Guia # 1 Plan de Negocios UNIAV Floricel

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL ANTONIO DE VALDIVIESO
TUTORIA PLANES DE NEGOCIOS:
SEMANA DEL 23 AL 27 DE MAYO DEL 2022.
Introducción a planes de negocios:
Los negocios exitosos se basan en tres pilares fundamentales:
 La idea del negocio
 El Emprendedor
 El Plan de Negocio
Idea del Negocio:
Es una descripción breve y clara de las operaciones básicas del negocio que se
desea poner en marcha.
El Plan de negocio:
Es un documento que describe ne detalle todos los aspectos del negocio. Te da la

oportunidad de diseñar como funcionará tu negocio y luego podrás ponerlo en
práctica.
El plan de negocio es importante por:
Permite dar forma a tu idea de negocio.
Es una herramienta de reflexión
Permite analizar la parte financiera y operativa
Es una herramienta de comunicación
Permite evaluar la viabilidad de la idea y te permite contar con una

herramienta que te acompaña durante la implementación del negocio.
Floricel Morice Henrriquez.

El Plan de Negocio tiene las siguientes partes:
Contenido general:
Portada: Nombre de la universidad, nombre del Plan de Negocios, autores de la
idea de negocio, tutores, fecha de elaboración)
Índice (de contenido, cuadros, figuras, lista de abreviatura y anexos)
I. Resumen Ejecutivo
II. Introducción
III. Naturaleza plan
IV. Estudio de Mercado
V. Estudio Técnico
VI. Estudio Organizacional - Legal
VII. Estudio Ambiental
VIII. Estudio Financiero
IX. Conclusiones y Recomendaciones X. Bibliografía XI. Anexos.
I. RESUMEN EJECUTIVO
El resumen es una breve descripción de los aspectos más relevante del plan de
negocio, la cual se elabora al final, es decir, una vez que se ha completado todos
los estudios o información de cada estudio (mercado, producción, organizativa –
legal. Ambiental y financiera, etc.); tiene como objetivo informar de forma puntual,
concisa lo que trata cada aspecto del documento, que se necesitan conocer de
este plan.
El resumen ejecutivo no debe superar a una (1) página y deberá contener una
breve descripción del negocio. Como su nombre lo dice, es puntual, breve, es
sencillamente una síntesis del plan.
a) Datos principales del negocio.

El nombre del negocio, su ubicación, el tipo de negocio, etc. La descripción

del producto o servicio que se brindará al cliente. Nombre de la empresa:
deberá ser original, atractivo, claro, agradable y que describa el giro del
negocio.
b) La idea de la necesidad u oportunidad del negocio.

¿Cuáles son las principales razones que justifican la propuesta del negocio, por
qué hemos escogido éste negocio?, ¿Cuáles son las oportunidades de mercados
que pretende atender? ¿Por qué se produce la(s) oportunidad (es)? Por ejemplo,
debido a alguna necesidad insatisfecha, a alguna ventaja competitiva que
tengamos y queramos aprovechar, etc.
c) Características innovadoras o diferenciales de nuestro bien o servicio.

¿Qué vamos a ofrecer que sea innovador, novedoso y que nos va a permitir
diferenciarnos de nuestros competidores? Es decir ¿Cuál es el producto (bien
o servicio), destacar los principales factores que lo van a distinguir en el
mercado?
d) Ventajas competitivas. ¿En qué aspectos del negocio tendremos ventajas
ante nuestros competidores, y cuáles serán los factores que permitirán la
viabilidad del negocio y su sostenimiento con el tiempo?
e) Objetivos del negocio.
¿Cuáles son los objetivos que buscaremos una vez puesto en marcha el negocio?
f) Estrategias del proyecto.

¿Cuáles son las principales estrategias que utilizaremos para conseguir los
objetivos o para abordar el mercado?
g) proyección de las ventas en el corto y mediano plazo

h) La forma de financiamiento adoptada
i) Inversión requerida.
¿Cuánto es lo que necesitaremos de inversión, cuánto usaremos de capital propio
y cuánto será el requerimiento de financiamiento externo?

j) Retorno sobre la inversión total.

