ESCUELA DE POST GRADO DE LA POLICÍA

NACIONAL DEL PERÚ

PROGRAMA DE ALTO MANDO Y GESTION

DOCTRINA DE ORDEN INTERNO

“EL PRINCIPE MACCHIAVELLO, CAPITULO XVII DE LA

CRUELDAD Y LA CLEMENCIA; Y SI ES MEJOR SER AMADO
QUE TEMIDO, O SER TEMIDO QUE AMADO”

Docente: Teniente General (r) PNP Raúl Salazar Salazar

Dicente: Coronel PNP Denis Juan Domingo DAVILA OLIVERO

XL PAMOID 2021
ANALISIS DEL CAPITULO XVII DE LA OBRA EL PRINCIPE MACCHIAVELLO
RESUMEN:
De igual forma, Macchiavello dispondrá de un capítulo para exponer el cómo deben
ser empleadas durante el ejercicio del poder tanto la crueldad como la compasión,
las cuales deben ser administradas de forma correcta por el Príncipe. Así mismo,
expone sus comentarios sobre la importancia de ser un líder amado, o por el
contrario si es mejor ser temido, llegando a la conclusión de que el Príncipe debe en
todo momento generar en sus súbditos, de forma simultánea, el amor y el temor,
como forma de proteger su posición.

Todos los príncipes desean ser tenidos por clementes y no por crueles, deben
cuidarse de emplear mal esta clemencia. Un príncipe no debe preocuparse por que
o acusen de cruel, y siempre cuando su crueldad tenga por objeto l mantener unidos
y fieles a los súbditos; con pocos castigos ejemplares será más clemente que
aquellos que, por excesiva clemencia dejan manipular sus órdenes.

Debe ser cauto en el creer y el obrar, no tener miedo de si mismo y proceder con
moderación y humanidad. Surge una cuestión: si vale más ser amado que temido, o
temido que amado. Nada sería mejor que ser las dos a la vez, ya que es difícil
unirlas y siempre ha de faltar una.

Los hombres tienen más cuidado al ofender a uno que se haga amar que a uno que
se haga temer; el amor es un vínculo de gratitud que los hombres, perversos
rompen cada vez que pueden beneficiarse, el temor es el miedo al castigo que no se
pierde nunca. El príncipe debe hacerse temer de modo que vite el odio.

Cuando el príncipe está al frente de sus ejércitos, es necesario que no se preocupe

si merece fama de cruel, porque sin esta fama jamás podrá tenerse ejército alguno
unido y dispuesto a la lucha.

Como el amar depende de la voluntad de los hombres y el temer de la voluntad del

príncipe, un príncipe prudente debe apoyarse en lo suyo y no en lo ajeno, tratando
siempre de evitar el odio.

