CAPITULO OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Las organizaciones formales son sistemas sociales creados y diseftados para lograr Propésitos especificos. Los valores basicos que confirman el establecimiento de ob- jetivos y de toma de decisiones son una parte fundamental de la organizacion. Esta desarrolla alguna funcién para la sociedad con objeto de recibir recursos. Y satisface | ciertas necesidades de sus miembros a fin de mantener su apoyo continuo. La orga- nizaci6n tiene también objetivos que se esfuerza por lograr. Por tanto, los objetivos deberdn considerarse desde tres perspectivas: los objetivos sociales impuestos a la organizacion, los objetivos de los miembros, y los objetivos del sistema. Este capitulo se estructurara con base en los siguientes temas: El tema de los valores éQué son los objetivos? Factores del ambiente que determinan los objetivos de las organizaciones Objetivos de la organizacion Objetivos de los individuos participantes en las organizaciones Desarrollo de un sistema de objetivos EL TEMA DE LOS VALORES Se ha indicado que los objetivos y valores son uno de los subsistemas integrales de toda organizacién. Los valores son los puntos de vista normativos que mantienen los seres humanos (consciente o inconsciente) de lo que es bueno y deseable. Ellosproporcionaran estandares mediante los cuales la gente es influida en sus preferen- cias y acciones. Los valores sociales reflejan un sistema de creencias compartidos so- bre metas deseadas y normas de la conducta humana, Para su existencia, las organi- zaciones dependen de un nivel minimo de valores compartidos entre los participantes internos y la sociedad externa para su existencia. ‘Como el tema de los valores afecta tantos niveles —la cultura, el ambiente espe- ico, la organizacion, el grupo y el individuo— no se tratara de cubrirlos directamente en este capitulo, sino que se les tratarA en el contexto de andlisis del suprasistema ambiental y los subsistemas organizaciones. En los capitulos 2 y 6 ya se ha estudiado extensamente la evolucion de los valores de la administracién, asi como los valores culturales. En capitulos posteriores se consideraran los valores organizacionales, de grupo e individuales y la forma en que afectan la toma de decisiones y el comporta- miento, Se tratara de considerar al asunto de los valores mas donde se aplican, que en el sentido abstracto. El resto de este capitulo se enfocara en los objetivos de las organizaciones. ‘ 2QUE SON LOS OBJETIVOS? En términos sencillds, los objetivos representan las condiciones futuras deseadlas que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar. En ese sentido incluyen misiones, propésitos, metas, fines, cuotas y plazos. Sin embargo, el concepto de un objetivo ha adquirido varios significados, dependiendo de la perspectiva del autor. En ocasiones se utiliza para legitimar y justificar la funcién de la organizacion en la sociedad (el objeto de General Motors es hacer automéviles para que la gente los use) o para tener un motivo para la actividad de la organizaci6n (el objetivo de General Motors es lograr ganancias). Un objetivo podria también ser un logro especifico, co- mo producir 15 000 automéviles durante un periodo especifico. En otro sentido, los objetivos podrian ser considerados como el conjunto de limitaciones a las que debe restringirse la organizacion; por ejemplo, obtener ganancias para los accionistas y satisfacci6n para los empleados, cumplir con las demandas gubernamentales de pro- ducir automoviles ‘‘seguros”, tranquilizar a los ecologistas y responder a los reque- rimientos del cliente.? Uno de los problemas principales en el analisis de los objetivos de una organiza cién es la distincion entre objetivos oficiales y objetivos operativos reales. Los obje- tivos oficiales generalmente son establecidos en términos amplios y ambiguos para justificar las actividades de la organizacion. Por ejemplo, los objetivos oficiales de una institucion que atiende enfermedades mentales podria ser el tratamiento de dichos males. Sin embargo, los objetivos operativos son los que en realidad se persiguen. El hospital para enfermos mentales puede hacer muy poco en lo que se refiere al tra- tamiento y dedicarse a la custodia de los pacientes. 'Hferbert A. Simon, “On the Concept of Organizational Goal’’, Administrative Sciencie Quarterly, June 1964, pp. 1-22.Los objetivos mas importantes para entender el comportamiento organizacional no son los oficiales, sino los que se incluyen en las principales politicas de operacion y en las decisio- nes diarias del personal. . . Estos objetivos seran conformados por los problemas o activi- dades particulares que la organizacion debe destacar, ya que estas tareas determinan las caracteristicas de aquellos que dominaran la organizacion.? Los objetivos de una organizacién influyen en sus interacciones con el suprasiste- ma ambiental y con otros subsistemas. Los esfuerzos por alcanzarlos afectan la ca- pacidad de la organizacién para recibir insumos y recursos de la sociedad y de esa manera legitimar su existencia. Los objetivos dirigen la atencién de los participantes hacia acciones base para la organizacion. Ofrecen los estandares para evaluar el éxito. Ayudan a determinar las tecnologias requeridas y ademas sientan las bases para la especializacion del esfuerzo, los esquemas de autoridad, las redes de comunicacion y decisiones y otras relaciones estructurales. La naturaleza de los objetivos afecta el caracter basico de la organizaciOn. Perrow afirma en ese sentid Reflejan mas directamente la singularidad de las organizaciones y el papel de influencias es- pecificas dentro de las categorias tecnolégicas y estructurales mAs generales. Eso se debe a que los objetivos son el producto de diversas influencias, algunas de las cuales perduran y otras son meramente transitorias. Enumeraremos algunas de estas influencias: la personali- dad de los ejecutivos de alto nivel, la historia de la organizacion, su ambiente comunitario, las normas y los valores de las otras organizaciones con las que se relaciona (por ejemplo, “la mentalidad predominante en la industria del acero™), la tecnologia y estructura de la organizacion, y finalmente, el escenario cultural.’ La administracion est directamente implicada en los objetivos organizacionales. Los principales ejecutivos generalmente establecen objetivos institucionales amplios que ayudan a vincular la organizacion con su medio ambiente. La administracion traduce luego estos objetivos amplios a metas operativas y ofrece medios para con- trolar y evaluar el nivel de logro de las metas. Debe enfrentar continuamente conflic- tos de objetivos y encontrar un medio para satisfacer los intereses de muchos grupos ¢ individuos externos e internos. éLas organizaciones tienen objetivos? Hemos definido las organizaciones como sistemas de bisqueda de objetivos. Esta personalizacion de la organizacin, que atribuye cualidades humanas a un sistema social, se refleja en gran medida en la forma de pensar acerca de los objetivos orga- nizacionales, Quizé los origenes de esta perspectiva derivan de la teoria econdmica 2Charles Perrow, “The Analysis of Goals in Complex Organizations," American Sociological Re- view, december 1961, p. 854. 3De Organizational Analysis: a Sociological View por Charles Perrow. Copyright 1970 por Wadsowrth Publishing Company, Inc. Reimpreso con permiso del editor, Brooks/Cole Publishing Company, Mon- terey, California,clasica, que consideraba la organizacién como un empresario solo; los objetivos de la empresa y los del empresario son idénticos. De la misma manera, en las agencias pi- blicas el enfoque clasico asumia que los objetivos estaban determinados por leyes y que la funcién primaria de la agencia era la planeacion de acciones y su ejecucidn. Sin embargo, en la realidad, hay muchos participantes en la organizacién —accionistas, consejo de directores, ejecutivos y otros empleados— cuyos objetivos individuales afectan las actividades de ta organizaci6n. La estructura de objetivos de las organi- zaciones es mucho mas compleja que la postulada por la teoria econdmica y admi- nistrativa tradicional. Pero eso nos deja un dilema. Si no aceptamos el objetivo empresarial como el objetivo de la organizaci6n, {cual es entonces el objetivo de la organizacién? Cyert y March presentaron el problema de la siguiente manera: 1 Los individuos tienen objetivos; las colectividades de personas no. 2 Para definir una teoria de toma de decisiones de la organizacion, al parecer ne- cesitamos algo andlogo, en el plano de la organizacién, a los objetivos individuales.* También sugieren una solucién a este problema por medio de la conceptualiza- cién de la organizacion como una coalicién de muchos participantes. En una organizacion empresarial, los miembros de la coalicién incluyen a administradores, trabajadores, accionistas, proveedores, clientes, abogados, cobradores de impuestos, agen- cias reguladoras, etcétera. En la organizacion gubernamental, los miembros incluyen a administradores, trabajadores, funcionarios designados, funcionarios elegidos, legislado- res, jueces, piblico, lideres de grupos de interés, etcétera. En las organizaciones volunta- rias caritativas hay funcionarios pagados, voluntarios, donadores, beneficiarios, etcétera.