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CAPTULO 13 Administracin de inventarios

Capitulo 13 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

A TRAVS DE LAS DISCIPLINAS


La administracin de inventarios es importante para.

Contabilidad, que proporciona las estimaciones de costos que se utilizan en control de inventarios, paga a los proveedores y cobra a los clientes. finanzas, que se tiene que enfrentar a las consecuencias de los intereses o los costos de oportunidad por concepto de inversin, correspondientes a la administracin de inventarios, y prev las mejores formas de financiar el inventario y los flujos de efectivo relacionados con l. sistemas de informacin para la administracin, que tiene a su cargo el desarrollo y mantenimiento de los sistemas destinados a la administracin de inventarios. marketing y ventas, que por sus actividades genera la necesidad de contar con sistemas de inventario y depende de los inventarios disponibles para atender a los clientes. operaciones, que tiene bajo su responsabilidad el control de los inventarios de la empresa.

METAS DE APRENDIZAJE
Despus de leer este captulo, usted podr...

1. describir los trueques entre ventajas y desventajas que es necesario hacer, en materia de costos y servicios, al tomar decisiones sobre inventarios. 2. distinguir entre los distintos tipos de inventarios y saber cmo se tienen que administrar sus cantidades de elementos. 3. calcular la cantidad econmica de pedido y aplicarla en diferentes situaciones. 4. desarrollar polticas aplicables a los sistemas de control de inventario, tanto a base de la revisin continua como por medio de la revisin peridica. 5. identificar las diferentes formas de llevar con precisin los registros de inventario.

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hasta un tercio de sus ventas anuales y obtienen la mitad de sus ganancias. En JCPenney, la planificacin para Navidad ya se encuentra en plena marcha a principios de febrero, cuando los gerentes de la empresa elaboran sus pronsticos de ventas para esas festividades. Ellos basan sus pronsticos en los resultados del ao anterior y en las perspectivas de la economa, para determinar cunto espacio tendrn que destinar a cada departamento. El personal de compras trabaja hacia atrs, a partir del plan de ventas, y hace sus pedidos con una anticipacin de entre cuatro y ocho meses de la fecha de entrega. No pedir suficiente inventario significa perder ventas y tener clientes insatisfechos. Pero pedir demasiado inventario, lo cual sucede cuando las ventas no logran cumplir las expectativas, significa que los minoristas tendrn que manejar un costoso inventario o vender con prdidas esos productos. Gracias a las computadoras, hoy es ms sencillo seguir la huella de los artculos que se venden ms y los que no se venden. Adems, las tiendas ya no necesitan que sus empleados vuelvan a etiquetar la mercanca cada vez que hay una rebaja de precios: ahora basta programar los descuentos en las cajas registradoras electrnicas. La decisin de rebajar los precios suele estar a cargo de la alta gerencia. Las decisiones referentes a los niveles de inventarios y los sistemas que se usarn para control de dichos inventarios son elementos vitales para el xito de los vendedores al detalle en la importantsima temporada navidea. Los comerciantes minoristas, como JCPenney, esperan realizar un alto porcentaje de sus ventas anuales durante la temporada de compras de la poca de Navidad.

los minoristas les gusta decir que todo el resto del ao es slo un ensayo para la Navidad. En noviembre y diciembre, muchos vendedores al detalle realizan

La administracin de inventarios es un importante factor que atrae el inters de los administradores de cualquier tipo de empresa. Para las compaas que operan con mrgenes de ganancias relativamente bajos, como JCPenney, la mala administracin de inventarios puede perjudicar gravemente sus negocios. El desafo no consiste en reducir al mximo los inventarios para abatir los costos, ni tener inventario en exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con mayor eficiencia. En este captulo, presentaremos primero los conceptos bsicos de la administracin de inventarios en todo tipo de empresas, y despus discutiremos los sistemas de control de inventario ms apropiados para inventarios de ventas al detalle y de distribucin. En un pasaje posterior de este libro, nos ocuparemos de los sistemas que se usan principalmente para inventarios de manufacturas (vanse los captulos "Planificacin de requerimientos de materiales" y "Sistemas justo a tiempo").

CONCEPTOS DE INVENTARIO
El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados
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que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distribucin es mayor que la recepcin de materiales (vase el captulo "Administracin de la cadena de suministro"). En esta seccin, identificaremos las presiones a favor de tener inventarios altos o bajos; definiremos los diferentes tipos de inventario; discutiremos las tcticas que pueden usarse para reducir los inventarios cuando tal reduccin es apropiada, identificaremos los trueques de ventajas y desventajas que es necesario considerar cuando se toman decisiones sobre la colocacin de inventarios manufactureros, y discutiremos de qu manera es posible identificar los elementos de inventario que requieren ms atencin.

Presiones a favor de los inventarios bajos


La labor de la persona que administra un inventario consiste en establecer el balance entre las presiones y los costos conflictivos que actan tanto a favor de los inventarios bajos como de los altos, y as determinar los niveles apropiados de inventario. La principal razn para tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversin monetaria temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos). El costo de manejo (o mantenimiento) de inventario es un costo variable que se paga para tener artculos a la mano. Entre esos costos figuran intereses, almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas. Cuando esos componentes cambian segn el nivel del inventario, lo mismo sucede con el costo de manejo del mismo. Generalmente, las compaas expresan el costo de manejo de inventario de un artculo, por cierto periodo de tiempo, como un porcentaje de su respectivo valor. El costo anual de tener una unidad en inventario flucta normalmente entre el 20 y el 40% de su valor. Supongamos que el costo de manejo de inventario de una empresa es de 30%. Si el valor promedio del inventario total equivale al 20% de las ventas, entonces el costo promedio anual de manejo de inventario ser del 6% [0.30 (0.20)] del total de las ventas. Este costo es considerable en trminos de mrgenes de ganancias brutas, los cuales a menudo son menores del 10%. As, los componentes del costo de manejo crean presiones a favor de los inventarios bajos. Inters o costo de oportunidad. Para financiar un inventario, las compaas tienen que conseguir un prstamo o perder la oportunidad de hacer una inversin que prometa un rdito atractivo. El inters o el costo de oportunidad, el que tenga mayor valor, suele ser el componente ms importante del costo de manejo, pues a menudo llega al 15%. Por ejemplo, para financiar un inventario de vehculos, un distribuidor de
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automviles puede conseguir un prstamo con una tasa de inters anual del 11%, o bien, pagar en efectivo el precio de dicho inventario y perder la oportunidad de invertir ese dinero en el mercado de valores, con un rdito esperado del 13 por ciento. Costos de almacenamiento y manejo. El inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir del almacn. Los costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo. Tambin se produce un costo de oportunidad a causa del almacenamiento, cuando una compaa podra haber usado productivamente ese espacio de almacn para otros propsitos. Impuestos, seguros y mermas. Se pagan ms impuestos cuando los inventarios son altos al final del ao, y el seguro sobre los activos es ms caro cuando los elementos por asegurar son ms numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. El robo o sustraccin de elementos del inventario por clientes o empleados, que en algunas empresas representa un porcentaje significativo de las ventas. La obsolescencia se presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniera o descensos inesperados de la demanda. La obsolescencia representa un fuerte gasto en el comercio de ropa al detalle, en el cual se ofrecen descuentos drsticos sobre las prendas estacionales al final de la temporada. El deterioro a causa de desperdicio o por daos fsicos da por resultado una prdida de valor. Por ejemplo, los alimentos y bebidas pierden valor e incluso puede ser necesario desecharlos cuando su fecha de caducidad ha pasado. Cuando la tasa de deterioro es alta, la acumulacin de grandes inventarios suele no ser aconsejable. Presiones a favor de los inventarios altos El hecho de que los inventarios existentes en la economa de Estados Unidos superen la marca de los $1.3 billones sugiere que existen presiones a favor de los inventarios grandes, a pesar del gasto que representan. Examinemos brevemente cada uno de esos tipos de presin. Servicio al cliente. La creacin de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de mercancas. El inventario reduce las posibilidades de que haya faltantes y rdenes atrasadas, que son dos preocupaciones clave de los vendedores al detalle y mayoristas. Un faltante se presenta cuando un artculo que normalmente se tiene en inventario no est disponible para satisfacer la demanda en el momento en que sta se presenta, lo cual se traduce en la prdida de una venta.
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Una orden atrasada es el pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algn tiempo despus. Es factible que los clientes estn dispuestos a esperar hasta que pueda atenderse su pedido, pero la prxima vez preferirn buscar a un nuevo proveedor. En algunas ocasiones, los clientes reciben descuentos como compensacin por las molestias que implica dicha espera. Costo de hacer pedidos. Cada vez que una empresa solicita mercancas tiene que pagar el costo de hacer pedidos, o sea, el gasto que implica la elaboracin de una orden de compra en el caso de un proveedor, o de una orden de produccin en el caso de una planta de produccin. Cuando se trata de un mismo artculo, el costo de hacer un pedido es el mismo, independientemente del tamao del pedido: el encargado de compras debe destinar el tiempo necesario a la tarea de decidir la cantidad que solicitar en el pedido y, tal vez, para seleccionar un proveedor y negociar las condiciones de la operacin. Tambin se requiere tiempo para preparar la documentacin, realizar el seguimiento y recibir la mercanca solicitada. Cuando se trata de una orden de produccin para un producto manufacturado, frecuentemente es necesario que dicha orden vaya acompaada de un proyecto general e instrucciones sobre la ruta a seguir. La Prctica administrativa 13.1 muestra la forma en que el comercio electrnico o E-commerce (vanse los captulos "Administracin de tecnologa" y "Administracin de la cadena de suministro") puede ayudar a depurar el procedimiento mediante el cual se hace el pedido y a reducir los costos correspondientes. Costo de preparacin. El costo que implica reajustar una mquina para que fabrique un componente o artculo diferente del que ha fabricado anteriormente se conoce como costo de preparacin. ste incluye la mano de obra y el tiempo requeridos para efectuar las modificaciones, la limpieza y la instalacin de nuevas herramientas o aparatos. Los costos del material desperdiciado o de las operaciones de rectificacin pueden ser notablemente ms altos al principio de las partidas de produccin. El costo de preparacin tambin es independiente del tamao del pedido, por lo cual existen ciertas presiones a favor de incluir en el pedido un suministro abundante de cada componente y mantener stos en inventario. Utilizacin de mano de obra y equipo. Mediante la creacin de ms inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la utilizacin de las instalaciones en tres formas. Primera, las rdenes de produccin ms grandes y menos frecuentes reducen el nmero de preparaciones iniciales improductivas, las
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cuales no aportan valor alguno al producto o servicio. Segunda, al mantener un inventario se reducen las posibilidades de tener que efectuar costosas reprogramaciones de las rdenes de produccin, porque los componentes necesarios para elaborar el producto no estn disponibles en inventario. Tercera, la existencia de un inventario mejora la utilizacin de recursos porque estabiliza el ritmo de produccin en las industrias cuando la demanda es cclica o estacional. La empresa usa el inventario acumulado durante los periodos flojos, para atender la demanda adicional en las temporadas pico, y eso minimiza la necesidad de organizar tumos de trabajo suplementarios, efectuar ms contrataciones y despidos, pagar horas extra y adquirir equipo adicional, Costo de transporte. Algunas veces, el costo del transporte de salida de la planta puede reducirse aumentando los niveles de inventario. Tener inventario a la mano permite realizar ms embarques con cargas completas y minimizar la necesidad de acelerar los embarques utilizando otras modalidades de transporte ms costosas. La colocacin hacia adelante de un inventario tambin puede reducir el costo del transporte de salida, aun cuando el efecto de acumulacin disminuye y se requiere ms inventario (vase el captulo "Administracin de la cadena de suministro"). El costo de transporte de llegada a la planta tambin logra reducirse con un inventario mayor. A veces se hacen pedidos de varios tipos de artculos al mismo proveedor. Si esos pedidos se combinan y se hacen al mismo tiempo, es posible obtener tarifas de descuento, lo cual abate los costos de transporte y materias primas. Pagos a proveedores. Frecuentemente, una compaa puede reducir el total de los pagos que entrega a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario ms altos. Supongamos que una empresa se ha enterado de que uno de sus proveedores clave est a punto de elevar sus precios. A dicha empresa le resultara ms econmico pedir una cantidad mayor que de costumbre (lo cual sera equivalente a aplazar el incremento de precio), a pesar de que su inventario se incrementara temporalmente. En forma similar, una compaa puede aprovechar los descuentos por cantidad. Un descuento por cantidad, en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande, es en realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de mercancas.

