El momento de la verdad: cuáles son los factores clave que construyen

una experiencia de compra

¿CÓMO
SEDUCIR
HOY A UN
COMPRADOR
EXIGENTE?
Xavier Bordanova
Profesor de EADA y socio director
de Leader Retail Market.

Por fuerte que sea una marca, es difícil garantizar

su hegemonía en la tienda. Por ello, quien sea capaz
de conocer qué valora el comprador durante el proceso
de compra podrá generar estrategias prácticas aplicables
a corto plazo. Estas acciones tácticas brindarán
excelentes resultados, al tiempo que construirán una
marca fuerte y reforzarán las ventajas competitivas.
 ¿CÓMO SEDUCIR HOY A UN COMPRADOR EXIGENTE? 17

E
n estos tiempos de incertidumbre Algunas de las cau-
convergen distintos motivos por los sas de esta tendencia
que el profesional del márketing es- son la saturación de im-
tá enfocando su visión hacia el pro- pactos publicitarios por El comprador
ceso de compra. Es importante recor- parte de las audiencias, recibe 3.000 impactos
dar las siguientes tres cifras: 3.000-70-5. En el la fragmentación de los publicitarios diarios,
entorno actual, el comprador recibe 3.000 im- medios (es necesario es-
pactos publicitarios diarios, el 70% de las deci- tar cada vez en más el 70% de las
siones de compra se toma en el punto de venta medios para cubrir un decisiones de compra
y el comprador medio dedica menos de 5 se- determinado target ) y se toma en el punto
gundos a tomar la decisión de compra, aproxi- las dificultades para
madamente en la mitad de sus compras. medir la rentabilidad de venta

El foco puede estar cambiando

directa de las campañas
en medios tradicionales
y el comprador
medio dedica

D
entro de nuestro vocabulario
también se está empezando a
distinguir entre el consumer y
el shopper. Se entiende por con-
sumidor quien usa el producto
(por ejemplo, quien se come el yogur). La sa-
tisfacción del consumidor claramente está re-
lacionada con los distintos atributos del pro-
ducto y su consumo. En cambio, el comprador
es la persona que adquiere el yogur y su com-
portamiento tendrá que ver con la satisfacción
de sus expectativas y necesidades con respec-
to al proceso de compra.
Por tanto, no sólo importa qué se compra,
sino cómo se compra. De hecho, el producto y
el proceso de compra son indisociables dentro
de una estrategia de márketing. Actuar sobre
el proceso de compra, específicamente, en las
tiendas puede representar la diferencia en re-
sultados a corto y largo plazo que estamos
buscando.
La erosión de los medios ‘above the line’:
3.000 impactos cada día
Algunas de las herramientas tradicionales del
márketing pueden estar erosionadas y esto se
agudiza aún más tanto por las tendencias de
moderación en el consumo como por los cam-
bios en los valores del consumidor.
Algunas típicas palancas de márketing es-
tán perdiendo prioridad por el enorme consu-
mo de recursos que suponen y las dudas sobre
su eficiencia, como, por ejemplo, la construcción
de impactantes marcas para generar preferen-
cia y fidelidad entre los consumidores, el uso
de publicidad en los medios above the line (me-
dios de masas) y la lucha por el share of voice
(cuota de gasto en medios) como estrategia
competitiva.
con respecto a los resul-
tados efectivamente
aportados. menos de
Otra de las razones
de la erosión de los pla- 5 segundos
nes de márketing con-
vencionales es la ten-
a tomar
dencia hacia la “comodi-
tización” de los produc-
la decisión
tos y servicios. Con más de compra
de 32.000 productos
nuevos lanzados al año
en Estados Unidos, es
cada vez más difícil encontrar diferenciación
relevante en los productos y sus marcas, las
ventajas basadas en tener un producto distinto
al de la competencia duran menos y, por tanto,
es más difícil generar demanda de nuestros
productos para “forzar” al comprador a exigir-
los en el punto de venta.
