TAREA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA BIBLIOGRAFIA(A.E) DAVID, Fred R., Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1997.

1.-CONCEPTO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Certo S. la define as: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso. Stoner J. la define as: Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos. Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado. La administracin estratgica se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Comunicacin integral en las organizaciones, tica y responsabilidad social Antes que nada, vale la pena remitirse a la definicin de comunicacin integral en las organizaciones. Por comunicacin integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores pblico, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribucin positiva de quienes integran la organizacin o institucin y busca abrir espacios para la discusin de los temas esforzndose por lograr soluciones colectivas que las hagan ms slidas, productivas y sustentables. La comunicacin integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicacin interna u organizacional enfocada a la bsqueda de la integracin y la corresponsabilidad, b) comunicacin corporativa dedicada a la creacin y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institucin, y c) la publicitaria o mercadolgica cuya finalidad es la realizacin de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).

2.-Cual es la diferencia entre administracion estrategica y planeacion estrategica?

Administracin Estratgica.- Es la unin de la administracin y planeacin estratgica donde el poder de la estrategia es todo Planeacin Estratgica.- Es un proceso a largo plazo utilizado para definir y alcanzar las metas y objetivos de la organizacin. Definido por la alta gerencia.

Administracin Estratgica
Qu diferencia existe entre Planeacin y Administracin Estratgica? La Planeacin Estratgica es un proceso que genera ventajas competitivas y da sustentabilidad de largo plazo a su empresa. La Administracin Estratgica es un estado de cultura que alcanza su empresa en todas las reas de negocio. Una empresa puede tener planeacin estratgica y no administrarse estratgicamente, pero si tiene esa cultura, la planeacin estratgica se convierte en una responsabilidad y compromiso diario y natural de sus gerentes y directivos. Para lograrla, hay que establecer el hbito de crear, analizar y usar regularmente informacin crtica para la toma de decisiones; generar pensamiento estratgico en el personal que toma decisiones y sobre todo, fomentar y alentar un ambiente en el que el pensamiento diferente se convierta en vehculo que potencia la creatividad, la innovacin y el desarrollo sustentable.

Le ayudamos a establecer una administracin estratgica con procesos sencillos.

3.-MODELO DEL PROCESO DE LA A.ESTRATEGICA.

Ttulo: MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Aportado por: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son: 1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas. 2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas ; 3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin; 4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementacin de las estrategias. Misin y metas principales: La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas. Anlisis externo: El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin, 2. El ambiente nacional, y 3. El macroambiente. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la organizacin. Anlisis interno:

El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior. Seleccin estratgica: El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaas, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas. Estrategia a nivel funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Estrategia a nivel de negocios: Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios: De liderazgo en costos, De diferenciacin, En enfoque a un nicho particular de mercado. Estrategias globales: En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos

modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia global de una compaa. Estrategia a nivel corporativo: Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin?. Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la operacin. Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin. Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeo. Implementacin de la estrategia: El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales: Diseo de estructuras organizacionales apropiadas, Diseo de sistemas de control, Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del conflicto, la poltica y el cambio. Diseo de la estructura organizacional: Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen: cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos, y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. Diseo de sistemas de control: Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles: Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia

productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio: Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e implementar el cambio.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones. Mc Graw Hill.

4.-Terminos Claves De La Administracion Terminos Claves De La Administracion TERMINOS CLAVES DE LA ADMINSTRACION ESTRATEGICA

Se

define

nueve

trminos

claves

que

son:

Ventaja competitiva: se define como todo lo que la empresa hace bien en comparacin con empresas rivales. Cuando una empresa hace algo que las empresas rivales no hacen, o tienen algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja competitiva. Alcanzar y conservar una ventaja competitiva es esencial para el xito a largo plazo de una organizacin.

Por lo general una empresa solo puede mantener su ventaja competitiva durante cierto tiempo por que las empresas rivales imitan y socavan esa misma ventaja. As que limitarse a una ventaja competitiva no es lo ms adecuado.

Estrategas: son las personas en las que recae la mayor responsabilidad por el xito o fracaso de una organizacin. Los puestos que ocupan los estrategas reciben varios nombres, como director general, presidente, dueo, presidente de la junta directiva, director ejecutivo, canciller, decano o empresario.

Los estrategas ayudan a la organizacin a reunir, analizar, y organizar la informacin. Siguen las tendencias corporativas y de la industria, desarrollan modelos de pronstico y anlisis de escenarios, evalan el desempeo

corporativo y divisional, reconocen oportunidades en mercado emergentes, identifican amenazas a su negocio y desarrollan planes de accin creativos.

Declaracin de la visin y misin: Es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin responde de las operaciones de la empresa, seala el alcance en trminos de productos y mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin.

Oportunidades y amenazas

externas: Se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,

demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro. Un postulado bsico de...