* Esos miembros de las organizaciones tienen objetivos diferentes y frecuentemente conflictivos. Los objetivos reales de la organizacion surgen de un continuo proceso de negociacién-aprendizaje. Por tanto, las organizaciones tienen objetivos multiples. Estos objetivos con frecuencia no estan sefialados oficialmente y entran en conflicto. Puede ser que haya inconsistencias y ambigiledades. El conjunto de objetivos de la organizacién est cambiando constantemente como resultado de este proceso de apren- dizaje-adaptacion. Necesitamos analizar mas de ‘cerca las fuerzas que influyen en la fijacion de los objetivos de las organizaciones. A fin de lograr eso, analizaremos objetivos desde tres perspectivas primordiales: 1) el ambiental: las limitaciones impuestas a la organiza- cién por la sociedad; 2) el organizacional: los objetivos de la organizacién como un sistema, y 3) el individual: los objetivos de los participantes en la organizacion. Tra- dicionalmente, hay conflictos de objetivos entre estos tres niveles. Sin embargo, debe ademas haber un grado minimo de compatibilidad entre los objetivos si se quiere que la organizacion sobreviva. Richard M. Cyret y James G. March, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall, Ine, Englewood Cliffs, N.J., 1963, p. 26. Stbid. p. 27.FACTORES DEL AMBIENTE QUE DETERMINAN LOS OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES Los ambientes especifico y social tienen un efecto importante en los objetivos orga nizacionales. Thompson y McEwen proponen que el efecto del medio ambiente en la fi jacion de los objetivos organizacionales est4 influido por la naturaleza de la interac. cién: 1) competencia, 2) negociacién, 3) cooptacién y (4) coalicién.* ; La relacién competitiva se produce cuando dos organizaciones compiten para ob- tener el apoyo de una tercera parte. Esto se ilustra con las empresas comerciales que compiten por recursos materiales, insumos laborales y clientes. Las agencias del go bierno compiten por obtener impuestos; las universidades compiten por estudiantes y profesorado, y los hospitales compiten por pacientes. La negociacién implica la existencia de tratos directos entre organizaciones. La negociacion con un sindicato es un buen ejemplo de ella. En una negociacién, cada arte debe modificar sus propias metas en respuesta a las necesidades de la otra parte, La empresa quiza quiera reducir los costos laborales, mientras que el sindicato desea incrementat los ingresos de los empleados. Para llegar a un acuerdo, ambos deben modificar sus objetivos. La cooptacién se refiere a un proceso mas complicado. “La cooptacién ha sido definida como un proceso de absorcion de nuevos elementos en el liderazgo o la es- tructura de fijacién de politicas de una organizacién, como un medio de evitar ame- hazas a su estabilidad o existencia.””? Por ejemplo, la organizacion empresarial tiene en su consejo de directores a algunos representantes de bancos y otras instituciones financieras. Los médicos frecuentemente son miembros del consejo de directores de los hospitales donde trabajan. Los estudiantes universitarios son incluidos en comités de la universidad. Los representantes de grupos ecologistas son nombrados miembros de comités del gobierno. Al dar posiciones de responsabilidad a “‘extrafios”, la orga- nizacion hace que otros estén mas conscientes de sus problemas y espera propiciar un entendimiento comin, Sin embargo, la cooptacién tiene también una influencia im- Portante en los objetivos de la organizacion misma. ‘La cooptacién limita ain mas la oportunidad que tiene una organizacion de elegir sus objetivos en forma arbitraria © unilateral.’”® La coalicién entre organizaciones requiere una modificacién ain mayor de los objetivos. “EI término coalicién se refiere a una combinacion de dos o mas organi- zaciones con un fin comin. La coalicion es al parecer la forma iiltima o extrema en que los objetivos de una organizacién pueden ser condicionados por el ambiente.”? La coalicion es, por supuesto, un aspecto importante del proceso politico. Un ejemplo de ello ocurre cuando varias ciudades y comunidades desarrollan medios de transpor- tacién comin, o sistemas de eliminacién de desechos. La coalicién sugiere que cada organizacién modifique sus objetivos para adecuarse a las otras Partes. James D. Thompson y Wiliam J. McEwen, “Organizational Goals and Environment: Goal-Setting as an Interaction Process", American Sociological Review, February 1958, pp. 23-31Las organizaciones pitblicas y privadas frecuentemente operan en ambientes dife- rentes y tienen diferentes tipos de interacciones. La empresa privada se aboca mas a relaciones competitivas y de negociacion con fuerzas del ambiente mediante meca- nismos del mercado. Las organizaciones piblicas, como el Departamento de Educa- cién o una escuela local de distrito es mas probable que participen en relaciones de cooptacién y coalicién. El sistema de escuelas piblicas debe tratar con una variedad de fuerzas externas —legislaturas, contribuyentes, asociaciones profesionales de maestros y el publico en general— para conseguir apoyo. La cooptacién y la coali- cién probablemente sean mas efices en el desarrollo y mantenimiento de estas rela- ciones. Por supuesto, esta distincion entre organizaciones privadas y piblicas no es absoluta. La mayoria de las organizaciones utiliza las cuatro formas, pero en grados diversos. La competencia, negociacién, cooptacion y coalicion son medios por los cuales la organizacion se adapta a fuerzas de su ambiente. Este proceso de adaptacion fre- cuentemente modifica los objetivos de la organizacion y requiere ademas ajustes en los medios para lograrlos. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION Los objetivos de la otganizacién se refieren a los propésitos y condiciones deseados que la organizacién busca como una entidad individual. Ejemplos de objetivos de sistemas son la autoperpetuaci6n, 1a estabilidad de operaciones, una elevada tasa de ganancias, el crecimiento, la satisfaccién de los participantes, el reforzamiento de la posicion en el area, el liderazgo tecnolégico y la innovacién. Las organizaciones tienen objetivos miltiples mas que un solo objetivo, y este conjunto de objetivos es determinado en respuesta a fuerzas externas e internas, Las organizaciones, como otros sistemas abiertos, presentan la caracteristica de equifi- nalidad; generalmente tienen medios alternativos para el logro de objetivos. La or- ganizacion tiene una gran reserva con respecto a los objetivos que trata de satisfacer y ademas tiene alternativas dentro de sus funciones de transformacion, como medios para su logro. Sin embargo, debe operar dentro de las limitaciones que le imponen Jas fuerzas del ambiente, y la necesidad de mantener las contribuciones de los parti cipantes internos. Naturaleza de los objetivos de las organizaciones Grandes variaciones en las actividades dificultan conformar cualquier conjunto de objetivos apropiado para todas la organizaciones. En las organizaciones comerciales hay una tendencia hacia una definicion mas explicita de los objetivos miiltiples nece- sarios para realizar operaciones eficaces y efectivas a largo plazo. Peter Drucker fue Daniel Katz y Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2d ed., John Wiley & Sons, Inc., New York, 1978, p. 30.FAnie 3. AMBIEN IE, RESPUNSABILIUAL SULIAL ¥ OBJETIVOS. de los primeros en subrayar la importancia de la “‘administracion por objetivos”, Sugirié que el interés de la empresa en las ganancias a corto plazo solamente puede conducir a consecuencias adversas a largo plazo. “‘Se requieren objetivos en todas las Areas donde la actuaci6n y Jos resultados afectan vital y directamente la supervl vencia y la prosperidad de la empresa.””! Promovié que las empresas fijaran obje- tivos en las siguientes ocho areas: 1) posicién de mercado, 2) innovacidn, 3) produe- tividad , 4) recursos fisicos y financieros, 5) rentabilidad, 6) desempefo y desarrollo administrativo, 7) desempefio y actitud del trabajador y 8) responsabilidad publica, Aunque esta lista de importantes objetivos es adecuada para la mayoria de las or- ganizaciones empresariales, no se puede transferir como tal a otros tipos de organi- zaciones. Gross ofrece un modelo mas generalizado apto para las organizaciones como se muestra en la figura 8.1. Esta lista reconoce que toda organizacién tiene ob- jetivos multiples. Debido a las dificultades obvias de desarrollar criterios de desem- pefio para responder a estos objetivos, es necesario traducirlos en metas que puedan ser evaluadas, Su listado recalca también que el conjunto de objetivos de la organizacion no es el mismo que el de objetivos de cualquier grupo de participantes, como el consejo de directores 0 de administraci6n, los altos ejecutivos y otros empleados. Mas bien, son los objetivos de la organizacién como una colectividad de todos estos y otros grupos los. que definen las caracteristicas y actividades primarias de la organizacion como sis- tema. En las organizaciones piblicas, los objetivos del sistema tienden a ser mas variados y complejos que en las empresas privadas. Ademis, estos objetivos con frecuencia es- tan limitados por lo que es politicamente viable. Hay una mayor dificultad en espe- cificar objetivos, en cuantificar indicadores de actuacion y en resolver los conflictos entre los objetivos. La funcién de los objetivos Un mayor interés en la delimitacién de los objetivos del sistema puede ser muy util para la organizacién. Hay crecientes evidencias de que una mayor atencién al esta- blecimiento de objetivos conduce a una actuacion mas eficiente y a la realizacion de aquéllos. ’ Las organizaciones reconocen cada vez mas la importancia de los obj vos y el proceso de fijacion de los mismos. El establecimiento de objetivos en las em- Presas ¢s relativamente menos complejo que en las universidades, los hospitales y otras organizaciones publicas. Sin embargo, incluso en las organizaciones piblicas hay una creciente concientizacion de.los objetivos claramente definidos e integrados son vitales para el funcionamiento efectivo y eficiente de la organizacién. Algunas de las principales funciones de los objetivos en las organizaciones son: "Peter F. Drucker, The Practice of Management, Harper & Brothers, Publishers, New York, 1954, p. 63. Hal G. Rainey, Robert W. Backoff y Charles H. Levine, “Comparing Public and Private Organiza tions”, Public Administration Review, March/April 1976, pp. 239-240. '3John M. Ivancevich, “Effect of Goal Setting on Performance and Job Satisfaction”, Journal of Applied