INTERPRETACION:
Para interpretar el capítulo a tratar, desde mi punto de vista es necesario enfocarlo
desde la óptica del Líder; para ello es imprescindible reorientar las preguntas que
realizó Macchiavello, ¿Un líder debe ser amado o Temido?
A partir de ese enfoque preguntarnos ¿si los líderes deberían esforzarse por ser
amados o temidos por sus seguidores? Y así fortalecer su condición al frente de
diversas organizaciones. En primer lugar, debemos citar que Macchiavello concluía
su análisis sugiriendo que el líder debería procurar lograr ambas características.
Para entender mejor que es lo que busca el ser humano a la hora de entablar
relaciones en el centro laboral (o cualquier otro entorno) y de qué manera se
interrelaciona mejor con los miembros de su respectiva organización, se han
realizado muchos estudios que establecen que cuando un colaborador juzga a su
líder, surgen dos dimensiones, la primera que pretende establecer cuan querido es,
lo que implica comprobar si proyecta calor, confianza y empatía y, la segunda
dimensión, cuan temido es, lo que implica validar su fortaleza, capacidad de
reacción y competencia. Estas dos situaciones son especialmente importantes
porque permiten establecer ¿Cuáles son las intenciones de esta persona hacia uno?
y la segunda: ¿Si será capaz de actuar de acuerdo a esas intenciones?
Muchos líderes tratan de ser fuertes, distantes, competentes y capaces de trabajar
muchas más horas que otros y al pretender proyectar una imagen de fortaleza y
competencia, antes de generar confianza entre sus seguidores, a veces provocan
temor y el temor, se traduce como consecuencia en una serie de comportamientos
disfuncionales que afectan severamente el desempeño, por ejemplo, compromete la
capacidad de aprender de las personas y disminuye su creatividad y capacidad de
resolver problemas.
Sin embargo, no hay que subestimar la importancia de que un líder debe proyectar
competitividad y solvencia, ya que la confianza también se gana con el respeto de
sus seguidores por las capacidades y competencias que detenta quien los dirige. La
norma: “Sin fricción no hay tracción”, es clave, pero solo una vez que se haya
ganado la confianza de sus subalternos y ésta empieza con una dosis de calidez y
empatía.
Macchiavello tenía razón, la mejor manera de influenciar positivamente a terceros es
a través de combinar fuerza y calor para generar una tensión dinámica que inspire, y
que este es un requisito fundamental del líder.
A la hora de valorar diferentes maneras de dirigir, hay que abordar una cuestión de
fondo decisiva, la concepción más o menos optimista (o pesimista) de la condición
humana marca profundamente la forma cómo se gobiernan las personas. Lo
podemos comprobar si comparamos el clima de trabajo creado espontáneamente
por diferentes estilos de liderazgo. Según como sea este clima en el entorno laboral
inmediato, se puede decir que un estilo de dirección genera fuego, sal o agua; el
fuego quema su entorno sembrando el miedo para hacerse obedecer. La sal
esteriliza por el individualismo y la falta de empatía. El agua nutre y ayuda a
fecundar sacando lo mejor de las personas.
Que una forma de gobernar queme el entorno es tristemente habitual. No me refiero
aquí al hecho inevitable de que algunas decisiones sean impopulares. Me refiero al
uso del miedo como medio para hacerse obedecer. La sumisión atemorizada se
manifiesta en el clima de inseguridad, en el miedo a caer en desgracia o a las
arbitrariedades de quien tiene el poder. No es sólo el tirano y el agresivo
temperamental quien provoca este tipo de reacciones. También es habitual el perfil
de quien –quizás por miedo a no ser respetado– riñe sin motivo justificado, sospecha
por sistema de todo el mundo o tiende a matar moscas a cañonazos. En cualquier
caso, quien adopta de manera más o menos consciente un talante agresivo, aunque
pueda conseguir unos objetivos a corto plazo, por donde pasa deja como vestigio un
fúnebre bosque quemado.
De lo que se ha dicho hasta aquí se desprende el riesgo del estilo del agresivo y el
individualista en la dirección de una unidad. Quizás si estos estilos se dan tan a
menudo, en parte es porque cuesta creer que haya alternativas con garantías de
éxito. La opción alternativa requiere haber superado el pesimismo antropológico y el
pragmatismo de Macchiavello. Si los hombres son malvados, la tiranía es necesaria
para gobernarlos y sólo puede vencer el individualista. En cambio, si la condición
humana no está definitivamente podrida, entonces hay lugar para un humanismo
optimista. Un humanismo consciente de que no somos ni ángeles ni demonios.
Cuando no falta una visión moderadamente optimista del hombre, es posible aspirar
a un gobierno fundado sobre la autoridad personal y profesional, sin necesidad de
ser ni parecer autoritario. Como dice Erasmo De Rotterdam (contemporáneo de
Macchiavello), el buen gobernante sólo empleará la fuerza del poder cuando,
después de haberlo intentado todo, no haya más remedio. El uso enérgico de la
fuerza necesaria y proporcional no pone en entredicho la autoridad, sino que la
consolida.
En definitiva, la duda sobre si al líder le conviene ser temido o amado no es una
cuestión de táctica ni de técnica, es una opción intelectual y personal (inteligencia
emocional) una visión radicalmente negativa o moderadamente optimista de la
condición humana. Se trata de la disyuntiva entre el amargo sarcasmo o la dulce
ironía ante la innegable y palpable debilidad y miseria propia y ajena. El estilo de
liderazgo con más garantía de eficiencia es el que, en lugar de fuego y sal, canaliza
generosamente agua fecunda porque se nutre de una visión profunda y real de las
personas. Las conoce, sabe escucharlas, pregunta, delega, implica, confía, exige,
disculpa, impulsa y acierta. Por esto es capaz de potenciar y hacer rendir los
talentos de cada cual en un proyecto común.