CAPITULO Al concluir el estudio de este capitulo, usted podré Describir la importancia y los componentes centrales de la ploneacién estratégica y la plancacén tactca, | Explicar cémo influyen las estrategias de diversificacién de la organizacién en la planeacién Describir lo niveles basicos de las estrategias y su planeacién, Enunciar las tareas principales del proceso de planeacién estratégica de negocios. Explicar el modelo general de las estrategias competitivas Explicar el modelo de estrategia integral Comnetencia ‘ para la planeacién y gestion ‘Administracion ‘fective ash peHo de la administracién ontingencia de Coca-Cola México pandemia de COVID-19 Golo Company es una corporacién mullinacional estadouni- idas con mas de 50 marcas, como Minute Maid, Santa ontre otras. Cuenta con més de 140,000 colaboradores a on 190 paises del mundo, Io México, una de sus filales, realiza buena parte de sus és de pequerias tiendas de barrio, que es « la vez la red de micro y pequefias empresas del pois, con 1.2 millones jmientos, lo cual representa una enorme base de clientes presa, a quienes atiende mediante miles de unidades de J cientos de plantas distribuidas en las principales ciudades inicé la pandemia de COVID-19, que comenzé en China, pasé por Europa y terminé por arribor Bic, la informacién acerca de ella permed en las diferentes instalaciones y oficinas de Coca-Cola en indo. E reto inmediato era cémo cuidar a coleboradores y clientes, por lo eval habia que implementar fnes inmediatas, pues la prioridad méxima era evitar el contagio del personal, y la segunda apoyar a Gentes para evitor que se vieran oltamente perjudicodos en sus ingresos. fg desde marzo de 2020 se implements la politica nacional de trabajo en casa (home office) para la fra de los colaboradores de oficinas y plantas, y muchos tareas labora tuvieron que ser reasignads, laboradores en las planias tenian que desemperiar sus labores con estrictos protocolos sanitaros, y des 0 vehiculos de reparto debian desinfectarse todos los dias. Mantener sano y seguro al personal 1 cargo del gerente técnico de la empresa. Rembargo, una accién estratégica muy relevante de Coca-Cola México fue la alianza de colaboracién oliz6 con varias empresas importantes, entre ellas, Mars, Kellogg's y Pepsi, su principal competidor, a levor a cabo la campaiia denominada Mi tienda segura. La colaboracién implicé, entre otras cosas, x Mamparas o separedores acrilicos para colocarlos en las tiendas como barrera de proteccién entre dient yel cliente. Asimismo, se elabororon caretas de PET, para lo cual reciclaron més de un millén pllas de bebida refrescante ‘el lodofinanciero y de tecnologia, la empresa oplicé inteligencia arifcial. Con base en sus andlisis, 6 un riesgo potencial de que 30% de sus clientes cerraran sus establecimientos. Luego de identificar mayor nivel de riesgo, Coca-Cola procedié a apoyarlos, amplidndoles, por ejemplo, sus de consignacién de la mercancia, a fin de mantenerlos en condiciones de operar. Gracias « ecciones, en lugar de tres de cada diez clientes en riesgo de cierre, la cifra se redujo a s6lo uno de Rinado a lo anterior, se armaron promociones orientadas a mejorar el negocio de los clientes, como os res por dos, un producto gratis o a precio bajo junto con oro, rebajas, empaques, etc. Otra fn significativa fue la implementacién de soluciones digitales para los clientes. Por ejemplo, se elabors [Bretoro digital de establecimientos de comida, accesible para pequefias lindas © comercios clientes Esca-Cola. Si embargo, implementar todas las acciones mencionadas no habia sido posible sin comunicacién Becodo; por ello, lo empresa realizé gran cantidad de videos y presentaciones (uno por semano, en edo} «fin de comunicor tales acciones « 50 fuerza de ventos. De igual monera, ¢e realizaron acciones Kes sociales concentradas sélo en aspectos sanitarios, un escenario tan incierto como el de la pandemia de COVID-19, ls labores de pronésticos y pla- de ventas se dificultan, por lo que la empresa debe identificar aspectos