Capitulo 5 Formacién En este capitulo usted encontrara los siguientes temas: W El papel de la educacién en Ia sociedad. ¥ El rol de Ia formacién dentro de la empresa. # ¢Qué entendemos por formacién? wf Elementos basicos de capacitacién y entrenamicnto. # La funcién de Formacién dentro del area de Recursos Humanos. a Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo. of Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo. # Formacién en la gestion por competencias. # Para la Metodologia de Martha Alles Capital Humano, el desarrollo de compe- tencias fuera del trabajo y dentro de las actividades de formacion se realiza a ‘través del codesarrollo. # El rol de Recursos Humanos en la formacién. # ¢Cémo relacionar capacitacién y entrenamiente con desarrollo? # Determinar objetivos y necesidades, # Los centros de entrenamiento. # Analisis del perfil requerido versus competencias y conocimientas del participante. ¥ Discio o redisetio de un centro de entrenamiento. # Evaluacién de las necesidades de entrenamiento. # Cémo evaluar la capacitacién. ¥ Costos y beneficios de la capacitacion. ¥ Gestion del conocimiento y desarrollo de competencias.214 OIRECCIGN ESTAATEGICA DE RECURSOS HUMANOS El papel de la educacién en la sociedad Las cualidades de la fuerza de trabajo serin el arma competitiva hasica del sigho XXI y las personas cspecializactas la dinica ventaja competitiva perdurable!, Este concepto se relaciona con Jo visto en el Capitulo | sobre cmpleabilidad. Dos de los principales fac- ‘tores que ki componen son ta capacitacién y el desarrollo, que tratarcmos.en este capi- tulo. Se podria pensar que si une onganizacién desting esfuerzos a copacitar y desarro- Tar a sus recursos humanos y de este modo éstes se tornan mis empleables, el merca- do lox requerira, y la empresa que ha invertido en su capacitacitin los perdeni ysélo ha- ‘bri capacitado mejores personas para otre: organizaciones del mercado. ‘Visto tan parcialmente. quid pueda ser cierto; algunas empresas se quejan al re pecto. Pero, por otra parte, si no se entrena y desarrolla al personal que integra una.or- anizacién éste no poseera las capacidades que um contexto competitive requiere. Es to afectard de un modo wi otro a ly empresa ¢n general. En el prologo a ka edicién en castellano de un libro de Peter Senge, dice Gore?; durante muchos afios las ideas de aprendizaje organizacional fueron un ambito com- plejo, vedado a la curiosidad del hombre de accién. La realidad ba converside en buena pnictica lo que hasta ayer ran buenas (eo tins. Hasta no hace mucho una organizacién podia ser competitive sobre la base de una. divisién horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. Uno pensaba yal resto se be pagaba para haces, no para pensar ie organizaciones tienden a ser hoy en dia organizaciones del conocimiento, Ca- ida puesto cs ocupado por alguien que conoce la trea, que no actia tanto por delega- cin como por pericia. Los mercados globales som cada ver mds exigentes. ‘Quienes normalmente estan meas ceren del cliente son quienes estan mas lejos del poder Esta idea ta vimes en cl Gupitula 1. Bajo el titulo “La funcidn de recursos huma- nos cambid sus prioridades” sc mucstran los organigramas segiin el dibujo tradicional, y a plrimide invertida al servicio de los clientes, ¢Gamo podra dialogar con el cliente una organizacién que no dialoga com sus em: pleados?, se pregunta Gore. 2Cémo podria responder a las demandas de su publica una institucién que no ¢s capaz de convertir la experiencia individual de sus miembros en accién de conjunto? ¥ ciera su trabajo con esta afirmacién: La capacidad de apren- der debe llegar a ser nuestra tinica ventaja competitiva. 1. Gore, Emme, La duraciin on ba singeesa, Ediciones Granica, Buenos Aires, HG, 2. Gore, Emesm, priilogn a Le qunta disciplina, de Peter Senge, Ealiciones Granica, Barcelona, 108Formacién 215 El rol de la formacién dentro de la empresa En pleno siglo XX1 parece un ocioso discutir ceil ex el papel de la capacitacin dentro de las organizaciones; sin embargo, no lo es, No queremos decir que los que dirigen una organizacién no sepam que la capacitacién es importamte. Este es un con- cepto muy difundido, No obstante, no siempre la inversidn en capacitacién esta bien direccionada, y 4 veces los muchos 0 pocos recursos que se disponen se utilizan de manera inadecuida, Giertes concepts bisicos, como que bi capacitacién debe cstar relacionada con el puesto que cada persona ocupa en el presente o se prevé que ocu- pari mis adelante, parecen ser sdlo frases sin aplicacién cuando se analizan los pla- nes de formacion de las onganizaciones, Un sinnimero de empresas dischan progra- mas de formacién sobre ciertos tépicos que, si bien pueden ser interesantes o de utilidad potencial, no tienen relacién alguma con el puesto de trabajo; lov ejemplos mas clésicos estin dados por los “cursos de inglés” para todo el personal, que confor man un item del progruna de formacién cuando debievan ser un items de remunera- Gonesy beneficios, ya que representan un beneficio para el personal pero no una ne- cesidad de la empresa si el inglés: no cx un requisito para cl puesto que cada colaboradar ocupa. En este contexte de ideas, dando a la capacitacién un hygar estratégico, es decir, relaciondindola con Jot objetives estratégicos a cubrir, ya sea en el presente o en un fu tura (Visidn), seri como se tratarin los temas de este capitulo, asi como también del Capitulo 7, donde se hari referencia al cuidado del capital intelectual y la funcidn de desarrollo de personas dentro del area de Recursos Humanos, Nos referiremos muy brevemente a algunos autores, muy destacedas por ciemo, que se kan orupado de la temdtica del conocimientn, Peter Senge® se pregunw: :cémo es posible que un grupo de talentosos managers con un cocficiente individual promedio de 120 puedan tener como colectivo un coefi- dente intelectual de 63? Para este autor, la discipliaa del aprendimyjc aborda esta paradoja. Cuando loa equipos aprenden de veras, nosdlo generan resultados extraordinarios sino que sus in- legrantes crecen con mayor rapide. En otra parte de la obra leemos: las onganizaciones sélo aprenden a brevés cle in dividuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organim- cional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual, Sparrow! escribe sobre el conocimiento: hemos establecido que necesitamos una comprensidn cabal de lo que esti escondido en cada decision y accién de les emplea- dos en el trabajo. 3. Senge, Peter, La giemta discipline, obra citica. 4. Sparro, John, Kewnlalge in angemianghions, Sage Publications, Lanelres, 1998,216 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Parece ser que necesitamos comprender ¢] “conocimienta” que los participantes organizacionales tienen cn cucnta para desarrollar sus tarcas. Conocimiento cs una de ex palabras que usames frecuentemente y en forma no muy precisa. En un andlisis mis profundo de su significado, el término no es suficientemente amplio para cubrir todos los aspectos del material ital ipa rel cee Seen de informacién en una accién o decisién en particular. A menudo nos sentimos mis cémodos creyendo que una persona toma sus deci- slones sobre la base de su conocimiento mis que sobre sus opiniones, Es como si sin- tiéramos que el conocimiento es un material mental mis Bictico y verdadero, y que hay ots fuentes mais sesgadas 0 prejuiciosas. Necesitamos un término que incluya conoci- miento y opinidn, Las personas combinan conocimientos con opiniones, En el trabajo, no se utiliza todos les conocimientos sino una panic de ellos, y en ocasiones una parte pequetia. Aso vez, el aprendizaje que influye en los conocimientos se ve afectado por fac- tores internas y externos. Segiin Cole, los factores internas tienen que ver con ¢l pro: pio individuo, su inteligencia, su temperamento, su salud y experiencia personal, Low factores externos se relacionan con el medio donde se desarrolla ta actividad de aprendizaje: la habilidad del instructor, los métodos de ensehanza, la ayuda recibida, el grado de dificultad planteado, la comunicacion entre el instructor y el participan- te sobre los resultados, y por tiltimo el ambito fisico, comodidad, luz, ausencia de rui- dos, ete, Para el mismo autor, entre los mecios para crear el compromiso de los empleados estin cl entrenamiento y ly capacitacién, en el marco de un proceso de cambio orga- nizacional, (Cada vez que en las cmpresas se plantea cl tema de la capacitacién, lo que esti en Juego es la forma de difindir conocimientes, promover su aphicaciin prictica en pos de la obtencidm de resultados concretos y generar los cambios mecesarios para conti- nuar compitiendo en el mercado. ‘Una de las tareas que debe abordar la funcién de Capacitacién es colaborar con las empresas que mecesitan que sus empleados hagan mejor su trea, Vasto terreno pa- ra In accién, ya que todas las organizaciones necesitan que su gente mejore la forma de trabajar ¥ atin mis, hoy demandan que sean capaces de hacer mas tureas y, en muchos casos, de distinto orden que las que tradicionalmente realizaban. En este proceso de bisqueda de mejoras permanentes, la formacidn de las perso- nas cobra un valor estratégico, La tinea de la funcién de Capacitacién consiste en me- jorar el presente y ayudar a construir un faturo en el que los recursos humanos estén formados ¥ preparados para superarse continuamente. 