Las decisiones de compra: el 70%
Incluso una buena posición en el mercado, en
términos de notoriedad y preferencia de mar-
ca, no asegura en absoluto estar en una buena
posición dentro de las tiendas. Quizá algunos
anunciantes se están cansando de generar
flujos de compradores con sus campañas que
acudirán al lineal del punto de venta, allí don-
de se encuentran sus anunciados productos,
sólo para comparar con ojo crítico las distin-
tas opciones ofertadas por la marca en cues-
tión y sus competidores, incluidas las marcas
blancas, y acabar comprando un producto de
la competencia.
La agencia OgilvyAction ha realizado re-
cientemente una nueva investigación de mer-
cado para verificar si aún es válido el hallazgo
de que “el 70% de las decisiones de compra se
18
CUADRO 1
Decisiones del comprador en tienda
60%
52%
50%
39%
40%
29%
30%
20%
10%
0%
Decide Decide Decide
el producto la marca la cantidad
en la tienda en la tienda de producto
en la tienda
producen en el punto de venta”. Este estudio
ha analizado a 14.200 compradores de Esta-
dos Unidos y Gran Bretaña, en más de 700
tiendas distintas, utilizando técnicas de en-
trevistas antes y después de la compra y pre-
guntando sobre las más de 13 categorías dis-
tintas de productos (véase el cuadro 1).
Las conclusiones vuelven a sugerir la rele-
vancia crítica del comprador, el proceso de
compra y el entorno de ventas en un plan de
márketing exitoso, de ahí la emergencia, tan-
to entre fabricantes y retailers, del shopper
marketing. Básicamente, parece que, actuan-
do en el momento de la verdad, que ocurre
dentro de las tiendas, existe la oportunidad
Actuando en el momento
de la verdad, existe la oportunidad
de influir de manera directa
en las compras y, por tanto,
en los resultados empresariales
MÁRKETING & VENTAS
de influir de manera directa en las compras y,
por tanto, en los resultados empresariales. De
hecho, Alan George Laffley, consejero delega-
do de Procter & Gamble, afirma que “mucha
de nuestra comunicación se está moviendo
hacia las tiendas, y la razón de ello es que
más y más clientes están diciendo que toman
sus decisiones de compra en la tienda”.
El proceso de compra: cinco segundos
Si el foco de atención se desplaza hacia el pro-
13% ceso de compra y el comprador –o se comple-
menta con ellos–, será necesario fijar cuáles
pueden ser los elementos del proceso de com-
pra sobre los que se deberá incidir.
Acude
Los procesos de decisión en tienda son
con una
decisión complejos y diversos. Es recomendable aban-
tomada, donar la idea de que el punto de venta es un
pero no mero canal de entrega de mercaderías y reco-
compra gida del dinero pagado por ellas. Fundamen-
talmente, la tienda es un “teatro del márke-
ting” y las oportunidades de innovar para sa-
tisfacer al comprador y crear ventajas compe-
titivas son muy diversas.
En primer lugar, diversas investigaciones
confirman que en torno a la mitad de los visi-
tantes a una tienda no acude a realizar úni-
camente compras. Por ello, proporcionar ser-
vicios adecuados, como información útil, de-
mostraciones de producto, servicios postven-
ta, etc., forma parte de las estrategias para
satisfacer a los visitantes y así generar fideli-
dad y futuras o inmediatas compras.
En segundo lugar, las típicas variables
producto y precio están lejos de ser los únicos
criterios de preferencia por parte de los clien-
tes. Diversos estudios basados en adaptacio-
nes del método de medición de calidad de ser-
vicio SERVQUAL sugieren cinco componen-
tes que conforman la denominada experiencia
de compra (véase el cuadro 2):
1. La interacción personal, medida como ca-
pacidad de respuesta, fiabilidad y empatía
del equipo humano en tienda.
2. Valor del producto, entendido como ade-
cuada relación entre calidad y precio.