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PRACTICA ADMINISTRATIVA 13.1 USO DE LA TECNOLOGA DE INFORMACIN PARA REDUCIR COSTOS DE PEDIDOS
Ahora que las corporaciones gastan en todo el mundo cientos de miles de millones de dlares anualmente en suministros, materias primas, componentes y servidos, no es de extraar que la bsqueda de nuevos y mejores mtodos para adquirir esos artculos ocupe un lugar relevante en las listas de prioridades de esas compaas. Los expertos estiman que el procesamiento del documento correspondiente a una orden de compra cuesta por lo menos $150, independientemente del valor del artculo que se desee comprar. Al suprimir el papel, las empresas gastan menos tiempo y dinero pues ya no necesitan capturar de nuevo la informacin en diferentes computadoras y corregir los errores resultantes. Por eso se estn popularizando rpidamente los nuevos mtodos de procesamiento de pedidos por medio del intercambio electrnico de datos (EDI) e Internet. El hecho de que una empresa concentre su atencin en reducir los costos de hacer pedidos tambin puede favorecer a los clientes atendidos por ella. Por ejemplo, la empresa Campbell Soup Company, que embarca y almacena millones de galones de sopa cada ao, ha invertido $30 millones en un nuevo sistema basado en el EDI, con miras a incrementar la proporcin de pedidos que recibe no impresos en papel al 80% del total. Este sistema reducir los costos de Campbell en $18 millones al ao y abatir tambin en dos formas los costos que pagan sus clientes al hacer pedidos. En primer lugar, con dicho sistema habr menos errores en el procesamiento de las rdenes de compra. En el 60% de los pedidos que
Fuente: "Invoice? What's an Invoice?" Business Week, 10 de junio de 1996, pgs. 110-112.

Campbell recibe actualmente por fax o por telfono se futran errores cuya correccin resulta costosa, tanto para la compaa como para sus clientes. En segundo lugar, el sistema es fcil de ^j usar y reduce el papeleo para los clientes. Los pedidos se transmiten directamente desde la computadora del cliente hasta las de Campbell. Estas ltimas revisan el crdito de cada cliente y el inventario de los artculos solicitados. Los pedidos se transmiten electrnicamente a los departamentos de almacenamiento y embarques para que sean atendidos, y asimismo al departamento de contabilidad para que prepare las facturas correspondientes. La tecnologa de la informacin tambin es til para los proveedores de servicios que desean abatir los costos de hacer pedidos. El Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MTT) realiza transacciones con 20,000 proveedores de artculos de laboratorio y de oficina todos los aos. Casi el 90% de esos pedidos correspondieron a artculos cuyo costo era de $500 o menos, y requirieron la misma atencin del
personal de compras que los pedidos ms cuantiosos. Para reducir los costos de hacer pedidos de materiales, MTT desarroll un sofisticado sistema de compras que permite al personal pedir artculos a partir de un catlogo incorporado a Internet, y se asegura de que ninguno de sus miembros gaste una suma mayor del lmite autorizado. Gracias a los acuerdos concertados con los principales proveedores, las entregas urgentes llegan ahora directamente al escritorio del miembro del personal que hizo el pedido y no a un almacn, como antes.

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Tipos de inventario Otra perspectiva aplicable a los inventarios consiste en clasificar cada uno de ellos segn la forma en que fue creado. En este contexto, existen cuatro tipos de inventarios para un determinado artculo: del ciclo, de seguridad, de previsin y en trnsito. stos no pueden identificarse por sus rasgos fsicos; es decir que al mirar una pila de artculos, el administrador del inventario no distingue cules pertenecen a un inventario del ciclo y cules a un inventario en trnsito. Sin embargo, en trminos conceptuales, cada uno de esos cuatro tipos tiene una gestacin enteramente diferente. Una vez que usted haya comprendido esas diferencias, podr recomendar distintas formas de proceder para reducir inventarios. Nos ocuparemos de esas formas en la siguiente seccin. Inventario del ciclo. La porcin del inventario total que vara en forma directamente proporcional al tamao del lote se conoce como inventario del ciclo. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de tamao del lote. En estos casos se aplican dos principios: 1. El tamao del lote, Q, vara en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido (o ciclo) entre los pedidos. Si se hace un pedido cada cinco semanas, el tamao promedio del lote deber ser igual a la demanda correspondiente a cinco semanas. 2. Cuanto ms tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un artculo determinado, tanto mayor tendr que ser el inventario del ciclo. Al principio del intervalo, el inventario del ciclo se encuentra en su punto mximo, o sea, Q. Al final del intervalo, inmediatamente antes de la llegada de un nuevo lote, el inventario del ciclo baja a su nivel mnimo, es decir, a 0. El inventario promedio del ciclo es el promedio de esos dos valores extremos: Inventario promedio del ciclo = (Q+0)/2 = Q/2 Esta frmula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme. Sin embargo, incluso cuando las tasas de demanda no son constantes, proporciona una estimacin razonablemente satisfactoria. Otros factores, adems de la tasa de demanda (p. ej., las prdidas por desperdicio de material), tambin pueden ocasionar errores en las estimaciones cuando se emplea esta sencilla frmula. Inventario de seguridad. Para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse
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los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las compaas mantienen un acopio de seguridad. Ese inventario de seguridad es una proteccin contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Los inventarios de seguridad son convenientes cuando los proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con una calidad aceptable, o bien, cuando en la manufactura de los artculos se generan cantidades considerables de material de desperdicio o se requieren muchas rectificaciones. El inventario de seguridad garantiza que las operaciones no se interrumpirn cuando esos problemas se presenten, lo cual permitir que las operaciones subsiguientes se lleven a cabo normalmente. Cuando desean crear un inventario de seguridad, las empresas hacen un pedido para que sea entregado en una fecha anterior a aquella en la cual se necesita habitualmente dicho artculo.1 Por lo tanto, el pedido de reabastecimiento llega antes de tiempo, lo cual proporciona un "colchn" contra la incertidumbre. Por ejemplo, supongamos que el tiempo promedio de entrega de un proveedor sea de tres meses, pero que la empresa haga sus pedidos con cinco semanas de anticipacin para tener mayor seguridad. Con esta poltica se crea un inventario de seguridad equivalente al suministro de dos semanas (5 3). Inventario de previsin. El inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro se conoce como inventario de previsin. Los fabricantes de aparatos de aire acondicionado, por ejemplo, suelen recibir hasta el 90% de su demanda anual durante slo tres meses del ao. Esa irregularidad en la demanda provoca que un fabricante acumule un inventario de previsin en los periodos de baja demanda, a fin de no tener que incrementar demasiado sus niveles de produccin cuando la demanda alcance sus puntos mximos. La suavizacin de las tasas de produccin por medio de inventarios logra incrementar la productividad, porque hacer modificaciones en las tasas de produccin y en el tamao de la fuerza de trabajo resulta costoso. Los inventarios de anticipacin tambin son tiles cuando las irregularidades se presentan en el suministro, y no en la demanda. Una compaa puede hacer acopio de un determinado artculo que compra a fuentes externas si se entera de que sus proveedores estn amenazados por una huelga o tienen graves limitaciones en su
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Cuando los pedidos se hacen a intervalos fijos, hay una segunda opcin posible. Cada nuevo pedido que se presenta es mayor 9 de 41

que la cantidad que habitualmente se necesitar hasta la siguiente fecha de entrega.

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capacidad de produccin. Inventario en trnsito. En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto a otro recibe el nombre de inventario en trnsito. Los materiales son transportados desde los proveedores hasta la planta, de una operacin a la siguiente dentro del taller, de la planta a un centro de distribucin o cliente distribuidor, y del centro de distribucin a un minorista. El inventario en trnsito est constituido por los pedidos que los clientes han hecho, pero que todava no han sido repartidos. Por ejemplo, NUM-MI, la empresa conjunta de General Motors y Toyota en California, usa partes producidas en el Oeste Medio de EUA. Los embarques llegan diariamente a la planta, pero a causa del tiempo de entrega de esta operacin de transporte, es necesario que en todo momento haya un inventario de partes en trnsito, recorriendo el trayecto desde el Oeste Medio de EUA a bordo de carros de ferrocarril. El inventario en trnsito entre dos puntos, ya sea para transporte o produccin, puede medirse como la demanda promedio durante el tiempo de entrega, DLm, que es la demanda promedio del artculo por periodo (d) multiplicada por el nmero de periodos comprendidos dentro del tiempo de entrega del artculo (L), para trasladarse entre los dos puntos, o sea: Inventario en trnsito = DLm = dL Observe que el tamao del lote no afecta directamente el nivel promedio del inventario en trnsito. Al incrementarse Q, el tamao de cada pedido se expande, de manera que si un pedido que ya fue presentado an no se ha recibido, habr ms inventario en trnsito para ese tiempo de entrega. Pero el incremento correspondiente es anulado por un decremento proporcional en el nmero de pedidos presentados por ao. Sin embargo, el tamao del lote puede afectar indirectamente el inventario en trnsito si al incrementarse Q tambin se acrecienta el tiempo de entrega. En este caso, DLm, y por ende el inventario en trnsito, se incrementar. Ejemplo 13.1. Estimacin de los niveles de inventario.
Una planta enva mensualmente taladros elctricos a un mayorista, en partidas cuyo tamao de lote promedio es de 280 taladros. La demanda promedio del mayorista es de 70 taladros por semana, y el tiempo de entrega desde la planta es de tres semanas. En promedio, cunto inventario del ciclo e inventario en trnsito maneja este mayorista? Solucin Inventario del ciclo = Q/2= 280/2=140 taladros Inventario en trnsito = DLm = dL = (70 taladros/semana) (3 semanas) = 210 taladros 10 de 41

CAPTULO 13 Administracin de inventarios En el caso de este mayorista, el inventario del ciclo es de 140 taladros, en tanto que el inventario en trnsito es de 210 taladros en promedio.

