EFIP 2 Administración. Profesor: Lic.

Leonardo Flacché

Rivalidad competitiva

EFIP II

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 Rivalidad competitiva
La rivalidad competitiva es la fuerza resultante del accionar e influencia de las fuerzas
de la competencia y el entorno.

Este factor es, en gran medida, lo que determina el nivel de atractivo o no de un

mercado.
Es sobre la rivalidad competitiva que la organización define su posición estratégica y
su ventaja competitiva.
Como ya se sabe, las fuerzas de la competencia están determinadas por:

• Competidores directos: cantidad de competidores, nivel de diferenciación,

desarrollo de atributos, presencia de marcas, etcétera son algunos de los factores que
definen la puja entre la competencia.

• Amenaza de nuevos ingresos: el nivel de economías de escala, la inversión

inicial, el posicionamiento de marcas, los activos especializados, etcétera son factores que
actúan como barreras en el ingreso y protegen el sector de nuevas entradas.

• Competidores sustitutos: la tasa de sustitución que pueda existir entre los

productos sustitutos, la falta de diferenciación con ellos o con su uso son variables que
afectan la rivalidad. Mientras menor sea el costo del consumidor por cambiar al competidor
sustituto, mayor será la rivalidad.

• Poder de negociación de clientes y poder de negociación de proveedores: la

posibilidad de integración de clientes y proveedores, la cantidad de ellos, el poder e
influencia que posean sobre el precio del satisfactor afectará la rivalidad.

Figura 1: Ventaja competitiva

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 Fuente: elaboración propia.

Estas fuerzas y la interacción entre ellas en busca de una ventaja competitiva

sostenible determinan un nivel de disputa particular en cada mercado.
La cantidad de barreras que pueda haber para el ingreso de nuevos oferentes, la
cantidad de barreras para salir del mercado, la cantidad de competidores, el nivel de
fragmentación del mercado, la cantidad de clientes, la situación demográfica de ellos, las
tendencias de consumo, la cantidad y disponibilidad de materia prima, etcétera determinan
un nivel de rivalidad de un mercado.
Si, a su vez, a esto se le suman las fuerzas del macroentorno, la situación se torna
más compleja todavía.

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 Figura 2: Rivalidad competitiva

Fuente: adaptación propia

Como puede verse en la Figura 1, tenemos una compañía con su cadena de valor,
operando en una industria con su rivalidad competitiva y dentro de un contexto macro, el
cual también presenta sus particularidades (amenazas y oportunidades), queriendo generar
su ventaja competitiva.

Al momento de definir la situación competitiva de un entorno, también se debe

contemplar cuál es la etapa en el ciclo de vida de la industria en la que se encuentra, cuál es
la incidencia de la tecnología y los cambios en las tendencias de consumo, qué posibilidades
hay de avances o cambios en los usos y consumo del satisfactor.

Mientras mayor disputa exista entre las fuerzas de la competencia y mayor influencia
exista de las fuerzas del macroentorno, mayor será la rivalidad del sector y podría
convertirse en un mercado menos atractivo.

¿Qué factores impulsan el cambio en la industria y que efecto tendrán en su

intensidad competitiva y rivalidad?

Algunas fuerzas se originan en la parte externa del macro - ambiente y otras en la

interna. Las fuerzas impulsoras del cambio más comunes son:

• Nuevas capacidades y aplicaciones de internet.

• La globalización.
• Los cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria.
• Cambios demográficos en la composición de los compradores y en cómo

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usan el producto.
• Innovación del producto.
• Cambios tecnológicos.
• Innovación del marketing.
• Entrada o salida de empresas importantes.
• Cambios de costos y eficiencia.
• Preferencias cambiantes del comprador.
• Cambio de las preocupaciones, estilo de vida.

Se debe determinar si las fuerzas impulsoras añaden o restan atractivo a la industria,

si generan mayor o menor rentabilidad, si usan aumento o disminución de demanda.

¿Qué posiciones ocupan en el mercado sus rivales?

Se deben identificar los grupos estratégicos. Según Michael Porter un grupo

estratégico es el conjunto de empresas de una industria que siguen la misma o una similar
estrategia. Es un subconjunto de empresas, dentro del conjunto que integra una industria,
con un “perfil” fuertemente semejante de todas las dimensiones estratégicas.