5, Cole, Gerald, Ongenintionat Sehoviow, DP Publications, Londres, 1%,Formacién 217 Ni una ni otra tarea som sencillas. Entre las dificultaces podermos citar las caracte- risticas particulares de fa educacién de adultos, y que la preocupacion central de sus destinalarios no ¢s la capacitacién en si sino completar adecuadamente su trabaje. Por tanto, la capacitacién se desarrolla siempre resolviendo Ja tensidn entre las demandas acuciantes de obtencidn de resultados y la necesidad de actaalizar conocimientos para mejorar esos resultados ¢ impulsar cambios, Gore® dice que no se puede iniciar una capacitacién para comunicarse mejor, tra- bajar en equipo o descentralizar las decisiones solamente porque el gerente de Capa- citacién o ¢l gerente gencral ticnen buenas intenciones. Es necesario el compromiso de toda la organizacién, El cambio debe ser construido entre todos. Por otra parte, en cl actual mercado de cmpleos, la iniciativa individual de mejo- famiento ¢s una condicién indispensable para conservar la empleabilidad y desarrollar se profesionalmente, lo cual aumenta la exigencia sobre la oferta de capacitacion, Como vemos, los requerimientos que las organizaciones y las personas formulan ala funcién son crecientes y cada vez de mayor complejidad, Blake,’ al referirse a la capacitacion como una oportunidad para el desarrollo de las personas, dice que educar es siempre una actividad transformadora, Transmitir co- nocimientos, desarrollar habilidades, facilitar ciertas tctitudes, es habilitar a las perso- aS para promover cambios, ¢n si mismes y en su entorno. El aprendizaje exige la actividad del sujeto. No hay wransmisién efectiva si mo hay curtosidad, busqueda, interrogantes, premura, carencia, involucramiento. Educar y aprender, capacitar y capacitarse, transformar y transformarse, Quienes se involucran en este devenir de la actividad educativa crecen, mejoran su capacidad, crean un future distinto. Las organizaciones capacitan para poder optimizar sus resultados, su posicion competitiva. Las personas buscan capacitarse para hacer bien su tarea, para crecer per- sonal y profesionalmente, para mejorar su posicidn rekativa en la estructura, para, en sintesis, tener un mejor nivel de vida. Para que las acciones de capacitacién produzcan efectos transformadores deben cumplir con ciertos requisitos, respetar ciertos principios, Por eso es que, desde la pers- pectiva organizacional y persoral, los resultados de la capacitacién merecen ser evalua- dos. Las actividades de las que participamas, ggeneraron lo que esperdbamos? Si fue asi, ghemos podido aplearto?, gnos ayuetd a mejorar? 6. Gore, Emesio, obra citada, 7. Blake, OxcarJ., La eapaciaciin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1997, Capitulo 4218 DIRECCIGN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS De! autor al fector También vale la pena delimiter las expectativas respects de la capacitacién, Si bien promover e! camnbio en una empresa ¢6 inherente a la funckin de Capacitackin, no creamos por esto que por ‘si misma puede impulsar les. transformactones estracturales que muchas organizaciones demany dan. La capacrtaciin no puede ni debe estar ausente cunndo un cambio es deseado, para no al- ‘canza por si sola para producirle. (Luego abordaremos con mis. profuindidad la viabilidad del re- tultado de la capacitacién on las onganizacsones.) Segiin Gore, ef ambiente orginizative no es educativamente “meutro™, y lo que la gente aprende en las empresas se origina sobre todo en el mero “estar” dentro ile elias, en trabajar, convivir ¢ interme Sin embargo, las que habitualmente se conocen como acciones de capacitacién 0 desurollo son las acciones individuales u organizativas cuya intencién cs producir aprondizaje en los participantes. Continuando con Ia obra de Gore: la organizacin que aprende y enseia debe aprender a capturar y procesar informacién del combexto para crecer y sobrevivir, Por ditine, para Blake* el aprendizaje ex una brea, un trabajo, y como tal requie- re el uto de energia, de esfuerzo, Nada podlrd sustinuit el evfuerzo personal del que aprende. Ni la tecnologia, con todos sus medios y recursos, ni cl propio coordinador de le actividad podrin suplintar el esfuerro del participante. Del autor al lector Revine la ubitkdad de la capacitaciin que recibié en su trapectaria taboral. Considere tanto active. dades formaies de capacitacadn como situaciones fuera de! aule que hayan constituide pore us fed itstancias sagmificatwas de aprendizaye. Indique por lo menos una consecuencia importante de cans actividides en el desarrollo de su tama, /Obtuvo de su capacitaciGn formal todo io que vesperaba y necesitaba? Si no foe asi, ja qué adjudica la diferencia entre sus expectatives y ios re- sultados alcanzados? {Qué entendemos por formacién? Especialistas y personas ei general tlencn, en ocasiones, una cierta confusién acerca del concepte de capacitaciin o formacion en el dmbito de las organizaciones; por ello es importante realizar las siguientes definiciones: A. Blake, obra citada.Formacién 219 & Capacit a una persona es dari mayor aptinad para poder desermpeiarse con éxito cn su pucsto, o Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias re- queridos para el puesto, adaprindolo a los permanemtes cambios que la teeno- logia y el mundo globalizado exigen. La capacitacién debe estarsiempre en relacién can el puesto o con el plan de ca- rreras, y con los planes de Li organizacidn, su Visién, Misién y Valores. No puede estir disociada de las politicas generates de la empresa, Por to tanto, si bien para el empleado puede ser interesante, por ejemplo, recibir formacién en un idioma extranjero, esto sdlo serd considerado capacitacién cuando el puesto de esa persona lo requiera. En caso contrario deberi ser considerado un beneli- cio para el individuo y comprendido dentro del paquete de compensaciones y benefirios. Elementos basicos de capacitacién y entrenamiento Si bien capacitacién y entrenamiento pucden ser utilizados como sinénimos, no logon, La capacitacién Se entiende por capacitacién actividades estricturadas, generalmonte bajo la for mai de un curso, con fechas y horaries conocidos y objetives predeterminados. Por lo tanto, debe ser una transmision de conocimientos y habilidades: © organizada; © planificada; © evaluable. El entrenamiento Entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se acquieren habilidades y conocimientos necesirios para alcanzar objectives definidos, siempre en relackin con la Visidn y la Miisidn de la crapresa, sus objetivas de negocios y los requerimientos de la posiciin que se desempena oa desempenar. Inplica: © tanemisidn de informacion; * desarrollo de habilidades; * desrrollo o modificacién de actinades; = desarrollo de conceptos.220 = DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Entrenamiento y capacitacién en relacién con ta empleabilidad (Capitulo 1) Dos de los cuatro fiectores que componen la empleabilidad se conectan con ta te- mitica de este capitulo, ya que para mantenerse empleable los conocimientos y las competencias son responsabilidad de cada persona y, al mismo tempo, de las empie- sax donde las personas trabajan. Los conecimicnios y las competencias de todos los empleados conforman el capi- tal intelectual de una organizacion, Los distinios aspectos involucrados bajo el tituko “Formacién™ tienen a su ver re- lacién con otros subsistemas de Recursos Humanos: © Anilisis y deseripeidn de puestos Se sugicre, una ver que se ha descrito el puesto, fa evaluacién de fas capacidades de su ocupante, es decir, la adkecuacién perso- ma-puesto, Side esta cvaluacién surgier alguna brecha, para lograr una mejo- fase deberin imictar diferentes acciones, s¢ trate de conocimientos o compe- tencias, © Atrecciin, selecctin ¢ incorpracien, St bien las buenas pricticay y el sentido co min indican que se deben contratar personas que cubran lo requerido por el puesto, cn ocasioncs las incomporaciones de colaboradores incluyen periodos de capacitacion especifica para logear ura adecuada relacion entre ba persona y el puesto a ocupar. Formacién y su relacién con otros subsistemas de Recursos Humanos.Formacién 221 * Evaluacién det desempeio. Uno de los propdsitos de la evaluacién del desempe- fo es detectar necesidades de capacitacidn, Igualmente sucede con otras eva- luaciones especificas de competencias, como las de 360 grados (0 180"). © Planes de carvers y secesion. En ambos existe wna correlacion directa con capaci- tacién en condcimientos y desarrollo de competencias, ‘Ouos aspectos directamente ligados con un manejo estratégico de los recursos humanos, como fa motivacién del personal o acciones para modificar fa cultura orga- nizcional, estin direcuumente relacionados con la capacitacién, cl entrenamiento y el desarrollo de competencias. La funcién de Formacién dentro del drea de Recursos Humanos ‘Como se desprende de pirrafos anteriores, la funcién del subsistema de Capaci- tacidn o Formacién, como la de cualquier otro de Recursos Humanos, debe estar ali- neada con la estrategia de la organizacién, Por lo tanto, los planes de capacitacion de~ ben estar disefiades con este propdsito. Dentro de este amplio enunciado es posible encontrar desde actividades para formar a personas en ciertos conocimientos basicos, hasta sofisticadas acciones para realizar un ajuste cultural cuando esto sea mecesano. Las competencias de los integrantes del drea de Formacidn también deben ser varia~ das, ya que ciertas capacidades como la adaptabilidad al cambio o la capacidad para comprender a los demas serin mis importantes que conocer ciertas rutinas educativas, fo ponque ésts no sean necesarias, sind porque el éxito Hegani de la mano de compe- tencias como las menciomadas u otras, come cl prnsamicnto cstratégico o la visiin de n Lafuncién de Formacién enfrenta grandes desafios: * Promover la gencracién de conocimiento y poncrio a disposicidn de todos los actores de la organizacion, * Innowar en materia de formacién. Las viejas reectas pueden ser validas en al- gunos casos y en otros se deberi ser permeable a los mucvas descubrimientos chentificos, * Desarrollar competencias que faciliten el trabajo asi come el aprendizaje en entornos virtuales. En muchos casos, un cada vez mas sofisticado arsenal tecnoligico estard a dispo- sicién de ba actividad de capacitacién y seguramente le agregani nucvos protagonistas Pero de nada servird la tecnologia si mo esta respaldarta por un enfoque