Tcticas para la reduccin de inventarios Los administradores siempre buscan, de manera activa, formas de reducir inventarios que sean efectivas en trminos de costos. Ms adelante, en este captulo, examinaremos varias maneras de determinar el tamao ptimo de un lote (vase tambin el suplemento Modelos especiales de inventario). En esta seccin hablaremos de algo ms fundamental: las tcticas bsicas (a las cuales llamamos palancas} para reducir inventarios. Una palanca primaria es aquella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario. Una palanca secundaria es aquella que disminuye el costo de penalizacin que implica la aplicacin de la palanca primaria y, por principio de cuentas, reduce la necesidad de tener el inventario. Inventario del ciclo. La palanca primaria se utiliza simplemente para reducir el tamao del lote. En los mtodos de produccin justo a tiempo (vase el captulo "Sistemas justo a tiempo"), se usan lotes sumamente pequeos, en comparacin con los de tamao tradicional, que equivalen a un suministro suficiente para varias semanas (o incluso meses). Sin embargo, el hecho de efectuar tales reducciones en Q, sin realizar ningn otro cambio, suele ser devastador. Por ejemplo, los costos de preparacin pueden dispararse en esos casos, lo cual nos lleva a la utilizacin de las dos palancas secundarias: 1. El perfeccionamiento de los mtodos para hacer pedidos y ajustes iniciales, lo cual abate los costos de hacer pedidos y de preparacin, y permite que Q sea menor. 2. El incremento de la repetibilidad para suprimir la necesidad de realizar cambios o alteraciones. La repetibilidad es el grado en el cual un trabajo logra hacerse otra vez en la misma forma. Esto puede incrementarse mediante una alta demanda del producto, el uso de la especializacin, la asignacin de recursos exclusivos a un producto, el uso de una misma parte en muchos productos diferentes, la automatizacin flexible, el concepto de un trabajador, mltiples mquinas, o bien, la tecnologa de grupo (vanse los captulos "Administracin de procesos" y "Distribucin fsica"). Un mayor grado de repetibilidad puede ser una buena justificacin para usar nuevos mtodos de preparacin, reducir los costos de transporte y lograr que los
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proveedores concedan descuentos por cantidad. Inventario de seguridad. La palanca primaria para reducir el inventario de seguridad consiste en hacer los pedidos en una fecha ms prxima a aquella en la cual se deber recibir la mercanca correspondiente. Sin embargo, es posible que este mtodo d lugar a un servicio inaceptable para el cliente, a menos que la incertidumbre de la demanda, el suministro y la entrega pueda minimizarse. En estas condiciones se pueden utilizar cuatro palancas secundarias: 1. Mejorar los pronsticos de demanda para que haya menos sorpresas en el comportamiento de los clientes. Tal vez incluso sea posible alentar a stos a que pidan mercanca antes de que la necesiten. 2. Abreviar los tiempos de entrega para los artculos comprados o fabricados, a fin de reducir la incertidumbre de la demanda durante el tiempo de entrega. Por ejemplo, siempre que sea posible, habr que seleccionar proveedores locales que ofrezcan tiempos de entrega cortos. 3. Reducir la incertidumbre del suministro. Los proveedores pueden ser ms fiables si compartimos con ellos los planes de produccin, pues de esa manera podrn elaborar pronsticos ms realistas. Las sorpresas a causa de rectificaciones o por desperdicios inesperados suelen ser menos frecuentes si se logra mejorar los procesos de manufactura. El mantenimiento preventivo minimiza las prdidas de tiempo inesperadas a causa de fallas del equipo. 4. Depender ms de recursos amortiguadores en lo referente a equipo y mano de obra, como los "colchones" de capacidad y la capacitacin interdisciplinaria de los trabajadores. stos son los nicos recursos amortiguadores disponibles para las empresas del sector servicios, ya que les es imposible mantener inventarios de servicios. La Prctica administrativa 13.2 muestra la forma en que un fabricante de ropa de moda para esquiadores utiliz dos palancas para reducir la necesidad de tener costosos inventarios de seguridad. Inventario de previsin. La palanca primaria para reducir un inventario de previsin consiste simplemente en igualar la tasa de demanda con la tasa de produccin. Las palancas secundarias se emplean para nivelar la demanda del cliente en alguna de las siguientes formas:
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1. Agregar nuevos productos con diferentes ciclos de demanda, de modo que un punto mximo en la demanda de un producto compense el punto bajo estacional correspondiente de otro. 2. Organizar campaas de promocin de ventas fuera de temporada. 3. Ofrecer a los clientes planes de precios de tipo estacional. Inventario en trnsito. Un gerente de operaciones tiene control directo sobre el tiempo de entrega, pero no sobre la tasa de demanda. Debido a que el inventario en trnsito es funcin de la demanda durante el tiempo de entrega, la palanca primaria consiste en reducir dicho tiempo de entrega. Dos palancas secundarias pueden ayudar a los gerentes en la reduccin de los tiempos de entrega: 1. Buscar proveedores que respondan mejor y seleccionar nuevos

transportistas para que se hagan cargo de los embarques entre las localidades en las que se almacenan los inventarios, o bien, mejorar el manejo de materiales dentro de la planta. La adquisicin de un sistema de computadoras podra eliminar los retrasos de la informacin entre cada uno de los centros de distribucin y los minoristas. 2. Disminuir el valor de Q, por lo menos en los casos en que el tiempo de

entrega depende del tamao del lote. Los trabajos ms pequeos generalmente requieren menos tiempo para llevarse a cabo. Colocacin de inventarios de manufactura Del mismo modo que los gerentes de distribucin deciden dnde ser ms conveniente colocar el inventario de bienes terminados (vase el captulo "Administracin de la cadena de suministro"), los gerentes de manufactura toman decisiones similares acerca de las materias primas y el trabajo en proceso de fabricacin dentro de la planta. En general, los gerentes toman decisiones sobre la colocacin de inventarios segn la clasificacin que se le da a un artculo: ya sea como un caso especial o como un caso estndar. Se conoce como especial aquel artculo que se fabrica por pedido o que se compra de otro proveedor, de acuerdo con las especificaciones del pedido. Solamente se pide la cantidad suficiente para atender la solicitud del cliente ms reciente. Se conoce como artculo estndar aquel que se fabrica para tenerlo en inventario y que normalmente est disponible cuando se necesita. Cuando la mayor parte de la produccin consiste en artculos estndar,
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sobre todo en el nivel de bienes terminados, la compaa est colocando el inventario ms cerca del cliente.

PRACTICA ADMINISTRATIVA 13.2


REDUCCIN DE LA NECESIDAD DE MANTENER INVENTARIOS DE SEGURIDAD EN LA INDUSTRIA DE ROPA PARA ESQUIAR

port Obermeyer, con sede en Aspen, Colorado, disea y fabrica ropa de moda para esquiadores que se vende en 800 tiendas minoristas, distribuidas por todo Estados Unidos. Los problemas habituales de este negocio consisten en el agotamiento del inventario de los artculos ms "calientes" y el exceso del inventario de los artculos de movimiento lento, al final de la temporada de ventas. En virtud de que las prendas que fabrica Sport Obermeyer son artculos de moda, no es posible almacenarlas en forma rentable de un ao para otro. En consecuencia, el 95% de sus productos de cada ao son nuevos y la compaa har todo lo posible por reducir la necesidad de mantener inventarios de seguridad. Sport Obermeyer utiliz dos palancas para disminuir la necesidad de tener inventarios de seguridad. La primera consisti en reducir el grado de incertidumbre en sus pronsticos. Para lograr esto, invita a 25 de sus mayores minoristas a Aspen todos los aos, en febrero, a fin de que conozcan y evalen su nueva lnea de prendas de ropa. Los pedidos que esos minoristas clave realizan en fecha temprana han permitido que Sport Obermeyer pronostique la demanda nacional de cada producto con un margen de error de solamente 10 por dent. En segundo lugar, Sport Obermeyer puso en marcha una y campaa para acortar los tiempos de entrega de todos los materiales que compra y el tiempo requerido para la fabricacin

de sus prendas de ropa. Los tiempos de entrega largos obligaron a Obermeyer a comprometerse con sus productos desde mucho antes de febrero, pues slo as le sera posible enviarlos a los minoristas a fines de septiembre. Sin embargo, los pronsticos no estuvieron terminados sino hasta febrero. Obermeyer calcul que el envo de productos en plan de urgencia desde las fbricas de Asia, a fines de septiembre, para que llegaran a las tiendas minoristas a principios de octubre, le costara $25,000 por da. En consecuencia, cada da que lograra acortar el tiempo de entrega de los productos tendra un valor de $25,000. Entonces pidi a los empleados que buscaran la forma de abreviar el tiempo de entrega y, en respuesta, ellos propusieron muchas ideas. Una de ellas consista en usar el servicio de correo de entrega inmediata, al costo de $25, para enviar la informacin sobre diseo a un gerente de planta en Hong Kong, en lugar de utilizar el servicio de correo ordinario, con lo cual se ahorraran muchos das en el tiempo de entrega. Gracias al acortamiento de los tiempos de entrega. Sport Obermeyer ha podido darse el lujo de retrasar los pedidos hasta tener a su alcance pronsticos de demanda ms precisos. Fuente: Marshall L. Fisher. "What is the Right Supply Chain for Your Product?" Harvard Business Review (marzo-abril de 1997) pgs. 105-116.