criticos del negocio. Uno bs es la movilidad, es decir la cantidad de personas que transitan por las calles, misma que se vio f por las resricciones aplicadas por las autoridades. Otros ospectos importantes son la temperatura iferentes ciudades o localidades, la cantidad de dinero de que disponen las personas, asi como el formal e informal, variables que influyen en el nivel de consumo de las personas en lo relative a os de la empreso. Copinulo 7 Formulocisn de planes y esrotgios (97192. Porte 3 Planeacisn y contol Coca-Cola busca adaptorse a la nueva reclidad mediante el redisefio de su portfolio y esrucran, nuevas ofertas de productos, pues ante el confinamiento, las personas comen més en sus hogares y m, en restaurantes, por Io que su comportamiento de compra y consumo est cambiando. Por ejempl, aa, la preocupacién de los consumidores por el sedentarismo y el sobrepeso, « la Coca-Cola regular so reducido 30% la cantdad de aricar,y entre A5 y 50% de sus proticos son bajos o sin calories, Tanke, esté ctendiendo la exigencia de nvevos empaques amigables con el ambiente, compras digiles, ee. yp titime es uno de los grandes desaos: ayudar @ las pequetas tiendas para que sus clientes mas pequeies pero més numerosos, sean parte del modelo digital. Asi, la organizacién busca reconfigurarse para el la planeacién estratégica que realice serd crucial. ” Fuente: (N.D.) neve reo logistico dela era Covid. Expansiin Summit 2020, 7 de junio do septimbre de 2020, Inps// yout be/4a72)9OsFV8. Como ocurre en el caso de gran parte de Ia planeacién estratégica que implica estrategias priortaris nuevas, existe una enorme probabilidad de que deban transcurrir varios afios para que podamos conocer lox resultados de las iniciativas. En este capitulo se abordan algunos fundamentos de la plancacién y las estrategias que emplean ls ors nizaciones. En el capitulo 1 se explica que la pleneacién implica determinar los objetivos de la organizaciény los medios para lograslos. Consideramos que la planeaci6n es una funcién bisica de la administracisn, pe que establece el marco para las funciones de organizar, dirigir y controlar, asf como el rumbo que seyuinin Gsuas. Ademis, la capacidad para planear que pueda tener una persona, equipo w organizacién forma pune integral de cada una de las seis comperencias gerenciales o directivas que se explican en el libro Importancia de la planeacién Cuando directores y administradores o gerentes aplican de forma eficaz a planeacidn, ésta les ayuda a > identificar nuevas oportunidades > anticipar y evitar problemas faturos > desarrollar cursos de accién (estrategias y tfcticas) > comprender la incertidumbre y los riesgos de diversas opciones ‘Ademés, la planeacién incrementa la posibilidad de que la organizacién logre sus objetivos porque product ‘cambios deseables, mantiene su estabilidad y mejora la productividad. Lograr los objetivas permite al “organizacién registrar crecimiento a largo plazo, asf como seguir siendo rentable y sobrevivir. La planeaciin adecuada propicia el aprendizaje en toda In organizacién, entre otras cosas porque identifica problems oportunidades fundamentales, asi como nuevas estrategias.' Un objetivo central de este capitulo es ayudate a desarrollar sus competencias para la planeacién y gesti6n, y para la accién estratégiea Por ejemplo, Judy McGrath, al hablar de sus diversad inicitivas para el “plan digital” cuando «lls 69 CEO de MTV Networks, reconoce que las competencias para el trabajo en equipo y para la cormuniciion entre otras, tuvieron su parte en el disefio y la implementacién de planes y estrategias efectivas. Plante ‘una serie de lineamientos para dirigir una organizacién creativa, como MTV Networks. A continuacisa presentan algunos de ellos: > Escuche a su personal. > Haga que el cambio sea parte de su ADN. > Las organizaciones no innovan, son las personas quienes lo hacen, > Utilice la investigacién como instrumento de la ereatividad. oy vert McGrath sefiala al respecto: “Lo mis inteligente que uno puede hacer cuando esté ante