3. El entorno de compras, que incluye todos
los elementos tangibles que conforman la
tienda y que influyen determinantemente
en la experiencia de compra: layout (orga-
nización de la compra y sus itinerarios),
product merchandising (jerarquías de la
organización del producto, visibilidad),
 ¿CÓMO SEDUCIR HOY A UN COMPRADOR EXIGENTE?
CUADRO 2
Componentes de la experiencia de compra
Componentes de la experiencia de compra
Interacción
personal
Oferta de
servicios
Valor del
producto
Oferta de
productos
Entorno
de compra
Fuente: Terblanche y Boshoff, 2003 (traducido y adaptado por
X. Bordanova).
ILV y PLV (información en el lugar de
venta y publicidad en el lugar de venta o
visual merchandising), apariencia física
del espacio (diseño arquitectónico) y, por
supuesto, elementos ambientales como la
presencia del branding dentro de la tien-
da, ambientación musical y olfativa, lim-
pieza, etc.
4. La oferta de productos: amplitud y pro-
fundidad de gama de productos, esto es,
cuál es la lógica entre las distintas catego-
rías de producto que un comprador puede
esperar encontrar y, por tanto, qué necesi-
dades de compra ayuda a resolver el pun-
to de venta: gran surtido de un hipermer-
cado (one-stop shopping), amplia profun-
didad de una tienda especializada o el
irresistible atractivo de conceptos de tien-
da de estilo de vida (encuentran para mí
productos selectos que encajan con mis
preferencias).
5. Oferta de servicios: las distintas políticas
del punto de venta que construyen el pro-
ceso de compra, como políticas de financia-
ción, servicios postventa, horarios, etc. Al-
gunos estudios destacan la criticidad de
las políticas de tratamiento de quejas de
los clientes (políticas de devoluciones, per-
cepción de rato justo con los clientes, etc.).
19
En resumen, el visi-
tante a una tienda de-
manda mucho más que
producto (right place, El visitante
right time), comprará
más o menos y volverá o a una tienda
no en función de su ex-
periencia completa de
demanda mucho
acuerdo con sus necesi-
dades específicas.
más que
De este modo, el cam- producto,
bio de foco hacia el com- comprará más o menos
prador debe, primero,
identificar preferencias
y volverá o no
de compra y, segundo, en función de
utilizar distintas varia- su experiencia
bles para construir ex-
periencias de compra
completa de acuerdo
adecuadas. Es probable con sus necesidades
que alguien se cuestione específicas
si estas actuaciones son
tareas propias del retai-
ler o del proveedor y la
respuesta es que ambos
deben implicarse en este proceso.
La “autenticidad” aplicada al proceso de compra
E
s cierto que recientemente se ha ob-
servado un incremento espectacu-
lar de cifras de venta de modelos de
negocio basados en el bajo coste, co-
mo IKEA o McDonald’s, entre otros.
Su oferta basada en suministrar un excelente
valor por un bajo precio es premiada por un
comprador que o bien ha visto reducidos sus
ingresos o se comporta de manera especial-
mente prudente en cuanto al gasto.
No obstante, no sólo el precio marca los
patrones de consumo, sino que también se ob-
serva un cambio de valores en el consumidor.
Es posible que ciertas modificaciones en los
valores sean una tendencia de fondo que per-
dure más allá de las coyunturas económicas,
simplemente porque el comprador, al igual
que el consumidor, acumula aprendizajes y es
cada vez más exigente.
Una de las tendencias detectadas en este
cambio de valores es la preferencia por la au-
tenticidad y, en cierta medida, se puede inter-
pretar como una moda que prima atributos
como, por ejemplo, marcas de cierta antigüe-
dad, valores relacionados con la naturaleza,
el respeto al medio ambiente y al entorno, etc.
20 MÁRKETING & VENTAS
Asimismo, se puede entender como que el
comprador va a ser mucho más exigente con
respecto al valor real de lo que se le ofrece.