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Un inventario de artculos ya prximos al nivel de bienes terminados significa tiempos de entrega ms cortos, pero tambin una mayor inversin monetaria en inventario. Este trueque de ventajas y desventajas se ilustra en el caso de la colocacin del inventario de Shamrock Chemicals, una empresa de Newark, New Jersey, que fabrica materiales que forman parte de las tintas para imprenta. Shamrock realiza ventas anuales por ms de $15 millones porque es capaz de embarcar sus productos el mismo da que el cliente hace el pedido. Sin embargo, en virtud de que los bienes terminados son considerados como artculos estndar y no como especiales, Shamrock se ve obligado a tener un inventario abundante. Mantener un inventario en el nivel de materias primas reducira el costo de manejo del inventario, pero a expensas de la respuesta rpida al cliente con la cual Shamrock se ha ganado su ventaja competitiva. El destacado fabricante de libros y otros materiales impresos R. R. Donnelley ha seleccionado una estrategia opuesta, ya que coloca su inventario en una posicin ms atrasada, aproximndolo ms al nivel de las materias primas (p. ej., el papel en rollos y la tinta). La razn es que los productos que elabora Donnelley se fabrican por pedido y, en consecuencia, es necesario considerarlos como especiales. Almacenarlos de acuerdo con un pronstico sera muy costoso. Al colocar sus inventarios ms cerca del nivel de las materias primas, Donnelley dispone de gran flexibilidad para satisfacer las diversas demandas de sus clientes. Identificacin de los elementos crticos de inventario con el anlisis ABC Una organizacin tpica tiene miles de artculos en inventario, pero slo un pequeo porcentaje de ellos merecen la ms cuidadosa atencin y el mayor grado de control de la gerencia. El anlisis ABC es un proceso que consiste en dividir los artculos en tres clases, de acuerdo con su uso monetario, de modo que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que tengan el valor monetario ms alto. Este mtodo es equivalente a la creacin de una grfica de Pareto (vase el captulo "Administracin de la calidad total"), excepto que se aplica a los inventarios y no a la calidad. Como observamos en la figura 13.1, los artculos clase A suelen representar solamente cerca del 20% de los artculos, pero les corresponde el 80% del uso monetario. Los artculos de clase B representan otro 30% del total, pero les corresponde nicamente el 15% del uso monetario. Por ltimo, el 50% de los artculos pertenecen a la clase C y les corresponde apenas el 5% del uso monetario. El objetivo del anlisis ABC es identificar los niveles de inventario de los artculos
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clase A y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente usando las palancas que acabamos de describir. Para empezar, el analista multiplica la tasa de demanda anual de un artculo por el valor monetario (costo) de una unidad, con lo cual determina su uso monetario. Despus de clasificar los artculos sobre la base del uso monetario y de construir la grfica de Pareto, el analista observa si se presentan cambios "naturales" en la pendiente. Las lneas divisorias que aparecen entre las clases, en la figura 13.1, son inexactas. Los artculos de clase A podran representar ms o menos el 20% de todos los artculos, pero normalmente les corresponde la parte mayoritaria del uso monetario. Un gerente puede ordenar que los artculos clase A sean revisados con frecuencia para reducir el tamao promedio del lote y mantener actualizados los registros de inventario. Si los registros muestran un saldo a la mano de 100 unidades, siendo que el saldo real es de 200 unidades, entonces se est manteniendo un inventario costoso e innecesario. Si la empresa compra un artculo clase A de fuentes externas, el personal de compras podr reducir su costo recurriendo a la adquisicin centralizada, al cambio de proveedores o a una negociacin ms eficaz del contrato.
FIGURA 13.1

Grfica tpica de un anlisis ABC

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Porcentaje de los articulo*

En el caso de los artculos clase C, es apropiado un control mucho ms informal. Los faltantes de un artculo clase C pueden ser tan cruciales como los de un artculo clase A, pero el costo de manejo de inventario de los artculos clase C tiende a ser bajo. Estas caractersticas sugieren que los niveles altos de inventario pueden ser tolerables y que un inventario de seguridad ms abundante, mayores tamaos de lote y tal vez hasta un sistema visual, del cual hablaremos ms adelante, pueden ser
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suficiente para los artculos clase C. CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO Recuerde que los gerentes trabajan bajo presiones conflictivas que los inducen a mantener inventarios suficientemente bajos para evitar los costos que implican el exceso de inventario, pero lo bastante altos para reducir la frecuencia de los pedidos y las operaciones de preparacin. Un buen punto de partida para equilibrar esas presiones antagnicas y determinar el mejor ciclo del nivel de inventario para un artculo dado consiste en calcular la cantidad econmica de pedido (EOQ) (del ingls economic order quantity), es decir, el tamao del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. El planteamiento para hallar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones: 1. La tasa de demanda para el artculo es constante (p. ej., siempre es de 10 unidades diarias) y se conoce con certeza. 2. No existen restricciones para el tamao de cada lote (p. ej., limitaciones a causa de la capacidad del camin o del manejo de materiales). 3. Los dos nicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedidos como de preparacin. 4. Las decisiones referentes a un artculo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los dems (es decir, no se obtiene ventaja alguna al combinar varios pedidos que vayan dirigidos al mismo proveedor). 5. No hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo de entrega es constante (p. ej., siempre es de 14 das) y se conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente la que se pidi y las remesas llegan completas, no en forma fragmentaria. La cantidad econmica de pedido ser ptima cuando se satisfagan las cinco suposiciones. En realidad, pocas situaciones son tan simples y dignas de confianza. De hecho, se requieren planteamientos con diferentes tamaos de lote para reflejar los descuentos por cantidad, las tasas de demanda irregulares o las interacciones entre los artculos (vase el suplemento Modelos especiales de inventario). Sin embargo, la EOQ constituye a menudo una primera aproximacin aceptable del tamao promedio de los lotes, aun cuando una o varias de las suposiciones no sean del todo aplicables.

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FIGURA 13.2

Niveles de inventario del ciclo

Clculo de la EOQ Para empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamao de lote Q. A continuacin, obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual se minimiza el costo total. Finalmente, describimos la forma de convertir la EOQ para expresarla en una medida de comparacin, como el tiempo transcurrido entre dos pedidos.

Tamao del lote (Q) (a) Costo anual de manejo de inventario


FIGURA 13.3

Tamao del lote (Q) (b) Costo anual de hacer pedidos

Tamao del lote (Q) (c) Costo anual total

Grfica del costo anual de manejo de inventario, el costo anual de hacer pedidos y el costo anual total

Cuando las suposiciones de la EOQ han sido satisfechas, el inventario del ciclo se comporta como muestra la figura 13.2. Un ciclo comienza con Q unidades en inventario, lo cual sucede en el momento en que se recibe un nuevo pedido. Durante el ciclo, se utiliza el inventario disponible a una tasa constante y, en vista de que la demanda se conoce con certeza y el tiempo de entrega es constante, se puede pedir
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un nuevo lote, calculando que el inventario descienda a O precisamente cuando ese nuevo lote sea recibido. Puesto que el inventario vara uniformemente entre Q y O, el inventario del ciclo promedio ser igual a la mitad del tamao del lote, Q. El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un costo que se incrementa linealmente junto con Q, como muestra la figura 13.3(a), es el siguiente:
Costo anual de manejo de inventario = (Inventario del ciclo promedio) (Costo de manejo unitario)

El costo anual por concepto de pedidos es:


Costo anual de hacer pedidos = (Nmero de pedidos/ao) (Costo de hacer pedidos o de preparacin)

El nmero promedio de pedidos por ao es igual a la demanda anual dividida entre Q. Por ejemplo, si es necesario pedir 1200 unidades cada ao y el tamao promedio del lote es de 100 unidades, se harn 12 pedidos durante el ao. El costo anual de hacer pedidos o de preparacin disminuye en forma no lineal al aumentar Q, como muestra la figura 13.3(b), porque entonces se hacen menos pedidos. El costo anual total2, como muestra la grfica de la figura 13.3(c), es la suma de los dos componentes del costo:
Costo total = Costo de manejo anual + Costo anual de hacer pedidos o de preparacin3

C= (Q/2) H+ (D/Q) (S) Donde: C = costo total por ao Q = tamao del lote, en unidades H = costo de mantener una unidad en inventario durante un ao, calculado a menudo como proporcin del valor del artculo D = demanda anual, en unidades por ao
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Generalmente es conveniente (aunque no necesario) expresar el costo total sobre una base anual. Se puede se-

leccionar cualquier horizonte de tiempo, siempre que D y H abarquen el mismo periodo de tiempo. Si el costo total se calcula sobre una base mensual, D deber ser la demanda mensual y H tendr que ser el costo de mantener una unidad en inventario durante un mes.

El nmero de pedidos que realmente se hacen en un ao es siempre un nmero entero, aunque la frmula

permita el uso de valores fraccinales. Sin embargo, no es necesario redondear porque lo que se calcula en este caso es un promedio correspondiente a varios aos. Es muy comn que esos promedios se expresen con nmeros no enteros. 19 de 41

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S = costo de pedir o preparar un lote, en pesos por lote

Ejemplo 13.2 Calculo del costo de una poltica sobre el tamao del lote.
Un museo de historia natural abri una tienda de regalos hace dos aos. La administracin de los inventarios se ha convertido en un problema. La baja rotacin de inventario est mermando los mrgenes de ganancias y ha causado dificultades con el flujo de efectivo. Uno de los artculos de mayor venta, del surtido de recipientes que ofrece la tienda del museo, es un comedero para pjaros. Cada semana vende 18 unidades, y el proveedor cobra $60 por unidad. El costo de colocar un pedido con el proveedor es de $45. El costo anual de manejo de inventario es igual al 25% del valor del comedero y el museo trabaja 52 semanas al ao. La gerencia decidi seleccionar un tamao de lote de 390 unidades para no tener que hacer nuevos pedidos con mucha frecuencia. Cul es el costo anual de la poltica actual, que consiste en usar un tamao de lote de 390 unidades? Solucin Para empezar, calculamos la demanda anual y el costo de manejo de inventario en esta forma: D = (18 unidades/semana) (52 semanas/ao) = 936 unidades H = 0.25 ($60/unidad) = $15 As, el costo anual es: C= (Q/2) H + (D/Q) S = (390/2)*($15) + (936/390)*($45) = $2925 + $108 = $3033

La figura 13.4 muestra los resultados cuando se utilizan diferentes valores de Q en el caso del comedero del ejemplo 13.2. Se evaluaron ocho tamaos de lote, adems del actual. Se trazaron las grficas de los costos de manejo de inventario y de hacer pedidos, y la suma de ambos (la curva de costo total) es el factor importante en este caso. La grfica muestra que el mejor tamao de lote, o EOQ, est en el punto ms bajo de la curva de costo total, o sea, entre 50 y 100 unidades. Es obvio que una reduccin en la poltica actual sobre el tamao del lote (Q = 390) puede resultar en ahorros significativos.
FIGURA 13.4

- Funcin del costo total de inventario del comedero para pjaros

50/100 150 200 250 300 350/OO


(EOQ)

Actual

Tamao del lote (O) 20 de 41

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Un enfoque ms eficaz consiste en utilizar la frmula EOQ: EOQ = (2DS/H)1/2 Por medio del clculo, encontramos la frmula EOQ a partir de la frmula del costo total. Obtenemos la primera derivada de la funcin de costo total con respecto a Q, la igualamos a O y resolvemos para Q. Como se aprecia en la figura 13.4, la EOQ es la cantidad del pedido con la cual el costo anual de manejo de inventario es equivalente al costo anual de hacer pedidos. Aplicando estos conocimientos del clculo, tambin podemos obtener la frmula de la EOQ igualando las frmulas correspondientes al costo anual de hacer pedidos y el costo anual de manejo de inventario, y resolviendo despus para Q. La grfica de la figura 13.4 tambin revela que es fcil concluir que cuando el costo anual de manejo para cualquier Q es mayor que el costo anual de hacer pedidos, como sucede con el pedido de 390 unidades, Q es demasiado grande. Con un Q ms pequeo se reduce el costo de manejo y aumenta el costo de hacer pedidos, con lo cual ambos quedan en equilibrio. Asimismo, si el costo anual de hacer pedidos es mayor que el costo anual de manejo de inventario, ser necesario incrementar Q. Las polticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos de reabastecimiento y no en el nmero de unidades incluidas en el tamao del lote. El tiempo entre pedidos (TBO) (del ingls time between orders) para un tamao de lote en particular es el tiempo promedio que transcurre entre la recepcin (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento constituidos por Q unidades. Expresado como una fraccin de ao, el TBO es sencillamente Q dividido entre la demanda anual. Si usamos la EOQ y expresamos el tiempo en meses, el TBO es: TBOEOQ = EOQ/D (12 meses/ao) En el ejemplo 13.3 mostramos la forma de calcular el TBO para aos, meses, semanas y das.

