera que los planes
de las subunidades de una organización alcancen los objetivos de la compañía última
como un todo.
La planeación cuenta con tres categorías
a) Planeación estratégica. Este tipo de planeación involucra los recursos de toda la
entidad y su horizonte de planeación es de largo plazo.
b) Planeación táctica. En ella se consideran los recursos de áreas particulares de la
organización y su horizonte de planeación es de 3 a 5 años.
c) Planeación operativa. Es una planeación donde se prevén las operaciones
cotidianas de la empresa. Su horizonte de planeación es de corto plazo. “El
presupuesto puede ser elaborado para cualquier tipo de planeación”

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3. UBICACIÓN
El presupuesto se ubica dentro de la planeación operativa, es decir, en el pronóstico
de las actividades a realizar en un futuro próximo (aunque también existen los
presupuestos a largo plazo). Involucra recursos que se esperan utilizar en ese lapso y
se refiere a las cifras que constituyen el capital de trabajo y la generación de efectivo.
La información histórica es sumamente importante, pues con base en ella se pueden
realizar los diagnósticos y los pronósticos, establecer objetivos cuantitativos, resumir
la información en los estados financieros proforma, ejercer un control preventivo y
definir hacia dónde y cómo quiere estar la organización en el futuro.

4. PERIODOS PRESUPUESTALES
El periodo cubierto por los presupuestos debe ser lo suficientemente largo para
permitir una planeación efectiva. Esto significa que no debe cubrir un periodo muy
extenso en el que los planes del negocio se vean interferidos por factores tales como
cambios en las condiciones económicas, nuevos productos, variación en los costos y
cambios en los gustos del consumidor. Tampoco deben considerarse periodos
demasiado cortos ya que se corre el riesgo de dejar fuera sucesos importantes que se
presentan después del periodo cubierto por el presupuesto.
En general, las empresas que trabajan con presupuestos hacen coincidir con el año
fiscal el periodo de vigencia del presupuesto. No obstante, hay compañías que
elaboran un nuevo presupuesto cada trimestre, eliminando el trimestre transcurrido,
revisando las cifras de los tres trimestres siguientes y añadiendo un presupuesto para
el trimestre posterior. A ésta alternativa se conoce como presupuesto móvil.
Normalmente el presupuesto anual se fracciona por meses, constituyendo el mes el
periodo base para la comparación de los resultados obtenidos con el presupuesto. A
más del presupuesto anual, es práctica corriente en las empresas preparar un
presupuesto a largo plazo que cubre tres, cinco o más años. La finalidad de este
presupuesto es mostrar a la dirección del negocio los planes que servirán de guía a la
empresa en los próximos años y las implicaciones de las políticas de la administración
respecto a programas de expansión, nuevas inversiones, nuevos productos y otros
aspectos. Estos presupuestos son muy útiles para planear las inversiones de capital.

5. CLASIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS.
Los presupuestos se clasifican:

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Presupuestos fijos. Se elaboran para

Rígidos un solo nivel de actividad.
Tradicionalmente utilizados por el
sector público
Presupuestos variables. Se elaboran
Según la flexibilidad para diferentes niveles de actividad;
Flexibles para cada nivel de actividad de ventas
o producción, muestran diferentes
niveles de costos y gastos.
La planificación se realiza para cubrir
De corto plazo un ciclo de operaciones de un año o
menos.
Según el período de Comprende períodos de mayor
tiempo duración que un año (planes de
De largo plazo desarrollo, en el sector público o
planes estratégicos, en el sector
privado).
Presupuestos del Estado, de
organismos y entidades oficiales, que
generalmente se elaboran por
Sector público programas, esto es, prestando
Según el sector atención más a las acciones que se
van a realizar que a las adquisiciones.
También se conocen como
Sector privado presupuestos empresariales y están
dedicados a la planificación de las
actividades de la empresa.
O presupuestos económicos,
comprenden un conjunto de
presupuestos que abarca todas las
De operación actividades del período siguiente. Su
contenido se resume, generalmente,
Según el campo de en el Estado de Resultados
aplicación proyectado

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Comprenden cuentas o partidas que

inciden fundamentalmente en el
Balance. Pueden ser de dos tipos:
Financieros • De tesorería (presupuesto de caja,
flujo de caja o cashflow)
• De capital (presupuesto de
inversiones)