¿A cuánto ascenderá la rentabilidad del negocio?
k) Conclusiones.
Las conclusiones a las que habremos llegado una vez culminada la realización del
plan de negocios.
II. Introducción
¿Cómo se presenta la introducción? Esta debe brindar el contexto en que se
desarrollará el plan de negocios, pero además indicar: ¿Qué necesidades
insatisfechas pretende atender el plan?, ¿Dónde se ubican esas necesidades?,
¿en qué mercado (nuevo o existente) ?,¿Cuál es el negocio que se pretende
establecer; nuevo producto, producto mejorado o uno actual para un nuevo
mercado? ¿Quién (es) realizan el plan?, ¿Cuáles son las principales actividades e
inversiones necesarias para atender esas necesidades?
III. NATURALEZA DEL PLAN
3.1 Breve descripción del negocio.
Debe de detallar la información básica del contexto y el concepto del negocio,

debe explicar en qué consiste concretamente este negocio, qué es el negocio y a
qué se dedicará. Cómo se llegó al punto de hoy y hacia dónde intenta ir en el
futuro.
3.1.1 Información sobre empresa:
• Misión, visión, valores, objetivos del negocio

• Se indican los datos generales del negocio, como el nombre de la empresa,
número RUC, la dirección, teléfono, email, etc. ·

• Presente una breve historia del negocio; explicando cuándo y cómo empezó.
• Describir claramente de qué se trata el negocio, qué tipo de negocio es, por
ejemplo, si es mayoreo, menudeo, manufactura o servicios, etc.
• Cuál es la estructura legal de la empresa (sociedad anónima, cooperativa,
otra). Quién o quiénes son los propietarios del negocio y que experiencia
tienen.
• Perspectivas de crecimiento del negocio, a través del tiempo en relación a las
necesidades insatisfechas.
Consideraciones al detallar los siguientes aspectos:
• Misión.
Escribir la razón de ser de tu empresa, debe responder al qué, cómo y para qué.
Debe expresar las razones por las que quieres poner en marcha tu negocio o
empresa. Apóyese también respondiendo las siguientes preguntas:¿Qué
necesidad se va a satisfacer con el negocio, a quién pretende dar respuestas
(clientes, consumidores) y cómo hará para satisfacer la demanda?
• Visión. Describir los objetivos a largo plazo, a dónde se quiere llegar. Idealiza
el futuro de tu empresa, ¿Dónde, y cómo quieres verla en 5 años?, ¿qué
aspiras como empresa? Es decir, escriba cuál es el deseo que espera para su
negocio de futuro y con cuáles potencialidades con que cuenta para hacerlo.
• Valores.
Definir los principios ideológicos o morales por lo que se guiará su negocio o

empresa. Deben de estar ligados a la misión y visión. Es un punto importante que
puede hacer que tu empresa si diferencie.

• Objetivos del negocio.

Escribir uno o dos objetivos estratégicos de tu negocio o empresa. Fijarlos a largo
plazo
3.2 Análisis FODA.
Identificar las Amenazas y Oportunidades del mercado hacia el negocio, y las

Fortalezas y Debilidades que este tiene internamente.
Amenazas Oportunidades Fortalezas Debilidades
3.3 Posición del negocio con respecto a las 5 fuerzas de PORTER (Amenazas
de competidores actuales, entrada de potenciales competidores, existencia
de productos sustitutos, poder de negociación con clientes)
A continuación ampliamos un poco más los aspectos teóricos de :
Misión.
Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIÓN, es necesario que se

defina una clara MISIÓN.

Al igual que la Visión, el redactar la Misión, es labor de un equipo de trabajo, más

que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se
involucren todos dentro de la organización con base en la información y con la
perspectiva suficiente y complementaria, además de que es una buena forma de
que se obtenga mayor participación y compromiso hacia su cumplimiento.
La Misión describe el concepto y la naturaleza de una organización. Es su razón

de ser. Establece lo que se planea hacer, cuál es el mercado o sector al que va
dirigido, así como las premisas filosóficas primordiales.
La Misión como un enunciado breve y claro de las razones que justifican la

existencia, propósitos o funciones que la organización desea satisfacer, su base
de usuarios o consumidores y los métodos fundamentales para cumplir con este
propósito.
Como quiera que se defina, la Misión es la declaración que sirve para saber cuál
es nuestro negocio o razón fundamental de ser y operar. Es el primer paso y uno
de los elementos críticos para realizar una planeación estratégica.
Existen algunas preguntas fundamentales que guían al equipo de personas que se

reúnen a definir una Misión.
 ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?

 ¿En qué sector debemos estar?
 ¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
 ¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
 ¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?
 ¿Qué necesidades podemos satisfacer?
 ¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
 ¿En qué nicho o sector queremos estar?
 ¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?

 ¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o

deseamos tener?
 ¿Cómo mediremos el éxito de la misión?
 ¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra
organización?
Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misión:
 Claro y comprensible para todo el personal

 Breve (para facilitar el recordarlo)
 Específico de acuerdo con el negocio u organización de que se trate
 Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visión
estratégica
 Refleja la ventaja competitiva
 Flexible, pero que bien enfocada
 Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales
 Refleja los Valores, Creencias y Filosofía de la organización
 Es realista
 Sirve como fuente de energía y punto de unión para la organización.
La importancia de la misión
Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que

permite:
 Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a

establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera
que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada
una de sus acciones.
 Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes
potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa,
los recursos y capacidades, asi como otros factores de la empresa; es

mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la

formulación de la estrategia.
 Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una
misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes
hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos
partes.
 La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su
actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a
agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.
 Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación
de la empresa.
La Visión:
La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo
queremos vernos, como institución, en un futuro definido.
La visión nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro
y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento.
La declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué tratamos de conseguir?
¿Cuáles son nuestros valores?
¿Cómo produciremos resultados?
¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
¿Cómo conseguiremos ser competitivos?
Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o

estratégico) de cualquier organización, pues cuentan con mayor información y una
perspectiva más amplia acerca de lo que se desea lograr.

Importancia de la visión
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el

negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en
los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a
todos los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha

trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
Definición de los valores de una empresa - ejemplos.
Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión

de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco

de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en

equipo y especificar:
 Los valores que tiene la organización.

 Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.
 Identificar y eliminar los antivalores de la organización.
Importancia de los valores compartidos
- Con ellos es más fácil organizarse.

- Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional.
- Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de
cambio organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica de la
empresa.

- Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes.

- Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la
empresa.
Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender
que:
* Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo.
* Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización.
* La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en acción.
FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que le Permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su
negocio, útil para examinar
Sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división,
unidad estratégica de negocios, etc).
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán
ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas

al compararlo manera objetiva y realista con la competencia y con las

oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas
que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado.
Aquí se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las
cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización
Fortalezas y Debilidades
Se consideren áreas como las siguientes:

Análisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de Riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

Análisis de Portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades
de la organización.
Se deben hacer preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales
Competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
El entorno específico de la empresa está formado por aquel conjunto de factores

que afectan a ésta de forma directa en función del sector en el que actúe.
La empresa debe observar atentamente la evolución de su sector para así conocer
los cambios que se están produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en
la presión competitiva existente, puesto que de la competencia en el sector van a
depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad.

Michael Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que

determinan el grado de rivalidad entre las empresas de un sector.
1) Grado de rivalidad existente entre los competidores del sector industrial

(actuales)
2) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3) Amenaza de productos sustitutivos.
4) Poder negociador de los proveedores.
5) Poder negociador de los clientes.
1. GRADO DE RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE LOS COMPETIDORES

ACTUALES.
La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar

estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc.
para mejorar su posición en el sector. Pero en la mayoría de los sectores
económicos, las medidas que toma una empresa son fácilmente observables por
las empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de La
empresas rivales de medidas contrarrestadoras.
Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el
punto de vista de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los
productos, para que la rentabilidad sea la misma deberá compensarse con una
reducción en los costes o con una inferior calidad del producto, etc. Además, la
bajada de los precios es rápida y fácilmente igualable por los competidores y, una
vez igualada, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que sea
compensada con un aumento considerable en la demanda del producto. Por el
contrario, otras formas de competir, como las campañas publicitarias, pueden
ampliar la demanda o aumentar la diferenciación del producto en el sector
económico para beneficio de todas las empresas.

El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes

factores:
a) El número de competidores en el sector. Cuantas más empresas haya en el

sector el grado de competencia será mayor.
b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores

será mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa decrecimiento,
puesto que unas empresas sólo podrán crecer a costa de la cuota de
mercado de las otras.
c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las

empresas tendrán que trabajar a plena capacidad para que su peso en los
costes unitarios sea la menor posible; así pues, la oferta en el mercado
aumentará, creciendo la competencia entre empresas.
d) La diferenciación del producto. A menor diferenciación de productos mayor

competencia puesto que los compradores cambiarán de vendedor sin notar
diferencias en el producto.
e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad

productiva en el sector la oferta será mayor que la demanda y la rivalidad
será mayor entre las empresas.
f) Existencia de intereses estratégicos de las empresas. La rivalidad será

mayor cuanto más interés, por motivos estratégicos, tengan éstas en estar
presentes en el sector.
g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la

competencia será mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las
empresas abandonar el sector tales como la posesión por parte de la empresas de