Ejemplo 13.3 Clculo de la EOQ, el costo total y el TBO


Para los comederos de pjaros del ejemplo 13.2, calcule usted la EOQ y su costo total. Con cunta frecuencia se harn pedidos si se utiliza la EOQ?

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CAPTULO 13 Administracin de inventarios Solucin Aplicando las frmulas para la EOQ y el costo anual, obtenemos: EOQ = (2DS/H)1/2 = (2*936*45/15)1/2 =74.94, o sea, 75 unidades C = (75/2)* ($15) + (936/75)*($45) = $562 + $562 = $1124 La EOQ es 75 unidades y el costo total es de $1124. Este costo es mucho menor que los $3033 que cuesta la poltica actual, en la cual se hacen pedidos de 390 unidades. Cuando se usa la EOQ, el tiempo entre pedidos (TBO) puede expresarse en diversas formas para un mismo periodo de tiempo. TBOEOQ = EOQ/D= 75/ 936= 0.080 ao TBOEOQ = EOQ/D (12 meses/ao)= (75/936)* 12= 0,96 mes TBOEOQ= EOQ/D (52 semanas/ao) = (75/936)* (52) = 4.17 semanas TBOEOQ= EOQ/D (365 das/ao) = (75/936)* (365) = 29.25 das

Comprensin del efecto de los cambios Cuando la frmula de la EOQ se somete a un anlisis de sensibilidad, podemos extraer conocimientos valiosos sobre la administracin de inventarios. El anlisis de sensibilidad es una tcnica para modificar sistemticamente los parmetros de importancia crucial, a fin de determinar los efectos del cambio (vase el suplemento Toma de decisiones). Consideremos los efectos que se reflejan en la EOQ cuando sustituimos diferentes valores en el numerador o el denominador de la frmula. Un cambio en la tasa de demanda. En virtud de que D est en el numerador, la EOQ (y, por lo tanto, el mejor nivel de inventario del ciclo) aumenta en forma proporcional a la raz cuadrada de la demanda anual. Por lo tanto, a medida que aumenta la demanda, el tamao del lote tambin debe aumentar, pero ms lentamente que la demanda real. Un cambio en los costos de preparacin. Por el hecho de que S est en el numerador, al aumentar S aumenta la EOQ y, en consecuencia, tambin aumenta el inventario del ciclo promedio. Inversamente, al reducir S se reduce la EOQ, con lo cual es posible producir, de manera econmica, lotes con tamaos ms pequeos. Esta relacin explica por qu se interesan tanto los fabricantes en reducir el tiempo y los costos de preparacin. Cuando disminuyen las semanas de suministro, las rotaciones de inventario aumentan. Cuando el costo y el tiempo de preparacin se vuelven triviales, se suprime un importante impedimento para la produccin en lotes pequeos. Un cambio en los costos de manejo de inventario. Por el hecho de que H se encuentra en el denominador, la EOQ disminuye a medida que H aumenta.
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Inversamente, cuando H disminuye, la EOQ aumenta. En este caso, los lotes de tamaos ms grandes se justifican porque los costos correspondientes al manejo de inventario son ms bajos. Errores en la estimacin de D, H y S. El costo total es muy poco sensible a los errores, aun en el caso de que las estimaciones sean errneas por un amplio margen. Esto se debe a que los errores tienden a cancelarse mutuamente y a que el uso de la raz cuadrada reduce el efecto del error. Supongamos que hemos estimado incorrectamente el costo de manejo de inventario, atribuyndole el doble de su verdadero valor; es decir, que calculamos la EOQ utilizando 2H, en lugar de H. En el ejemplo 13.3, ese error de 100% incrementa el costo total tan slo en 6%, es decir, en lugar de $1124, lo aumenta a $1192. As pues, la EOQ se localiza en una zona bastante amplia de tamaos aceptables de lote, lo cual permite que los gerentes se desven un poco de la EOQ, a fin de ajustarse a los contratos del proveedor o a las restricciones de almacenamiento. SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIO La EOQ y otros mtodos para calcular el tamao del lote (vase el suplemento Modelos especiales de inventario) responden esta importante pregunta: qu cantidad debemos pedir? Otra pregunta importante que requiere respuesta es: cundo debemos hacer el pedido? Un sistema de control de inventario responde ambas preguntas. Cuando se selecciona un sistema de control de inventario para una aplicacin en particular, la ndole de las demandas impuestas sobre los artculos del inventario es un factor crucial. Una diferencia importante entre los tipos de inventarios es si el artculo en cuestin est sometido a una demanda dependiente o independiente. Los vendedores al detalle, como JCPenney, y los distribuidores tienen que manejar artculos de demanda independiente, es decir, aqullos cuya demanda resulta afectada por las condiciones del mercado y no est relacionada con las decisiones de inventario referentes a cualquier otro artculo que se tenga almacenado. El inventario de demanda independiente incluye: 1. mercanca al mayoreo y al menudeo; 2. el inventario respectivo de la industria de servicios, como sellos y etiquetas de correo en el caso de oficinas postales, artculos de oficina si se trata de firmas de abogados, y suministros de laboratorio en las universidades dedicadas a la investigacin; 3. inventarios para la distribucin de artculos finales y partes de sustitucin; y
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4. suministros para mantenimiento, reparacin y operacin (MRO), es decir, aquellos elementos que no forman parte del producto o servicio final, como uniformes para empleados, combustibles, pinturas y partes de repuesto para la reparacin de mquinas. La administracin de un inventario de demanda independiente suele ser complicada, porque la demanda est sujeta a la influencia de factores externos. Por ejemplo, la duea de una librera puede no estar segura de cuntos ejemplares del xito ms reciente desearn comprar los clientes durante el mes entrante. En consecuencia, tal vez decida mantener en inventario algunos ejemplares adicionales como reserva de seguridad. Es preciso hacer el pronstico de la demanda de carcter independiente, como la que corresponde a los diversos ttulos de libros (vase el captulo "Pronsticos"). En este captulo, nos ocuparemos de los sistemas de control de inventario para artculos con demanda independiente, es decir, el tipo de demanda al cual se enfrentan tanto la propietaria de la librera como otros comerciantes minoristas y distribuidores. Aun cuando la demanda que corresponde a un cliente cualquiera es difcil de pronosticar, la baja demanda de algunos clientes se compensa a menudo con la alta demanda de otros. As, la demanda total para cualquier artculo con demanda independiente suele seguir un patrn relativamente uniforme, con algunas fluctuaciones aleatorias. Los artculos de demanda dependiente son los que se requieren como componentes o insumes para un producto o servicio. La demanda dependiente muestra un patrn muy distinto del que corresponde a la demanda independiente y deben administrarse con tcnicas diferentes (vase el captulo "Planificacin de requerimientos de materiales"). En esta seccin vamos a exponer y comparar dos sistemas para control de inventario: el sistema de revisin continua, conocido como sistema Q, y el sistema de revisin peridica, llamado sistema P. Finalizaremos con un vistazo a los sistemas hbridos, los cuales presentan caractersticas de ambos sistemas, los P y los Q. Sistema de revisin continua (Q) En un sistema de revisin continua (Q), conocido a veces como sistema de punto de reorden (ROP) (del ingls reorder point system) o sistema de cantidad de pedido fija, se rastrea el inventario restante de un artculo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha llegado el momento de hacer un nuevo pedido. En la prctica,
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esas revisiones se realizan con frecuencia (p. ej., todos los das) y muchas veces de modo continuo (despus de cada retiro). La llegada de las computadoras y las cajas registradoras electrnicas, enlazadas con los registros de inventario, ha facilitado las revisiones continuas. En cada revisin se toma una decisin acerca de la posicin de inventario de un artculo. Si se considera que sta es demasiado baja, el sistema prepara automticamente un nuevo pedido. La posicin de inventario (IP) (del ingls inventory position) mide la capacidad del artculo para satisfacer la demanda futura. Esto incluye las recepciones programadas (SR) (del ingls scheduled receipts), que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero an no se han recibido, ms el inventario disponible (OH) (del ingls on-hand inventory}, menos las rdenes atrasadas (BO) (del ingls backorders). A veces, las recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos. Dicho en forma ms especfica:
Posicin de inventario =inventario disponible + Recepciones programadas - rdenes atrasadas IP = OH + SR - BO

Cuando la posicin de inventario llega a un nivel mnimo predeterminado, llamado punto de reorden (R), se pide una cantidad fija Q del artculo en cuestin. En un sistema de revisin continua, aunque la cantidad de orden Q es fija, el tiempo que transcurre entre los pedidos suele variar. Por lo tanto, Q puede basarse en la EOQ, en una cantidad de cambio de precio (el tamao del lote mnimo aceptable para poder obtener un descuento por cantidad), en el tamao del contenedor (como una carga de camin) o en cualquier otra cantidad seleccionada por la gerencia. Seleccin del punto de reorden cuando la demanda se conoce con certeza. Para demostrar el concepto del punto de reorden, supongamos que la demanda de comederos para pjaros en la tienda de regalos del museo del ejemplo 13.3 es siempre de 18 por semana, el tiempo de entrega es constantemente de dos semanas y el proveedor siempre embarca a tiempo la cantidad exacta del pedido. Por el hecho de que tanto la demanda como el tiempo de entrega se conocen con certeza, la persona que est a cargo de hacer las compras del museo puede esperar hasta que la posicin de inventario descienda a 36 unidades, o sea (18 unidades/semana) (2 semanas), antes de hacer un nuevo pedido. As pues, en este caso, el punto de reorden, R, es igual a la demanda durante el tiempo de entrega, sin aadir margen alguno por concepto de inventario de seguridad.