algo creativo es quitarse de en medio. La clave esti en crear un espacio donde las personas se sientan s¢ sin temor de fracasar”? Qué ipl tap cne topo Pluie incloye Estep pose inunda plo,un lacapa sons fora hhechor euandh Sie afront bre de conel tores, organ poner organ Visi: aedir demi sentar fF e qs Ia planeaci6n estratégica 6m estratégicn es ef proceso que se utiliza para 1) diagnosticar los entornas interno y externo de la 2) decidir cual seri su visin y muisién, 3) plantear sus objetives generales, 4) formaar y seleccionar las jerales que implementard y 5) asignar los recursos necesarios para lograr sus ebjetivas. En el proceso de eion estratégica, ls altos directivos deben adoptar una perspectiva que abarque a toda l organiza la divisién. Su enfoque se debe concentrar en formular estrategias que aborden con efectividad jidades y amenazas que se derivan de las fortalezas y debilidades de la organizaci6n rién para contingencias En casi todas las organizaciones grandes, la planeacién estratégica Fla planeacidn para contingencias, es deci; le organisacin se prepara para cambios (postions o negati- Bore insperadesy stbitos que tendnin grandes repercusiones en ella y que requerinn respuesta inmediata. foceso inicia cuando los directivos preparan escenarios de algunos acontecimientos importantes que currir en el entorno. Ellos podrian disefiar un plan de contingencia para responder en caso que entara un acontecimiento negativo dréstico, como un desastre natural (por ejemplo, un terremoto, feign o incendio que destruyeran la planta de la organizacién), o para manejar una etisis (por ejen pandemia o un ataque terrorista) También deben disefiar un plan para una contingencia positiva, incremento de la cantidad de productos que demandan los clientes (bienes o servicios) que supere dad actual de la organizaci6n. En general, directores y administradores deben formular planes para jar entre tres y cinco aconcecimientos inesperados que podrian ser cruciales. Si tratan de considerar probable que el proceso de planeacién contingente se deshorde y resulte demasiado tardado. Cuando gmnulan planes para contingencias, deben ser conscientes de la posibilidad que éstas se presenten y planear para afrontarlas. Esta planeacidn evita que la organizacién reaccione actuando con panico ante ‘externos que no estin bajo su control directo, y ademds sustenta una adaptaciGn répida y ordenada indo ocurren los hechos.5 tes existian dudas en cuanto a la necesidad de contar con un plan de contingencia que permitiera ls consecuencias de una catéstrofe imprevista, los trgicas ataques terroristas del 11 de septiem- 1001 y la enorme crisis generada por la pandemia de COVID-19 con seguridad habrén terminado capitulos 4y 5 se estudian muchas de las fuerzas locales y globales que deben comprender direc dministradores y otras personas para la planeacién estratégica y la administracién cotidiana de sus izaciones. Como ilustra la figura 7.1, los altos directivos influyen de forma directa en cuatro com- pies centrales de la planeacién estratégica que se relacionan entre si: visién y misiGn, objetivos de la in, estrategias y asignacién de recursos. 1y mision La vision expresa el objeto las aspiracionesfimmdamentale de la organizacin, y por lo general Bg al corazin y la mente de sus miembros. Reflgiacimo se ve a la organizacién a fururo. Cuando el enunciado én no tiene fuerza, ol enunciado de visién puede perder sentido, Los enunciados tradicionales de la por ejemplo, los que mencionan las actividades a las que se dedica la organizaci6n) podrian cambiar Hiempo, pero su visién quizé perdure a lo largo de varias generaciones.