Estamos ante una nueva etapa en el incesan-
te aumento de información y exigencia del
comprador, quien parecerá poco dispuesto a
pagar más por conseguir atributos accesorios
o será menos condescendiente con sobrecostes
derivados de características del producto fúti-
les, packaging sobredimensionados, campa-
ñas de notoriedad poco creíbles u otras accio-
nes que no se traduzcan en beneficios reales.
Por ejemplo, cuando Mercadona anuncia
que eliminar el envase de cartón de los dentí-
fricos produce (a Mercadona y, se supone, al
consumidor) un ahorro anual de 200.000
euros, se intuye que está haciendo un esfuer-
zo no sólo de austeridad, sino también de au-
tenticidad. ¿Qué valor aporta dicho envase
exterior? ¿Qué hace el consumidor inmedia-
tamente al llevar su packaging de dentífrico
al hogar? Asimismo, Mercadona anuncia que
eliminar el tratamiento exterior de los enva-
ses de leche que produce un acabado brillante
supondrá un ahorro anual de 1,2 miles de mi-
llones de euros. No se trata de que el compra-
dor tenga que “soportar” un packaging más
feo, sino que, quizá, no esté dispuesto a pagar
por un atributo de producto que le aporta po-
co en la decisión de compra ni, por supuesto,
en el consumo.
Una segunda interpretación del valor de
autenticidad se refleja en la potencia de
conceptos de retail que pueden llegar a ofre-
cer fuertes grados de personalización del
proceso de compra. Un alto nivel de servicio
en tienda, un exquisito rigor en la selección
de mercancías, un ambiente de compra ca-
paz de dejar una huella memorable o mar-
cas de retail profundamente arraigadas en-
A través del estudio y la
segmentación del comprador,
‘retailers’ y fabricantes podrán
ensanchar el valor que aportan
y beneficiarse tanto de las
ventas como de la fidelidad
tre los consumidores son componentes que,
sobre la base de enriquecer y personalizar
profundamente el proceso de compra, con-
forman estrategias de retail sólidas. El com-
prador seguirá apreciando, exigirá y recom-
pensará con compras, precios premium y fi-
delidad las experiencias de compra intensas
e innovadoras.
Fabricantes y retailers se esfuerzan en in-
novar en conceptos que transmiten fuertes
valores de marca con los que el comprador se
pueda identificar. En este sentido, se observa
la aparición de nuevos formatos de retail (Ca-
rrefour y Tesco, por ejemplo), fabricantes que
construyen sus nuevas tiendas como “templos
de la marca” (National Geographic, SonyStyle
o Microsoft), originales conceptos de tiendas
hiperespecializadas (cosmética natural, vinos,
etc.), impresionantes espacios en los que la
arquitectura y la organización del espacio fí-
sico forman parte indisociable de la diversión
en la compra (estrategias de concepto de tien-
da de Zara, por ejemplo, Abercombie & Fitch,
la última tienda de HM en un edificio moder-
nista en Barcelona), etc.
En cuanto a la autenticidad, las tenden-
cias que van a presidir las preferencias de los
compradores se van a centrar entre dos com-
ponentes: la sensibilidad al valor (beneficio
recibido en todo el proceso de compra por el
precio pagado) y la identificación con valores
(reflejo de los valores personales en la expe-
riencia de compra). Por tanto, los cinco com-
ponentes de la experiencia de compra ante-
riormente analizados se podrán organizar
basándose en estos dos ejes.