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FIGURA 13.5

Sistema Q cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes y se conocen con certeza

La figura 13.5 ilustra cmo funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de entrega son constantes. La lnea cuya pendiente es descendente representa el inventario disponible, el cual se va agotando a ritmo constante. Cuando aqul llega al punto de reorden R (la lnea horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible contina descendiendo durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En ese momento, que marca el final del tiempo de entrega, el inventario disponible aumenta en Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario desciende a 0. El tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada uno de los ciclos. La posicin de inventario, IP, ilustrada en la figura 13.5, corresponde al inventario disponible, excepto durante el tiempo de entrega. Inmediatamente despus de hacer un nuevo pedido, al principio del tiempo de entrega, IP se incrementa en Q, como lo muestra la lnea de trazos interrumpidos. La IP excede al OH por este mismo margen durante todo el tiempo de entrega4. Al final del tiempo de entrega, cuando la recepcin programada se transforma en inventario disponible, la igualdad IP = OH vuelve a ser vlida. En este caso, la clave consiste en comparar la IP, y no el OH, con R al momento de decidir si es conveniente hacer un nuevo pedido. Un error muy comn consiste en pasar por alto las recepciones programadas o las rdenes atrasadas. Ejemplo 13.4. Determinacin de si debe hacerse o no un pedido.
La demanda de sopa de pollo en un supermercado es de 25 cajas diarias y el tiempo de entrega de las mismas es

Una posible excepcin es la improbable situacin en que ms de una recepcin programada est abierta al mismo tiempo,

debido a los largos tiempos de entrega. 26 de 41

CAPTULO 13 Administracin de inventarios de cuatro das. Los anaqueles acaban de ser resurtidos con sopa de pollo, con lo cual qued un inventario disponible de slo 10 cajas. No hay rdenes atrasadas, pero s hay un pedido abierto por 200 cajas. Sera conveniente hacer un nuevo pedido? Solucin R = Demanda promedio durante el tiempo de entrega = (25) (4) = 100 cajas IP = OH + SR - BO =10+200-0 =210 cajas Como IP es mayor que R (210 frente a 100), no conviene hacer un nuevo pedido. El inventario est casi agotado, pero no es necesario hacer un nuevo pedido porque la recepcin programada est en camino.

Seleccin del punto de reorden cuando la demanda es incierta. En realidad, la demanda y los tiempos de entrega no siempre son previsibles. Por ejemplo, la empleada que est a cargo de las compras del museo sabe que la demanda promedio es de 18 comederos para pjaros a la semana y que el tiempo de entrega promedio es de dos semanas. Esto significa que un nmero variable de comederos pueden ser comprados durante el tiempo de entrega, con una demanda promedio durante ese tiempo de 36 comederos (suponiendo que la demanda de cada semana est distribuida en forma idntica). Esta situacin genera la necesidad de contar con inventarios de seguridad. Supongamos que la compradora establece R en 46 unidades, por lo cual suele hacer sus pedidos antes del momento en que se requieran esas unidades. Este enfoque crear un inventario de seguridad, o un inventario superior a la demanda esperada, de 10 unidades (46 - 36) como amortiguador contra la incertidumbre de la demanda. En general,
Punto de reorden= Demanda promedio durante el tiempo de entrega + Inventario de seguridad

La figura 13.6 muestra cmo funciona el sistema Q cuando la demanda es variable e incierta. Supongamos que la variabilidad de los tiempos de entrega es insignificante y que, por lo tanto, podemos considerar stos como una constante, tal como lo hicimos en el desarrollo del modelo EOQ. La lnea ondulada con pendiente descendente indica que la demanda vara de un da a otro. La pendiente es ms pronunciada en el segundo ciclo, lo cual significa que la tasa de demanda es ms alta durante este periodo de tiempo. La tasa de demanda cambiante denota que el tiempo entre pedidos es variable, de modo que TBO1TBO2TBO3. A causa de la incertidumbre de la demanda, las ventas durante el tiempo de entrega son imprevisibles y se aade un inventario de seguridad como medida de proteccin contra posibles prdidas de ventas. Esta adicin permite explicar por qu R es ms alta en la figura 13.6 que en la figura 13.5. Tambin explica por qu generalmente el inventario disponible (o a la mano) no ha descendido an a O en el momento en que llega un pedido de reabastecimiento. Cuanto ms grande sea el inventario de seguridad, y por ende ms
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alto sea el punto de reorden R, tanto menos probable ser que se presenten faltantes. En virtud de que la demanda promedio durante el tiempo de entrega es variable e incierta, la verdadera decisin que debe tomarse al seleccionar R es la correspondiente al nivel del inventario de seguridad. La decisin de tener un inventario de seguridad grande o pequeo implica un trueque de ventajas y desventajas entre el servicio al cliente y los costos del manejo de inventario. Se pueden usar modelos de inmunizacin de costos para encontrar el mejor inventario de seguridad, pero para eso se requieren estimaciones del costo de los faltantes y las rdenes atrasadas, las cuales generalmente son difciles de calcular con precisin. El enfoque usual para determinar R consiste en que la gerencia, basada en su buen juicio, establezca primero una poltica sobre el nivel de servicio razonable para el inventario y, despus, determine el nivel del inventario de seguridad que satisfaga esa poltica. Seleccin de una poltica de nivel de servicio apropiado. Los gerentes deben ponderar los beneficios de tener un inventario de seguridad contra el costo que implica su manejo.
FIGURA 13.6

El sistema Q cuando la demanda es incierta

Una forma de determinar cul es el inventario de seguridad adecuado consiste en establecer un nivel de servicio o ciclo del nivel de servicio, es decir, la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario en ningn ciclo de pedidos. Esos ciclos comienzan en el momento en que se presenta un pedido y terminan cuando el mismo es surtido y los artculos solicitados llegan al inventario. En una librera, el gerente puede seleccionar un ciclo de nivel de servicio de 90% para un ttulo determinado. En otras palabras, desea que exista una probabilidad de 90% de que la demanda de ese libro no sea mayor que la oferta durante el tiempo de entrega. La probabilidad de que el inventario se agote durante el tiempo de entrega, crendose as un faltante o una
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orden atrasada, es de slo 10% (100 90). Este riesgo de que haya faltantes, que en el sistema Q se presenta nicamente durante el tiempo de entrega, es mayor que el riesgo general de incurrir en faltantes, porque dicho riesgo es inexistente fuera del ciclo de presentacin y recepcin de pedidos. Para traducir esta poltica en un nivel especfico de inventario de seguridad, tenemos que saber cmo est distribuida la demanda durante el tiempo de entrega. Si la demanda vara poco con respecto a su promedio, entonces el inventario de seguridad puede ser pequeo. E inversamente, si la demanda durante el tiempo de entrega vara en forma considerable de un ciclo de pedidos al siguiente, el inventario de seguridad tendr que ser grande. La variabilidad se mide con la ayuda de distribuciones de probabilidad, las cuales se especifican en trminos de una media y una varianza. Clculo del inventario de seguridad. Es frecuente que la persona a cargo de planificar el inventario de seguridad suponga que la demanda est distribuida normalmente durante el tiempo de entrega, como muestra la figura 13.7. La demanda promedio durante el tiempo de entrega es la lnea central de la grfica, quedando 50% del rea bajo la curva a la izquierda y el otro 50% a la derecha. As pues, si se seleccionara un ciclo de nivel de servicio de 50%, el punto de reorden R sera la cantidad representada por esta lnea central. Como R es igual a la demanda durante el tiempo de entrega ms el inventario de seguridad, este ltimo es O cuando R es igual a esta demanda promedio. La demanda es inferior al promedio el 50% del tiempo, por lo cual el hecho de no tener un inventario de seguridad slo ser suficiente en el 50% del tiempo. Para brindar un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de reorden deber ser mayor que la demanda promedio durante el tiempo de entrega. En la figura 13.7, eso requerira mover el punto de reorden hacia la derecha de la lnea central, de manera que ms del 50% del rea bajo la curva quedara a la izquierda de R. En la figura 13.7, se ha conseguido un ciclo del nivel de servicio del 85%, colocando a la izquierda de R el 85% del rea bajo la curva (en gris oscuro) y dejando slo el 15% a la derecha (en gris claro). Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el nmero de desviaciones estndar, con respecto a la, media que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio, z, por la desviacin estndar de la demanda en la distribucin de

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probabilidad, L, durante el tiempo de entrega:5 Inventario de seguridad = zL


Ciclo del nivel de servicio = 85%

Probabilidad de faltantes (1.0-0.85=0

Figura 13.7 Como encontrar el inventario de seguridad con una distribucin de probabilidad normal para un ciclo del nivel de servicio del 85%.

Algunos planificadores de inventario que utilizan sistemas manuales prefieren trabajar con la desviacin media

absoluta (MAD) y no con la desviacin estndar, porque la primera es ms fcil de calcular. Recuerde que para aproximar la desviacin estndar basta multiplicar la MAD por 1.25 (vase el captulo "Pronsticos"). Una vez hecho esto, calcule el inventario de seguridad. 30 de 41

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Cuanto ms alto sea el valor de z, tanto ms altos debern ser el inventario de seguridad y el ciclo del nivel de servicio. Si z = O, entonces no existe inventario de seguridad y se presentarn faltantes en el 50% de los ciclos del pedido. Ejemplo 13.5 Como encontrar el inventario de seguridad y R.
Los registros muestran que, durante el tiempo de entrega, la demanda de detergente para mquinas lavaplatos tiene una distribucin normal, con un promedio de 250 cajas y L = 22. Qu inventario de seguridad ser necesario tener para alcanzar un ciclo de nivel del servicio de 99%? Y cul tendr que ser el valor de R? Solucin El primer paso consiste en encontrar z, el nmero de desviaciones estndar a la derecha de la demanda promedio durante el tiempo de entrega, con el cual el 99% del rea bajo la curva queda a la izquierda de ese punto (0.9900 en la lista de la tabla presentada en el apndice Distribucin normal). El nmero ms cercano que encontramos en la tabla es 0.9901, que corresponde a las cifras 2.3 en el encabezado de la fila y 0.03 en el de la columna. Al sumar estos valores se obtiene una z de 2.33. Con esta informacin, usted puede calcular el inventario de seguridad y el punto de reorden: Inventario de seguridad = ZL = 2.33 (22) = 51.3, o bien, 51 cajas. Punto de reorden == Demanda promedio durante el tiempo de entrega + Inventario de seguridad = 250 + 51 = 301 cajas. Hemos redondeado la cifra del inventario de seguridad al nmero entero ms prximo. En este caso, el ciclo del nivel de servicio terico ser menor que el 99%. Si se aumenta a 52 cajas el inventario de seguridad, se obtendr un ciclo del nivel de servicio mayor que el 99 por ciento.