Psychology, October 1976, pp. 605-612.Figura 8.1 a Satisfaccion de intereses, Las organizaciones existen para satisfacer los intere- ses (0 necesidades, deseos 0 gustos) de diversas personas, tanto miembros como gente externa, Estos intereses son multiples, dificiles de identificar y se empaiman. La satisfacci6n (o disatisfaccion) de estos intereses podria variar por su intensidad y por la localizacién y el numero de personas implicadas. Esta categoria de propésitos esta cerca de lo que generalmente se conoce como be- neficiencia, servicio, beneficio 0 saldo. Produccién de bienes o servicios, La produccién de una organizacion esta in- tegrada por aquellos productos que pone a disposicién de sus clientes. Estos productos podrian consistir en servicios (tangibles o intangibles) y bienes. La calidad y cantidad de cualquier producto puede en ocasiones expresarse en uni- dades monetarias 0 fisicas. Desde el punto de vista de la organizacion como un todo, la produccién de cualquier unidad o individuo es un producto parcial o in- termedio mas que un producto final. Eficiencia o rentabilidad, Cuando los insumos disponibles son considerados es- casos, se pone atencion en hacer un uso eficiente de los insumos en relacién con la produccion. Como hay muchas formas de calcular los insumos y la produc- cién, y de relacionarlos entre si, existen muchas variedades de objetivos de insumo-productos. A algunas de eilas se les conoce como “eficiencia” o “produc tividad”. La “rentabilidad” es aplicable siempre que la produccion, asi como los insumos, se expresan en términos monetarios, Inversion en viabilidad de la organizaci6n. En resumen la viabilidad significa la supervivencia de una organizacién, sin la cual no es factible ningun otro propési- to. En un sentido mas amplio, se refiere al crecimiento de una organizacion. En cualquier sentido, la viabilidad requiere la desviacion de insumos de la produc- cion de articulos y su inversion en bienes fisicos, humanos y de organizacién. Movilizacién de recursos. A fin de producir servicios 0 bienes e invertir en viabili- dad, una organizacién debe movilizar recursos para que puedan ser utilizados co- mo insumos. Debido a las dificultades para obtener recursos escasos del medio ambiente, la “‘movilizacién légica” podria diferir del “uso logic”. Observancia de los cédigos. Los cédigos incluyen las reglas tanto formales co- mo informales desarrolladas por la organizacion y sus diversas unidades y las. conductas prescritas impuestas a la organizacién por la ley, la moralidad y la éti- ca profesional. Estos cédigos pueden expresarse en términos de lo que se espe- ra, 0 lo que esta prohibido, En cualquier caso, los fines de respeto de los codigos generalmente se expresan en términos de margenes tolerados de desviacion. Racionalidad, Este concepto se refiere aqui a esquemas de accion considerados como satisfactorios en términos de viabilidad, consistencia y deseo. La raciona- lidad técnica incluye el uso de los mejores métodos desarrollados por la cincia y la tecnologia. La racionalidad administrativa incluye el uso de los mejores mé- todos para controlar las organizaciones. Principales categorias de objetivos organizacionales (Bertram M. Gross, Organize tions and Their Managing, The Free Press, New York, 1968, pp. 273-274.)t 4) NLU! UNNSABILIVAU SULIAL Y OBJETIVOS 1 Legitimizar las actividades de 1a organizacién en la sociedad 2 Identificar los diversos grupos de interés y la forma en que contribuyen a las ac tividades de la organizacion y las limitan 3 Guiar las actividades al enfocar la atencién y el comportamiento en direccione: con fines definidos 4 Lograr el apoyo de varios individuos y grupos a los esfuerzos de la organizaciér 5 Fungir como estandares para evaluar la actuacién de la organizacion 6 Reducir la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones 7 Evaluar el cambio como una base para que la organizacién aprenda y se adapte 8 Dar una base para el disefio estructural y la fijacion de las limitaciones iniciales para determinar la estructura apropiada 9 Sentar la base para los sistemas de control y planeacién que guian y coordinan las acciones de la organizaci6n 10 Establecer una base sistemética para motivar y recompensar a los participan- tes por su cumplimiento de los objetivos de la organizacion Proceso de fijacién de objetivos Cadena de medios y fines Hemos sugerido que por lo comiin la declaracién global de objetivos es muy general. No es operativa debido a que no hay un criterio aceptado para determinar la forma en que los programas o actividades particulares contribuyen a estos objetivos. Es ne- cesario traducir estas amplias declaraciones de propésitos en objetivos operativos. 5 "Richard M. Cyert y James G. March, op. cit. Su libro es una extension y elaboracién muy completa basada en varios eseritos en el campo com el de Chester I. Barnard. The Functions of The Executive, Har- Free pruversty Press, Cambridge, Mass, 1938; Herbert S. Simon, Adminisiraive Behavior 3d ed, The [ise Press, New York, 1976, y James G. March y Herbert A. Simon, Organizations, John Wiley & Sons, Ine. New York, 1958. Para una ampliacion de este punto de vista, vease E. Eugene Carter, "The Beha, ioral Theory of the Firm and Top-Level Corporate Decision”, Administrative Science Quarter, Da, cember 1971, pp. 413-429, '*Para un andlsisadicional de medios y fines véase Herbert A. Simon, Adminisirative Behavior, op. pe, 62-661 James G. March y Herbert A. Simon, op. cit., pp. 190-193; Joseph A. Litterer: The Analysis of Organizations, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1965, pp. 139-142: y R. W. Morell, Ma- ‘nagement: Ends and Means, Chandler Publishing Company, San Francisco, 1969, pp. 5-37.Al analizar los objetivos es necesario también decidir como se van a alcanzar: los ‘medios para llegar a ellos. En la organizacién, la relacién entre medios y fines es je- rarquica, Los objetivos establecidos a un nivel requieren ciertos medios para su cum- plimiento, Estos medios se convierten entonces en subobjetivos en el siguiente nivel, y se desarrollan metas operativas mas especificas conforme se avanza en el esquema jerarquico. Un departamento de bomberos tiene el objetivo primario de reducir las pérdidas por incendios. Los medios para lograr este objetivo son la prevenci6n y la extincion de los incendios. Estos objetivos se convierten entonces en los subobjetivos del siguiente nivel en la organizacién y conducen a la creacin de dos funciones: la prevencién y el combate de incendios, Los medios normales para lograr estos subob- jetivos podrian ser programas especificos para la colocacién de hidrantes, informa- cion al publico y ubicacién de estaciones de bomberos descentralizados geogratica- mente. La jerarquia de objetivos tiene implicaciones importantes para la estructura de la organizacion, Generalmente, la division de trabajo y la especializacion de funciones dentro de la organizacién se basan en la cadena de medios-fines. La organizacion de Ja empresa podria contar con departamentos de ventas, finanzas y produccién, cada uno de los cuales tiene subobjetivos especificos relacionados con su funcién. Teéricamente, la organizacién racional tendria una integracién perfecta en la ca- dena de medios y fines dentro de la jerarquia y a través de la especializacion departa- mental. Sin embargo, ‘normalmente es imposible lograr la integracion perfect. Ge- neralmente hay cierto desacuerdo entre las unidades de organizacién en relacién con Jos medios apropiatios para el cumplimiento de los objetivos. Los valores y preferen- cias personales influyen en la integracién de la cadena de medios y fines. ‘Tambien es verdad, tanto en lo que se refiere a las organizaciones como a los individuos, que la jerarquia de medios y fines rara vez es una cadena integrada, completamente conec- tada. Con frecuencia, la conexidn entre actividades de la organizacion y objetivos finales es ‘oscura; estos iltimos objetivos estén formulados de manera incompleta, o existen conflictos y contradicciones internas entre los objetivos finales, o entre los medios elegidos para lo- sgrarlos,® Objetivos en diferentes niveles A lo largo de la cadena de medios y fines, los objetivos generales se traducen en metas operativas cada vez mas especificas. Las organizaciones complejas tienen varios ni- veles administrativos o subsistemas, con objetivos y actividades diferentes. EI nivel estratégico relaciona las actividades de la organizacién con su ambiente. Los objetivos en este nivel son amplios y ofrecen una flexibilidad sustancial en los medios para su consecucién. El subsistema coordinador traduce los medios amplios desarrollados en un nivel estrategico en metas operacionales mas especificas. Los propésitos primordiales de este subsistema estan relacionados con la coordinacién de actividades entre niveles y funciones. simon, Administrative Behavior, p. 64.El subsistema operativo esta implicado en el desempefto especifico real, Las met en este nivel generalmente son muy especificas, a corto plazo y evaluables, como las ventas y las cuotas de produccién. Contflicto de objetivos interdepartamentales Los subobjetivos representan una mayor especificacién de los objetivos a través, la cadena de medios y fines, de una manera jerarquica; se establecen también en di ferentes unidades funcionales dentro de la organizacién. En una institucién corr cional hay ciertas subunidades cuya responsabilidad primaria es el confinamiento d los internos, mientras que otras subunidades tienen el objetivo primordial de logr la rehabilitacion. En una empresa, el objetivo del departamento de ventas podria set incrementar las ventas; del departamento de produccion, tener una produccion eficaz, y el del departamento de investigacion podria ser el desarrollo de nuevos pr ductos. La diferenciacin por funciones frecuentemente conduce a un conflicto interd partamental. Incrementar la actuacion de un departamento funcional