* Los enunciados que se pre- continuaci6n se refieren a la visiGn de tres organizaciones:? Asignacién de Objetivos de la recursos fi ‘organizacién Capitulo 7 Formulocién de planes y esalegias 13.tt > Walmort: Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias en México y Centroamériea, > América Mévil: Ser la empresa de telecomunicaciones de mas répido crecimiento y prescrv liderazgo en la industria de las telecomunicaciones. > Dell Computer: Crear una cultura corporativa que tenga a la cxcelencia ambiental como segunda ny taleca Proporcionar valora los clientes y agregar valor a nuestra empress, vecindaris, communal smundo por medio de iniciativas para la diversidad, el ambiente y la ciudadania global. ¥ AF Nese, ‘Namerosas organizaciones no cuentan con un enunciado de su visin,y tal vez solo tengan el de su nisin La misigm eel objets o mazén de ser de tna oxgenizacn, Su enunciado suele responder preguntas bsicascyn, 1) zA qué actividad nos dedicamos? 2) ¢Quiénes somos? 3) ¢Cémo lo hacemos? Una misisn podria jes tificar las necesidades de los clientes que desea satisfacer la organizacién, los bienes 0 servicios que ote 6 los mereados que atiende en Ia actualidad o que pretende atender en el faturo. Algunos enunciados ag ‘muy extensos y otros breves. Los que se presentan a continuacién ilustran la manera en que tres emprecy reconocidas expresan su misién: > Amazon: Ser la empresa més centrada en el cliente a nivel mundial > Grupo Bimbo; Buscamos alimentat, deleitar y servir a nuestro mundo, siendo una empresa altamenye productiva y plenamente humana > América Mévil: Lograr que ta poblacién de cada uno de los paises en donde operamos tenga accep 4 productos y servicios de calidad, con la mas avanzada tecnologia en telecomunicaciones, a prec, accesibles, para acercar cada dia nus a las personas. El enunciado de misidn tendré sentido sélo si acta como un, fuerza unificadora que sirve de guia para las decisiones esry. ‘égicas y lograr los objetivos de la organizacién a largo plz, Dicho enunciado debe llevar a sus integrantes a pensar yactur en términos estratégicos, y hacerlo asf no s6lo una ver al ao sino todos los dias. Objetivas de la organizactén Los objetivos de la orga zacién se refieren a los resultados que direceores, administrudrs ras personas de ta organizacn Ban elegidoy se han comrprometi 1 lograr para Ia supercivencia de éta y su crecimiento a large pic Estos objetivos se pueden expresar de forma cualitativa 0 cu titativa (qué se quiere lograr, cuinto y cusndo). El enunciado de visién de Goodyear Tire & Rubber Company sefiala: “Conve timos en una empresa de neumsticos enfocada en el mercalo que proporciona bienes y servicios superiores a los usuarios finales y nuestros socios dentro de él, todo lo cual produciré mas rendimientos para nuestros accionsts Algunos de los objetivos de Ia organizacion son:* > Duplicar los ingresos provenientes de productos ecolégicos hasta alcanzar 1,000 millones de dlars alaio > Simplificar la cadena de suministro y el proceso de venta. > Expandir los negocios mediante la introducci6n de nuevos productos, de modo que 15% de las ventas anuales se deriven de productos que tienen menos de tres afios de vida, > Obcener un margen de walidad de operacion de 3% sobre los ventas en el caso de Tos neuunrducon yee se comercializan en Norteamérica. Estrategias Las estrategias se refieren a los principales carmas de accién (opciones) elegidas ¢ inyplerentades lograr uno 0 varies objeticos.’ En los capitulos 4 y 5 se explican varias estrategias para competir que aplicat los gerentes o administradores para lidiar con las amenazas y aprovechar las oportunidades de su organi"? como formar alianzas, exportar, otorgar licencias, formular una estrategia multinacional o adoprat estrategia global. Un reto fundamental radica en formularestrategias que sean al menos parcialmente ‘nicas 0 en sft estrategias similares alas de los competidores, pero existen otras maneras (por ejemplo, por medio decal imagen, precio 0 servicio) Las estrategias tendrén su mayor efecto cuando posicionan a la organizacién oo diferente de sus competidores en uno 0 mis aspectos. Michael Porter, profesor de la Escuela de Negoci de Harvard, y considerado uno de los més destacados pensadores de la administracién estratégica, cone Porte 3 Plea y con Pot As, del tiet elle bw lim for pre > adele mayorta de ns estraegiasefectivase la neesdad de tomar mumerosasdecsones que