activos muy especializados de difícil venta o reutilización; barreras emocionales

como la lealtad a los empleados, por identificación con el negocio, por temor por la
propia carrera, por orgullo...
2.- AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.
Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará

una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligará a bajar los precios y,
por otro, producirá un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean
mantener o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales,
como campañas publicitarias, reestructuración de su red de transportes, etc.
La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de:
a) Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones

para instalarse.
b) La dificultad de acceso a canales de distribución, el know-how necesario, la

diferenciación del producto, los requisitos exigidos por la Administración...
c) Reacción esperada. La reacción que las nuevas empresas esperen que

tengan las empresas ya instaladas, de cara hace más difícil su entrada o
permanencia en el sector afectará también a la posibilidad de nuevos
ingresos.
3.- AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.

Los productos SUSTITUTIVOS ó SUSTITUTOS son los productos que
desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se
basan en una tecnología diferente.

Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la

sustitución pueda hacerse siempre. Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo
el impacto de un cambio tecnológico por ejemplo, la relación calidad/precio del
producto sustitutivo se modifica en relación a la del producto. En realidad, los
productos sustitutivos imponen un techo al precio que las empresas pueden
practicar. A medida que el producto sustitutivo constituye una alternativa
interesante para el usuario, en cuanto al precio practicado, el techo con el que
topan estas empresas es más resistente.
Evidentemente, son los productos sustitutivos que están evolucionando en el

sentido de una mejora en su relación calidad/precio en relación a la del producto,
los que deben ser objeto de una vigilancia particular. La identificación de los
productos sustitutivos no es siempre evidente. El objetivo es buscar
sistemáticamente los productos que responden a la misma necesidad genérica ó
desempeñan la misma función. Esta búsqueda puede a veces conducir a
industrias muy alejadas de la industria de partida. Una manera simple y eficaz de
proceder consiste en observar los usos practicados en el grupo de los grandes
usuarios del producto.
La actuación frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de ACCIONES
COLECTIVAS en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una
empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición de la industria contra un
sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes
en el sector puede mejorar la posición colectiva del sector industrial. Argumentos
similares se aplican a la respuesta colectiva en áreas como mejoramiento de la
calidad del producto, esfuerzos de comercialización, proporcionar mayor
disponibilidad del producto, y así sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:
 Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el

producto del sector industrial; ó

 Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados

rendimientos
En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún
desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de
precios.
La entrada de productos sustitutivos en el mercado hará que los precios bajen

para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje también la
rentabilidad del sector.
Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado

dependerá de la relación existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos
productos y de los ya existentes. Para proteger su producto, las empresas del
sector deberán intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el
público, mejorando la relación prestaciones/precio e intensificando su política
comercial.
4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES - COMPRADORES.
Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas

de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuiría.
El poder de negociación que tengan los proveedores dependerá de los siguientes

factores:
El grado de concentración del sector de los proveedores. Cuantos menos

proveedores existan su capacidad de negociación será mayor.

Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector.

Es decir, que el cliente sólo pueda comprar ese producto y no otro.
Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor.

Cuanto menor sea el cliente menos capacidad de negociación tendrá frente al
proveedor.
Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para
el negocio del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del
producto ofrecido por el proveedor.
Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren

costes elevados por cambio de proveedor. La diferenciación de productos
siempre conlleva la fidelización del cliente. Por otro lado si cambiar de
proveedor lleva aparejados costes importantes al cliente no le queda más
remedio que seguir con el mismo proveedor.
Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de

integración vertical hacia delante. La posición de fuerza del proveedor
frente al cliente será tanto mayor cuanto más fácil sea que aquel pueda
entrar a operar como competidor en el mismo sector del cliente con lo que
ya no lo necesitaría como comprador.
Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es sólo aplicable a empresas

suministradoras sino también a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y
puede ejercer un gran poder negociador en muchos ramos, como es el caso de
sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o
fuertemente sindicalizada.
5- PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES.