Las empresas del mismo grupo estratégico se asemejan de diversas maneras: pueden
tener una línea de productos de amplitud comparable, vender en la misma categoría de
precio/calidad, preferir los mismos canales de distribución, usar en esencia los mismos
atributos de producto para atraer a tipos de compradores semejantes, depender de
planteamientos tecnológicos idénticos u ofrecer servicios y asistencia técnica similares al
cliente.

¿Cuáles son las acciones estratégicas que pueden emprender los rivales?

Implica identificar las estrategias de los competidores, determinar rivales débiles y

fuertes, valorar sus opciones competitivas y predecir sus movimientos.

¿Cuáles son los factores principales para el éxito competitivo futuro?

Los factores principales o claves de éxito son los elementos particulares de la

estrategia, atributos del producto, competencias, capacidades competitivas que generan la
diferencia entre un competidor fuerte y uno débil.

Estos derivan de las características predominantes de la industria, del aspecto de la

competencia, los efectos de las fuerzas impulsoras, las posiciones comparativas del mercado
y los movimientos probables de los rivales importantes. Los más comunes son:

• Tecnología.
• Fabricación.
• Distribución.
• Marketing.
• Habilidades y capacidades.

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 • Costos y eficiencia.
• Calidad.
• Tiempo.
• Innovación.

Los factores claves de éxito deben traducirse en ventajas competitivas

fundamentales que le permitan a la empresa diferenciarse de sus competidores y así
alcanzar los objetivos propuestos.

¿Las perspectivas de la industria representan buenos prospectos de rentabilidad para

la empresa?

Si las perspectivas generales de rentabilidad de la industria superan al promedio, el

ambiente es básicamente atractivo. El grado de atracción depende de las fortalezas y
capacidades competitivas que tenga una empresa en particular para aprovecharla

La ventaja competitiva surge de un proceso en el cual se analiza cada una de las

actividades de la cadena de valor y la rivalidad competitiva en una industria. Estas fuerzas y
la interacción entre ellas en busca de una ventaja competitiva sostenible determinan un
nivel de disputa particular en cada mercado.

Según Hill, Jones y Schilling (2015), una empresa tiene una ventaja competitiva sobre
sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las
empresas en esa industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de
conservar la rentabilidad superior al promedio durante varios años. En la próxima lectura,
veremos qué relación hay entre la ventaja competitiva, la estrategia y la rentabilidad.

El ciclo de vida en que se encuentre la industria también es otra variable que afecta la
rivalidad competitiva.

Según Hill et al. (2015), la rivalidad entre las empresas que componen una industria
puede variar a medida que la industria evoluciona con el tiempo.

En una industria embrionaria, el crecimiento es lento por el desconocimiento del

negocio por parte de los consumidores, y tantos otros factores. La rivalidad en estas
industrias está dada por educar a los clientes,
abrir los canales de distribución y perfeccionar el producto. Aquí la rivalidad puede
ser intensa, y la empresa que resuelva estos inconvenientes, en primer lugar, suele tener el
mejor posicionamiento en la industria.

En una industria en crecimiento, la demanda ha despegado con rapidez, los clientes

están familiarizados con el producto y los precios suelen disminuir a raíz de que se ha
logrado experiencia y economía de escala. Aquí la rivalidad entre las compañías suele ser
baja, dado que la demanda ha aumentado y no es necesario arrebatar participación de
mercado a los otros competidores.

La industria comienza su etapa de auge cuando el ritmo de crecimiento comienza a

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disminuir, la demanda alcanza niveles de saturación y es aquí cuando la rivalidad se
intensifica.

Cuando la industria ingresa en su etapa de madurez, el mercado ya está saturado y el

crecimiento es nulo prácticamente. Aquí aumentan las barreras de entrada y la amenaza de
ingreso de nuevos competidores es baja. Aquí surge la competencia por la participación de
mercado.

La etapa de declive muestra una industria cuyo crecimiento es negativo, ya sea por la
tecnología, por los gustos y las modas, por costumbres sociales, etcétera, lo que provoca que
la rivalidad entre las empresas aumente aún más. Como se presenta un exceso de capacidad
de las compañías que permanecen en la industria, hay una baja de precios por parte de ellas,
lo que desencadena guerras de precios y presiones competitivas muy fuertes.

Cualquier movimiento o cambio de intensidad en alguna de las fuerzas del entorno o

de la competencia afectará a la rivalidad del mercado o sector.

El objetivo del análisis estratégico es determinar cuál es el nivel de rivalidad

competitiva de un mercado o sector. Es en función de la rivalidad competitiva que las
empresas toman sus decisiones estratégicas.