innovador de fa funcién de Formacién.Para responder a estos desafios, la funcién debe estar en condiciones de preparar a las personas para: * Aprender en ta accién; citando una ver mis a Ernesto Gore®: “meterse en cl hacery educarse uno mismo antes de saber qué es lo que estamos tratando de aprender”. Predisponeme para la autoinsuniccidn. Conducirse efectivamente en contexts de cambio continue. Acceder informacién a través de redes infornsiticas, Seleccionar la informacién releyante para la tora de decisiones. Comunicarse y trabajar productivamente en entornas virtuales. Conducirse en entomos multidisciplinarios y multiculrurales. Ejercer influencia independientemente de las jeranquias. El desafio de promover la generacién de comocimientos disponibles para todos exige pensar en la organizaciin como sujete de aprendizaje. Ex diccir, un sistema capar de reconocer, incorporar y adapt la informacién del comtexto que be permita actuar eficarmente y sobrevivir. Si bien esta es una capacitad inherente a las organizaciones (sin ella no podria responder al medio y micumbiria), «1 aplicacién se ve generalmen- te limitada por obsticulos propios de ki dindmica organizacional, Es frecucate observar en kas empresas cémo ef conocimiento, muchas veces clave para el Gxito de la gestion, no circula, se concentra generalmente en la cospide y se tor- fa inaccesible a quienes lo necesiian para operar En tales casas, la principal contribu. cién de los especialistas en capacitacién consiste en generar sistemas que permitan la Muida circulacién, aplicacion y revision del conocimiento con objeto de mejorarla per- maneniemente, El capital intelectual y la capacitacién Entrenar y capacitar al personal, ademuis de mantenerlo empleable, actualiza el capital intelectual!’ de la cmpresa_ Por ello la capacitacién tiene un valor estrarégico para la organizacidn. Realmente mamand la diferencia entre tune ongenitiaciéi 9 ofa, Métodos de desarrollo!’ de personas dentro del trabajo En este apartado nos referimos especialmente a las formas de capacitacién, entre- famiento y desarrollo de personas fuere del onbajo, es decir, aquellas actividades que, 9. Gore, Ernest, obea citada, pig. 4. 10. Noa referinemos al capital intelectual de las organizaciones en ef Capitals 7. 11 Eldexerofie de los recursos humanos sed tratado ene} Capétuls 7:82 menclona aqua peor be estre- cha selackin enter aimbas functones: entrenamient y dearrotle de perernasFormacién 223 aunque a veces se hacen dentro de horarias laborales, no se Uevan a cabo mientras se desempenan las tareas habituales, Las denominaremos “Métodos part el desarrollo de personas fuera del trabajo". Existe, por otre lado, una variedad de métodos que se denominan “dentro del tra bajo” porque se realizan al mismo tiempo que se cumplen las tareas habituales. La me- todologia res ustal es cuando el mismo jefe asume un rol de entrnadory desarrolia ins capacidades de sas empleacos (jefe como entenader). Los métodos dentro del trabajo mais Conacides son: © Entenamiiente (ya mencionado), © Romcidn de puesta © Asignacidn a comités. © Asistente de posiciones de direccidin, ® Paneles de gerentes en entrenamienta. Pero nos referiremos a este lema con mayor detalle en el Capitulo 7. Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo En la visién de Cole!? los modernes métodos de capacitacién ineluyen la partic pacién activa y ky experimentacién del conocimiento. A su vez, ios programas deben ser flexibles, acordes con la disponibilidad del trabajedor y de ka organizacidn. ‘La capacitacion puramcnte tedrica est en desis, las nuevas generaciones quicren: nipida experimenticién peictica, Se espera de los instructores “la formula” para solucio- nar los problemas dien 9 nije, Se requiere cada vez mvs la habilicdad de combinar las re elas pricticas con la teoria. El desafio es mayor para la capacitacidn y los capacitadores. Para Cole, el aprendizaje experimental o la capacitacién con base experimental puede resumine en etapas. El participante parte de una experiencta conereta que trac consigo. En segunda instancia, el aprendlizaje se inicia en forma inducida por el ine tractor. Sigue ina etapa de formackin abstracta de conocimientos, y finalmente una ‘etapa deductiva donile se relacionan los conocimientos adquiridos con li experiencia conereta aportada al inicio cle by actividad. Desle la Sptiea de la organizactén, la capacitacién puramente tedrica cs insufi- ciente. En este ejemplo se combina la capacitacién “en el aula” pon la experiencia del participante; este va relacionando su experiencia con los conocimientos adquiridas, y luege del paso por las aulas relaciona estos conocimicntos con nucvas situaciones con- cretas, en un circulo de enriquecimiento, 12. Cole, Gerald, Prnenne! Management, Lets Fducational Aldine Place, Londres, 1907224 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS nun ten ee eu vernon Etro prc por aad sda wt wot pa me Aoeema! Mocmgeriatt Los métodos para el desarrollo de personas furra del trabajo se rekicionan con co nocimientos y competencias. Mis adelante nos referiremos en especial al desarrollo de competencias dirigido por la organizacién fuera del dmbito de trabajo. Todos estos métados parten de un principio hasico: poner al participante en accion. Los estudios de casos, en especial si son discutidos en grupos, los jucgos gerenciales y las técnicas de role playing apuniin a que los participantes sean los actores de su propia formacidn. Los seminaries deberin tener también estas caracteristicas para ser efectives. Ninguna persona cambiard com- portamientos sélo por conocer los fundamentos tedricos sobre el tema, y seri inwufi- ciente el mero hecho de conocer su valoracién sobre el mismo, La formacién se utiliza. como un método para el desarrollo de personas de mane- Ta integral desde hace mucho tiempo. Desde una perspectiva amplia, la formacén (en cualquier temitica) en todas sus diferentes facetas y ctapas, coadyuva al desarrollo de competencias; es decir, si una persona recibe capacitacién en un tema técnico, por ejemplo, puede al mismo ticmpo desarrollar competencias. En el mercado, la oferta disponible sobre temas relacionados con comprtencias es muy varinda, Sera efectiva en el desarrollo de competencias aquella modalidad que ponga al participante en accién, Acontinuacién presentamos un listado exhaustive de métodos de formacién fue- ra del Ambito de trabajo, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. ©® Cursos formales de capacitaciém, Estos pueden ser desde los clasicos cursos de capacitacién empresarial hasta posgrados direccionados, clegidas por la orga- nizacidn y pagados por la misma. En el caso de extudios de grado o posgmdo,Formacién 225. fas variantes oscilan entre el pago total de los gastos de estudio y el de una par te de los mismos. En ambos casos se presuponen ciertas facilidades para el cs- tudio adiconales a bay estindar, previstas en ta legistacidn de cada pais, © Lecturas guiadas, Se relacioman con una de las actividades que en nuesim me todologia se proponen para el autodesarrollo, Las lectures sugeridas por tuto- res, mentones, jefes u ots personas que pucdan influir fworablemente pue- den ser de mucha atilidad para el desarrollo tanto de conocimientos como de competencias, > Capacitacién on line, (O insiraccién guiada a través del ordenador.) Mencio- hamos est actividad por separado porque asi se la visualiza en muchos dmbi- tos, En la mayoria de Jos casos solo se trum de actividades de capacitacion que utilizan cl soporte tecnoldgico (cl ordenador), Tienen una ventaja sobre Ins métodos tradicionales, al permitir el entrenamiento de personas sin requerir su despiuzamiento fisico; otra ventap muy importinte- cs que con este meto- do las personas pueden elegir ef horario en que se capacitmin, ya que podnin hacerlo en cualquier momento. © Seminarios externos. Al igual que sucede con Jos juegos gerenciales, hay mu chas opciones en el mercado, Deberd ser muy cuidadaso en su eleccién, ‘> Método de estudio de casas, Se signin casos para resolver fuera del entorno aboral, Lo ovis frecuente es que los mismos no tengan una tinica solucidn, por lo cual son muy adecuadas para su andlisis grupal, em wna instancia que deberd ser conducida por un moderador expeno_ e Juegos gerenciales. Ticnen un propdsito de simmulacién, es decir, poner al par- deipante en situnciones simuladss para su formacién. Un juego de simulacion requiere que los participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso de acciiin bastdes en Li informaciin disponible. Existen muchas variantes de juc- gos de simmdacion por ordenador ¢ interactives, donde las pervonas pueden jur garsolas o cn grupo. Muchos juegos de simulacién no Genen uni tinica solu ‘iénm y sélo plantean poner en acciin las relaciones interpersonales. En materia de juegos se pueden encontrar muchas opciones, Para que los mismos sean fructiferas las actividades debenin ser concucidas por un instructor expe- rimentado, en el caso de ser presenciales, 0 tener un diseho muy cuidado, en el caso de los que se administran a través de un ordenador. o® Programas relacionados con universidades. Los programas en universicades son muy Gtiles para la formacion gerencial integral, pero en general no estan enfocados al desarrollo de competencias eapecificamente. © Role-playing. (O entrenamiento a través de la simulacién,) Requiere ana perso na entrenada en esta prictica para asumir el rol expecifico deseada, Se wtilizn especialmente para el desarrollo de competencias. Valen los mismos comenta- ios que para los juegos gerenciales y seminarios.226 © DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: Wh © Licencias sabéticas. Poco frecuentes en mi pais, Argentina, son sin embargo profustmente mencionadas en ta literatura sajona sobre la temiética de Recur 808 Humanos, Mathis y Jackson!, por ejemplo, las incluyen entre los métodos de destrrollo, Las eusencias sabviticas son wm tempo