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,

negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los
competidores compitan entre ellos - todo a expensas de lo rentable de la industrial
-. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector
industrial depende de varias características de su situación de mercado y de la
importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus
ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren algunas de las
circunstancias siguientes:
• ESTÁ CONCENTRADO O COMPRA GRANDES VOLÚMENES CON RELACIÓN

A LAS VENTASDEL PROVEEDOR. Si una gran porción de las compras es
adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en los
resultados de la empresa. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas
particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costes
fijos y eleva el interés de mantener la capacidad ocupada al máximo.
• LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRA EL SECTOR INDUSTRIAL

REPRESENTAN UNA FRACCIÓN IMPORTANTE DE LOS COSTES O
COMPRAS DEL COMPRADOR. Aquí los compradores están dispuestos a invertir
los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva.
Cuando el producto vendido por el sector industrial en cuestión representa una
pequeña fracción de los costes del comprador, los compradores por lo general son
menos sensibles a los precios.
• LOS PRODUCTOS QUE SE COMPRAN PARA EL SECTOR INDUSTRIAL SON

ESTANDAR O NO DIFERENCIADOS. Los compradores, seguros de que siempre
pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una compañía
contra otra.

• SE ENFRENTA COSTES BAJOS POR CAMBIAR DE PROVEEDOR. Los costes

cambiantes, definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en
particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costes
cambiantes altos.
• OBTIENE BAJAS UTILIDADES. Las bajas utilidades presionan fuertemente para

disminuir los costos de compra. Sin embargo, los compradores con alta
rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (por supuesto, esto
si el artículo no representa una fracción alta de sus costos).
• LOS COMPRADORES PLANTEAN UNA REAL AMENAZA DE INTEGRACIÓN

HACIA ATRÁS. Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una
amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir
concesiones en la negociación. Así los principales fabricantes de automóviles
usan la amenaza de la auto fabricación como ventaja negociadora. En la práctica
estas empresas se suelen dedicar a la integración gradual, esto es, producen
internamente algunos componentes para sus necesidades y compran el resto a
proveedores externos, de tal modo que hacen creíble la amenaza de una
integración hacia atrás y además al conocer detalladamente los costes ya que
fabrican internamente componentes, pueden negociar con mayor información, lo
que mejora su posición. Lógicamente este poder de compra puede ser
parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan
con la integración hacia los sectores industriales del comprador.
• EL PRODUCTO DEL SECTOR INDUSTRIAL NO ES IMPORTANTE PARA LA

CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DEL COMPRADOR. Cuando la
calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto
del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los
precios.

EL COMPRADOR TIENE INFORMACIÓN TOTAL. Si el comprador tiene

información completa sobre la demanda, precios de mercado real e incluso de los
costes del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora
que cuando la información es pobre. Con información completa, el comprador está
en una posición mejor que le asegura que obtendrá los precios más favorables
que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de vista de los
proveedores de que su situación está amenazada.
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir

tanto a los CONSUMIDORES como a los COMPRADORES INDUSTRIALES y
COMERCIALES, sólo se necesita una modificación del marco de referencia. Así,
por ejemplo, los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si compran
productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde
la calidad no es de particular importancia para ellos.
El poder de compra de los MAYORISTAS y DETALLISTAS está determinado por

las mismas reglas, con una consideración de importancia. Los detallistas pueden
obtener un importante poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden
influir en las decisiones de compra de los consumidores. Los mayoristas
similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones
de compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden.
Lógicamente todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o
como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural el
poder de los compradores pueden aumentar o disminuir; por tanto, la elección de
los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una
decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica
encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla
en forma adversa, en otras palabras selección de compradores. Rara vez todos
los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder.
Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen

segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son
menos sensibles al precio) que otros.
Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector
exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte
de los vendedores. Su poder negociador depende de los siguientes factores:
a) El grado de concentración de los compradores y el volumen de sus

compras en relación con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos
clientes y compran gran parte de la producción su poder será mayor.
b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del

comprador. Cuanto más importantes sean, la presión que ejercerá el
comprador al vendedor buscando mejores condiciones de venta será
mayor.
c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los

productos o servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la
sensibilidad a los precios por parte del comprador será menor.
d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en

su actividad más presión hará para comprar en mejores condiciones.
e) La diferenciación de los productos. A menor diferenciación mayor será la

presión que podrá ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir
a otro vendedor.
f) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto más fácil

sea cambiar de proveedor más posibilidades de éxito tendrán las
exigencias del cliente.

g) La posibilidad de integración vertical hacia atrás. Cuanto más real sea la

amenaza de que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra,
su poder negociador será mayor.
h) La información que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta más

información tenga el cliente y más transparente consiga que el mercado
sea para él, podrá conseguir mejores condiciones de compra.
OJO:
Normas para la presentación del documento

Todo el documento se escribirá en Arial, No. 12, interlineado 1.5, en papel tamaño
carta.
Portada
Nombre de la Universidad: Mayúscula, tamaño de letra 12.
Logotipo oficial de la UNIAV
Nombre del Plan de negocio: Mayúscula, tamaño de letra 12.
Autores: Minúscula, tamaño de letra 12. Alineados a la izquierda.
Tutores y/o colaboradores: alineación izquierda. Tamaño de letra 12.
Lugar, mes y año en que se elabora el documento: Centrado, Minúscula,

tamaño de letra 11.
Índice: Numeración de capítulos, subcapítulos, tablas, gráficas, figura, anexos.
Resumen Ejecutivo. Centrado, minúscula, 12.