En la prctica, para encontrar el punto de reorden y el inventario de seguridad apropiados es necesario estimar la distribucin de la demanda durante el tiempo de entrega. A veces, la demanda promedio en el tiempo de entrega y la desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de entrega, L, no pueden obtenerse directamente y es necesario calcularlos combinando la informacin referente a la tasa de demanda con la que corresponde al tiempo de entrega. Dos razones justifican este clculo adicional: 1. Puede ser ms sencillo elaborar primero las estimaciones sobre la demanda y despus las correspondientes al tiempo de entrega. La informacin acerca de la demanda se obtiene del cliente, en tanto que los tiempos de entrega provienen del proveedor. 2. Es probable que no se recaben registros para un intervalo de tiempo que sea exactamente igual al tiempo de entrega. Se puede usar el mismo sistema de control de inventario para administrar miles de artculos diferentes, cada uno con un tiempo de entrega distinto. Por ejemplo, si los registros de demanda son
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semanales, podrn utilizarse directamente para calcular el promedio y la desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de entrega, si este ltimo es exactamente de una semana. Sin embargo, la determinacin del promedio y la desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de entrega resulta ms difcil cuando el tiempo de entrega es de tres semanas. Podemos lidiar con el caso ms difcil si hacemos algunas suposiciones razonables. Supongamos que la demanda promedio, d, es conocida, as como la desviacin estndar de la demanda, t sobre algn intervalo de tiempo t (p. ej., das o semanas), el cual no es igual al tiempo de entrega. Supongamos tambin que las distribuciones de probabilidad de la demanda para cada intervalo de tiempo t son idnticas e independientes unas de otras. Por ejemplo, si el intervalo de tiempo es de una semana, las distribuciones de probabilidad de la demanda sern las mismas cada semana (tanto para d como para t), y la demanda total en una semana no afectar la demanda total en la otra. Sea L el tiempo de entrega constante, expresado como un mltiplo (o fraccin) de t. Si t representa una semana y el tiempo de entrega es de tres semanas, L = 3. Con estas suposiciones, la suma de los promedios correspondientes a cada una de las L distribuciones de demanda idnticas e independientes, o sea, d + d + d + = dL. Adems, la varianza de la distribucin de la demanda para el tiempo de entrega ser la suma de las varianzas de las L distribuciones de demanda idnticas e independientes entre s, es decir, t2 + t2 + t2+ .= t2 L. Finalmente, la desviacin estndar de la suma de dos o ms variables aleatorias independientes distribuidas en forma idntica es igual a la raz cuadrada de la suma de sus varianzas, o sea; L=(t2L)1/2=t (L)1/2
FIGURA 13.8

Desarrollo de la distribucin de la demanda para el tiempo de entrega

225 Demanda para la semana 1 Demanda para la semana 2 Demanda para la semana 3 Demanda para el tiempo de entrega de tres semanas

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La figura 13.8 muestra cmo se desarrolla la distribucin de la demanda para el tiempo de entrega, a partir de las distribuciones individuales de las demandas semanales, donde d = 75, t =15 y L=3 semanas. En este caso, la demanda promedio durante el tiempo de entrega es (75) (3) = 225 unidades y L = 15 (3)1/2=25.98, o sea, 26. Es necesario usar frmulas ms complejas o una simulacin cuando tanto la demanda como el tiempo de entrega son variables o cuando el suministro es incierto. En esos casos, el inventario de seguridad tendr que ser ms grande que en condiciones normales. Ejemplo 13.6
Consideremos nuevamente el ejemplo del comedero para pjaros. Supongamos que la demanda promedio es de 18 unidades por semana, con una desviacin estndar de 5 unidades. El tiempo de entrega es constante, equivalente a dos semanas. Determine el inventario de seguridad y el punto de reorden si la gerencia desea alcanzar un ciclo del nivel de servicio de 90 por ciento. Solucin: En este caso, t = 1 semana, d=18 y L=2, por lo cual: L = t (L)=5(2)1/2=7.1 Consulte las listas de la tabla normal para 0.9000, que corresponde al ciclo del nivel de servicio de 90%. El nmero ms cercano es 0.8997, que corresponde a un valor z de 1.28. Con esta informacin, calculamos el inventario de seguridad y el punto de reorden en la siguiente forma: Inventario de seguridad = z L = 1.28(7.1) == 9.1, o sea, 9 unidades Punto de reorden = dL + Inventario de seguridad = 2(18) + 9 = 45 unidades. Por lo tanto, el sistema Q para el comedero de pjaros funcionar en la siguiente forma: cada vez que la posicin de inventario llegue a 45 unidades, ser necesario hacer un pedido por 75 unidades.

Sistema de dos depsitos. El concepto de un sistema Q puede incorporarse a un sistema visual, es decir, a un sistema que permite a los empleados hacer pedidos cuando el inventario alcanza visiblemente una marca determinada. Los sistemas visuales son fciles de administrar porque en ellos no es necesario llevar registros de la posicin de inventario actual. La tasa histrica de utilizacin puede reconstruirse sencillamente a partir de las rdenes de compra precedentes. Los sistemas visuales estn diseados para usarse con artculos de bajo valor y demanda constante, como tuercas y pernos o suministros de oficina. El exceso de inventario es comn, pero el costo por manejo de inventario extra es mnimo porque esos artculos tienen un valor relativamente bajo. Una versin visual del sistema Q es el sistema de dos depsitos, en el cual el
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inventario de un artculo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo primero de uno de los depsitos. Cuando el primer depsito est vaco, el segundo depsito sirve de respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un pedido de reabastecimiento. El hecho de que el primer depsito est vaco indica la necesidad de hacer un nuevo pedido. Si cerca de los depsitos se colocan formularios de pedido totalmente llenos, los trabajadores podrn enviar uno al departamento de compras o incluso directamente al proveedor. Cuando llega el nuevo pedido, el segundo depsito vuelve a llenarse hasta su nivel normal y el resto se introduce en el primer depsito. El sistema con dos depsitos funciona como un sistema Q, y el nivel normal del segundo depsito representa el punto de reorden R. Este sistema tambin puede implementarse con un solo depsito, siempre que en ste se haga una marca que corresponda al nivel del punto de reorden. Sistema de revisin peridica (P) Un sistema alternativo para control de inventario es el sistema de revisin peridica (P), conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden peridico, en el cual la posicin de inventario de un artculo se revisa peridicamente y no en forma continua. Un sistema de ese tipo puede simplificar la programacin de las entregas porque establece una rutina. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisin y el tiempo entre pedidos (TBO) tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable aleatoria, por lo cual la demanda total entre revisiones es variable. En un sistema P, el tamao del lote, Q, puede cambiar de un pedido a otro, pero el tiempo entre pedidos es fijo. Un ejemplo de un sistema de revisin peridica es el caso de un proveedor de bebidas gaseosas que visita semanalmente las tiendas de vveres. Cada semana, el proveedor revisa el inventario de bebidas gaseosas de la tienda y vuelve a aprovisionarla con un volumen de artculos suficiente para satisfacer tanto la demanda como los requisitos de inventario de seguridad, hasta la semana siguiente. En este caso, persisten cuatro de las suposiciones originales de la EOQ: que no existan restricciones en cuanto al tamao del lote, que los costos pertinentes sean los de manejo de inventario y pedidos, que las decisiones referentes a un artculo sean independientes de las decisiones correspondientes a otros artculos y que no exista incertidumbre en los tiempos de entrega ni en el suministro. Sin embargo, aqu tambin se permite la incertidumbre en torno a la demanda. La figura 13.9 ilustra el sistema de revisin peridica bajo estas suposiciones. La lnea con pendiente
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descendente representa de nuevo el inventario disponible. Cuando el tiempo predeterminado, P, ha transcurrido a partir de la ltima revisin, se hace un nuevo pedido para que la posicin de inventario, representada por la lnea de trazos interrumpidos, vuelva al nivel objetivo de inventario, T. El tamao del lote para la primera revisin es Q1 o sea la diferencia entre la posicin de inventario IP1 y T. Igual que en el sistema de revisin continua, IP y OH difieren solamente durante el tiempo de entrega. Cuando llega el pedido, al final del tiempo de entrega, los valores de OH e IP vuelven a ser idnticos. La figura 13.9 muestra que los tamaos de lote varan de un ciclo de pedidos al siguiente. Puesto que la posicin de inventario es ms baja en la segunda revisin, se necesita una cantidad mayor para alcanzar un nivel de inventario de T.

FIGURA 13.9

Un sistema P cuando la demanda es incierta

EJEMPLO 13.7

Determinacin de la cantidad por reordenar en un sistema P

Un centro de distribucin tiene una orden atrasada por 5 televisores a color de 36 pulgadas. No hay inventario disponible y ha llegado el momento de hacer una revisin. Cunto ser necesario pedir como reabastecimiento si T = 400 y no se espera la recepcin de ningn pedido programado? IP = OH + SR BO; 0+0-5= -5 televisores T - IP = 400 - (-5) = 405 televisores Es decir, que ser necesario pedir 405 televisores para que la posicin del inventario vuelva a ser de T televisores.

Seleccin del tiempo entre revisiones. Para manejar un sistema P, los gerentes necesitan tomar dos decisiones: la duracin del tiempo entre revisiones, P, y el nivel
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objetivo del inventario, T. Consideremos primero el tiempo entre revisiones, P. ste puede ser cualquier intervalo conveniente, por ejemplo, todos los viernes o cada dos viernes. Otra opcin consiste en tomar como base de P los trueques de ventajas y desventajas de costos incluidos en la EOQ. En otras palabras, P puede tener el mismo valor que el tiempo promedio entre pedidos para la cantidad econmica de pedido, o sea, TBOEOQ. Puesto que la demanda es variable, algunos pedidos sern mayores que la EOQ y otros sern ms pequeos. Sin embargo, el tamao promedio del lote tendr que ser igual a la EOQ durante un largo periodo de tiempo. Si se utilizan otros modelos para determinar el tamao del lote (p. ej., los que se describen en el suplemento Modelos especiales de inventario), entonces ser necesario dividir el tamao del lote seleccionado entre la demanda anual, D, y usaremos este cociente como P. Este ltimo estar expresado como la fraccin de un ao que transcurre entre los pedidos, la cual puede convertirse despus a meses, semanas o das, segn se requiera. Seleccin del nivel objetivo de inventario. Veamos ahora cmo se calcula el nivel objetivo de inventario, T. La figura 13.9 nos revela que el pedido debe ser suficientemente grande para hacer que la posicin de inventario, IP, dure hasta despus de la prxima revisin, la cual se encuentra a P periodos de tiempo de distancia. La persona a cargo de la revisin tendr que esperar P periodos para revisar, corregir y restablecer la posicin de inventario. Entonces se presentar un nuevo pedido, pero ste no llegar sino hasta que haya transcurrido el tiempo de entrega, L. Por lo tanto, tal como se aprecia en la figura 13.9, se necesita un intervalo de proteccin de P + L periodos, o sea, el intervalo de tiempo para el cual deber estar planeado el inventario cuando se haga cada nuevo pedido. Una diferencia fundamental entre los sistemas Q y P es el lapso de tiempo requerido como proteccin contra faltantes. Un sistema Q slo requiere de dicha proteccin durante el tiempo de entrega, porque los pedidos pueden hacerse en el momento en que se necesiten y sern recibidos L periodos ms tarde. En cambio, un sistema P requiere de proteccin contra faltantes durante un intervalo P + L ms prolongado, porque los pedidos solamente se hacen a intervalos fijos y el inventario no se revisa sino hasta la prxima fecha designada para el efecto. Igual que con el sistema Q, tenemos que desarrollar la distribucin apropiada de la demanda durante el intervalo de proteccin, para especificar cabalmente el sistema. En un sistema P, debemos desarrollar la distribucin de la demanda para P + L periodos de tiempo. El nivel objetivo de inventario T deber ser igual a la demanda esperada
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durante el intervalo de proteccin de P + L periodos, ms el inventario de seguridad suficiente para protegerse contra la incertidumbre de la demanda y el tiempo de entrega durante ese mismo intervalo de proteccin. Aplicaremos aqu las mismas suposiciones estadsticas que en el caso del sistema Q. As, la demanda promedio durante el intervalo de proteccin es d (P + L), o sea: T = d (P + L) + (Inventario de seguridad para el intervalo de proteccin) Calculamos el inventario de seguridad para un sistema P en forma muy similar a como lo hicimos en el caso del sistema Q. Sin embargo, este inventario de seguridad tendr que cubrir la incertidumbre de la demanda por un periodo de tiempo ms largo. Cuando se usa una distribucin de probabilidad normal, multiplicamos las desviaciones estndar deseadas, a fin de instrumentar el ciclo del nivel de servicio, z, por la desviacin estndar de la demanda en el curso del intervalo de proteccin, P+L. El valor de z es el mismo que en el caso de un sistema Q con el mismo ciclo del nivel de servicio. Por consiguiente: Inventario de seguridad = Z P+L Aplicando la misma lgica que empleamos anteriormente para calcular o-^, sabemos que la desviacin estndar correspondiente a la distribucin de la demanda en el intervalo de proteccin es: P+L= t(P+L)1/2