5.-CONCEPCION DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ADMINISTRACIN ESTRATGICA: EVOLUCIN Y TENDENCIAS. JUAN SAAVEDRA GONZLEZ.1 RESUMEN El estudio y surgimiento de la Administracin Estratgica se produjo hace slo algo ms de cuatro dcadas y debe entenderse como parte del avance de la Administracin Cientfica. El presente artculo estudia el proceso identificado con de la Administracin Estratgica, tanto en sus conceptos iniciales, como en el devenir y direccin que esta disciplina ha tomado. Sin pretender agotar la materia, incluye la identificacin de las principales hitos en su desarrollo, as como el aporte de investigadores y autores connotados en la materia, modelos ms aceptados y aplicados en la disciplina de la Estrategia Empresarial, y por ltimo se presentan los temas de mayor relevancia y principales tendencias y aportes a las decisiones del equipo directivo, en la formulacin e implementacin de la Estrategia de una empresa. En este mismo sentido, en la parte final se incluye un apartado sobre la contribucin que la Revista Economa y Administracin ha hecho, a la Administracin Estratgica, a travs de artculos publicados en ella en el perodo comprendido por este artculo. Palabras claves: Administracin Estratgica, Estrategia Corporativa, alianzas estratgicas, ciberestrategia, estrategia dinmica, estrategia competitiva, estrategias genricas, estructura, estrategia y unidades de negocios. Abstract The study of Strategic Management started a few decades ago and should be understood as one result of the advance of Management Sciences. The current article studies the process of Strategic Management, considering both its conceptual development and its future direction in several areas. This study identifies the most important accomplishments of Strategic Management to date, contributions by different researchers and authors, and the most accepted theoretical and practical models in the field of Strategic Management. This study presents the most relevant topics, tendencies, and contributions to top management decisions in the formulation and implementation of an organizational strategy. Finally, this article ends with a section indicating the main contributions of the Revista Economa y Administracion to the field of Strategic Management through the publication of relevant articles over the last few decades. Key words: Strategic Management, Corporate Strategy, Strategic Alliances, Cyber Strategy, Dynamic Strategy, Competitive Strategy, Generic Strategy, Structure, Strategy, & Business Units. 1 Profesor del Departamento de Administracin, de la Universidad de Concepcin. 61 ECONOMAYADMINISTRACINNo64, Junio 2005. I. CONCEPTOS INICIALES. El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega strategos, cuyo significado es jefe de un ejrcito, lo que equivale a hablar de comandante en la jerarqua militar, (Cleary, Th., 2003) y corresponde denominar as a quien est a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige, debidamente entrenadas para lograr objetivos especficos. Este concepto se aplica en la Administracin Estratgica cuando se refiere a organizaciones empresariales, en el sentido de adaptar conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno permanentemente variable, en el cual se desempea dicha organizacin. (Andrews, K. 1977). Respecto de los primeros autores en acuar el concepto de Estrategia, uno de los ms importantes es Peter Drucker, quien hace ver que el trmino Estrategia est referido a un

proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organizacin, desde el negocio en que en el presente est y en el que debera estar, segn la planificin realizada para un determinado perodo de tiempo futuro, (Drucker, P., 1980 ). Tambin debe reconocerse a dos autores como clsicos en el desarrollo del concepto de Estrategia, quienes centran la atencin en el conjunto de objetivos, metas, planes y polticas que una empresa debe implantar, para conseguir dichos propsitos en un plazo de tiempo, Andrews, K. 1965 y por otra parte, fijan la atencin en aspectos centrales del negocio en que acta una empresa, Ansoff, I. 1965, identificando reas de producto-mercado, y en las ventajas competitivas que la empresa tiene en cada mbito de las industrias en que sta participa. Otro autor, que tambin puede ser considerado como clsico en temas de Estrategia Empresarial, Chandler, A. 1962, hace un importante aporte al desarrollo del concepto cuando, a travs de sus investigaciones acadmicas, concluye que el rol principal de la Estrategia de una empresa est ligado indeleblemente a la estructura de una organizacin, concluyendo en ltimo trmino, que la estructura debe estar en lnea y seguir a la Estrategia que una organizacin ha definido. Esta materia se transform luego en un tema central, tanto en el proceso de formulacin como en el de implementacin de la Estrategia de una empresa. En este mismo sentido se puede identificar un rango de tiempo pasado, en el cual es posible visualizar el inicio, en forma sistematizada, de lo que se definira posteriormente como la disciplina de la Administracin Estratgica. As lo plantean diferentes autores y son conceptos que pueden ser considerados y calificados como relativamente nuevos, si se toma en cuenta que su aplicacin se inicia prcticamente en la dcada de 1970, y luego de producirse una serie de hechos y por circunstancias que tuvieron su origen en los aos posteriores a 1960 (Drucker, P, 1980); ellos fueron : el estancamiento en la economa mundial despus de un ciclo largo de crecimiento, post-segunda guerra mundial, que hizo surgir un ambiente absolutamente ms competitivo en los diferentes sectores industriales, dado que la oferta de bienes en las principales economas superaba a la demanda en forma permanente. Se van originando as una serie de turbulencias, lo que se une al impulso de las empresas para competir abiertamente en las economas internacionales, caso de las empresas asiticas por ejemplo; provocndose en el mundo un incremento del nivel de competencia empresarial, junto con una serie de problemas financieros. Adems ocurri en ese perodo la primera alza significativa en el precio del petrleo, agregndose a esta situacin un marcado proceso 62 Administracin estrategica: evolucin y .../Saavedra J. inflacionario con las consecuentes alzas en las tasas de inters, lo que oblig a las organizaciones a buscar respuestas adecuadas, por medio de una administracin que recogiera estas situaciones, y pudiera guiar a las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que preocupaba a la economa mundial. As, el enfoque de la Administracin Estratgica en una primera etapa, pas a preocuparse de identificar las principales fortalezas y capacidades competitivas que posea una organizacin, de manera que con ellas pudiera hacer frente con xito a las dificultades que se presentaran en el entorno, dados los nuevos escenarios que se enfrentaban. En este mismo orden de cosas, diversos autores diferencian la evolucin de la Administracin Estratgica, identificando una primera etapa de inicios y avances entre los aos 1960 y 1990 (Hermida, J., Serra, R., Kastika, E., 1992 ). Ellos hacen ver que las ideas sobre los conceptos de Estrategia pueden visualizarse como pertenecientes a dos reas, las que denominan hard y soft, perteneciendo a la primera rea conceptos relativos a problemas de mercado, competencia y tambin a los relacionados con las caractersticas del medio que se enfrenta, como por ejemplo, de crecimiento, declinacin, recesin, y turbulencias. Como pertenecientes a la segunda rea se mencionan temas relativos a la participacin y creatividad del equipo directivo, conducta de las personas, motivacin hacia logros y caractersticas propias de una empresa determinada. Sobre lo anterior, debe hacerse presente, que las reas descritas no pueden ser comprendidas como si tuvieran existencias absolutamente separadas, sino por el contrario, debe entenderse que esta divisin tiene como objetivo el diferenciar componentes que estn contenidos en un mismo evento y que afectan, finalmente, de distinta manera a una organizacin. Sin lugar a dudas, cuando se termina analizando una problemtica desde un punto de vista de la Estrategia de una empresa, estos conceptos terminan confluyendo en la misma perspectiva de anlisis. Se cita tambin como un hito en los inicios formales del surgimiento de la aplicacin de conceptos de la Administracin Estratgica, dentro de la administracin de empresas tradicional, al estudio de planes curriculares de Escuelas de Negocios, propiciado por la Fundacin Ford, durante la dcada de 1950 y donde, dentro de sus conclusiones se propuso un curso que se denomin Poltica Empresarial, que ms adelante deriv en un curso de Administracin Estratgica ( Leontiades, M. 1982 ). Por otra parte, tambin se plantea que el concepto de Administracin Estratgica ha