resulten boss deci, devsiones respecto a produccién, servic, div, et. Las erganicasiones wo pucden tomar at idecsonesy esperar gue tedas resulten congruents. En términos estaditcs esto es impesible, o cual ig gue las organizaciones tienen gue comprender al menos parte del rade. Cuando estudianas la bistoria de nes extesas encontrames que una persona o1n grupo euva la visi de saber cima una serie de opion todas tas. algunas de las estrategias aplicadas con éxito en su momento por Judy McGrath y su equipo MTV Networks fuero jrir otras empresas de medios y/o formar sociedades. poyarse en tecnologias digitales e internet para entregar sus productos de video en todo lugar y en Bjguier momento zarse por convertit a MTV en algo tinieo por medio de cada una de sus nucve redes enfocadas, bmo MTV, VE y Comedy Central ' mentar en todos los niveles de Ja organizacién una cultura que apoye la creatividad. én de recursos Se refire w la asignacién de dinero, personas, insralaciones y otras rubros para las Fsportunidades de negocio actuales 0 nuevas. Como parte del proceso de planeacién estratégica, se por lo general a asignar el dinero a distintos propésitos mediante presupuestos. Por ejemplo, en reciente, el presupuesto de capital de Lowe's sumaba 3,700 millones de délares. La mayor parte a la ampliacién y renovaci6n de las tiendas, y a nuevos centros de distribucién, La tiene en planes 400 nuevas plazas para los proximos aft y, en un afo reciente, abrié nucvas ¥ gasté mas de 700 millones de délares en sus mas de 1,400 tiendas existentes. Ademés, abrié va- 70s de distribucién regionales que incluyen lo mis moderno, inerementando a 11 el nimero de ida uno de estos proyectos fue de la mano con un presupuesto detallado de capital, el cual inclufa des especificas de dinero para el drea, edificio, tecnologia y costos relacionados. es la planeacién tictica i6n téetica implica toaar decsionesrespecto a gue se bart, guia cémo lo bark por lo general con un te de tempo de uno 0 dos aves, o menos. Los administradores © gerentes de nivel medio y de primera sus equipos, tienen una importante participacién en la planeaci6n tictica, la cual incluye cursos de specifics para implementar las nuevas iniciativas o mejorar las operaciones actuales. Ademés, suele a parte estrecha del proceso de elaboracién del presupuesto anual de cada departamento, divisign y cto, dentro de las directrices establecidas por el nivel superior de la direccidn, gerentes 0 directores de departamento, y sus equipas de colaboradores elaboran planes técticos para par oliiar con las acciones de los competidores, coordinarse con otros departamentos, clientes y pro- €3,¢ implementar los planes estratégicos. La informacidn que presenta la tabla 7.1 demuestra que la PLANEACION ESTRATEGICA PLANEACION TACTICA ‘Garantizar la efecvidad y el crecimiento © Medios para implementa ls planes large plazo cestratégicos Como sobrevivir ycompetir Cémo cleanzor motes expeciicas Largo plazo (por lo general dos © més ais) _ Corto plazo (por lo general un aio © menos} En un plazo ent uno y res ofos nun plzo entre seis meses yun ao Incertidombrey riesgo Un riesgo entre bojoy moderodo Entre las gerencias media y ata Claboradores, hasta la gerencia media Entre bajo y moderado ‘Alte s. Copitule 7 Formulaciin de planes y estrotegiosplaneacién téctica difiere de Ia planeacién estratégica sobre todo en términos de un marco de tiempo », breve, del monto de los recursos asignados y del nivel de detalle. Cuando el proceso de planeacién este, disefiado, los dos tipos de planeacién se relacionan de forma muy estrecha. ~ ciOn y Su ft Por Jo general, las organizaciones comienzan por atender sélo uno o dos nichos de mercado. En algin | punto, muchas de ellas se expanden més alli de su estrecha base inicial. Tal ver amplien el alcance de sy | 4, ‘operaciones de mancra que ineluya diferentes servicios, bienes 0 zonas geogrificas dentro de las mismas otras industrias. En esta secci6n se revisan algunas de las consideraciones basicas que implica la eleccién dy estrategias de