6. REQUISITOS BÁSICOS PARA UN PLAN PRESUPUESTAL

Los requisitos básicos para poner en vigencia un plan presupuestal en un negocio
representan las orientaciones, las actividades y los enfoques de la dirección superior.
En esencia constituyen condiciones necesarias para una adecuada aplicación de un
programa de presupuestos. La mayoría de tratadistas de esta materia señalan como
requisitos básicos para operar un programa de presupuestos los siguientes:
a) Responsabilidad de la dirección
b) Organización
c) Sistema de Contabilidad
d) Comunicación
e) Metas reales
f) Informas y revisiones oportunas
g) Flexibilidad
h) Vigilancia continua
i) Eficiencia en las operaciones
Cada uno de estos requisitos se analiza a continuación:
a) Responsabilidad de la dirección
El que una empresa haga o no uso rentable de un programa de presupuestos
depende en último término de la dirección superior, ya que ésta debe
comprometerse a seguir el concepto general de los presupuestos y tener una
comprensión perfecta de sus consecuencias y operaciones. Además, la dirección
superior debe identificar y evaluar las características de la empresa y el medio en
el cual desarrolla sus actividades a fin de que tome las decisiones pertinentes en
cuanto a la conformación del programa de presupuestos.

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b) Organización
El programa de presupuestos de una firma debe descansar sobre la base de una
organización debidamente estructurada y con líneas de autoridad y
responsabilidad claramente establecidas. La importancia de que exista una
adecuada organización estrechamente vinculada con el trabajo de presupuestos
obedece, en esencia, a las consideraciones siguientes:
1.- El control de una empresa se realiza a través de personas.
2.- Una buena estructura organizacional permite alcanzar los fines de la empresa
en forma coordinada y eficaz.
3.- A través de una adecuada organización es posible distribuir o asignar el trabajo
que debe efectuarse en las diferentes áreas de actividad de la firma.
4.- Finalmente, es posible especificar claramente el ámbito y las responsabilidades
de cada directivo considerado individualmente.
c) Sistema de contabilidad
Debido a que la planeación, en algunos aspectos, se basa en los datos históricos
que en su mayor parte se generan en la contabilidad y, además, el control
presupuestario incluye la comparación de los resultados reales con los planeados,
el sistema de contabilidad debe diseñarse conforme a las necesidades y objetivos
del programa de presupuestos.
d) Comunicación
A fin de lograr la mejor utilización de un sistema de presupuestos la información
debe fluir fácilmente entre los diferentes niveles de la organización. Esto significa
que tanto los ejecutivos como los subordinados deben tener una clara comprensión
de sus responsabilidades y de las metas a alcanzar.
e) Metas reales
Cómo requisito básico los fines y metas consideradas en el presupuesto deben ser
alcanzables, dando por supuesto un alto nivel de eficiencia general de la empresa.
Las metas demasiado elevadas desalientan cualquier esfuerzo serio por
alcanzarlas; las metas muy bajas, que no representan mayor trabajo superarlas,
no proporcionan una adecuada motivación.
Este punto es vital ya que existe en los ejecutivos responsables una tendencia
natural a protegerse fijando metas presupuestarias en un punto que de ninguna
manera constituye un reto.
Esta tendencia debe evitarse señalando como norma general que las variaciones,
tanto a favor como en contra, de los resultados reales y los planeados se analizarán
cuidadosamente. Además, se puede señalar que como un aspecto importante para

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calificar la actuación de los ejecutivos se tendrá en cuenta su capacidad para la