page donde la persona se rejave necey desarrolia ella misma. Durante muchos anos tue una prictica popular en Jos amhientes académicos, y ahora ha sido incorporada por la comunidad de negocios, Segiin estas autores, mis-del 10% de las corporaciones en los Esta- dos Unidos han adoptado estas pricticas. Fero esto no presupone que estas mismas corporactoncs con filiales en paises hispanopariantes las apliquen fuc~ ra de suas casas matrices, Estas licencias proponen, por lo general, un periodo sibiitico de un aio (de alli la denominacién de “aiio satsitico”); sin embargo, también puede tare de un periodo algo menor, durante el cual el cemplea- do dispone de tiempo libre sin dejar de percibir su salario habitual. El involu- crailo puede destinar su tiempo, por cjemplo, a programas sociales, entrena- micnto en lugares remotos, vivir en paises con los que no posee contacto habitual en su tarea cotidiana, realizar programas de voluntariado, u otras ac- tividades formativas, Una de las deswentajas de las licencias sabiitics cx su alto costo, Se puede contar entre sus principales beneficios prevenir el burnour't y ser un fuerte aliaclo en la recencién de personas, © Actividades oufdoors o fuera del 4mbito laboral. Estas actividades han tenido su origen en programas para altos cjecutives, por medio de los cuales éston pasa ban varios dias o fines de semana alejados de sus lugares dle trabajo para reali- zar determinadas actividades, Las mismas se focaliaban en el trabajo en equi- poy en actividades de esfuerso individual o grupal, tales como actividades en un desicrto o cn fa montana. Muchas tlegaban a ser verdaderas pruchas de sue pervivencia. Estas actividades se encucntran baja severo andlisis en este mo- Mento, por CHANIO, en Ocasiones, s¢ pone en riesgo la vida o la ineegriciad fisi- ca de los participantes y, en otras, son desvirtuadas y reempkazadas por meras actividades distractivas sin ningin tiger profesional. © Codesarrollo, Explicaremos mas adelante esta modalidad. Es la variante de formacién en competencias fuera del abajo que proponemos en nuestra me- todologia. Mathis, Robert L. yJackaon John H, Hamas Knaiere Management South-Western College Publishing, a division of Thompson Learning. Cincinani, Ohio. 2000, Pagina $61 Burmeut agotamients fikico y mental extremo al que se Heya luego de estar sametice dhunusite eu. cho tiempo a condiciones de catnis laboral que desbordan ib capucidad de respuesta de un mjeto Algune de sus sinienas! agotamienn cmockonal desperssnalizacisn y disminuciin de la isiedativ ya capacidad de toma de decisiones del mgjeto cuanda ku condiciones de estrés se soatienen duran- te mucho tiempa. El hurmoud también aferta a be empress, porque el empleads que Io mafre comien- ra. trabajar en forma automdtica y experiments una caida en au capacidad productiveFormacién 227 Grado de eficacia de cada uno de los métodos de desarrollo fuera del trabajo reer EAM [Competencies [Medio El prado de eficacia lograde se relaciona mds con la actitud del individuo que con fa téenica utilizada, Es decir que aun una técnica que en primera instancia parece po- co efectiva, si la persona que la realiza efectia al mismo tiempo un proceso de refle- sxién y a waves de ello logra cambiar componamientos, puede pasir a constituir una modalidad de alta eficacia. 15. Codesiiroile’ si biom la propomémos como una actividad para el desarrollo de competencins, bar jo el mina esqucma es factible direfiar una actividad para la formacidn en comocimientos,228 «DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Low métodos de desarrollo fuera del trabajo, usublmente conocides como méto- dos de formacion, se utilizan en adicién a los “Métodos de desarrotio de personas den- tro del trabajo" (Capirulo 7), como un complemento o como un camino alternativo, sein cida casio, No se aconseja reemplivar los métodos dentro del wabajo por forma cién como (nica altemativa, Formacién en la gestién por competencias El desarrollo de competencias es un factor clave para cualquier modelo de competencias, No tiene sentido implemeniarlo si a povierion no se toman medidas para achicar las brechas entre los perfiles por competencias requeridos segin los di- ferentes puestos y las personas que los ocupan. Por lo tanto, asi como se puede de- cir que gestion por competencias es in modelo de management que permite alinear als personas con los objetivos onganizacionales, se pucde decir también que el de- sarrollo de competencias es ¢l propésito findamental de sn puesta en marcha, ya que es In tinica via posible para lograr um cambio de cultura o para aleanzar un ob- Jetivo estratégico, Muy pocos autores tratan en profundidad el desarrollo de compe- fencing. Seguin Spencer!" el entrenamiento pucde tener diferentes vertientes, Por cjem- plo, part el entrenamicnto en diserticiones carsmditicas propone la Teoria de apren- dizaje social. Esta teoria sostiene que las personas aprenden habilidades interprrsonales me diante un “modelo de conduct”: observando ¢ imitando a ots personas que dere tran una conducta eficw en una situacién, Los métodos de modelos de conducta mues- ten 4 los participantes muchos ejemplos en vivo, filmados o grabados, de wna persona que utiliza las competencias especificas en una situackin real. Los participantes deben imitar el modelo. ‘Si una organizacion ha implantado un sistema de gestion de recursos humanos por competencias, seni sobre estas que se centarin los mayores csfuereos de forma- didn, de modo que la némina en su conjumto logre el perfil requerido. ?Gémo entrenar por competencias? “Como desarrollar competencias? Como se deriva del grifico siguiente, la gestion por competencias se reliciona con (odes los pro- cesos o funciones, y asu ver estos entre si, 16, Spencer, Lyle M.y Spencer, Sigie M., Competemar at unk, maniely jor soipersar prerfiermunien, fob Wikey & Sons, Inc, USA, 1908. Capinile 21Formacién 229 Ejemplos de interaecidn de distinios procesos de recursos humanos con la for macién por competencies: 1. De la aplicacién de un esquema de evaluacidn de desempedio por competencias (Capitulo 6) se desprende que una persona o un grupo deben mejorar ciertas competencias. 2. Laempresa decide entrenara determinado colective -por ejemplo, los comencia- les de segundo nivel de la red de sucurales— en ciertas competencias, 3. Alo primeros, segundos y terceros niveles, la organizacién desea entrenarios en. liderazgo y trabajo en equipo, . Se requiere entrenar a toda la empresa en orientacidn al cliente imtemo y externa, » Reforzar las habilidades comerciales y de atencion al piblico de todos los que de un modo u otro tienen relacién con clientes. Para estos casos y otros similares deben primero definisse las competencias y su-al- cance, y partir de alli preparar las actividades de desarrollo mais adecuadas. we Un esquema global por competencias iCémo iniciar formacién por competencias? En todos los casos, para la capacitacién o formacién en competencias se deberin definir ks competencias tanto cantinales como especificas, como se vio en el Capitulo 2. 1. Definir competencias y sus grados para luego asignarlos a los respectivos puestos de trabajo (Capinile 3),230 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 2. A partir de lod descriptives de puesies por compétencias seri factible medir el grado de desarrollo de competencies y hacer un inventurio de competencins del §. De la comparacién de ambos pasos (1 y 2) surginin las necesidades de desarrollo de competencias, Para la Metodologia de Martha Alles Capital Humano, el desarrollo de competencias fuera de! trabajo y dentro de las actividades de formacién se realiza a través de! codesarrollo ‘Sin descartar ninguno de los denominados “métodos wadicionales” ya menciona- dos, en muestra metodologia propoticmos tres vias para cl desarrollo de compectencias, una de las cuales es el eadesarrell, En relacién con los métdtes de desarrollo de competencias dentro del trabaja, nox Ocupa- remos a continuacidn del codesarrolla, iPor qué llamar a esta practica codesarrollo? Primero ct importante ver el significado del término “desarrollo”. Segin el Dierio- nario de la Real Academia Expatole!?, en su segunda aceprién (figurado), deserrullar sig- nifica: “accecentar, dar incremento a cosis del orden fisico, intelectual o moral”, y de sarrolia “acciim y efecto de desarrollar o desarrallarse”, Seguin el Diccionario def espariol actual, en su primera acepcion desarrellar signifi- ca: “dar mayor magnitud 9 relevancia a algo", y en la séptima acepeidn: “crecer hasta alcanzar el grado de madures o perfeccién”. Esta (iltima cs, sin lugar a chuetas, ba defi- niciGn que mejor se aplica a ly expresién “desarrollo de competencias”. Por lo tanto, podriamos definir desaryoilo de competencias como “las acciones ten dientes aalcanzar cl grado de madurez o perfeccién deseado en fincidn del puesto de abajo que la persona ocupa en cl presente ose prevé que ocupani en el futuro”. Antepuesto aun sustantive o adjetivo, el prefijo “oo” significa, segtin el Dironano del exparial actwal”; gue es conjuniamente con atre(s}lo que el nombre 9 adjetive indica. “Co” es un prefijo latino que significa™ unin © compeitia, Ejemplas: coligarse, coadyuvar, coamtor, 17, fivesionaorio ule ia dengue espatode Real Academia Expaviots, Madrid, 1976 18, Seco Reymundo, Manuel, Andrés Pucate, Olimpia, Rainos Gonniles, Gabino. Dienmane def eipe fal actuat Aguilar, Grupo Santillana de Ediciones. Madrid, 1999. 