ido evolucionando en forma secuencial, siendo posible identificar determinadas fases. En una primera, la atencin de la administracin general o tradicional, estuvo en un enfoque que se centraba en el control operativo de las actividades de una empresa, utilizando como base el planeamiento financiero bsico. En la evolucin a una segunda fase se verifica un planeamiento de actividades ms completo, agregndose en esta fase el anlisis ambiental y un proceso presupuestario y de asignacin de recursos (Certo, S., Peter, P., 1996). En lo que se puede denominar tercera fase, se presenta un cambio importante frente a lo anterior, pues ahora se incorpora un anlisis ms completo respecto de los mercados objetivos que una empresa ha definido, proponindose una evaluacin competitiva, y tambin se agrega en esta etapa una evaluacin, desde diferentes puntos de vista, de las opciones que se le presentan 63 ECONOMAYADMINISTRACINNo64, Junio 2005. a una empresa para lograr sus objetivos. Se llega a una fase final denominada de la Administracin Estratgica, que consiste en formular la Estrategia de una empresa basada en la creacin de un conjunto de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemtico. II. EVOLUCIN Y METODOLOGAS. La aplicacin de la metodologa de la Administracin Estratgica, luego de su fase introductoria en la Administracin de Empresas, desarrolla procesos sistematizados que permitan estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el anlisis de las capacidades internas de la organizacin. Lo anterior no resulta diferente, en forma sustancial, de lo aplicado por la Administracin desde sus inicios, como disciplina cientfica, sino ms bien se sistematizan procesos y fases, como para definir un balance entre lo que pretende obtener una empresa y los recursos y capacidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde se realizar la accin empresarial. Si se debe resaltar, en este orden de cosas, que el concepto de Estrategia en esta fase, adquiere una caracterstica propia, que se puede definir e identificar por la calidad de los escenarios y eventos que se enfrentan, siendo stos ms dinmicos productos de situaciones del entorno variable y muchas veces turbulento, (Day, G. y Reibstein, D. 1997), conjuntamente con los movimientos que ocurren entre empresas rivales en un determinado mercado. Se comprenden as las conductas de empresas competidoras, que deben ser incluidas en el anlisis de la estrategia definida. Se torn crucial analizar en profundidad el escenario donde se competira y a las empresas que constituan competencia directa, de manera que todas las variables examinadas dieran la direccin de las acciones necesarias que deberan tomar los ejecutivos a cargo de la definicin de la Estrategia, sin dejar de considerar el tema de las restricciones o regulaciones que se enfrentaran, como variables no discrecionales (Bailey, E. 1997). Como se aprecia, se pone mucha atencin sobre un mercado de comportamiento menos predecible y en que ninguna empresa tiene asegurada una determinada cobertura, sino que se debe competir no slo para obtener una mayor participacin de mercado, sino a la vez para asegurar el mantener la actual participacin mediante una adaptacin rpida a los cambios que se presentan. En esta parte de la evolucin del proceso de Administracin Estratgica, o de Direccin Estratgica, adquiere aplicacin sistematizada, en la formulacin de la Estrategia, el estudio del anlisis del ambiente externo que enfrenta una organizacin a travs de las categoras denominadas, oportunidades-peligros, y en cuanto a las capacidades internas, fortalezasdebilidades, de manera que se pueda formular una Estrategia realista, para la obtencin de los objetivos principales que ha definido la empresa. (Mintzberg, H., Brian, J. 1991). En relacin a este punto se puede decir que muchas veces se confunde el mbito de la Direccin Estratgica, al entenderse que este proceso empezar y terminar en este esquema, sin entrar en la planificacin ni en el anlisis de la implementacin de la estrategia. En la Administracin Estratgica o Direccin Estratgica se identifican una serie de conceptos, partes y categoras que se diferencian por el rol que cumplen en el proceso. Dentro de 64 Administracin estrategica: evolucin y .../Saavedra J. stos est la definicin de Visin y Misin de una organizacin. Lo anterior se diferencia de los conceptos tradicionales de la Administracin de Empresas, en que bajo estas categoras se logra que toda la organizacin se compenetre inequvocamente de la direccin que debe tomar y mantener la empresa. Si bien en los conceptos tradicionales de la Administracin de Empresas estos conceptos tambin existen, se entienden contenidos en parte de los objetivos generales de la organizacin, no alcanzando la connotacin que adquieren estos aspectos en el enfoque estratgico e incluso debe hacerse el comentario que en la primera parte del desarrollo de los conceptos sobre Estrategia de Empresas, se contemplaba preferentemente referirse al concepto de Misin, para luego en etapas de desarrollo de estas materias, hacer nfasis en los conceptos de Visin y Misin.