podria condu- cira sacrificar los objetivos de otro departamento. Por tanto, dar mas peso al objeti vo de confinamiento en las instituciones correccionales podria crear conflictos cot subunidades que persiguen el objetivo de rehabilitacion. Esa es otra razbn por la qu la estructura de objetivos en la organizacion nunca es perfectamente racional. Los objetivos reales de la organizacion son un resultado de la interaccién de poder y ne- gociacion entre los diferentes individvos e unidades de la organizacién. Desplazamiento de objetivos Determinar la efectividad en el cumplimiento de objetivos puede ser un problema difi- cil, Cuando los objetivos pueden ser declarados con precision, como es frecuen- temente el caso en el nivel operativo, la evaluaci6n es relativamente sencilla. Sin em- bargo, con metas mas generales la evaluaci6n se torna mas dificil. Por ejemplo, emo evaluamos la efectividad de la universidad en el cumplimiento de sus objetivos de creacion y diseminacion de conocimiento, asi como de servicio pablico? {Por el nu- mero de titulados? ;Por medio de un analisis de sus ganancias? Por el volumen de publicaciones de investigacion? Por el registro de victorias y derrotas del equipo de futbol? Una de las dificultades que enfrentan las organizaciones es el exceso de atencion en metas especificas cuando la cuantificacion es posible, y la falta de atencion en ob- jetivos mas abstractos y dificiles de evaluar. La mayoria de las organizaciones que son objeto de presiones para que sean racionales, se muestran ansiosas por evaluar su eficiencia. Curiosamente, el mero esfuerzo —el deseo de determinar como se esta funcionando y encontrar formas de mejorar si no se est actuando tan bien como se debiera— ocasionalmente tiene efectos poco deseados desde el punto de vista de los objetivos de la organizacion. Las evaluaciones frecuentes pueden distorsionarlos esfuerzos de la organizacian debido a que, como regla, algunos aspectos de su produc- cion son mas susceptibles de evaluarse que otros. La medicion frecuente tiende a alentar la sobreproduccién de articulos altamente evaluables, y menospreciar la de los que son menos susceptibles de medir.'7 Hay otras fuerzas que distorsionan la estructura de objetivos de la organizacion. Una de las mas importantes es el desplazamiento de objetivos. El desplazamiento de objetivos se deriva de la necesidad que tiene una organizacién de que haya diferen- cias en las actividades, y del proceso de delegacion de autoridad y responsabilidad. A fin de lograr sus objetivos, las organizaciones establecen un conjunto de procedimientos ‘0 medios. Sin embargo, en el proceso de seguimiento de estos procedimientos, los subordi- nados 0 miembros en los que se han delegado la autoridad y las funciones con frecuencia llegan a considerarse a si mismos como fines, més que medios hacia el logro de los objetivos de la organizacion. Como resultado de este proceso, las actividades reales de la organizacion se centran en el funcionamiento adecuado de los procedimientos de la organizacion, mas que en el logro de las metas iniciales.* Merton afirma que el desplazamiento de objetivos ocurre debido a que la organi- zacion burocratica afecta la personalidad de los participantes y los lleva a buscar la seguridad de la rigida adhesi6n a las reglas y regulaciones por su propio bien. ‘*La ad- hesién a las reglas, originalmente concebidas como medios, se transforma en un fin en si; el conocido proceso de desplazamiento de objetivos ocurre cuando un valor instru- mental se convierte en un valor terminal.’”!9 Muchos sistemas de control podrian no ser dtiles para lograr que los individuos respondan a los objetivos de la organiza- cién, Lawler sugiere que la conducta burocratica ‘‘consiste en que los individuos se comporten en formas determinadas por el sistema de control, pero que no son fun- cionales en lo que se refiere a los objetivos/metas acordados para la organizacion.””2° En muchas organizaciones es comin que se diga que “‘la forma de bloquear el trabajo es seguir todas las reglas y procedimientos, y apegarse completamente al sistema de control”, Esa fue la estrategia aparente seguida por los controladores dereos estado- unidenses cuando realizaron su movimiento de protesta. Este problema es claro en muchas agencias de beneficencia social. Por ejemplo, el estricto cumplimiento de la regla de no dar pagos de beneficencia cuando un hom- bre capaz de trabajar es miembro de una familia, podria crear graves problemas so- ciales y familiares y echar a tierra los objetivos globales de la agencia. Este problema no es facil de resolver. Si los miembros de la organizacion estan li- mitados por rigidas prescripciones de funciones, asi como por reglas y procedimientos "Amitai Etzioni, Modern Organizations, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1964. p. 9. 'SDavid L. Sills, “Preserving Organizational Goals”” en Oscar Grusky y George A. Miller (eds.), The Sociology of Organizations, The Free Press, New York, 1970, p. 227. "Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, edicin revisada, The Free Press, New York, 1957, p. 199. 20Edward EB, Lawler, IIL, “Control Systems in Organizations”, en Marvin D. Dunnette (ed.), Hand- book of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally College Publishing Company, Chica- g0, 1976, p. 1254,para guiar sus actividades, ademas de que ser necesario aplicar enérgicas sanciones ra obligar a su cumplimiento, ocurriré entonces el desplazamiento de objetivos.. La organizacion debera esforzarse por hacer que la cadena de medios y fines sea mi adecuada con el propésito de que las actividades individuales estén mas relacionadé con los fines. Pueden ser utiles los esfuerzos para traducir los objetivos intangibles abstractos en estados de cosas deseados y con mayor significado. En una secci posterior de este capitulo, se hablara de tal enfoque, la administracion por objetivos| OBJETIVOS DE LOS INDIVIDUOS QUE PARTICIPAN EN LAS ORGANIZACIONES Pasemos ahora al tercer nivel de analisis: los objetivos de los individuos y su relaci con los objetivos de las organizaciones. Las organizaciones son creadas para logré propésitos que pueden ser alcanzados por la accién individual. Seria muy simple si poner que los objetivos de la organizacion y de los participantes individuales sot complementarios. Esa en realidad era la posicion de la teoria econémica clasica. Li empleados eran compensados por medio de incentivos monetarios y de otro tipo p su participaci6n en el cumplimiento de los objetivos de la organizacién, con lo que s aseguraba que buscaran cumplir dichos objetivos. Esta simple suposicion de compas tibilidad no podria reconocer muchas bases de conflicto entre los objetivos de la or: ganizaci6n y los individuales. En primer lugar, los individuos son mucho més com: plejos de lo que podria sugerir esta teoria. Tienen muchas necesidades y aspiracion que no pueden ser facilmente consideradas en términos puramente econdmicos. EI segundo lugar, la organizacién misma tiene un conjunto de objetivos multiple complejo. Los primeros estudiosos de las relaciones humanas vieron la necesidad de dar uni mayor atencion a las satisfacciones humanas, asi como a la efectividad técnica. “Put de considerarse que una organizacién industrial desempefta dos funciones importan: tes, producir un bien y crear y distribuir satisfactores entre sus miembros.””22 Aunqui estos estudiosos vieron la necesidad de crear mayores satisfactores humanos, consi- deraban eso como un medio para obtener mayor efectividad en la organizacion mas que como un fin en si mismo. Una mayor satisfaccion conduciria un logro mas efec- tivo de los objetivos de la organizacién. Actualmente hay una tendencia a pensar en la satisfaccién de los participantes humanos dentro de las organizaciones no solamente como un medio para lograr la efectividad de la organizacion, sino ademas con un fin en si mismo. No estamos meramente interesados en los aspectos de éxito econdmico o en la eficiencia tecnologica, sino ademas, y en forma mas importante, en los aspectos de eficiencia so- 21Para un examen del desplazamiento de objetivos y asuntos relacionados, Vease Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon, The University of Chicago Press, 1964, pp. 175-208. 2B. J. Roethlisberger y William J. Dickson, Management and the Worker, Harvard University Press Cambridge Mass., 1939, p. $52.UAPITULU 8! UBJEIIVUS UHUANIZAUIUNALES 198) cial, . . En general, la eficiencia social prevé el logro de metas personales por los miembros de todos los niveles de una organizacion, y esto incluye participacion, satisfaccién y otras variables asociadas con los motivos intrinsecos y las recompensas sicologicas.”8 Presentamos un asunto atin mas importante cuando cuestionamos silos objetivos de la organizaci6n y las necesidades humanas son compatibles entre si. Muchas prac- ticas desarrolladas para incrementar la efectividad de la organizacion podrian crear insatisfacciones humanas. Un alto grado de especializacion de las tareas podria con- ducir a la eficiencia técnica, pero ademas podria generar aburrimiento y apatia entre Jos empleados. Una rigida estructura de autoridad podria parecer deseable desde el punto de vista de la organizacion, pero los humanos quiza se opongan. Sin embargo, no debemos recalcar demasiado los posibles conflictos entre los ob- jetivos de la organizacion y la satisfaccién humana. Dentro de ciertos limites, la felicidad aumenta la eficiencia en las organizaciones y, por el contrario, sin organizaciones eficientes, mucha de nuestra felicidad es impensable. Sin or- ganizaciones manejadas adecuadamente, nuestro nivel de vida y cultura y nuestra demo- cracia no podrian ser sostenidos. Por tanto, hasta cierto punto, la racionalidad de la orga- nizacion y la felicidad humana van de la mano. Sin embargo, en toda organizacion se llega @.un punto en el que la felicidad y la eficiencia dejan de sustentarse entre si. No todo traba- jo puede ser bien pagado o gratificante, y no toda la reglamentacion y las érdenes pueden resultar aceptables. Aqui enfrentamos un verdadero dilema.