19. Doidem. %, Seco Reymundo, Mantel. Dionenane dr diedae Evga Mal rid, 1908,Formacién 231 En sintcsis, codesarrallo son las acciones que de manera conjunta realiza ¢] suje- to que asiste a una actividad de formacién guiado por su instructor para el desarrollo de man Para no confundir al lector, ésta es la denominacién que en nuestra metodologia les. damos a los ckisicos “cursos de capacitacion”, emtendiendo que los mismos, para ser efectivos, deben tener algiin “agregado”, ya que de la manera en que se conciben ha- bitalmente brindan informacién pero no desarrolian la/s competencia/s. Las active dades, aun bajo la estructura de un seminario, curso o taller, deben permitir poner ey fuego la competencia ofreciendo, ademis, un espacio de reflexién sobre lo actuado, En sintesis, para que se verifique el desarrollo de una competencia se deben dar las siguientes condiciones: 1, Reconocimiento de la necesidad de desarrollo; por ejemplo, después de una eva uacién de desempeno, luego de una evaluacidn de competencias a través de un auesmen u otras herramientas recomendadas al respecto, Véanse los distintos métodos de evaluachin de competencias mencionados en Capitulos 2 y 4 2. Tomar conocimiento sobre el tema; puede ser a través de un curso o de una lee- tura epecifica sobre la competencia. 3. Poner en juege la competencia a desarrellar, 4. Observar y reflexionar al respecto. Estos cuatro elementos conforman un ¢circulo virtuoso de crecimiento. Ewe es- quema debera verificarse cn la actividad. Si sc estuviese trabajando, por ejemplo, en cl desarrollo de ta competencia “Capacidad de planificaciin”, no bastard con que se les den a los participantes los diferentes métodos y sistcmjs informatics para hacerlo de la mejor manera, desde ya, que canozcan estos elementos seni muy importante, pero la chive para que desarrollen la competencia cs que la pongan en juego. Si lt capaciticién mo hace que bi compctoncia a desirrollar se ponga en juego y que el panticipante realice una reflexién sobre la sinuacién, no se verificand la modifi- cacién de comportamientos, ¥ justament de eso se trata: cuando se habla de capaci- tacién o formacién en competencias el objetivo buscado es el cambio de comporta- Mmirntos. Por esta rardn y no otrt ¢s que para mesotros formacién en competencias es co- desarrollo; es decir, mediante una actividad detverminada se logra (o al menos se bus ca lograr) que el participante modifique comportamientos, pero no sdlo el dia de la ca- pacitucién, sino también luego, en su vida diaria. Pasos sugeridos para una actividad de codesarrollo |. Disco de actividades a medida de ba organizacidn, Por lo tanto, no son de al- 1 eficacka Ios cesominados “cursos enlatados", previarsente disetiados. Estos232 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS iitimos puede ser muy atractives ¢n su presentacion, pero no son eficaces pa ra él fin deseado, el desarrollo de competencias, @ Presentar el tema, Si bien cleras competencias “parecen" ser conocidas por to dos, como “Liderazgo” 0 “Trabajo en equipo”, no siempre es asi, Por lo tanio, es preciso dedicar una parte de la actividad a explicar el tema y cul cs la defi- nicidn de la competencia en la organizaciém. El lector debe recordar que las competencias se definen “a medida”; por lo tanto, las definiciones de Las dis- tintas competencias pueden variar de una organizacion. a otra. 3. Proponer a los participantes actividades que impliquen la puesta en juego de la competencia y que permitan reflexionar sobre ba mist. 4, Conducir al participante a la reflexién y a su propia autoevaliacién, 5, Conducir al participante a la accién. 6, Proponer un seguimiento. Secuencia en el codesarrolio - in el gnifico precedente se muestra -sobre un eje de tiempo~ la realizacidin de una primera actividad de codesarrollo, de acuerdo con los pasos indicades del | al 5 en cl detalle antenor. Lucgo se recomicnda un seguimicnto, para después realizar uma se- gunda actividad de codesarrolio y un nueva seguimiento. 2Quién puede hacer el seguimiento? Si lao las personas sujetas al desarrollo bajo la metodologia de codesarrollo estin al mismo tiempo en un proceso de entrenanmiento experto.o tutoria, los responsables de dicho proceso pueden realizar el seguimiento res pecto del avance o progreso que realiza el involucrado en materia de desarrollo de competencias. Otra posibilidad es que el facilitador de la actividad de codesarrollo rea-fice tn seguimiento, Pun ella debert reunime con los participantes de ta actividad, poe nv evaluar la sitiaciin de cada ane, Pana un mls adecuido disefa de actividades de codestrtalio sugerimos trabajar eon his "Guiis de desarrollo"! de la organizacidin, De exe modo el responsable del disetio contant con material de apoyo y, adermis, podini asequranse de no asignar carga tedaica en demaisia y poner realmente en juego ki competencia, para lograr su desarrolic. Si bien es propuesta tiene una cert semepinea con otros talleres que se propo nen en cl mercado, los mismos no contemplan, en general, todos los aspectos sefialados, El rol de Recursos Humanos en la formacién Para una exitosa gestiin de capacitacién deben intervenir Recursos Humanos, a través de su direa de Capacitacién, y la linea (cliente interno) para la cual se estd desi rroflundo ba actividad. Debe ser necesariamente un trabajo en equipo para un correc to desempetio de todos los invelucrados, capacitadores y participantes. En una apretie da dntedis, las funciones de cada uno son: {mpl mater ler. {Cetin earn de aca, (Gl Canduce y onganize of entrenamianto © El jefe entrenador hace sequimiento del fuera del trabajo. Gasarrolio Ge conocimientos y competencins dentro del trabajo. (2) DiseAa |a forma de recolectar (as © Datermina quidn debe sar capacitado necesidades de capacitacién. @ través de la evotuacién de conocemientos y competencian. El disefio de ta actividad esti a cargo de Recursos Humanos, Si el area thene un responsable de Capacitacién, sera éste el encargado de hacerlo, El diseio de un actividad de capacitacién debe tener en cuenta una serie de ele rrenitone 41, Martha Alles Capital Human ha reatindo wna investigacién previa a ke comfver iin de las Grats dr dearodie, pari cincurmta competencias, y dee moda ha armads una base de dacon senpilia de actividades que coudyuvan al desarrullo de compelencias, Mara conocer mia al respects, comin carve a la yguiente direcciin de correo. elecivimicn: infodacompetenciancom234 DIRECTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS © Contenidos de ta actividad, los temas y el alcance de los mismos, * Extensidn de la actividad y formato para su dictado. * Capacidad de los instructores no sélo en relacién con el conocimiento de los contenidos a impartir, sino desde cimo lo hace, es decir, sus competencias de comunicacién, entre otras fundamentales, © La logistics. Este aspecto es fundamental a la hora de ka planificacidn de las ac- tividades de capacitacién, para Wegar a personas ubicadas en diferentes locali- miciones geograticas, pant atender lis necesidades de los participantes, que mu- chas veces no pueden desatender sux propias responsabilidades, ew © Objetivos a alcanvar, Deberin ser consensuades con el cliente interno. * Métodos a utilizar. No olvidar aspectos tales como el material que recibinin Jos Participantes, las ejercitaciones mais adecuacas en cack caso segiin el tena y las canicteristicas de quicnes participan de la activicked. © Criterios de evaluacion sobre los resultados alcanzados. Usualmente silo se rea- liza una cncuesa sobre “la pereepcion” que el participante tiene sobre la capa- cimeién recibica. Si bien esto es muy importance, es insuficiente. Se deberian fijar criterios de evaluacidn respecto de la mejora del desempene del partici~ pante. En cuanto a conocimientos, esta cvaluacion de resultados deberd ser. de- finida con los jefes de aquel En cuanto a competencias, el tinico método posi- ble seri una nueva medicion de competencias. iCémo relacionar formacién con desarrollo? Relacién de formacién con desarrollo —Formacién 236 Las funciones de formacién estin en comstante interaccién con el desarrollo del personal, Constituyen a herramienta bisica para logrario. En las empresas ambas fun- ciones estan dentro de un area y responden por lo general a un mismo geremie o res En todos los casos, el plan de formacin o capacitaciin debe ser disefiado en re- facién con la estrategia organizacional, Como usuilmente los presupuestos asignados son limitados, cs decir, sc reserva un monte anual detenminado, sera responsabilidad del area de Recursos Humanos hacer un uso inteligente del mismo, para ello debera establecer prioridades segun las brechas detectadas, tanto en conocimientos como en competencias, para un mojor desempefo de lox colaboradores y, como propesito final, evar adelante el plan estratégico, En acasiones se incluye dentro de evtas tematicas él desarrollo de competencias necesario para lograr un cambio culniral u otros objetivos organizacionales, Para que un plan resulte plenamente eficaz, deberi cstar coordinado con cl res to de las politicas y herramiensis de recursos hamanos (plan de carreras, scleccidn ¢ tntegraciéa, andlisis de potencial, adecuacién de la persona al puesto, evaluacién de desempeio, etc), que a su ver serin coherentes con ke tecnologia y los medias dispo- nibles en la organizacién, En el ejemplo que presentamos » continuacién se ha tomado un area de tec~ nologia para mostrar cémo evolucionan las competencias en un plan de carrera, ya pentr de alli determinar las necesidades de formacién ditiles para las personas invo- hucrackas. Un ejemplo de carrera de una posicién en crecimiento oma (eek apt congue BE A mH mAh PeSa ae236 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, En las familias de pwestos o mapas de puestos, usualmente dentro de ina misma drea, las competencis tienen una cvolucién, acumulindose nuevas competencias a bis de los puestos inferiores. Para la claboracién del grafico®? expuesto hemos tomado como referencia la obra de Carretus, Dalziel y Mitrani.?? ‘Como se puede ver en el cuadro siguiente, para cada puesto sc prevé un tiempo pana alcanzar la nueva posicién en la dltima columna, y en las anteriores, hacia bi ix- quierda del grafico, las competencias diferenciales de la posicidn y las actividades de formacidin necesarias para legar al objetivo en el dempo previsto. En el ejemplo —presentado en forma muy sintética por ser slo un esquema ted- rico para cjemplificar la explicacién—se muestra como en los planes de carrera es po- sible presentar los puestos, su posible evolucién y kas necesidades de formacién para lo grarlo, Para elaborar el plain de sucesién, por ejemplo, de la gerencia, se tomanin en cuenta las personas que ocupan los pucstos y las posibilidades de ocupar otras en el fie ture en base asus competencias actuales y su posible desarroflo, consideranda las ewen- tuales necesidades de formacin. #2 Not del autora: este mimo gnifice se preeentard nucamente en el Capitulo 7. 