Respecto del tema de Objetivos, el nfasis bajo los conceptos de Direccin Estratgica estn dados en la constitucin de un verdadero Sistema de Objetivos, fijndose los principales objetivos estratgicos de la organizacin para luego dividirlos por reas, negocios, funciones, etc. Debe dejarse establecido que tanto bajo los conceptos de Administracin General o del enfoque tradicional, como en el de Direccin Estratgica, el tema de los Objetivos ha sido un tema central donde se pone mucha atencin en su definicin, comunicacin, y claridad, para toda la organizacin, siendo sto una diferencia de forma (Carlos, C. 1995). El anlisis delMedio Externo ha sido una de las fases en que el enfoque de Administracin Estratgica ha puesto ms atencin, por la relevancia de la informacin y para complementar el estudio de las estrategias posibles y su posterior definicin. Se obtiene as un anlisis que entrega antecedentes que permiten comprender el impacto de determinadas variables en los resultados esperados de las empresas. La atencin, como se puede apreciar, recae en obtener informacin proveniente del medio externo que dilucida la importancia de una serie de variables y su incidencia en la eficiencia econmica que se pretende alcanzar. (Buzzell, R. 1987). En particular, este autor presenta una investigacin cuyas conclusiones son una cita recurrente y se constituyen en una herramienta de consulta obligada, especialmente para empresas de cierta magnitud, al momento de formular su Estrategia, dado que es un estudio que entrega respuestas sobre los principales factores que terminan haciendo atractivo un mercado y como ellos influyen e interactan, en ltimo trmino, sobre la rentabilidad de la inversin realizada por una organizacin, es decir, como cada una de determinadas variables seleccionadas influyen en los resultados obtenidos por una empresa, en relacin al conjunto de inversiones que se han hecho en un negocio. Desde all , en el estudio del medio ambiente competitivo, a la hora de formular la Estrategia, se aprecia sobre que aspectos es imprescindible que se planifique y que la empresa acte para obtener los resultados y metas definidas, y a la vez identificar aquellos aspectos que si bien estn presentes en el medio competitivo, no tienen caractersticas significativas a la hora de tomar las principales decisiones sobre la Estrategia de una Empresa. Otra categora que tiene especial relevancia y dedicacin en el enfoque de Estrategia, lo constituye lo relacionado con la estructura de la organizacin y su relacin existente con la Estrategia. A principios del estudio de la Direccin Estratgica se trataba de aclarar la relacin entre estos dos conceptos, existiendo una especie de dilema en cuanto a si la Estrategia era 65 ECONOMAYADMINISTRACINNo64, Junio 2005. funcin o dependa de la estructura, o era esta ltima la que se constitua en una verdadera variable independiente. Esta situacin, sin embargo, debe quedar absolutamente esclarecida, al formular e implementar la Estrategia que se haya definido (Dess., G. y Lumpkim, G., 2003). Si bien investigaciones en el rea de la Administracin Estratgica ayudaron a dilucidar esta controversia, se estim que existe una relacin absolutamente directa entre la Estrategia y la estructura de una empresa, dado que la definicin de una debe llevarlo a la prctica la otra y de all que su interrelacin sea total. Se debe entender que no existe mejor estructura que aquella que ayuda a garantizar el xito de una Estrategia. Fue en los comienzos de la dcada de los aos 1960, que prcticamente se defini este tema de la relacin entre Estrategia y estructura y luego de varios estudios, se concluye que la estructura depende de la Estrategia (Chandler, A. 1962), en el sentido que la Estrategia de una empresa no podr tener xito si no se cuenta con la estructura adecuada, considerando en sta todos los recursos y capacidades de la organizacin necesarios para obtener los objetivos preestablecidos. Sin embargo, se deben tener presente algunos aspectos sobre lo anterior, como por ejemplo, que definida una estructura, sta puede variar en funcin de los cambios ocurridos en la Estrategia, a medida que se reformula sta o porque se hace necesario modificarla, si las condiciones y el medio en que se llevar a cabo as lo demandan. De esta manera, cuando la empresa entra en un proceso de expansin o se diversifica, por ejemplo, ya sea en forma concntrica o no, o entra en nuevos negocios, cambia o suprime algunos, entonces deber, en cada caso, analizar cual es la estructura ms apropiada para aquellos fines. Lo anterior pone en discusin el grado de flexibilidad de la estructura, dado que sta deber tener la posibilidad de adecuarse a las nuevas circunstancias que puede demandar la Estrategia, situacin que requerir cambios y adaptacin, lo cual no siempre se logra a partir de una estructura base, debiendo en ese caso potenciarse la estructura para que pueda cumplir con el rol asignado, en el logro de los objetivos estratgicos. Tambin debe tenerse presente que en determinadas circunstancias, por inflexibilidades de distinta ndole, hasta legales o por falta de los recursos apropiados, no se puede disponer de la estructura ideal, y debe transarse en determinados aspectos, para que puedan complementarse una determinada Estrategia con la mejor estructura disponible.