®* No vamos a suponer que 1) los objetivos de la organizacién y los individuales son compatibles, o 2) que son incompatibles entre si. En cierto sentido son ambas cosas. Sin un grado minimo de compatibilidad, las organizaciones no podrian existir. Pero es imposible un acuerdo total y por ello hay conflictos. Reciprocidad entre el individuo y la organizacion Frecuentemente, entre el individuo y la organizaci6n se desarrolla un fuerte vinculo, Existe un contrato psicologico que ayuda a cumplir los objetivos de ambos. Este proceso de responder a las expectativas mutuas y satisfacer las necesidades en la rela- cion entre un hombre y su organizacion de trabajo fue conceptualizado como un proceso de reciprocidad. Reciprocidad es el proceso de establecimiento de un contrato psicolégico entre una persona y una compaiia o cualquier otra institucion donde uno trabaje. Es un proceso complementario en el que el individuo y la organizacion parecen convertirse en en- tidades mutuamente complementarias. El individuo siente que es parte de la corporacion 0 institucion y, concurrentemente, él es un simbolo que personifica a toda ella.2> Basil S. Georgopoulos, “An Open-System Theory Model for Organizational Research”, en Anant R. Negandhi (ed.), Modern Organizational Theory, The Kent State University Press, Kent, Ohio, 1973, p. 104. Etzioni, op. cit., p. 2. Harry Levinson, The Exceptional Excecutive, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1968, p. 39.u7e 'AIIL J. AMBIENTE, HESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS En la sociedad industrial moderna ha ocurrido un desprendimiento de vinculg familiares, de pequefios grupos sociales, psicologicos y otros, lo que provoca que | organizacion laboral sea cada vez més importante. Este contrato psicologico es m fuerte atin en otros paises. En Japén, el empleado y la organizacion de trabajo cof frecuencia establecen entre si compromisos de por vida. Varios estudios ¢ investigaciones recientes sugieren el alcance de esta reciproch dad. Lorsch y Morse revelaron que los administradores se adaptaban y encontraba satisfaccién personal en organizaciones con estructuras, relaciones interpersonales | ambientes muy distintos. La organizacién que fue diseRada adecuadamente par fesPonder a sus requerimientos especificos y las demandas de su ambiente ofrea importantes recompensas psicol6gicas para los miembros de la organizacion y con duce a un elevado sentido de competencia personal. Porter y Lawler encontrarog Gue los administradores se sentian motivados por los objetivos de la organizaci cuando percibian una elevada probabilidad de obtener recompensas basadas en actuaci6n, ¥ cuando tenfan una percepcién adecuada de su funcién en las organi ciones. Cuando Jos administradores perciben los incentivos como recompensas su buena actuacién, se desempefian mas eficientemente. Los mejores administrad res revelan también una mayor satisfaccién y un mejor desempeno.2? | {a importancia de la reciprocidad es mas clara cuando se rompe el contrato pal colégico. Cuando la industria aeroespacial sufri6 una grave recesion, las organiza, ciones despidieron a muchos empleados que llevaban varios aftos en la compatiia, incluyendo administradores y profesionales. Estos empleados habjan desarrollad, un alto grado de lealtad y apego a sus organizaciones, y los resultados de los despi-{ dos fueron devastadores para ellos (tanto psicolbgica como economicamente). Se Podria sugerir que cuanto més firmes son los vinculos de reciprocidad, mas severos son los problemas de ajuste para el individuo cuando estas relaciones se Tompen, Muchos administradores, ingenieros, cientificos y otros profesionales tuvieron pro- blemas serios para aceptar sus despidos. La importancia de la reciprocidad podria explicar también la firme e insistente exigencia de la mayorfa de los miembros de lar’ facultades universitarias para mantener el sistema de pertenencia. Internalizacién de los objetivos y los valores de la organizacion A través del proceso de socializacién y el desarrollo del contrato psicol6gico, el indi Viduo generalmente acepta e internaliza varios objetivos y valores de la organiza. cion. Los acepta como propios y empieza a pensar en términos de “mi equipo”, 0 mi escuela”, o “‘mi compaiiia”’. La internalizacion ocurre cuando el individuo de. sarrolla un compromiso personal para aleanzar los objetivos de la organizacién. Es *Jay W. Lorsch y John J. Morse, Organizations and ‘Their Members: A Contingency Approach, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1974, Lyman W. Porter y Edward E. Lawler, II, Managerial Attitudes and Performance, Richard D. Tr win, Inc,, and The Dorsey Press, Homewood, III., 1968.uno de los medios de integracion mas efectivos debido a que elimina los conflictos entre los objetivos individuales y los de la organizacion. Requiere un firme compro- miso del individuo con ésta. El compromiso engloba tres actitudes separadas pero estrechamente relacionadas: 1) un sentido de identificacién con la mision de la organizaci6n; 2) un sentimiento de inclusion 0 inmersin psicologica en sus deberes dentro de la organizacién, y 3) un sentimiento de leal- tad y afecto por la organizacion como sitio adecuado para vivir y trabajar, muy aparte de los méritos de su misidn o su valor puramente instrumental para el individuo.™ ‘Aunque la internalizacion representa la conjuncion ideal entre los objetivos de la organizaci6n y las motivaciones individuales, rara vez se logra por completo. Pocos participantes adoptan un compromiso absoluto para el cumplimiento de Jos objeti- vos de la organizacién. Puede ser que haya conflictos entre la funcién en la organi- zacion y otras funciones que el individuo trata de cumplir. Sin embargo, en la medida que los individuos internalizan los objetivos y valores de la organizacién y desarro- llan un elevado compromiso, la internalizacion es un factor clave en el logro de la in- tegracién. Ayuda a desarrollar un control intrinseco de la conducta del individuo y reduce la necesidad de que haya controles extrinsecos. Este tipo de compromiso se encuentra con mas frecuencia en los miembros activos de asociaciones voluntarias, como partidos politicos y organizaciones religiosas. Normalmente se le encuentra en las élites administrativas de corporaciones comerciales y organizaciones pitblicas, pero es menos frecuente entre los participantes de un nivel mas bajo. Casi nunca se Ie encuentra entre los internos de organizaciones coercitivas, como las instituciones correccionales. El continuo dilema En la actualidad muchos cientificos del comportamiento piensan que hay un conflicto continuo entre los objetivos de la organizacion y los requerimientos de la funcion, y la satisfaccion individual. En cierto sentido, es poco realista esperar una perfecta compatibilidad y satisfaccion optima de los objetivos individuales y los de la organi- zacion. Los individuos deben renunciar a parte de su autonomia y autoexpresion para poder participar (y obtener las ventajas de ser un miembro) en la organizacion. Eso se aplica tanto a la participacién en un grupo informal o familiar, como en una organiza- cién formal. La organizacién, por tanto, reduce la autonomia personal en ciertas esfe- ras, pero también incrementa las oportunidades de lograr una satisfaccion en otras areas, Es un intercambio que nunca es 6ptimo tanto para la organizacion como para el individuo. Por ejemplo, podria argumentarse que la participacion forzada en el sistema de seguridad social reduce la autonomia y la libertad individuales. Sin em- bargo, también aumenta la independencia y la autonomia del jubilado 28pruce Buchanan, “To Walk an Extra Mile: The Whats, Whens, and Whys of Organizational Com mitment", Organizational Dynamics. Spring 1975, p. 68.ser WIIUAL UUUIAL 1 JBYEIIVUS DESARROLLO DE UN SISTEMA DE OBJETIVOS \ Los objetivos surgen a partir de las respuestas de aprendizaje-adaptacién de la org nizacién. La administracion desempefia una funcion muy importante en la fi jaciog Teal de las metas operativas y ofrece recursos para alcanzarlas. El sistema adm nistrativo es la fuerza clave integradora y de toma de decisiones. Debe responder las fuerzas del ambiente y a los participantes internos, a fin de mantener su apoyo, de tal manera que la organizaci6n tiene una funcién vital en la fijacion de objetivos en la delimitacion del curso de la organizacién. Sin embargo, es un error creer q los objetivos de la administracién y los de la organizacion son una y la misma co: El poder de la administracién nunca es absoluto. Una organizacidn es una coalicios de muchos miembros y grupos diferentes, cada uno de los cuales tiene sus propi motivos para contribuir a los esfuerzos de la organizacién. Una de las principal responsabilidades de la administracion es el desarrollo de un sistema global de obj tivos que responda a las necesidades de estos diversos participantes y mantenga apoyo y sus contribuciones. En el nivel estratégico (Véase Fig. 6.1) las metas son por lo comin generales y d largo alcance. Es necesario traducir estos objetivos generales en objetivos mas espe cificos para los subsistemas operativo y coordinador. Una funcién administratival lave es la traduccién de estos objetivos generales en metas operativas especificas, para las diversas reas funcionales y los miembros de la organizacion, ; Las investigaciones sobre los procesos de fijacion de objetivos individuales y de la: organizacion indican que el establecimiento de objetivos especificos, estimulantes y evaluables conduce a un mayor desempefio. La retroalimentacion de la actuacion, 0 “conocimiento de resultados”, aumenta también la motivacion para lograr las me- tas. Hay un consenso general sobre la idea de que hacer que la gente participe en el Proceso de fijacién