planificación.
f) Informes y revisiones oportunas
Este requisito especifica la necesidad de establecer una norma, por parte de la
dirección superior, respecto al calendario a utilizar para llevar a cabo la
planificación, los informes de resultados y todas las actividades relacionadas con
la preparación de los diferentes presupuestos. La existencia de un calendario para
la planificación compromete a todos y cada uno de los ejecutivos a desarrollar sus
programas dentro del tiempo establecido, evitando así retrasos que inciden
negativamente en la planeación total de la empresa.
Los informes de resultados constituyen instrumentos de la administración y, como
tales, su presentación oportuna permite que la dirección superior realice una
acción efectiva en la corrección de situaciones anormales.
g) Flexibilidad
El requisito de la flexibilidad en la aplicación de un programa de presupuestos lleva
implícito el reconocimiento de que su utilización no dirigirá la empresa y que la
flexibilidad en la aplicación de los diferentes planes tiene que ser la norma, dando
así libertad a los ejecutivos para adoptar las decisiones que consideren
pertinentes, aun cuando no estén cubiertas por el presupuesto.
No hay que perder de vista que un programa de presupuestos constituye una
herramienta al servicio de la dirección para promover los asuntos de la compañía
y de las personas en los diferentes campos de la actividad directiva. Relacionada
con la flexibilidad está la capacidad de la dirección para evaluar el rendimiento de
los ejecutivos; ésta evaluación tiene que ser comprensible, justa y exacta.
h) Vigilancia permanente
Este requisito sostiene que deben investigarse a conciencia tanto la actuación
eficiente como la actuación deficiente de los ejecutivos, con la finalidad de llevar a
efecto una acción correctiva en el caso de una actuación deficiente o reconocer y
aprovechar las enseñanzas de una buena actuación.
i) Eficiencia en las operaciones
Este requisito pone de manifiesto un aspecto implícito en los principios anteriores y
es que la eficiencia con la cual se llevan a cabo las diversas operaciones en una
empresa constituye un ingrediente esencial para alcanzar el éxito.
Los requisitos básicos señalados si se los sigue con la debida seriedad constituirán
un buen camino para llevar a efecto un programa de presupuestos.

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7. PARTICIPANTES EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

Si bien el tamaño de la organización tiene una gran influencia en el número de
personas involucradas en el proceso de preparación del presupuesto de una empresa,
se considera que una de las ventajas de su aplicación es que constituye un medio para
que todo el equipo de la administración participe en el planeamiento cuidadoso de sus
actividades durante el periodo presupuestario.
En una firma con un equipo de administración reducido ésta técnica posiblemente se
utilizará en forma limitada. En una organización de tamaño regular, el programa y los
objetivos del presupuesto se llevarán adelante con el siguiente personal: el ejecutivo
de ventas, el ejecutivo de planta, el supervisor de mantenimiento, el supervisor de
materiales, el ejecutivo de compras y el ejecutivo de finanzas o el director de
presupuestos.
Una vez que los supuestos básicos han sido establecidos por la dirección superior de
la empresa, el presupuesto debe ser preparado de “abajo hacia arriba”, lo cual significa
que debe haber un flujo de presupuestos hacia la dirección superior que, con la
asistencia del personal de finanzas, integrará cada una de las partes para conformar
el presupuesto global de la compañía.
Mediante esta práctica, las metas y objetivos establecidos por cada ejecutivo, con su
responsabilidad en los costos o en los beneficios, pueden ser utilizados por la dirección
superior como mecanismos para evaluar el rendimiento de sus subordinados frente a
los resultados alcanzados. Obviamente, si todos los presupuestos individuales se
cumplen, la dirección superior tendrá éxito al alcanzar las metas presupuestadas.
El esquema siguiente presenta en forma resumida el proceso de preparación del
presupuesto y su utilización a través de los informes de desempeño.

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PROCESO DE PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO

DIRECCION EJECUTIVOS DIRECTORES DE

SUPERIOR RESPONSABLES PRESUPUESTOS

FINES ESPECIFICOS BORRADOR DEL

FINES GENERALES
DE LOS PRESUPUESTO
DE LA EMPRESA
DEPARTAMENTOS

OBSERVACIONES REVISIONES Y PRESUPUESTO

AJUSTES FINAL

SOMETE A LA
APROBACION DE
LA JUNTA
DIRECTIVA

INFORMES DE DESEMPEÑO

DIRECCION EJECUTIVOS DIRECTORES DE

SUPERIOR RESPONSABLES PRESUPUESTOS

ANALISIS DE LOS ANALISIS Y REPORTE E

RESULTADOS EXPLICACION DE INFORME DE
ACCIONES A LAS VARIACIONES RESULTADOS
IMPLEMENTAR

LLEVA A EFECTO
LA ACCION
CORRECTIVA
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