En otro orden de cosas, debe destacarse, en el desarrollo de los conceptos relativos a la Administracin Estratgica, situaciones que se originan cuando la empresa inicia un proceso de crecimiento. All se introducen diversas categoras que estn relacionadas con posibles procesos de expansin que realiza una empresa. De esta forma surge el concepto de Estrategia Corporativa, que se orienta a identificar la Estrategia General de una empresa que participa en varios negocios a la vez, y cuya misin es posicionar y desarrollar una idea de negocios que identifique a toda la empresa. Este concepto en la prctica se ha desvirtuado en parte, cuando se hace mencin a la Estrategia Corporativa de una organizacin, para identificar y sealar cual es el sentido de la Estrategia de una empresa, incluso si desarrolla slo un negocio o se trata de una empresa ms bien pequea o mediana , en trminos relativos (Thompson, A., Strickland, A., 2000). Tambin esta denominacin est ms en lnea con la forma societaria que ha tomado una empresa para constituirse legalmente. Sin embargo, 66 Administracin estrategica: evolucin y .../Saavedra J. es un trmino bastante extendido y utilizado para sealar las principales caractersticas de la Estrategia de una empresa en forma general. En este mismo sentido se desarrollaron otros conceptos aplicables a las empresas que se diversifican o llevan a cabo varios negocios en un mismo perodo de tiempo, identificndose el concepto de Estrategia de Negocio, para dar a conocer la formulacin de una estrategia para un determinado negocio en particular, de manera que se pudiera definir una Estrategia especfica, por cada unidad de negocios distinta que existiera en una empresa. As se definirn los objetivos claves comprendidos en la Estrategia Corporativa para todas las Unidades de Negocios que existieran en la empresa. En esta misma lnea, surgieron los conceptos de Estrategias Funcionales que se concentran en mostrar las estrategias que se deberan poner en prctica, segn la estructura determinada, para apoyar a cada una de las Estrategias de Negocios de una empresa, debiendo existir tantas Estrategias Funcionales, como funciones centrales o principales se realicen en cada proceso de negocios en que participa una empresa. Luego se pueden identificar tambin y siguiendo la estructura definida, los planes operativos implementados. La verdad es que estos conceptos tienen la bondad de clarificar las distintas categoras y niveles de agregacin de las diferentes reas en las cuales se formula y presenta una Estrategia, y lo anterior se transforma en una contribucin importante, porque permite comprender las relaciones y conexiones existentes en la Administracin Estratgica. III. HITOS Y MODELOS. En este apartado se presentarn conceptos y modelos que han surgido y se han posicionado como partes relevantes, en el desarrollo y en la aplicacin de la Administracin Estratgica. En primer lugar se har mencin de los conceptos de Estrategias Genricas que algunos autores propusieron encontrando amplia aceptacin, se identificaron como partes del proceso de formulacin de una determinada Estrategia. Una primera presentacin y clasificacin referente a Estrategias Genricas (Ansoff, I., 1965) haca referencia a las Estrategias de: Penetracin de mercados; Desarrollo de producto; Desarrollo de mercados y Diversificacin. Estos conceptos si bien constituyeron un importante aporte de la Estrategia, no terminaron de ser ampliamente aplicados, lo que se puede explicar por haber sido presentados en una etapa an primaria de esta disciplina. Fue uno de los principales autores, M. Porter, quien propuso un nuevo conjunto de Estrategias Genricas, el cual hasta el presente, ha contado con amplia aceptacin en la Administracin Estratgica y que se orientan a lograr una clara identificacin del negocio, a la forma como una empresa plantea sus actividades y a su manera central de competir en un sector industrial, (Porter, M. 1980). Este autor identifica tres Estrategias Genricas, que basndose en sus diferentes caractersticas las denomina: Liderazgo en costos, Diferenciacin, y Focalizacin. Estas estrategias se ponen en prctica segn sean las caractersticas de las formas como una empresa ha definido competir, y a partir de la posibilidad de poder construir y poner en prctica sus ventajas competitivas. Cada una de estas estrategias particulares puede ser 67 ECONOMAYADMINISTRACINNo64, Junio 2005. realizada, dependiendo de la forma en que puede expresar esta ventaja en su Estrategia final. El Liderazgo en Costos depender de la tecnologa, de los procesos productivos, de los niveles de la escala de produccin y de la productividad, mientras que la Diferenciacin podr estar centrada en la variable imagen, calidad, precio o diseo de un producto (Dobbs, 2003). Por su parte la Focalizacin tiene que ver con la posibilidad de dirigir la oferta de un producto o servicio a un segmento determinado del mercado. El aporte de M. Porter ha sido sustantivo dentro de la disciplina de la Administracin Estratgica y son varios los conceptos y modelos importantes de los cuales es autor, stos han permitido contar no slo con nuevas teoras en el proceso de Direccin Estratgica, sino tambin

con herramientas y tcnicas aplicables en el estudio de la definicin y formulacin de la Estrategia, dadas determinadas circunstancias que enfrenta una organizacin. Otro importante aporte de este autor lo constituye el concepto de Ventaja Competitiva (Porter, M. 1990) que se ha transformado en un tema absolutamente imprescindible en cualquier anlisis sobre Estrategia Empresarial. As, al momento de ver las diferentes opciones que se consideran, al estudiar y planificar la instauracin de una Estrategia, se debe empezar por identificar las verdaderas Ventajas Competitivas en que se sustentar la Estrategia con la cual competir una empresa. Junto a lo anterior y relacionado con ello, debe citarse otro aporte de gran importancia en el anlisis estratgico de una situacin de negocios, como es el concepto de Cadena de Valor, tcnica que posibilita la realizacin de un anlisis consistente en la identificacin y desagregacin de las diferentes actividades y procesos en que se divide la operacin de una empresa, instaurndose los trminos de operaciones de logstica por una parte y por otra, las operaciones en que es posible desagregar las actividades relativas a un proceso productivo propiamente tal de la elaboracin de un producto o servicio, y a las actividades ligadas directamente a la distribucin y servicios adicionales a los clientes, en ltimo trmino. Hoy esta materia recibe mucha atencin, constituyndose en un modelo para estudiar las diferentes formas en que la empresa puede introducir modificaciones en sus mltiples actividades, con el objetivo de descubrir las nuevas formas posibles de agregar valor a su produccin y de paso construir sobre esta base, slidas ventajas competitivas sustentables en el tiempo, permitindole a la empresa competir con mayor xito en su mercado objetivo. Este autor ha propuesto tambin un modelo importante para la Administracin Estratgica y que debe destacarse. Es el modelo de Las Fuerzas Competitivas, que se constituyen en una manera didctica de entender y comprender, como en un sector industrial determinado operan fuerzas competitivas diferenciadas las cuales cumplen un rol definido, siendo necesario considerar la forma de examinarlas exhaustivamente, a la hora de estudiar las diferentes decisiones respecto de las opciones estratgicas de una organizacin, permitiendo de esta manera identificar los diferentes flancos que deben estar bajo control y as tener posibilidades de implantar una Estrategia de xito. No tomar en cuenta algn elemento de stas fuerzas, se constituira en una omisin insalvable, que por este solo hecho puede hacer inviable la aplicacin de una Estrategia. A pesar de la importancia de este concepto, han existido reparos referidos a que no en todos los sectores industriales se pueden identificar aquellas fuerzas, sustituyndose stas por otros factores, propios de sectores de diferentes naturalezas, 68 Administracin estrategica: evolucin y .../Saavedra J. en cuanto al producto o servicio con el que una empresa compite en un determinado mercado. Por otra parte tambin deben citarse diferentes modelos y tcnicas que se han empleado en forma sistemtica para estudiar las distintas opciones estratgicas, sobre las cuales deber decidir el equipo directivo de una organizacin,. Una de las ms utilizadas tiene que ver con la aplicacin de Matrices (Fred. R. D. 2003), mtodo grfico que reproduce y ordena informacin bsica respecto del entorno, o de factores internos-externos segn el perfil de una Estrategia en aplicacin, ligando informacin cualitativa y cuantitativa, de manera que permita visualizar la posicin relativa que detenta la empresa y las diferencias o distancias que se deben recorrer, como para cumplir con los objetivos que deberan fijarse para alcanzar una situacin superior o ms expectante en el futuro. Una metodologa de esta naturaleza, si bien es muy til para examinar diferentes variables que posibiliten llegar a la formulacin definitiva de una Estrategia, no sustituye ni hace ms simple el difcil y delicado proceso del equipo directivo de llegar a decidir por una determinada Estrategia. Dentro de las matrices, cuyo objetivo es aportar e identificar con claridad la posicin competitiva de una empresa que participa en el mercado con un conjunto de productos o servicios, est la matriz del Boston Consulting Group, que ha sido concebida para analizar opciones estratgicas, destinadas a tener como objetivo una Cartera de Negocios equilibrada. Analiza dos variables fundamentales, participacin de mercado y crecimiento, y estudia la forma de contar con la produccin de un flujo de recursos financieros suficientes, que permita garantizar el xito de la Estrategia definida, por medio de la eleccin de una determinada Cartera de Negocios (Dess, G. y Lumpkin, G. 2003). De all surgen una serie de acciones y decisiones en la organizacin, cuya meta es crear sinergias positivas entre las Unidades de Negocios que realizan las actividades operativas de la empresa. En particular esta tcnica es utilizada por corporaciones que cuentan con varias Unidades de Negocios compitiendo en diferentes mercados. La aplicacin de la tcnica deMatrices, ha sido ampliamente aceptada, en especial por ser un mtodo muy didctico, que permite ir por etapas pasando de la presentacin de matrices, cuyo objetivo es mostrar informacin de forma grfica sobre factores pertenecientes tanto a fortalezas-debilidades, como a factores externos de oportunidades-amenazas, para luego de