de objetivos lleva al establecimiento de objetivos especificos mas dificiles y niveles mas altos de actuacién y satisfaccion. Por supuesto, esto depende de otros factores. La participacion en la fijacion de objetivos es mAs efectiva cuando existe un elevado nivel de confianza y un clima de apoyo. Este hecho subraya la idea de que los administradores no deben considerar la fijacién de objetivos como un Proceso separado y aislado; tiene que pensarse en el marco de los sistemas de planea- cién y control, los vinculos de motivacién-desempefio-satisfaccion, y el clima gene- ral dentro de la organizacion. En capitulos posteriores de este libro se estudiara la re- lacion entre los objetivos y estos factores. Administracién por objetivos Se han utilizado muchos enfoques para integrar los objetivos de grupo e individuales con los objetivos de organizacion generales. Uno de los mas completos es la admi- nistracién por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés). La MBO intenta estructurar esta relacion al incluir a todos los niveles de la administracién en el proceso de fija- cién de objetivos. En estos programas cada administrador trabaja con subordinados para establecer objetivos y planes de accién especificos para su cumplimiento.RESUMEN CAPITULO 8; UBJETIVUS UHGANIZALIUNALES — 203 Muchas organizaciones han adoptado programas de MBO. La mayoria de ellos em- pezaron como procedimientos de evaluacién de la actuacion administrativa. Sin embargo, muchos han avanzado hacia un enfoque mAs amplio que incluye planea- cidn de largo plazo, un sistema de control, un medio para ofrecer retroalimentacion sobre el desempeiio, y una base primordial para incorporar los objetivos de los parti- iduales a los objetivos de la organizacion. s sobre programas especificos de MBO sugieren que los que tienen éxito mejoran las comunicaciones, elevan el entendimiento mutuo, mejoran la planea- ci6n, crean actitudes mas positivas hacia el sistema de evaluacion, ayudan a utilizar la capacidad de los administradores y promueven la innovaci6n. Sin embargo, también hay problemas asociados con los programas de MBO. Se requieren muchos ajustes en la organizacion si se quiere que el programa tenga éxito. El programa requiere un esfuerzo a largo plazo y no se trata de una panacea a corto plazo. Hay una tendencia entre los administradores a dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de solamente aquellos objetivos en los que se les puede evaluar facilmente; por tanto, otros objeti- vos menos cuatificables podrian ser menospreciados. Generalmente es dificil dejar objetivos claramente definibles en condiciones de cambios rapidos o turbulencia en el ambiente. A pesar de estas dificultades, los programas de administracién por ob- jetivos han sido utilizados con éxito por varias empresas y otras organizaciones para integrar los objetivos individuales y de organizacién. Los programas de mayor éxito al parecer son aquellos que promueven un enfoque total de sistemas ante el MBO y tienen en consideracién su efecto sobre todos los subsistemas de la organizacion. Se analizara el uso de la MBO en Ja planeacién administrativa en el capitulo 18. Los objetivos y valores son un subsistema integral de toda organizacién. Los valores sociales reflejan un sistema de ideas compartidas sobre los objetivos y las normas de- seables para la conducta humana. La organizacion depende de un nivel minimo de va- lores compartidos entre los participantes internos y la sociedad externa para su exis- tencia misma. Los objetivos pueden ser considerados desde tres perspectivas primordiales: 1) el ambiental, limitaciones impuestas a la organizacion por la sociedad; 2) el organiza- cional, los objetivos de la organizacion, y 3) el individual, los objetivos de los parti- cipantes en la organizacion. Responder a las fuerzas del ambiente conduce a una modificacién y elaboracion continua en Ia estructura de objetivos de la organizacion. Los objetivos de la organizacion se refieren a propésitos y condiciones deseados que la organizacién busca como una entidad individual. Ejemplos de objetivos del sistema con la continua existencia, el crecimiento, la rentabilidad y la estabilidad. Los objetivos de los participantes individuales son con frecuencia tanto compa- tibles como incompatibles con las metas organizacionales. Es necesario satisfacer cierto nivel de necesidades de los participantes para conservar sus contribuciones. Sin embargo, es poco realista esperar una compatibilidad perfecta entre los objeti- vos de la organizacién y los individuales, asi como su satisfaccién absoluta, La ad- ministracién tiene un papel fundamental en la fijacion de metas de operacin y en la204 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS asignacién de recursos para ejecutar los programas. Se han utilizado muchos enfos ques para incorporar los objetivos individuales y los grupales a los objetivos global de la organizacién. Uno de los mas completos es la administracién por objetivos (MBO). Hay muchas dificultades en la evaluacién del desempefio de las organizaciones en} el cumplimiento de sus objetivos. Las organizaciones tienen una amplia variedad d objetivos y normalmente utilizan criterios miltiples para evaluar el desempetio. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 4 1 {Qué son los objetivos? Coméntese si las organizaciones tienen 0 no objetivos. ; 2 EQué se entiende por objetivos de la organizacién? {Cual es la distincion entre los objetivog oficiales y los operativos? Esc6jase una organizacion especifica y sefilense estas diferencias, 3 ~De qué manera el suprasistema ambiente afecta los objetivos de una organizacion? 4. Proporciénense ejemplos de la interaccin de una organizacién con su ambiente en térmic nos de a) competencia, b) negociacién, c) cooptacion y d) coalicién. 5 Qué se entiende por cadena de medios y fines? Ofrézcanse ejemplos. 6 Por qué las organizaciones con frecuencia tienen conflictos interdepartamentales de obje- tivos? Escojase una organizacion especifica y sefiélense estos conflictos. 7 .Qué se entiende por desplazamiento de objetivos? Ofrézcanse ejemplos. 8 Coméntese la cuestion de la compatibilidad 0 el conflicto entre los objetivos individuales y los de las organizaciones. Relacione esto con sus propios objetivos y con las de a) el colegio © universidad donde estudia ob) una organizacion en la que haya trabajado, 9 .Qué se entiende por administracion por objetivos (MBO)? Valiéndose de su experiencia personal o con referencias y otros recursos bibliograficos, hable sobre un programa especi- fico de MBO.PARTE 3 EJERCICIOS Y CASOS EJERCICIOS 1 Paso} En grupos de tres 0 cuatro personas visite una organizacion local, entre- viste a un administrador de alto nivel, y determine las fuerzas en el am- biente general y especifico que tienen mayor efecto en la organizacion. PASO2 Escriba brevemente sus observaciones y preparese para expresarlas en clase. 2 PASO I En grupos de tres o cuatro estudiantes, escoja una organizacion especifi- ca para analizarla, Haga una lista con los diversos interesados miembros de la organizaci6n y los medios por los que se pueden influir sobre la or- ganizacion, PASO2 Esté preparado para exponer sus listas y observaciones en la clase. 3 Con base en su experiencia 0 conocimiento personal de amigos o familiares, describa una situacién en la que se aprecid un conflicto entre la ética personal y los requerimientos de la organizacion. ;Cuales son los factores que contribuyeron a este conflicto y cémo se resolvi6? Esté preparado para compartir su experiencia con su grupo de clase, 4 PASO I Revise los diarios de estos dias para encontrar ejemplos de conducta ética y poco ética (de acuerdo a como usted la considere), similares a los inci- dentes sefialados en las paginas 167-168 (del original) PASO2 Comparta sus resultados en grupos de tres o cuatro.W6 FAKIE J) AMBIENTE, HESPUNSABILIVAU SULIAL Y UBJEIIVUS 5. Describa una situacién en la que sus ubjetivos hayan entrado en conflicto con los objetivos de una organizacion, Haga una lista con las fuerzas que intervinieron (como las diferencias en percepciones, valores e intereses) en estos conflictos de objetivos y contribuyeron a producirlos. { 6 PASO Trabaje en grupos de tres 0 cuatro personas y seleccione una organiza cién especifica (iglesia, empresa, universidad u hospital) y obtenga in- formaci6n referente a sus objetivos. Trate de responder las siguientes preguntas: a {Sus objetivos oficiales estan sefiatados por escrito y son del dominio : pablico? b {Quién fij6 estos objetivos? ¢ {Son relativamente fijos 0 cambian? d_ ZEn qué medida los objetivos oficiales son también los objetivos ope- rativos? (Esto quiza sea dificil de determinar, pero se pueden obtener opiniones de los participantes en la organizaci6n).. PASO2 Esté preparado para compartir sus resultados con todo su grupo de clase. 7 Desarrolle un cédigo de ética para su grupo de clase como si éste fuera una orga- nizacion. PASO 1 Individualmente, haga una lista de preocupaciones éticas en relacion con el comportamiento de los estudiantes y maestros en una organizacion de. ensefianza. PASO 2 Comparta su lista con tres o cuatro colegas y haga una lista compuesta. Formule observaciones sobre el comportamiento ético en cada una de las areas de interés de su nueva lista. PASO 3 Entregue la lista de afirmaciones del grupo a un equipo de cinco personas (representantes de los subgrupos) y pidales que elaboren un cédigo provi- sional de ética para todo el grupo de la clase. PASO 4 Comente el borrador en la clase; haga cualquier ajuste que crea necesa- rio, y publique un cédigo oficial de ética para todo su grupo de clase. 