diversificaci6n, las cuales sirven para definir diferentes tipos de organizaciones y la comple}. dad de la planeaci6n vinculada con cada una de ellas. | | ' | Preguntas cuando se considera la diversificacién La diversificacién se entiende como la diversidad de bienes y/o servicias que produce una organisacién y el mimery ide distintos mercados que atiende, El grado de diversificacién afecta de forma directa Ia complejidad de ly planeacién estratégica de la organizaci6n." Las respuestas de algunas preguntas deben guiar los cambios estratégicos que dependen de! grado de diversificacién, porque ayudan a los altos dircetivos a identities los riesgos (y las oportunidades) potenciales de la diversiicacién. A continuacién se presentan enatro de estas preguntas Ti 1. Qué pademas hacer mejor qe otra organizaciones si incursionamos en un nuevo mercado? Ex wn plano ide, ce eg fos altos directivos tienen muy claro lo que su organizacién puede hacer mejor que sus competidors No obstante, en ocasiones fundamentan sus decisiones para la diversificacién o para nuevas organize clones en posturas inciertas de sus negocios, en lugar de basarlas en un anilisis sistematico de aquello. {que las coloca aparte de los competidores actuales 0 potenciales. ‘Uno de los principios estratégicos de Johnson & Johnson (J&J) es mantener una base amplia en el | cuidado de la salud humana.” J&J tiene mas de 230 subsidiarias en 57 paises, y éstas inventan, des- rrollan y venden productos para el cuidado de Ia salud en los mereaclos de consumo, farmacéutico, aparatos y diagnésticos médicos. J&J con frecuencia realiza adquisiciones y forma alianzas en el rea del cuidado de la salud humana. Por ejemplo, hace algunos afios adquirié Animas Corporation por 515 millones de délares. Esta empresa fabrica y desarrolla bombas externas y accesorios de inslina como ampolletas, equipos de infusién y plas. J&J no fabricé las bombas de insulina.'* 2. Qué recursos estratigicas (umanos, financiers, et.) se requieren para tener éxito en el nuevo mercado? El hhecho de triunfar en un mercado no garantiza tener éxito en otro. Las habilidades que se requieren para ser competitivo en un tipo de negocio tal vez no sean transferibles a otro. Una de las claves de las adquisiciones de J&J es que forman una base amplia de empresas para el cuidado de la salu! Tas adquisiciones realizadas por algunas empresas, sobre todo cuando implican una diversificacion importante de aquello que hacen bien, a menudo no funcionan."* Cuando la empresa identifica el problema, puede recurriral downseoping, es decir; desbacerse del megoce, crear una ramifcacino complet ilgin otro medio para elininar divisiones 0 Hneas no relacionadas con los negocios centrales dela empres: | Crysler se ha deshecho de algunos negocios. Vendié Detroit Diesel Corporation, su unidad de di sel que no quedaba dentro de sus prioridades.” Un informe reciente de administracion de Chrysler Sefala: “De forma consistente, heinos seguido con nuestra eatrategia de concentramor en nwt competencias centrales y desvincularnos de operaciones que no forman parte de nuestro nez0ei? principal”. 3. 4Seremos sown actor-mas en ef nuevo mercado o surgiremes siendo ganadores? Los competidores acts pueden maniobrar para superar la diversificacin o las nuevas iniciativas de la organizacién. Est Uabe a que los administradores o gerentes tal vez no hayan considerad si otros comperidores puele imitar, comprar en el mercado abierto o sustituir con facilidad los recursos de la organizacién. Lt entrada de la empresa puede ser un estimulo para que los competidores actuales se wuelvan| much? nds competitivos. Por ejemplo, hace algtin tiempo Toys “R” Us, que tiene alrededor de 1,600 ten. das en el mundo, respondié con audacia cuando varios minoristas de jaguetes por internet entrar) gi mercado. La empresa constituy6 su propia ramificacién para la venta minorista por internet, [0 que le proporcioné més capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. Si se presencabat [98 Porte 3 Planeacién y control