cruzar estas variables en la construccin de un perfil competitivo, tener la base para examinar las opciones reales que puede tener la organizacin en un mercado determinado. All deber evaluarse la informacin existente con las opciones estratgicas posibles de tomar, dentro de todo el universo de caminos a seguir, y que conduzcan a las metas deseadas por la organizacin. Por otra parte, en la ltima dcada ha surgido con fuerza una orientacin del anlisis de la Estrategia, centrando su visin en torno a las capacidades que tiene una empresa, a la naturaleza de los recursos de lo cuales dispone, para ver las posibilidad de plasmarlos en una Estrategia, de manera que estos recursos le permitan no slo aplicar una ventaja competitiva a su favor, sino tambin ver el potencial que la empresa posee, como para poder crear nuevas ventajas competitivas que le permitan en el futuro seguir compitiendo con xito, (Peteraf, M. 1993). De esta manera el verdadero centro de atencin se concentra en la competitividad futura. Cuando una empresa es capaz entonces, de hacer uso de una ventaja competitiva en la 69 ECONOMAYADMINISTRACINNo64, Junio 2005. definicin de su Estrategia, significa en ltimo trmino que cuenta con un conjunto de recursos productivos realmente diferenciados, los cuales posibilitan construir una Estrategia sobre recursos exclusivos o capacidades distintivas, (Ghenawat; P . 2000), respecto de competidores. Estos recursos se transforman en la base de origen de la configuracin de capacidades reales de la organizacin para construir su Estrategia competitiva. Por lo tanto, el proceso de transformacin de ellos, junto a las capacidades que se pueden adecuar a situaciones que comprenden nuevas formas de competir, le da a este conjunto de recursos el carcter de flexibles y dinmicos, lo cual permite adaptarse a distintas situaciones en mercados cambiantes. Estas caractersticas son las que pueden dar como resultados la construccin de verdaderas ventajas competitivas, es decir, el nfasis que la direccin de una empresa propondr en el presente, ser contar con capacidades y medios susceptibles de proveer constantemente, bases de ventajas competitivas sostenibles, e integrarlas en la Estrategia que formula una empresa, (Collis, D., Montgomery, C. 1995 ). Se aprecia , de esta forma, un cambio marcado por el nfasis hacia lo que son las capacidades de construir ventajas competitivas sustentables, sobre la base de recursos que cuentan con determinadas caractersticas deseables para mantener dichas ventajas. IV. ACTUALIDAD Son variados los aspectos en los cuales la Direccin Estratgica ha centrado su atencin en los ltimos aos, que estn de acuerdo con nuevas formas de hacer negocios, y donde los cambios de diversa ndole, son la constante que se acenta y pone a prueba a las organizaciones respecto de las nuevas formas de competencia, las cuales requieren diferentes formas de adecuarse a estas nuevas condiciones. Sin lugar a dudas el eje central del estudio de la Administracin Estratgica ha emigrado desde los recursos y capacidades tangibles, a una serie de aspectos que tienen otra naturaleza, y que se manifiestan en forma de distintos conocimientos, de tecnologas, de procesos de informacin, de inteligencia de mercado, de diferentes formas de organizacin. Se constituye sto en un verdadero desafo para la Administracin Estratgica ante la necesidad de poder sintetizar stos factores, para comprender, analizar, formular y proponer luego una Estrategia adecuada a los nuevos requerimientos que se enfrentan. La direccin que de esta forma demarca la Administracin Estratgica, se reorienta en muchos temas que pueden analizarse desde diferentes puntos de vista. As, el equipo directivo, para decidir con probabilidades altas de xito en la Estrategia elegida, debe considerar efectos entrecruzados por distintos factores dependientes de estrategias formuladas por empresas competidoras, (Morris, D. 2005), agregando complejidades que deben tomarse en consideracin para controlar los efectos que surgen de la dinmica competitiva de un sector industrial determinado, a la hora de definir la Estrategia de su empresa. De esta manera, el estudio de la formulacin de una Estrategia de negocios, se plantea como la bsqueda de soluciones modeladas, que se aplican cuando se presentan reales oportunidades en el mercado, frente a las cuales la empresa puede hacer valer ventajas competitivas (Morris, D. 2005). La idea anterior sugiere, que una organizacin debe estar preparada 70 Administracin estrategica: evolucin y .../Saavedra J. con un conjunto de opciones de respuestas oportunas a las exigencias que le requerirn, sobre base de tiempos cada vez ms breves para responder, poniendo condiciones que la empresa debera cumplir, si ha desarrollado previamente un conjunto de recursos y capacidades que responden en forma dinmica a las exigencias del medio. Conjuntamente con el desarrollo de tecnologas, tambin han surgido nuevas formas de organizacin para hacer frente a las oportunidades de negocios, a las cuales puede aspirar una empresa, y donde pueden presentarse distintas formas de integracin, mediante asociaciones, joint venture, alianzas estratgicas, etc. stas requieren replantear la Estrategia de una empresa