Títulos: Deben de ir alineados a la izquierda. Minúscula, letra 12, con negrita

Subtítulos: Alineación izquierda, minúsculas, tamaño 12, con negrita.
Numeración de las páginas: a partir de la introducción, se inicia con arábigos (1),

los cuales deben ir alineados a la derecha en la parte inferior de cada
página, tal como se presenta en esta guía.
Nombres científicos: Escritos en cursiva o subrayados (nunca ambas). Sin

negrita
Cuadros o tablas: deben ir numerados y con su nombre en minúscula y negrita

en la parte superior izquierda de la página, con letra 12.
Figuras, gráficos: deben ir numerados y con su nombre en minúscula y negrita

en la parte inferior izquierda de la página, con letra 12.
Bibliografía: Debe de ir en orden alfabético, según normas APA.
Anexos: ubicarse después de la bibliografía. Enumerar cada anexo con su

respectivo nombre.
Los márgenes de página: 3 cm a la izquierda por el encolochado, 2.5 cm

superior, inferior y derecha.
Cuando inicie un nuevo capítulo del estudio debe hacerlo en una nueva página.

Guia # 1 Plan de Negocios UNIAV Floricel

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UNIVERSIDAD INTERNACIONAL ANTONIO DE VALDIVIESO

TUTORIA PLANES DE NEGOCIOS:

SEMANA DEL 23 AL 27 DE MAYO DEL 2022.

Introducción a planes de negocios:

Los negocios exitosos se basan en tres pilares fundamentales:

 La idea del negocio

Idea del Negocio:

Es un documento que describe ne detalle todos los aspectos del negocio. Te da la

El plan de negocio es importante por:

Permite dar forma a tu idea de negocio.

Es una herramienta de reflexión

Permite analizar la parte financiera y operativa

Es una herramienta de comunicación

Permite evaluar la viabilidad de la idea y te permite contar con una

Floricel Morice Henrriquez.

El Plan de Negocio tiene las siguientes partes:

Índice (de contenido, cuadros, figuras, lista de abreviatura y anexos)

a) Datos principales del negocio.

Floricel Morice Henrriquez.

El nombre del negocio, su ubicación, el tipo de negocio, etc. La descripción

b) La idea de la necesidad u oportunidad del negocio.

c) Características innovadoras o diferenciales de nuestro bien o servicio.

f) Estrategias del proyecto.

g) proyección de las ventas en el corto y mediano plazo

Floricel Morice Henrriquez.

j) Retorno sobre la inversión total.

III. NATURALEZA DEL PLAN

3.1 Breve descripción del negocio.

Debe de detallar la información básica del contexto y el concepto del negocio,

3.1.1 Información sobre empresa:

• Misión, visión, valores, objetivos del negocio

Floricel Morice Henrriquez.

Consideraciones al detallar los siguientes aspectos:

Definir los principios ideológicos o morales por lo que se guiará su negocio o

Floricel Morice Henrriquez.

• Objetivos del negocio.

3.2 Análisis FODA.

Identificar las Amenazas y Oportunidades del mercado hacia el negocio, y las

Amenazas Oportunidades Fortalezas Debilidades

A continuación ampliamos un poco más los aspectos teóricos de :

Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIÓN, es necesario que se

Floricel Morice Henrriquez.

Al igual que la Visión, el redactar la Misión, es labor de un equipo de trabajo, más

La Misión describe el concepto y la naturaleza de una organización. Es su razón

La Misión como un enunciado breve y claro de las razones que justifican la

Existen algunas preguntas fundamentales que guían al equipo de personas que se

 ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?

Floricel Morice Henrriquez.

 ¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o

Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misión:

 Claro y comprensible para todo el personal

Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que

 Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a

Floricel Morice Henrriquez.

mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la

La declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:

¿Qué tratamos de conseguir?

¿Cuáles son nuestros valores?

¿Cómo produciremos resultados?

¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?

¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o

Floricel Morice Henrriquez.