Por el hecho de que un sistema P requiere un inventario de seguridad para cubrir la incertidumbre de la demanda durante un periodo de tiempo ms largo que un sistema Q, un sistema P requiere un inventario de seguridad ms abundante; es decir, que P+L sea mayor que L. Por lo tanto, para aprovechar las ventajas de un sistema P, es necesario que los niveles de inventario, en general, sean un poco ms altos que los de un sistema Q.
EJEMPLO 13.8

Calculo de P y T

Regresemos una vez ms al ejemplo del comedero para pjaros. Recuerde que la demanda para este artculo est distribuida normalmente, con una media de 18 unidades por semana y una desviacin estndar de 5 unidades en la demanda semanal. El tiempo de entrega es de 2 semanas y la empresa trabaja 52 semanas al ao. El sistema Q, desarrollado en el ejemplo 13.6, requera una EOQ de 75 unidades y un inventario de seguridad de 9 unidades para alcanzar un ciclo del nivel de servicio de 90%. Cul es el sistema P equivalente? Las respuestas tendrn que ser 37 de 41

CAPTULO 13 Administracin de inventarios redondeadas al entero ms prximo. Solucin Definiremos primero D y posteriormente P. En este caso, P es el tiempo transcurrido entre dos revisiones, expresado como un mltiplo (o fraccin) del intervalo de tiempo t {t = 1 semana porque los datos estn expresados en trminos de demanda por semana}: D = (18 unidades/semana) (52 semanas/ao) = 936 unidades P= (EOQ/D) *(52)= (75/936)*52= 4.2 o sea 4 semanas Con d =18 unidades por semana, tambin podemos calcular P dividiendo la EOQ entre d, y de ese modo obtenemos 75/18 = 4.2, es decir, 4 semanas. Por lo tanto, sera conveniente revisar el inventario de los comederos para pjaros cada 4 semanas. Encontraremos ahora la desviacin estndar de la demanda durante el intervalo de proteccin (P + L = 6):

P+L = t (P+L)1/2 = 5(61/2 = 12 unidades


Antes de calcular T, necesitamos contar tambin con un valor de z. Para un ciclo del nivel de servicio de 90%, z = 1.28 (vase el apndice Distribucin normal). Ahora resolvemos para T: T = Demanda, promedio durante el intervalo de proteccin + Inventaro de seguridad = d {P + L) + z P+L = (18 unidades/semana) (6 semanas) + 1.28 (12 unidades) = 123 unidades Cada cuatro semanas pediramos el nmero de unidades necesarias para elevar la posicin de inventario IP (incluyendo el nuevo pedido) hasta el nivel objetivo de inventario, que es de 123 unidades. El inventario de seguridad para este sistema P es 1.28 (12) = 15 unidades, frente a uno de slo 9 unidades en el caso del sistema Q.

Sistema de un solo depsito. El concepto de un sistema P puede traducirse en un sencillo sistema visual de control de inventario. En el sistema de un solo depsito, se marca un nivel mximo en el anaquel o depsito de almacenamiento, con la ayuda de una varilla para medir, y el inventario se repone peridicamente hasta esa marca (p. ej., una vez a la semana). El depsito nico puede ser, por ejemplo, un tanque de almacenamiento para gasolina en una estacin de servicio, o bien, un depsito para el almacenamiento de partes pequeas en el caso de una planta manufacturera. Ventajas comparativas de los sistemas Q y P Ni el sistema Q ni el sistema P es el mejor para todas las situaciones. Tres ventajas del sistema P deben sopesarse frente a tres ventajas del sistema Q. Implcitamente, las ventajas de un sistema son las desventajas del otro. Las ventajas fundamentales de los sistemas P son las siguientes: 1. La administracin del sistema resulta cmoda porque el reabastecimiento se realiza a intervalos fijos. Los empleados pueden dedicar regularmente un da o algunas horas para concentrarse en esta tarea especfica. Los intervalos fijos de
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reabastecimiento tambin permiten estandarizar los tiempos de recoleccin y entrega. 2. Los pedidos de artculos mltiples de un mismo proveedor pueden combinarse en una sola orden de compra. Por medio de este enfoque se reducen los costos de hacer pedidos y los de transporte, y es posible que el proveedor conceda un cambio de precio. 3. Slo es necesario conocer la posicin de inventario, IP, cuando se realiza una revisin (y no en todo momento, como en el sistema Q, para determinar cundo conviene hacer un nuevo pedido). Sin embargo, esta ventaja es discutible cuando las empresas llevan sus registros mediante sistemas computarizados en los cuales se consigna una transaccin cada vez que se recibe o se retira cualquier material. Cuando los registros de inventario estn siempre al corriente, el sistema se conoce como sistema de inventario perpetuo. Las ventajas fundamentales de los sistemas Q son las siguientes: 1. La frecuencia con que se revisa cada artculo puede ser individualizada. Al ajustar la frecuencia de revisin, segn las necesidades de cada artculo, es posible reducir el total de los costos de hacer pedidos y del manejo de inventario. 2. Los tamaos de lote fijos, si son suficientemente grandes, suelen traducirse en descuentos por cantidad. Las limitaciones fsicas, como las de la capacidad de carga de los camiones, las de los mtodos de manejo de materiales y la capacidad de los hornos, tambin imponen la necesidad de contar con un tamao de lote fijo. 3. Los inventarios de seguridad ms bajos se traducen en ahorros. En conclusin, la seleccin entre los sistemas Q y P no es totalmente clara. El hecho de que alguno de ellos sea mejor que el otro depende de la importancia relativa de sus ventajas en diferentes situaciones. La direccin deber ponderar cuidadosamente cada una de las alternativas antes de seleccionar el mejor sistema. Sistemas hbridos Varios sistemas hbridos para control de inventario renen algunas caractersticas de los sistemas P y Q, pero no todas. Examinaremos brevemente dos de esos sistemas: el de reabastecimiento opcional y el de inventario base. Sistema de reabastecimiento opcional. Llamado a veces sistema de revisin opcional, min-max o (s, S), el sistema de reabastecimiento opcional es muy
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parecido al sistema P. Se utiliza para revisar la posicin de inventario a intervalos fijos y, si dicha posicin ha disminuido hasta un nivel predeterminado (o ms abajo del mismo), tambin para hacer un pedido de tamao variable que cubra las, necesidades esperadas. El nuevo pedido es suficientemente grande para llevar de nuevo la posicin de inventario a la del inventario objetivo, en forma similar a T en el caso del sistema P. Sin embargo, no se hacen pedidos despus de realizar una revisin, a menos que la posicin de inventario haya descendido hasta el nivel mnimo predeterminado. El nivel mnimo acta como el punto de reorden R en un sistema Q. Si el objetivo es 100 y el nivel mnimo es 60, el tamao de pedido mnimo es 40 (o sea, 100 - 60). El sistema de revisin opcional evita las revisiones continuas, por lo cual resulta particularmente atractivo cuando los costos de revisin y de hacer pedidos son significativos. Sistema de inventario base. En su forma ms simple, el sistema de inventario base expide una orden de reabastecimiento, Q, cada vez que se realiza un retiro, por la misma cantidad que fue extrada en dicho retiro. Esta poltica de sustitucin "uno por uno" mantiene la posicin de inventario en un nivel de inventario base igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega, ms un inventario de seguridad. Por lo tanto, el nivel del inventario base es equivalente al punto de reorden en un sistema Q. Sin embargo, ahora las cantidades de los pedidos varan para mantener la posicin de inventario en R en todo momento. Puesto que esa posicin representa la IP ms baja posible que permitir mantener un nivel de servicio especificado, el sistema de inventario base puede usarse para minimizar el inventario del ciclo. De este modo se hacen ms pedidos, pero cada uno de ellos es ms pequeo. Este sistema es apropiado para artculos muy costosos, como motores de sustitucin para aviones jet. No se maneja un inventario mayor que la demanda mxima esperada mientras se recibe el pedido de reaprovisionamiento. Precisin del registro de inventarios Independientemente del sistema de inventario que se use, la precisin de los registros es un factor crucial para su xito. Un mtodo que permite alcanzar y mantener esa precisin consiste en asignar a empleados especficos la responsabilidad de enviar y recibir materiales, y de registrar con precisin cada una de esas transacciones. Un segundo mtodo consiste en guardar el inventario bajo llave para impedir retiros de material no autorizados o sin el debido registro. Este mtodo tambin brinda proteccin contra el almacenamiento del material recin recibido en lugares
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equivocados, pues all podra quedarse perdido durante varios meses. El conteo cclico es un tercer mtodo en el cual el personal del almacn cuenta todos los das un pequeo porcentaje del nmero total de artculos all contenidos y corrige todos los errores que llegue a encontrar. Los artculos de clase A se someten con mayor frecuencia a esos conteos. Un ltimo mtodo, especial para sistemas computarizados, consiste en realizar revisiones lgicas a fin de detectar errores en cada una de las transacciones registradas e investigar a fondo cualquier discrepancia. Dichas discrepancias pueden consistir en: (1) materiales recibidos para los cuales no existen registros o recibos programados, (2) salidas que exceden el saldo actual disponible, y (3) recibos cuyo nmero de parte es inexacto (o inexistente). Estos cuatro mtodos son capaces de mantener la precisin de los registros de inventario dentro de lmites aceptables. La precisin rinde buenos dividendos y stos se traducen principalmente, en un mejor servicio al cliente, aunque tambin es posible que den lugar a ciertas reducciones de inventario en virtud de que la precisin es mayor. Un beneficio colateral es que los auditores pueden prescindir del requisito de que las empresas realicen conteos al final del ao si se logra demostrar que los registros son suficientemente precisos.

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