cuando participa en dichas alianzas, para explotar oportunidades de negocios en forma conjunta. En la actualidad tambin ocurren nuevas situaciones en estos procesos. As pueden enfrentarse procesos evolutivos, que conllevan movimientos diferentes y que obligan a las empresas a estudiar en forma crtica su cadena de valor, para ver en que parte de ella es an posible lograr ventajas de especializacin, por ejemplo, mediante nuevas formas de organizarse o por medio de diferentes maneras de llevar a cabo un proceso productivo, provocndose de esta manera, cambios en una industria determinada y permitiendo a una empresa mejorar sus niveles de competitividad (Jagobides, M. 2005). Por otra parte, en los ltimos aos se ha hecho presente un especial inters, en el anlisis de las capacidades y recursos con que cuenta una empresa, para analizar su futura Estrategia y, por lo tanto, la forma como una empresa adquiere, incluye y maneja el tema del capital intelectual, dentro del enfoque de Direccin Estratgica, constituyndose esta materia en toda un rea de desarrollo prcticamente por s sola (Subramanian, M. y Younot M. 2005). Es as como al empezar a analizar opciones estratgicas, slo sern viables aquellas donde se tenga como una ventaja competitiva el capital intelectual con que cuenta la empresa. De igual manera, un rea que se ha reincorporado con renovados impulsos, ha sido la relacionada con la importancia que se le ha dedicado a los conceptos de la moral, el comportamiento tico y la filosofa, a la hora de ver los valores fundacionales sobre los que se erigir la Estrategia de una empresa. As las normas ticas deben realzarse en todo lo relacionado con la toma de decisiones del equipo dirigente y en particular dentro de determinadas reas funcionales, como la parte financiera, por ejemplo (Robertson, Cr. y Crittenden, W. 2003). Tambin en la actualidad, se ha ido incorporando y seguido con mucha atencin, el estudio del tema de la Estrategia de las empresas que deben competir, no solo internacionalmente, sino en un mundo cada vez ms globalizado, donde la Estrategia adquiere caractersticas distintivas en determinados aspectos, segn culturas, normas y costumbres, manteniendo si una visin de macro-estrategia, para toda una Corporacin, respecto de todas las reas geogrficas donde se compite. Ligado a este orden de cosas, tambin se une todo el avance que se ha producido en las tecnologas de informacin y comunicacin, (T.I.C.), que han conformado un conjunto de herramientas, como son los aspectos ligados a internet e intranet, que se constituyen en opciones cuya contribucin se relaciona con lo que se puede denominar ciberestrategia (Bickerto, P., 2000). Se encuentran comprendidos dentro de este concepto, tcnicas de anlisis de complementacin y de evaluacin, para estudiar el potencial del conjunto de acciones posibles para fortalecer la Estrategia, de manera que las opciones que le permiten aplicar las T.I.C., difcilmente una empresa podra obviar. 71 ECONOMAYADMINISTRACINNo64, Junio 2005. En la actualidad, en relacin con una Estrategia dinmica, es motivo de estudio la forma como se mantiene a distancia a los principales competidores, por medio de la formulacin de una Estrategia con nfasis en la creacin de valor, en las variaciones de procesos o mediante la innovacin, buscando definiciones en lo relativo a la construccin de barreras ligadas al conocimiento, y por otro lado, en lograr conformar asociaciones y redes con otras organizaciones, de manera que por medio de las sinergias surgidas, stas puedan ser utilizadas a favor de la empresa (Chan Kim,W. y Mauborgne, R. 2005 ). El objetivo principal ser, de todas formas, mantener controlada a la competencia por medio de estas distintas opciones inteligentes. El desarrollo de la disciplina de la Administracin Estratgica, en casi 50 aos, ha tenido etapas bien demarcadas y donde, por las distintas circunstancias y cambios del medio, ha hecho que dentro de la evolucin se presenten etapas bien caracterizadas. Se empez con una definicin de conceptos tomados de la Administracin General, para luego orientarse directamente al medio en que se desempea, permaneciendo y creciendo en el tiempo. Sigue de esta manera a las organizaciones empresariales, sealndoles el camino elegido en su caso. En esta misma lnea, la Administracin Estratgica ha tenido que profundizar sus anlisis, dado que debe proponer y seleccionar estrategias vlidas para competir con xito en una determinado sector industrial. Han surgido, de esta forma, etapas bien marcadas en esta evolucin, como tambin distintas metodologas y modelos que permiten considerar todas las variables y factores que la Direccin Estratgica de una organizacin debe emplear, para decidir eficientemente. En el presente se desarrolla la disciplina de la Administracin Estratgica sobre conceptos pivots, como son el estudio de los factores y variables flexibles y dinmicas de procesos, los cuales deben traducirse en ventajas competitivas sustentables, enfocadas principalmente en sistemas de informacin, en capital humano inteligente, y en la innovacin permanente.