Construir experiencias de compra a partir
del valor y los valores
L
a orientación al valor se puede re-
flejar en los componentes de la ex-
periencia de compra de carácter
más racional; por ejemplo, menos
tiempo de compra, menos estrés,
más valor por el precio pagado... Son ventajas
que el punto de venta ofrece, destinadas a
mejorar la conveniencia del proceso de com-
pra. Entre ellas se encuentran el ahorro de
tiempo mediante una buena organización de
la tienda, la simplificación del proceso gracias
a sistemas de información relevante para el
comprador, la provisión de una gama de pro-
ductos bien organizada, de acuerdo con los
 ¿CÓMO SEDUCIR HOY A UN COMPRADOR EXIGENTE? 21

CUADRO 3
propósitos de compra, un paquete de servicios
adecuado (sistemas de pago, servicios de fi- Estrategias de diferenciación en el proceso
nanciación, horarios, garantías, transporte, de compra
facilidades de aparcamiento, políticas de
reembolso, etc.), el adecuado nivel de staffing Énfasis en los
componentes Category killer
(cantidad adecuada de personal en tienda en
racionales del Enseñas masivas
cada momento) y una preocupación constante Discount con alta

para ofrecer una relación calidad/precio de
los productos lo más ventajosa posible. Los
retailers que se esfuerzan en este eje suelen
ser organizaciones fuertes en habilidades
operacionales, con robustos sistemas logísti-
cos e informáticos, y generalmente tratan de
proporcionar un servicio consistente a través
de sus equipos humanos.
La orientación a los valores utiliza compo-
nentes de la experiencia de compra de carác-
ter emocional para crear propuestas que en-
garcen con el estilo de vida; comunicando
fuertemente dichos valores y reforzando la
capacidad del comprador de sentirse identifi-
cado con ellos. La fuerte personalidad de di-
chos conceptos de tienda es rápidamente per-
cibida por los segmentos de compradores afi-
nes. Algunas variables de esta estrategia
pueden ser, por ejemplo, la capacidad del
equipo humano en la tienda de personalizar
el servicio o el esfuerzo arquitectónico y de
diseño para crear espacios de fuerte carácter
(por ejemplo, en la organización del espacio,
el mobiliario o la creación de itinerarios de
compra sugerentes dentro de la tienda). Otras
estrategias irán vinculadas a crear funciona-
lidades innovadoras dentro de la tienda: la
prueba del producto, la creación de originales
zonas de servicios, aprendizaje o diversión
dentro del espacio de ventas y la creación de
sentimiento de comunidad entre los clientes
(compartir información generada por otros
compradores, trucos de uso, etc.).
La selección y organización de la oferta
puede atender a criterios menos rígidos,
creando familias de productos asociadas por
estilo de vida, complementos, etc., y por ello
no necesitan competir en amplitud o profun-
didad de gama. El retailer suele tener una
gran preocupación por la personalidad de
marca y es hábil en crear comunidad con sus
clientes potenciales, capaz de dirigir el talen-
to en su organización permitiendo el em-
powerment y, además, muy sensible a la ima-
gen proyectada por todos los elementos físicos
en sus puntos de venta.
Orientación al valor
proceso de
personalidad
compra:
Grandes
• Menos tiempo. retailers
• Menos estrés
de compra. Tienda
• Servicios Boutique
tradicional
suficientes, indiferenciada
conveniencia.
• Esfuerzo en Enseñas Flagship store
costes (valor). obsoletas
• Etcétera.
Orientación a los valores
Énfasis en los componentes
emocionales del proceso de
compra:
• Asociación al estilo de vida.
• Disfrute del proceso.
• Elevado nivel de servicio,
empatía, personalización.
• Etcétera.
Como se muestra en el cuadro 3, ambas
tendencias pueden ser usadas para crear es-
trategias de diferenciación sólidas. Siguiendo
el eje “Orientación al valor”, algunos retailers
podrán tener éxito esforzándose en reducir
precios y en facilitar el proceso de compra.
Sus proveedores contarán con la oportunidad
de ayudar en dicha propuesta, con programas
de mejora de la información sobre el producto,
formatos más adecuados a las necesidades del
comprador, análisis de las categorías de pro-
ductos, facilitando el proceso de elección en
tienda. A través del estudio y la segmentación
del comprador, retailers y fabricantes podrán
ensanchar el valor que aportan y beneficiarse
tanto de las ventas como de la fidelidad.