29. Carrema, Anconio; Dulriel, Murray M.y Mitrani, Alin, Dalle Risorse Umane alle Competense, Franco Angeli Arienda Moderna, Millin, 1992, pagginos 64 y siguientes,Formaciin 237 En el grafico siguiente se presenta un esquema de planificacion de sucesion a ni vel gerencial, en el que se mestran bos pasos a seguir la empresa define primero ka es- tategia; a partir de alli €s posible determinar los factores critics para la sucesién del puesto, se analiza el disefio organizacional, se analiza nuevamente ky posicién y se eva- hia a las personas. JLa conclusién? Puede determinarse que es posible seleccionar un gerente intermo competente para cl cargo; que esto no es posible y por lo tanto es ne- cesurio reclutar wn gerente de ona empresa; o que ¢s posible desarrollar a un emplea- do interno, para lo cual sc deberi confeccionar un plan de desarrollo a cjecutarse en cierto periodo de tempo, Este phn para desarrollar a ana persona interna inchuint sequramente accioncs de formacién. Las organizaciones no sdlo desarrollan gerentes, cs neocsario desarrollar a todo el personal, Para ello se utilizan distintos indicadores que mucstran problemas y nece- sidades. Por otro lado, se deben considerar los recursos disponibles, en rekicién por lo general con el presupuesto de la organizacién. A partir del andlisis y compatibilizacién de estos elementos se determina cl presupuesto de capacitacion. Determinar objetivos y necesidades La deteccidn de necesidades de capacitacién pucde provenir de diferentes fuen- tes: de la evaluacion de desempeno (Capitulo 6), de planes de sucesién, o de otras funciones dentro del desarrollo de las personas (Capitulo 7), Otra fuente es la adei-238) DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS nistracion a los supervisores de cucstionarios como los que presentamos al final de es- te capttuilo, Eames necesidades deben devenir en planes de capaciacién comcretos y operatives. ‘Cuando se administran formmularios para la recoleccién de necesidades (o recono- cimiento) de fonmacién, en el momento de las evaluaciones de desempefio o cuando sc inician progrumas de cambio cultural, las necesidaces de capacitacion pueden exce- der a kas posibilidades de ta organizacién. Por ello es imprescindible establecer cuniles son las necesidades prionturias. De ese modo, relacionando las necesidades de capacitaciin con la magnitud de Jos problemas a solucionar y con Jas recumos disponibles, es posible confeccionar el presupuesto de capacitacion, iCémo fijar objetives operatives? Hay medios de capaciticién muy costosos que requieren muchas horas de disefio, y otros no tanto, como bos programas a distincia o basados en tin disco estandar, Pa- rae! presupuesto de capacitacién se consideran diferentes aspectos: * Los medios de formacidn. © Los participantes, niimero, tipo, caracteristicas, Hay que considerar que algue nos pueden tener niimeros minimos o miximos de participantes, sequin ba ac- tividad 0 ¢] tema a tratar, En funcién de la cantidad de panticipantes y el tema, puede variar el nimero de instructores por cada actividad.Formacién 239 © Lacantidad de capacitadores que se necesita y las competencias de Ios mismos. Considerar si los formadores son internos 6 externos. * Elambito geografico dande seri impartida ta capacitacin, En ocasiones es po- sible que todes los participantes se tasladen a la misma localizaciin o que los instructores lo hagan, También pueden designarse plazas cabeceras para opti- mizar los recursos, © Apartir de alli se determinarin objetivos, plazos y tiempos de las diferentes ac- tividadtes. Prioraar las necesidades permite ordenariss en funcion de su urgencia o impor- tancia. Si en un grupo se detectan, por ejemplo, sicte carencias formutivas, quicd el pre- supucsto 0 lox recumies permiten Gnicamente atender a la mitad, Se sugiere determi- nar priovidades altas, medias y hajas. A comtinuacién, se determinanin los canales por los cuales Hegani la formacién a sus destinatarios: aula, a distancia o presencial, en el puesto de trabajo, asistida por computadora, mediante videos, aulas virtuales, ete, La eleccidn dependerd del abjetivo a cubric: adquirit o incrementar conoctmientos, cambiar actinides, desarrollar babili- dades o varias de ests competencias a la ver. Los centros de entrenamiento Las empress han tomade conciencia, y ex una tendencia en crecimiento, de ba ventaja de contar con su propio centre de entrenamiento para responder a la mecesi- dad constinte de capacitacién, tanto de jévenes come de personas experimentadas. a240 © DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 2Queé en un centro de entrenamicnto? Un lugar fisico, muchas veces fuera thel ae bite de kis oficinas Centrales, pir el dictado de curios, Hasta no hace mucho, el papel del direa de Capaciticién se cirounscribia a la contmtmcién de cursos o inébractores ex- ternos, Hoy su alcance ey mucho mes ampli, La tendencia nos indica que los centros de entrenamiento esuin equipados con moderna teenologia, son mis profesionales en cuanto a contenidos y orkentados a la capacitacién en los distintos tipos de comocimien- tos y las competencias. Esto no significa que las empress no continien contratande especialistas para cl dictado de cursos, Esto e9 inevitable, porque no ex posible tener dentey de una organi aciin, aunque se trate de una empress grande, ¢l otimero y la divericad de instruc tores necesrios. Pero la participackin del especialiva interno en la formackin es per munente y con una doble fincién: por un lado participa aportando sua conpeiminntos y penipectiva, y por otro, no menos importante, vigila, cl cumplimicnto de las pollticas de lt emprev, Nuestra firma consultor, apoyande esta tendencia, disefia activicades de codesanoflo a medida de las diferentes organizaciones y modelos de competencias hajo la modalidad de farmedar de formadone El centro de entrenamiento y la instruccién en tiempo real? E) coadro que incluimos « continuacién Jo hemos tomado del mencionade libro del colega Ermesto Gore, Apoyo a la linea » través del dinefo y la foemacién de instructores; cur: s06 omganizades por el centro de en- venemienta El centro de entrenamiento ecuerda lan ocemadeces Go capacitaciin con ta ll. now y desarrolia programas de capaci facade rruuttionectia, La linea desarrotla te capacitacién; ‘el centro de entrenamianto asesora, audit y 50 dedica a los procesos de capacitacién con margenes de tiem: po amplics. La lines detects sus necesidades de formacién y el centro de entrena miento contrate a terceros porn ef de sarrollo de herramientas multimedia do tormacidn. Haremos ue referencia a la tecnologia y bi formactén al final de este capitulo; queremos sefalar aqui que Ia tecnologia debe estar a nuestro servicio en todes los ca 408, tanbién en el disefo de la capacitacidn y ¢) entrenamiento, 24. Bi diene 2h. Gere, Ernest et mdd sobre cate tema purde eacribir al e-anail: infa@acompetnnicins.com obra eitnelaFormacién 241 Esquema de un entrenamiento Como sintesis de lo visto hasta aqui le proponemos seguir estos pasos en un cs quema de entrenamiento: Determinar necesidades de entrenamiento, Identificar necesidades y objetivos de capacitacion. Desarrollar criterios de medicién Elaborar / disefar una actividad piloto. Seleccionar métodos, Conducir cl entreaamicnto. Medir resultados y comparutos en hase a ta aplicacién de indices de gestion. En los formularios y csquemas que incluimos al final del capitulo prevemos la evaluacién del instructor y del participante. Sugerimos adenuis ka utilizackin de indices de medicién de satisfaccién o de control de gestiGn para medir fos re- Sultadios de la capacktactom imparticta. Analisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos del participante Se ha sefalado en parrafos anteriores que la capacitacién esta siempre relaciona- da con las necesidades de la organizacién y del puesto ocupaca por los participantes, el que ocupanin en el futuro, Guando se evalia un caso en particular, se debe com242 OMECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS paras la desctipcidin del puesto (Capitulo 3) con ka evaluacién del participante (evalam clones de competencias y atseument, vistos en el Capitulo 4, o evaluacién del desempe- 0, Capitulo 6) De la comparaciin de ambos elementos pueden surgir diferencias como las gra- ficadas en ¢l siguiente esquema. Disefio o redisefio de un centro de entrenamiento (Graremes una ver mis a Ernesto Gore™; segiin este atitor son cuatro bos ejea so- bre los cuales basar el entrenamiento: & las mecesidades de la empresa en relaciin con la capacitacién existent; @ ka oferta educativa: & aprendizaje que se Neve a la prictica en la tarea; o ih formacién de formadores. Pareceria que si una compatia atiende estos cuatro jes para ever sus politicas de capacitacién o para divefiarlas si no las tiene, extani en un cunine mvs cormcto que las que toman la capacitacién como, por ejemplo, una forma de premio 6 compensicién. 