8 Trabaje en grupos de tres a cinco miembros y seleccione a) una organizacién real que sea conocida por cuando menos una persona en el grupo o b) una organiza- cin hipotética (una nueva empresa, que puede ser una tienda de pasatiempos, ta- berna, o restaurante) en la que los alumnos actuarian como si fueran socios fun- dadores, funcionarios o directores. En cualquiera de los casos, cada grupo debe tener un nivel aceptable de experiencia en el tipo de organizacion seleccionado, para que el proceso de fijacién de objetivos sea realista. PASO 1 Describa una organizacion de éxito. Tome nota de las primeras ideas que Je vengan a la mente referentes a las organizaciones en general y a la espe- cifica que esta utilizando. Registre todas las ideas sin evaluarlas en esta etapa. Obliguese a pensar de una manera amplia y a largo plazo. Desde el punto de vista de la administracién, ,cémo seria una organizaci6n ideal?PASO2 Con base en las ideas expresadas en el paso 1 liste las areas importantes de interés, o dimensiones clave (p. ej., rentabilidad, tamafo, relaciones con los clientes, relaciones con los empleados) que seran importantes pa- ra usted como administrador, para determinar el éxito. PASO3 Ordene jerarquicamente los elementos escogidos, identificando al mas im- portante como 1, al segundo mas importante como 2, y asi, sucesivamente. PASO4 Tome los cinco elementos mas importantes y describa la forma en que va a evaluar la actuacion o juzgar los resultados. Sea tan especifico como sea posible y al mismo tiempo reconozca que no todos los indicadores pueden ser cuantificados. Paso 5 Para cada una de las areas de interés que identificé en el paso 4, escriba varios objetivos especificos que se cubrirén en un periodo relativamente corto: un afio o menos. PASO6 Para cada una de las areas identificadas en el paso 4 fije varios objetivos a largo plazo, de un afio o mas. PASO7 Deténgase unos minutos a pensar en la forma en que seguira y evaluaré los avances hacia el logro de los objetivos. PASO 8 Comparta con otro grupo los resultados de sus esfuerzos para fijar obje- tivos. Aprecie las similitudes y las diferencias en los tipos de organiza- ciones (por ejemplo, piblicas 0 privadas, grandes o pequefias, viejas 0 nuevas). ;Qué conclusion resulta? CASO: Supreme Canning Company Chester Macro estaba muy contento cuando fue seleccionado para ser técnico de labora- torio en la Supreme Canning Company en Modesto, California. Habia trabajado du- ante los veranos de los cuatro afios anteriores (a la par que era alumno en la Universi- dad Estatal de Fresno), en diversos empleos, la mayoria de ellos malos. La Supreme Canning Company tenia varios productos, incluyendo albaricoque, duraznos, peras y cocteles de fruta enlatados, con el nombre de la compafiia o para marcas privadas. Chester habia descargado frutas, latas y trabajado en la linea de etiquetado y empa- quetamiento. El trabajo generalmente era dificil y aburrido y requeria largas horas, pero la paga era buena. Durante el climax de la época de enlatado, trabajaba doce horas al dia, seis dias a la semana, y ocho horas el domingo con un grupo de lim- pieza. Ochenta horas a la semana eran muy fatigantes, pero habia mucho tiempo extra y ganaba buen dinero. Este verano estaba particularmente interesado en un cambio debido a que habia sido aceptado para el programa de maestria en la Escuela de Administracion de la Universidad de Stanford. El empleo de técnico de laboratorio era muy ventajoso. No se trataba de un tra- bajo pesado y podia desplazarse por toda la planta. Nadie lo presionaba para que tu- viera una produccion especifica y podia trabajar a su propio ritmo. Ademas, la paga era ligeramente superior a la de sus empleos previos. Chester estaba muy entusiasmado con su empleo y trataba de responder como era debido. El trabajo incluia una serie de actividades, esencialmente pruebas para el control de calidad de los productos. Se habia establecido un programa por horas queespecificaba los procedimientos de pruebas. Tenia que anotar los resultados de las diversas pruebas para los archivos permanentes de control de calidad. La mayoria de las pruebas incluia un procedimiento de toma de muestras en el que debia tomar el producto de la linea de produccién y analizarlo. Las pruebas eran todas muy sen- cillas. Por ejemplo, cada hora tenia que tomar varias latas de cada linea de cocteles de fruta y la revisaba para ver si contenian las cantidades apropiadas de cerezas, pi- fia, durazno, peras y uvas, y si el contenido de azicar estaba dentro del margen correcto. También revisaba las materias extrafias en el producto. Este era uno de sus empleos mas sencillos. Sin embargo, habia varias actividades que no le gustaban, Cada dos horas tenia que tomar la temperatura a las latas de un galon de mezcla de durazno y albaricoque para pasteles, al salir de las calderas, Las latas estaban calientes y Chester tenia que utilizar guantes y un instrumento con un largo termémetro de cristal para determi- nar la temperatura, que se suponia debia ser de cuando menos 180°F. Tomar la tem- peratura no era facil. El instrumento abria un agujero en la lata, por donde los jugos calientes con frecuencia le salpicaban todo, y si no tenia cuidado, los jugos que salian se proyectaban al termémetro de cristal, que generalmente volaba por el aire y caia al piso, donde se rompia estrepitosamente. Eso le ocurrié varias veces durante la primera semana, y no paso mucho tiempo antes de que su jefe le recordara que los termémetros costaban 9.50 délares cada uno y que debia ser mas cuidadoso. A la se- gunda semana, Chester rompié otro el primer dia y se sintid muy incomodo al tener que pedir otro a su jefe. Entonces, desarrollo su propio sistema de inspeccion. En lu- gar de cada dos horas, tomaba la muestra solamente una vez por la mafiana y una vez en la tarde, y analizaba solamente una lata en lugar de las tres requeridas. Por supuesto, tenia que entregar un conjunto completo de cifras, asi que recurria a esti- maciones y falseaba los datos. En lugar de utilizar el termometro, Ilego a tener la ha- bilidad suficiente para solamente tocar las latas y calcular las temperaturas. Su cuidado de los termémetros mejoré sustancialmente y el trabajo se facilito mucho. Otra area problemética para Chester era analizar las latas llenas de fruta cuando salian de la maquina de vacio, donde se les eliminaba el exceso de aire, se les ponian las tapas y se les sellaba, Cada hora tenfa que tomar una muestra de seis latas de cada una de las siete maquinas selladoras para asegurarse de que las latas tenian el sufi- ciente vacio. Chester llegd a conocer muy bien cada una de las siete mquinas sella- doras. Algunas de ellas funcionaban perfectamente todo el tiempo, otras eran im- predecibles, y varias nunca parecian funcionar bien. Chester varié su procedimiento de pruebas de acuerdo con eso. Para las maquinas en buen estado, solamente rea- lizaba pruebas ocasionales; las que daban mayores problemas eran revisadas con mas frecuencia, Pero cada vez que encontraba latas con un vacio insuficiente, se producian muchos problemas. Habia que detener la maquina, los encargados de mantenimiento tenian que desarmarla, y se retrasaba toda la linea. A todos les mo- lestaba y al parecer sentian recelo hacia Chester y sus pruebas. Por tanto, éste empe- 26 a mentir un poco y a conceder a la mquina el beneficio de la duda. Informaba solamente de los defectos mas graves que eran obvios y que no podian discutirse. Todos estaban al parecer mas felices y Chester podia alterar los datos de las pruebas para que las cosas parecieran marchar bien.PREGUNTAS Estos son s6lo dos ejemplos de lugares en los que Chester realizaba sus propios ajustes en el procedimiento de toma de muestras y pruebas, Sus métodos le ahorra- ban tiempo y hacian que todos los demas estuvieran mas contentos. Al principio, Chester se sentia culpable por no realizar todas las pruebas requeridas y por alterar los datos. Justificd sus acciones al pensar que los procedimientos de toma de mues- tras y pruebas no eran de todas maneras muy cientificos. Habia tomado cursos de estadistica y muestreo, y le parecia que los procedimientos de pruebas de las latas se basaban en practicas histéricas més que en cualquier evaluacion cientifica. Ademas, no sabia de ningin resultado adverso por sus propios procedimientos de pruebas. Habia escuchado rumores de que algunas de las latas de fruta habian “‘estallado” debido al vacio insuficiente en la atmosfera enrarecida cuando eran enviadas al Este, a las Montafias Sierra, pero nadie le mencioné eso directamente. Hacia mediados del verano, Chester ya no sentia preocupacion por los atajos que estaba tomando. Su trabajo era mas facil; todos estaban mas contentos y él no habia recibido ninguna queja. En realidad no se consideraba deshonesto, sino que simplemente realizaba su trabajo. Siguié trabajando durante los dos veranos siguientes en el mismo empleo mientras obtenia su maestria en Stanford. Una de sus materias favoritas era ética y responsabilidad social de las empresas. 1 ¢Por qué piensa que a Chester Macro le gustaba mas su empleo en el laborato- rio que los otros trabajos que habia desempeftado en la enlatadora? 2 2Qué factores contribuyeron a las acciones de Chester en este caso? 3 {Cree que Chester haya actuado con ética? ;Por qué si, o por qué no? 4 Si usted hubiera estado en la misma posicién de Chester, qué habria hecho? 5 Suponga que usted es el gerente general de la Supreme Canning Company y se entera de las practicas de Chester. ;Qué haria? 6 {Ha tenido alguna experiencia similar a la de este caso? Esté preparado para compartir sus respuestas con el resto de su grupo. CASO: Nautilus Minerals, Inc.