Siguiendo el eje “Orientación a los valo-
res”, los compradores continúan recompen-
sando a aquellos retailers capaces de ofrecer
una compra intensa y personal. Es evidente
que el fabricante podrá colaborar con el retai-
ler a través de acciones totalmente distintas,
ya que el proceso de compra es distinto y el
22 MÁRKETING & VENTAS
comprador espera obtener una experiencia
diferente. Nuevamente, retailer y fabricante
se beneficiarán de los programas que incre-
menten una experiencia de compra única,
personal, diferenciada.
Sólo algunas enseñas consiguen contar con
la escala adecuada para ofrecer un proceso de
alta conveniencia y, al mismo tiempo, son ca-
paces de comunicar experiencias de compra
percibidas como únicas y fuertemente asocia-
das a valores emocionales. Entre ellas se en-
cuentra IKEA o la cadena de descuento ame-
ricana Target. Starbucks, que a priori se cita-
ría rápidamente en este grupo, parece que
está buscando aún ciertas mejoras operacio-
nales para competir mejor en precios con sus
competidores de la fast food tradicional.
Finalmente los retail que no pueden ser
competitivas en ninguno de ambos terrenos
están abocados a la indiferenciación. El fabri-
cante tiene la obligación de evaluar, también,
si su base de distribuidores está en declive y
reconstruir su estrategia de canales en retail.
La colaboración fabricante-‘retailer’
para el márketing en tienda
S
e puede definir el shopper marketing
como la utilización de las herramien-
tas de márketing basadas en un pro-
fundo conocimiento del comporta-
miento del comprador con el objetivo
de construir fidelidad a la marca, generar
preferencia y construir elementos de guía y
ayuda para generar compras.
En este entorno, al menos en Estados Uni-
dos, la GMA (asociación de fabricantes de pro-
ductos de consumo, alimentación y bebidas)
afirmó en su informe de 2008 que el crecimien-
to de la inversión en márketing dentro de las
tiendas será del 21% hasta el año 2011, en de-
trimento del gasto en otras tácticas de márke-
ting. La inversión en acciones dentro del punto
El ‘shopper marketing’ que
no mejore de manera real
y honesta el proceso de compra
será simplemente percibido
como un molesto ruido
de venta es una de las áreas que pueden ofre-
cer un mayor retorno a corto plazo.
Sin embargo, el shopper marketing que no
mejore de manera real y honesta el proceso
de compra será simplemente percibido como
un molesto ruido. Por ejemplo, se pueden
cuestionar que determinadas “carreras” por
sofisticar ciertos envases tengan mucho futu-
ro en un entorno inmediato. También se espe-
ra que el impulso del shopper marketing no
produzca una “inflación” de piezas de visual
merchandising que acaben por entorpecer la
rapidez del proceso de compra, saturando al
comprador en lugar de prestarle ayuda ho-
nesta en sus decisiones.
Se trata, en definitiva, de mejorar la expe-
riencia de compra para aumentar la satisfac-
ción del cliente y su propensión a comprar.
Las tendencias aplicadas al shopper marke-
ting imponen investigar a fondo en qué eje de
valor se puede mejorar realmente el proceso
de compra. El retailer podrá alinear sus acti-
vidades con el posicionamiento deseado para
situarse en un área de competitividad soste-
nible. El fabricante podrá entender, junto con
el retailer, qué puede hacer para enriquecer
el proceso de compra y crear acciones tácticas
dentro de la tienda que produzcan resultados
medibles. Para ello hay que estudiar al com-
prador, definir segmentos según patrones y
motivaciones de compra y, en colaboración
con el retailer, hallar oportunidades de actua-
ción para poder definir acciones conjuntas
que se implementen en el punto de venta.
En este sentido, una de las acciones de
marketing in-store mejor valoradas por el
consumidor americano es el reparto de mues-
tras de producto. “Déjame probar el producto,
que yo después juzgaré y actuaré en conse-
cuencia” es un buen principio, ya que no hay
demanda del comprador que pueda estar más
vinculada a los valores de autenticidad. ❑
«¿Cómo seducir hoy a un comprador exigente?». © Ediciones Deusto.
Referencia n.º 3397.
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