26, Gare, Ernesto, obea cltada.Formacién 243 Desde un angulo diferente, complementando el enfoque académico de Gore, po demos citar a Arthur Pell? en una obra dirigida a gente no expecializada en Recursos Humanos: Eveblece wm programa prera usted y los marmbros de ae eqretpo, ot fin ale gree en for- mu confine mepORA sus CORUCLMiEntoS tues y alge nuevos, An ese programa, aneyrisr- ae de to saguserte: om Identifique low comocimienios de cada miemlen del equip Enel mismo libro, el autor menciona que cuando el aprendizaje continue se con- werte en una parte integral de la cultura de la compania, los empleados buscan opor- tunidacdes de aplicar sus conocimientos en su trabajo diario, asi como desarroflar sus habilidades y obtener los conocimientos nevesarios para vencer los retos del manana, Evaluacién de las necesidades de entrenamiento o» La organizacién weeesita bosear la solucidn a los problemas de rendimiento del personal, Para encontrar hay que identificar las dreas con deficiencias de en- trenamiento, Si el personal sintiera que la implementaciin de un nuevo sister implicara la desvincukacién de alguno o de todos ellos, cl entrenamiento debe- 1a focalizarse en que si ellos aprenden la nucva tecnologia, exo tan temido no su- eedeni Hay que lograr que se acepte y se entienda la nueva tecnologia. ® Evaluaciin de las tareas: una de las més frecuentes causes de necesicades de entrenamiento deriva de la falta de las capacidades necesarias para realizar las tareas, porque cl empleado nunca las tuvo o porque las olvidd, En otras oca- stones, la falta de adecuads rendimiento de un drea se debe a sistemas inade- cuades, un pobre Jayeut de miquinas © equipamiento obsoleto, om Andilisis de kas necesidades individuales: en ocasiones, la baja performance de un departamento deviene de incentives inadecuacos para empleados y jefes o desmotivacin que afecta fa conducts de una o varias personas, Las herramientas para analizar necesidades es» Examinar estindares de varias direas. o® Entrevistas individuales con supervisores, empleados, gerentes y si es pasible clientes u otras personas relacionadas. 27. Pell, Arthur R., jAdmininter as permmal filew!, Prentice Hall Hinpanoamericana, México, 1296,244 DIRECCION ESTAATEGICA DE RECURSOS HUMANOS o® Analizar cl grupo: juntos o cn pequeios grupos, generando la discusion sobre clarea en estudio. Ohservar ls conducts grupales ¢ individuales, acucrdos y desacucrdos, conflictos y sentimientos. ®® Consultar con expertos de la compafia y cxternos que se puede hacer para op- timvar el rendimicnto. © Identificar los buenos rendimicntos y por qué esos eeypleados hacen su tarca corectamente. Como evaluar la capacitacién Hay diversos elementos a través de los cuales se puede evaluar la eficacia del pro ceo dé capacitacién: o® Reacelén de lox panticipantes participaciin, pregventas y otras meynifeacones, © Aprendizaje medic on base a preguntas o ejercicios. Los jefes de los participan- tes podinin evaluar el resultado en ba aplicacién diaria de los contenidos, = Comportamiento durante la actividad. o® Resultados: bencficios de la capacitacién comparados con los costos del entre- namiento, ~Qué evaluamos en la capacitacién? Capacidad Pruebas Instructores ‘Situacién de formacién Desempefio Observacion ‘Superviseres ‘Sauacion guiada de trabajo Productividad Estandares Supervisores Situseidn Ge produccién de trabajo Responsable ecandmicos operatva Al decir de Oscar Blake,** todo aprendizaje tendrd sus consecucncias, ai como ba falta de aprendizaje; es responsabilidad del capacitador intentar que se ereen las con- diciones Optimas para que suceda lo que se busca. 28. Blike_ Oscas, obra citeda,Formacién 245, Abriham Pain?” sports ideas para mejor ia cfectividad de las acciones de capa ecitacién, Para este autor es importante ponerse en contacto con las futures participan- tes unas semanas antes del comienzo de la actividad. El objetivo es ubicar la prictica en su contexto y conocer las expectativas. Estos encuentros son valorades por los partici- pantes y rexultan intercsantes y fnuctiferos part capacitidos ¢ instructores, Existen dos momentos de eviluacion: durante cl proceso de capacitacién y des pués de G, Esta diltima evaluwién puede dividirse a su ver en tres instancias: a como plazo (por ejemplo a los quince dias), a mediano plazo (tres meses) ya largo plazo (por ejemplo al ato). Hay una tendencia a “archivar™ la carpeta del curso y no implementar lo aprend- do. Por ello el seguimienio de ta cvaluacién después de ka prictica es muy importante, Costos y beneficios de la capacitacién Gualquier actividad implica una serie de costas y beneficios, Seri importante que el especialista ew Recursos Humanos maneje estos conceptos con comodidad. En mi larga. trayectoria profesional me he encontrado con responsables de capacitacién y aun con jefes de clos que, al anglizar un problema (también me ha pasado en relacién con otras disciplinas del area), demostmban una desconcxidn respecto de lo que cs posible realizar, ¥ lo que no lo es, plantcando objetives inaleanzables, planificaciones donde se omitian costes significativos que a posienen hacian fracwar un proyecto, etc. Manejar los costes de cualquier actividad que se realice no atenta contra la calidad; no estamos postukindo “comprar al mis bajo precio”, usualmente lo que tiene cl “precio ois ba- jo” no cubre los objetives, por lo cual termina significando el precio mus alto, wn “x” monto a cambio de nada. La mayoria de las veces los beneficios son dificiles de medir y la variable es el valor de compra. Un manejo inteligente serd el que combine de ma- ner adecuada las variables que inciden en Ios costes con los resultados a obtencr, Mu- chas veces las personas a cargo de estos temas no manejan bas técnicas cuantitativas, y es0 es Un grave error, ‘Los costos * Salario del entrenador. * Material para el cetrenamiento. * Costo de ka logistica. . pee: . © Gosto de Fas horas “perdidas” del empleada que asiste al curso, 2. Pain, Abraham, Ce ever tix arciomes de capaciondn, Edickones Grinies, Barcckrna, 1908,246 «© DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: g beneficios Incremento en la produccién. Reduccién de errores, Reduccién de la rotacién, Menor necesidad de supervisién, ‘Cambio de comportamientos por parte de los asistentes, El cambio de actitu- des derivado de fos procesos de entrenamiento ex tratado por Edwards y Ewen.2° * Enriquecimiento del puesto de tabajo. Las tenuiticas de formacién de personas son desarrolladas en profundidad en las obras Desarmilo del talento Aumana. Basndo en compeenciasy Diccionario de comportamientas. Ger Aidt oor competi, Como ya se expres en el Capinulo 2, para el desarrollo de competencias de las per- sonas, Martha Alles Capital Humiano ha desarrollado una serie de hermamentales adicio- rales, con la denominacion de “productos”, especialmente dischiados con este fim: * “Guias de desarroflo de competencias”, bajo el nombre de Manual de Desarrolle. Consiste en una serie de actividades que permiten ef desarrollo de competen- cas de tas personas en funcién de lox gustos y preferencias de cada uno, Las gulas se acompanhan con una breve descripcion teérica ¢ instructives para su aplicacién. ‘Las guias de desarrollo se han disefiado en dos variantes: ' Dentro del tratujo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias aadoptar en ¢l dmbito kaboral, ® Fuera del trabajo, Come su nombre lo indica, sugerenctaes para cl desarro- No de competencias que ao tienen relacién alguna con el dimbito laboral, * “Codesarrollo™: actividades de formacidn especialmente disenadas para el de- sarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de “formador de for- madores”, * “Jefe entrenador”: con un formato similar al anterior, y orientado a personas que tienen otras a su cargo o bajo su supervisién, se han desarrollado una se- rie de varianies para el desarrollo de ba capacidad del jefe de ser un entrena- dor en relacién con sus empleadas. ‘30. Edwards, Mark R. y Ewen, Ann], 50" Fendhach, The pouwrfiul maw adel for emponute assessment & por formance omprowment, Arsacom, American Management Awociation, Nueva York, 198,Gestién del conocimiento y desarrollo de competencias La gestién por competencias tiene extrecha relacién con otros temas actuales en materia de recursos humanos; uno de ellos cs le denominada gestion del conocimien- wo Haremos una breve inteoducciéa a la herramienta tecnoldgica de soporte, la in- trangé, utilizada en a metodologia de trabajo conocida como gesiiim def conocimiento, 0 administractin del conoeiniente, o por su denominacién en inglés, Knowledge Mannge- ment (KM). Knowledge Management (KM) o gestian del canocimiento El denominado Anoudedge Management (KM) cs una herramient -usualmente una intranet- que permite a una organizacién compartir el conocimiento, general mente a través de gigantescas bases de datos que lo contienen. El KM es frecuente en organizaciones donde el conocimiento se converte en ta fave del negocio; es el caso de, por ejemplo, las grandes firmas consultors transnacionales, los centros de investi gacidn, los centros de salud. El propésito fundamental del KM: compartir experien- cias positivas y negativas para ser utilizadas cuando sea necesario, asi como tna actu fizacién continua de conocimientos relacionados con el negocio o la actividad principal de ki onganizacién, Ex una obra sobre el capital intelectual,"! Bonani mos introduce a la gestion del conocimiento y dice que para afrontar la evohucién ripida e¢ intensa de la oueva reali- dad organizacional la nueva disciplina del knowledge management propane bi interrela- cidn de tres niveles: © Cultura empresacial: crear un proceso y condiciones constantes para el cono- cimiento, insistiondo sobre el espiritu de equipo a todos los miveles, Se defi- nen una serie de politicas para aftanzar y promocionar la innovacién y las bue- as practicas. © Practica gerenciat: se debe crear un equipo de knowledge management, respon- sable del proceso y cambio proyectado, Focalizar el conocimiento sobre el cliente mas que sobre el producto, Valorizar constantemente el resultado pro- gresivo del ejercicio de acumular capital intelectual. © Uso de la tecnologia: utilizacién de bases de datos ¢ intranet como un activo (valor) estrmégico de comunicacin. Usar téenicas de flujo de trabajo y comu- nicacion, SL. Bomatii, Gian Paco. L sft oe cnpitale intellchale, Principe strumenti di Knowledge Management per arpinizumsiond inteligenn. Editor Franco Angeli, Miin, 2002.248 © DIREGCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Bonani?? presenta un esquema de cémo conformar la intranet; nos basaremos en esta obra para cl tratamiento de este tema_ El annado de la intranet puede realizarse de diferentes maneras, con relacicn al tema que nos ocupa, direcuumente vinculade con el capital intelectual y la gestidn del conocimiento, podria disediane con los siguientes items: 1. Procesos, normas y procedimientas. 