Poltica de Calidad; Todos los que trabajamos en Especialidades Industriales y Qumicas, S.A. de C.V., empresa industrial mexicana orientada a desarrollar y fabricar compuestos termoplsticos, concentrados de color y concentrados de cargas minerales para polmeros, plastisoles, plastificantes, lubricantes, estabilizadores para polmeros y otras especialidades; lo hacemos con el cometido permanente de cumplir a satisfaccin con las especificaciones que nos exigen nuestros clientes, as como con sus expectativas de recibir de nuestra parte de manera gil y oportuna, la orientacin tcnica y el servicio que requieren. Para lograr lo anterior procuramos mejorar continuamente, buscamos la vanguardia tecnolgica y promovemos el desarrollo de nuestro grupo social. Hacemos un esfuerzo permanente para ser un proveedor confiable local e internacionalmente. Nuestra poltica de calidad proyecta un esfuerzo constante por ser cada vez mejores en todo lo que hacemos y ello, nos ha permitido servir al mercado mexicano e internacional. Nuestros productos se han exportado a 9 pases en Centro y Sudamrica, el Caribe y Europa. Contamos con la Certificacin ISO 9001-2008, otorgada por QMI (Quality Management Institute), la cual avala que todos nuestros procesos estn apegados a los ms altos estndares internacionales de calidad. Hemos conseguido la aprobacin de Coca Cola Co., para el uso de nuestros materiales libres de PVC (PVC Free), en la fabricacin de plastilatas y sellos para tapas y coronas metlicas de esa marca.

A. Sistemas de Calidad THE COCA COLA Poltica Los proveedores deben tener un sistema de calidad eficaz implementado que asegure la entrega de productos y servicios de alta calidad al Sistema Coca-Cola (The Coca-Cola Company y sus socios embotelladores). TCCQS incorpora los principios de otros Sistemas de Calidad como ISO 9000. Definicin Sistema de Calidad: (1) Un conjunto de procedimientos, actividades, estructuras organizacionales y controles de ingeniera (formal e informal) empleado para responder a los requisitos aplicables al dirigir y regular las actividades de aseguramiento de calidad. (2) La estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos requeridos para la implementacin de gestin de calidad. Estructura organizacional, polticas, programas y procedimientos requeridos para administrar la seguridad y calidad del producto. Requisitos El sistema de calidad debe estar documentado. El sistema debe incluir polticas, programas y procedimientos que estn diseados para asegurar el cumplimiento con las especificaciones de The Coca-Cola Company, requisitos regulatorios y expectativas delineados en este folleto.

Debe existir un proceso para asegurar que las polticas, programas, frmulas y procedimientos vigentes se distribuyan correctamente a las reas funcionales de la instalacin del proveedor. El proveedor debe realizar auditoras peridicas del sistema de calidad para verificar la eficacia del sistema y para identificar las oportunidades de mejora. B. Programas de Calidad Poltica Los proveedores deben implementar con eficacia los Programas de Calidad delineados en esta seccin como parte de su sistema de calidad. Definicin Programa de Calidad: Componente individual del sistema total de calidad diseado e implementado para abordar un conjunto especfico de aspectos, riesgos o preocupaciones de calidad. Un Programa de Calidad puede incluir una amplia coleccin de procedimientos, actividades, estructuras organizacionales y control EMPRESA BIMBO

Plantas ISO

Antecedentes del proceso de calidad Desde su fundacin en 1945, Grupo Bimbo inici sus actividades con dos pilares de calidad: La Frescura de nuestros productos y La Calidad del Servicio, mismos que dieron pauta para que nuestra forma de hacer Negocios adoptara la Calidad como uno de nuestros Valores fundamentales. Hoy contamos con un Modelo de Gestin basado en los principios universales de Calidad Clase Mundial que se est implantando en todas nuestras operaciones y sirve de base para el reconocimiento de Calidad a las operaciones con mejores resultados en el Grupo. Certificaciones Internacionales A la fecha contamos con ms de 200 procesos certificados bajo los lineamientos del estndar internacional ISO 9002:94 incluyendo todas las variedades de Pan Blanco, Bollera Salada, Tortillas de Harina y Maz, pastelitos, galletas, botanas, gomas, chocolates, etc. Cabe destacar que Grupo Bimbo es la primera empresa panificadora de Latinoamrica en recibir estos certificados que reconocen su alta calidad internacional en los procesos industrializados de fabricacin de Pan Blanco y Bollera. Tambin, todos nuestros procesos de elaboracin de gomitas, almendras y bubulubu de la marca Ricolino as como los procesos de Cacahuate, Maz y Papa de la Marca Barcel se encuentran certificados con la norma ISO 9001:94 Nuestra planta en Santiago de Chile logr la certificacin ISO 9002:94 para los procesos de Bollera y Pan convirtindose en la primera panificadora de ese pas en lograrlo y la primera operacin fuera de Mxico en llegar a este nivel de calidad. El organismo certificador internacional Det Norske Veritas otorg estos certificados y audita nuestras operaciones peridicamente para asegurar su cumplimiento y efectividad. Para nosotros la calidad e inocuidad de nuestros productos es una de nuestras ms altas prioridades y al respecto cumplimos con los ms altos estndares de sanidad y buenas prcticas de manufactura, nacionales e internacionales. Ao con ao nuestras plantas se ubican el nivel de calificacin ms alto otorgado hasta la fecha por Quality Bakers of America "QBA" convirtindose as en el Benchmark mundial para la industria alimenticia. Por su parte, el American Institute of Baking "AIB" de los Estados Unidos y el Guelph Food Technology Center de Canada han otorgado certificados de Acreditacin HACCP (HACCP es el estndar mundial de seguridad alimentaria) a nuestras plantas de Marinela de Occidente, Bimbo de Occidente y Marinela Norte siendo las primeras panificadoras de Amrica Latina en lograr este difcil estndar. Estamos trabajando arduamente para que todas nuestras operaciones lo logren. Es muy importante destacar que Organizacin Barcel planta Toluca logr el Certificado de Industria Limpia otorgado por la Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente (PROFEPA), marcando el estndar a seguir para todo el Grupo. De la misma manera Barcel Planta Toluca alcanz los estrictos estndares de seguridad en alimentos solicitados por la Comunidad Econmica Europea, logrando as, ser la primer empresa a nivel Nacional en lograr la certificacin IFS (International Food Standard es de ingenie