* John J. Terrell conducia su automévil mas rapido de lo normal al dirigirse del aero- puerto a su hogar. Estaba profundamente concentrado en lo que alteraba su tempe- ramento, normalmente cordial. Su mente repasaba una y otra vez la decision mas dificil que habia tenido que enfrentar en su carrera administrativa con la empresa Nautilus Minerals, Inc. La crisis se habia presentado tres semanas antes, en el primer aniversario de su nombramiento como gerente general de la principal subsidiaria de fundicion de laNautilus, en su nueva y enorme planta. El gerente de la planta, Richard Everitt, fue a verlo y llev6 consigo al doctor David Cohen, médico de medio tiempo de la planta, Cohen fue el que mas hablo. Tres hombres se habian enfermado en el depart mento de manejo de minerales durante la semana pasada, todos sufriendo de un grave envenenamiento con plomo. “Estan ahora en el hospital. Deseo realizar inmediatae mente pruebas de deteccién en los talleres para descubrir qué tan extendido esta él problema.” A Terrell le preocupé la situacién, pero no demasiado. Accedi6 a que se realizaran examenes a los operadores en los talleres para descubrir el contenido de plomo en las muestras de sangre. Se imaginaba que los resultados mostrarian que el problema es taba confinado a un departamento, y era provocado por que los operadores no utille zaban sus mascarillas 0 debido a una mala ventilacion. “Pero no mencionen la caus de los examenes”, les pidio. Los tres se reunieron una semana después, cuando Cohen present su informe. El contenido de plomo en la sangre de los operadores era peligrosamente clevado, y $0 habian encontrado otros tres casos de envenenamiento. ‘‘La fuente de contamina cidn esta afectando todo el lugar’’, subrayé, “‘y eso significa que probablemente est legando al area de viviendas a un kilémetro de aqui. Debemos detenerlo inmediata- mente.” 4 Terrell autorizd que una empresa de ingenieros asesores realizara un estudio parg encontrar la fuente y sugiriera la forma de contener el problema. Diez dias después el resultado confirmé sus peores temores. El elevado contenido de plomo en la san* gre era provocado por el fino polvo de plomo que cubria toda el area, y era respiras do por los operadores. Provenia de la maquina transportadora que Ilevaba el mine- ral de los desembarcaderos hasta el sitio de fundicién, a 400 metros de distancia. El informe de los asesores detallaba lo que se requeria hacer para colocar una cu- bierta que impidiera el paso del polvo a lo largo de toda la transportadora. Con un reforzamiento de la estructura, el costo de la obra alcanzaria la suma de 500 000 d6- lares. Se requeriria un cierre absoluto de la planta durante unos tres meses para poder hacer el trabajo. Eso le costaria a la compaiiia casi 8 millones de délares en produe- cién perdida. Terrell hablo con algunos de sus colegas sobre las suposiciones y los detalles del informe, pero al final, se tenia que enfrentar con el hecho de que la contaminaci6i era muy delicada. Terrell decidid que se requeria accién inmediata y llamo a Harold Cort, director administrativo de Nautilus. Cort se sorprendié por la noticia. Solicité inmediata- mente un informe y recomendaciones por escrito, ademas de una reunidn con Terrell tres dias después, cuando ya hubiera tenido tiempo para considerar las implica- ciones, Terrell envié el informe con la recomendacién de que el peligro para el publ co y los empleados obligaba, sin alternativa, al cierre inmediato. En la reunion, a finales de esa semana, Cort y los otros directores ejecutivos escu- charon con atencién mientras Terrell ofrecia una explicacion de sus recomendaciones. Luego, Cort le dio a conocer su veredicto. “Estoy de acuerdo con su recomenda cin, pero no puede ser puesta en practica durante los proximos seis meses. Nuestro: resultados no son muy buenos este afio, y no podriamos resistir otro golpe tan durcPREGUNTAS como éste. Este precio de nuestas acciones debe ser mantenido durante los proximos meses, debido a que vamos a sacar una nueva emision en la bolsa de valores para conseguir dinero para nuestra nueva mina en Canada.”” Terrell protest y hablo de los riesgos que correria la compafiia si postergaba las medidas. Sus protestas acerca de que el publico podria resultar afectado por el retra- so fueron recibidas con escepticismo. Los directores sentian que Cohen estaba exa- gerando la urgencia del problema. Terrell partid dos horas después, agotado y muy decepcionado. En el recorrido del aeropuerto a su casa, se preguntaba qué hacer ahora. Podria aceptar la decision como un mal necesario y esperar seis meses antes de actuar para resolver el problema. Pero, gcémo adecuar esto a su conciencia, al creer que el retraso era daftino para los empleados y los residentes cercanos? Podia también renunciar discretamente y lavarse las manos de este asunto. De modo distinto, pens6 en un curso de accién mas positive. Podia renunciar con una gran publicidad, sacrificando sus posibilidades de conseguir otro buen empleo en la industria de la fundicién, pero obligaria a la compafiia a atender al problema inmediatamente. Repentinamente, tuvo otra idea. Podria discretamente pasar la no- ticia a un amigo suyo que era director del periédico local. Podria ser clandestino y poco ético, pens6, pero quiz se jutificaba en este momento. 1 gLe parece que John Terrell y el doctor Cophen actuaron con ética y responsa- bilidad en los primeros momentos de esta situacion? ,Por qué si 0 por qué no? {Us- ted habria hecho algo diferente? 2 {Qué factores provocaron que el director administrativo, Harold Cort, y los di- rectores ejecutivos postergaran la realizacion de los cambios en Ja transportadora? aConsidera que esas razones fueron justificacion suficiente? ,Por qué? 3 {Qué alternativas le quedaban a John Terrell al final del caso? Haga una lista de los pros y los contras de cada alternativa. 4 Qué criterios debe utilizar John para evaluar las alternativas? 5 Suponga que John es un buen amigo personal. {Qué le aconsejaria usted hacer? CASO: La suma es menos que el total La National Office Products es una importante distribuidora de equipo y articulos para oficina, La compafiia fue creada en Claveland, Ohio, en 1955 y se extendid a todo el pais en la década de 1970. National compraba todos sus productos directa- mente a los fabricantes. Estaba organizada en cinco regiones geograficas, y cada re- gidn estaba a su vez. dividida en oficinas filiales localizadas en las principales ciuda- des. El ntimero de oficinas filiales en cada region variaba de nueve a dieciocho. Los representantes de ventas funcionaban desde cada una de las filiales y realizaban lla- madas directas a empresas, escuelas, hospitales, agencias del gobierno y otras orga- nizaciones.al PREGUNTAS. wiettt, RESPUNSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS contribuyé sustancialmente a las ventas en los tiltimos afios. Durante varios afios, National habia gozado de incrementos anuales de 17a 19% en sus ventas. En 1985, John Barrington, presidente de la compaitia, queria que esa cifra legara a un 20%. Sin embargo, enfrentaba un dilema. En el pasado, las prow i laneacién de la compaitia en conjunto se bass ban en los calculos regionales y de las filiales, Estaba consciente de que para motivat 2 los empleados eran itiles las metas claras y dificiles, Tenian que ser un reto, pero Posibles y aceptadas, Si no fueran realistas y se impusieran, podrian Provocar ut baja en el esfuerzo y aumentar el decontento. Carla Wilkins, gerente regional de |: raba un incremento de 20% durante el '2 Zona oeste, recibié 1a noticia de que se esp Proximo aflo. La interpreté como una cuota, mas que tun deseo. Y cuando sumé las proyecciones de sus once filiales, los aumen: fos promediaban un poco menos de 16%. Los prondsticos reflejaban el consens entre los gerentes de filiales, de que los elevados niveles de crecimiento no podian sostenidos indefinidamente. Era importante tener un grado considerable de acuerdt en la proyeccién, en todos los niveles de la organizacion, porque eso representaba base para la planeacién operativa y estratégica, Carla se pregunté qué debia hacer. Debi: realista que resultaria la meta de 20%? filial y alentarlos (gordenarles?) que el ©, {deberia hablar con sus once gerentes d levaran sus estimaciones? 1 {Cudl es su reaccion a la decision de Barrington de fijar 20% como meta para incremento de ventas anuales? ;Parece eso poco realista de acuerde ony a desempes fio pasado? 2 Piensa que Carla Wilkins tuvo raz6n al interpretar esta meta como una cuota’ 3 {Cuales son las alternativas para Carla? Haga una lista con los pros y | contras? 4 Si usted fuera Carla, zqué haria?Los cambios répidos dejan ahora a la mayoria de los estadounidenses sin aliento. Son tan complejos los efectos de la tecnologia cambiante, que se han presentado ante fa humanidad como problemas mas que como ventajas. Silos hombres han de utilizar la tecnologia para me- Jorar su vida, tendrén que encontrar su sustituto temporal, que en el pasado permitié al orga- rnismo humano y a la comunidad ajustarse al paso de la historia. Charles R. Walker La tecnologia es creacién de los hombres y esta administrada por ellos. La tecnologia y la ad- ministraci6n son inseparables tanto en la practica como en la teorta. Por lo tanto, los efectos deteriorantes de la tecnologia son responsabilidad de aquellos que controlan y administran las complejas organizaciones dentro de las cuales se utiliza. wi liam G. Scott y David K. Hart La tecnologia y la estructura establecen limites relativamente estrechos para la libertad de los dirigentes para adoptar distintos estilos de liderazgo. Un supervisor de produccién sencilla- ‘mente no puede comportarse como el director de una facultad. George Strauss Un gran niimero de administradores y directores llevan en su mente un patron de organizacion “ideal”. El patrén es la jérarquia clésica, el drbol familiar; un hombre en la parte superior, con tres debajo de él, cada uno de los cuales tiene tres debajo de él, y asi sucesivamente, con terrible simetria hasta la séptima generaci6n, en el cual existe una hilera de 729 gerentes junior, y la urgente necesidad de una hoja de papel triangular de enormes dimensiones. Antony Jay Las relaciones estructurales no son recetas que sirvan de una vez y para siempre, sino son “‘re- glas de juego” que son adaptables a las situaciones cambiantes y los cambiantes deseos de los participantes. Ogden H. Hall