2. Aplicaciones que den soporte a la actividad. 4. Anticulos y noticias, 4 Poros de todo tipo (se incluyen, entre otros, chat 0 conversaciones a través de ja misma intranet de manera on line, es decir, “en vivo"). 5. Todo lo que deba swberse en materia de know how (por ejemplo, soluciones a problemas especificos, experiencias, metodologias, etc,), Las grandes consulto- ras internacionales, que istalmente disponen de una intranet para ser utiliza. da desde distintos lugares del planeta, suelen consignar en ella hes soluciones halladas por la firma para los diverios problemas de sus clientes. Se entiende La integracién en un ambiente web Fai ig ml rap eahene Shanta 48. Banani, obra citacla.Formaciin 249 que esto mejora Ia calidad del servicio a prestar en el futuro y permite bajar sa costo (siempre y cuando se consulten las soluciones hallidas en otros paises pa: ra problemas simikares). 6. Todo lo que deba saberse en materia de recursos humanos: perfiles indivicua- Jes de competencias, evaluaciones de competencias, cémo desurrollar compe- tencias, diferentes materiales formativos, De acuerdo con este esquema —puede utilizare uno diferente, yen relacién con el term que NOs OCUpA, nUEsiRL sugerencia es armar una seccidn destinada al personal bajo el nonibre de “Recursos Humanos" o simplemente “Personas” o “Gente” (“Prople” es.una denominacién frecuentemente utilizada en idioma inglés para denominarla), © cualquier otro que indique claramente qué se encontrar en esa secciér, La scecién debe ineitar a wervisitads, por bo tanto, debe contar con un diseio ami- gable, que prowoque el deseo de entrar y permanecer en ella. Se puede complementar a informacién brindarta con diversos elementos de interés para ka vida diana, como: ‘oferta de compraventa de bienes, o secclones con novedades familiares, tales como aniversarios, cumpleaios, casamientos y nackmientos, entre ouas posibiticades. Si bien hemos presentado un esquema de intranct basado en la obra de Bonani, tambien en ta obrade Probst y otros*® encontramos algunos conceptos interesantes res- pecto de ia definicién de conectruento (pensindo en su inclusion en una base de datos pant compartir) y otros comentarios relacionados con su aprendizaje. © Conecimiento es toda conjunia de copniciones y habilidades con las cures los indivi- duos suelen solucionar problemas. Comprende tanto ia teoria como la proctice, las ve- gles coteduanas at igual qrie las instricciones para la acciin, El comocrmienté ye basa en datos ¢ informacién pero, a diferencia de estos, siempor ext ligedo a personas. For mat parte integral de los mdivmdues 9 wepresenta des creencias de esios acerce de bas ve actomes cervesedes. * La base de comocimiente de und organizaciin consia de lox activos inéelectuates, imidi- vidnales 7 colectives que la ogenizeckin pred whlzer para walter wei actioidades, La base del conocimarnia también metuye lox datas y te informacién sobre los cunkes se han construide al conacimirnte individual y el de la onganizaciert. © Elapmendizaje de iu organizacin consixte en lox cambion que se Hleoan a cabo en ter ba se def conocimirnte de ta empresa, le creaciin de marcos de referencia colectivas y el de sanollo de lax aptitudes de la organiandn pera actuary solucionar problemas, El desarrollo de competencias, asi como el de conocimientos, requiere de uraac- cién volwotaria del individuo en pos de su crecimiento y destrrollo. En cate contraris, 84 Probst, Gilbert Rauls, Steffen y Rombhardt, Kai. Admmabe of conmureie Pearson Educaceim, Mé- xaco, 2001,250 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: dicho desarrollo no se verificard. No basta con que alguien practique una actividad in- dicada para el desarrollo de una determinada competencia: si no produce una accién deliberada para concretar ese desarrollo, ¢l objetivo no xe lograni. Este punto es clave, y debe recordarse. Los autores mencionados (Probst y otros) diren mis adelante, en su obra, que tas myanitacones deben desorvoliar sus conocimientos con una orientacién experifiea y wa dejartos al mar. Es ocios que las genenies amasere of comocimietsio sin yur este tenga objetious; deben aerignr- fo hacia el use y desormile de hebilideres y comecionienios que stan relewanter pera ieloanser los objetivas de la empresa, EL conocimients no ex lo oni que el extendimienio: ef primero dete mec trar ni stilidad en aplicaciones pricticns. Si “traducimos” estas palabras al modelo de competencias, vemos que no basta con que UMA periona tenga “conocimientos tedricos” sobre una competencia para que el desarrollo s verifique: el individuo debers modificar comportamicnios en su vida cotdiana, “Hevar los conocimientos a la prictica a tavés de un cumbio de comporm mientos”. En ta actualidad, tas organizaciones -en especial las de muy gran famaiio, como por ejemplo las wansnacionales- invierten considerables sumas de dinero cn ¢l des frollo de fenomenales bases de datos para compantir el conocimiento a lo largo ya lo ancho del mundo, Esta muy buena pictca suele convertine en una muy mala inver- sidn si, luego, estas hases de datos no son consultadas por los empleados de la organi- vacion pam lograr una mejor resolucién de problemas aprovechando la experiencia y, por ende, el conocimiento desarrollado dentro y fuera de la cmpresa. Los especialistas tabijan dumimente para encootear cuminos a fia de que cl comocimiento llegue a quiencs corresponde y sea aprovechado adecuadamente. La gestién funcional def conocimiento~dicen René Tissen™ y otros~ mepore La forme en que wna comprstin comparte y utiliza sw ennocimirnto por media de le vinewlaciin de tas perso nas empleanda wx xistema de informdtica, Sin embargo, no-existen sebiciones rifles frre wmnfale- tmerederr viet SisteOrier ere Lame er gETMecEACiabe, En ob obra, en este caso de Jeff Papows®, se menciona la gestién del conoci- miento y se dice que cl knowledge managewent (KM) constituye una serie de importan- tes cambios radicales en muchas de kes nuevas tecnologias de la informacion. Papows dice mis adelante: gPor qué de rppenie of KM ex tan importante? Quiza siempre fue importan: f, En épocas anteriores a fos ordenadores, se admitin que el canocimienta eva mas importante que ton staple dado o fa informeckin cruda, stn proces El profesionalismo, la experiencia, la eam prrusidn y hasta la intuiciin siemper han side aspectos critica en la fieusperidad de los negocias. M4 Thsen, René; Andriessen, Daniel py Lekanne Deprez, Frank, BE) oalor del comocimiento. Pare amen: tar of renctimcicnie: om tas empomes. Prentice Hall, Madrid, 2000. ND. Papows, fell, Knserprixe.com. £0 dulermags slat mevuude on he erm ale lt informarsin. Exlicianes Granica, Bichon Aires, HAIR.Formacion 251 ‘Obras de Martha Alles relacionadas con este capitule Las distints funciones en relacén con cl desarrollo de personas y los planes de ca freray sucesién, son tematicas desarrolladas en profundidad en mis obras Desrvolle del so dento humans, Hasade en competeniciasy Diccionario de coaportrmientos. Gestidee por comipetenciat Sintesis del capitulo ‘Una de las principales funciones del dea de Formacién es lograr que las personas realicen mejor su tarea, En este proceso de bisqueda de mejores permanentes, la formacién cobra un valor estratégico. La tirea de la funcién de Capacitacién con siste cn mejorar ¢l presente y ayudar a constriir un futuro en ¢l que los eecursas humanos estén formaides y prepares para superanse continuamente, (Capacitara una persona ¢ incrementar sus capacidades para poder desempenar- se con éxito en su puesto, Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conoci- mientos y competencias requeridos para el puesto, adaptindolo a los permancn- tes cambios que la tecnologia y el mundo globalizado exigen. La caparitacion debe estar siempre en relacion con el puesto o el plan de carre- ray con los planes de fa organizacién, su Vision, Misién y Valores, No puede e tar disociada de lis politicas generales de la empresa. Lax fanciones de formacién estin en constante interaccién con el desarrollo del personal, Constiruyen la herramienta bdsiea para logrula. Si la organizacion ha implementado gestiin por competencias, la capacitaciin y cl entrenamiento evtariin en funcidn de ells. Los pasos a seguir para implemen- far capacitacion por compctencias scram: defmir tas competencias y los grados re- querides para les diferentes puestos; realizar un inventaria de competencias del penional; a partir de la comparacién de ka informacion obtenida en los dos prime- ros pasos, elaborar un plan de formacién por competencias, Ei desuroflo de competencias implica las acciones tendientes a abcanaar el grado de madurez o perfeccién deseado en funciin del puesto de tribajo que ki perso na ocupa en ¢l presente o s¢ prevé que ocupani mis adelante. Hl codesarrollo consieie en bis acclones que de manera conjunta realiza el sujeto que participa de una actividad de formacién guiado por su instructor para ¢l de- sarrollo de sus competencias, Para cl desarrollo de competencias ln Metodologia Martha Alles prevé tres ca- minos: autodexarrollo, entrenamicnto expert y codesarrollo. La gestidn del conocimiento © fowwiledge management (KM) es una herramienta (usualmente una intranet) que permite a la organizacién compamtir el conocl- miento, generalmente a través de gigantescas bases de datos que fo conticnen,