CAPITULO 1

1.1Definicin de administracin y sus conceptos bsicos.

Que es lo piensas cuando escuchas la palabra administracin o negocio?. Algunos piensan en sus trabajos, otros en las mercancas que se ofrecen a los consumidores y otros piensan en los millones de firmas de negocio que existen en la economa mundial. Extensamente, todos los trminos pueden ser aplicados a muchas clases de empresas. Los negocios proveen los empleos, tambin como los productos que disfrutamos. Las organizaciones consisten de todas las actividades que tienen un beneficio y que proveen bienes y servicios necesarios a un sistema econmico. La administracin de dichas organizaciones, es lo que impulsa la economa de una nacin. En un sistema econmico se encuentran los principios que compiten entre diferentes organizaciones y determinan su xito o fracaso en el mercado y esa competencia se vuelve hacia mejores servicios que necesita la sociedad. Administracin es el proceso de objetivos, por los cuales una organizacin y su direccin es operada, y la cual, da una vista general a la continua efectividad del total de objetivos que se trazaron. Direccin es el proceso en el cual, se dirige y guan las operaciones de una organizacin en la realizacin de establecimientos objetivos.

Asimismo, la administracin cumple la funcin en la industria que le concierne en la determinacin de una poltica corporativa, la coordinacin de finanzas, produccin y distribucin, as como, el ltimo control de ejecucin. Toda administracin requiere diversos caminos y ambientes que la rodean y las diferentes actividades que en ella se conducen. Los conocimientos, las habilidades y la experiencia que se requieren, como a continuacin se describe: - Lograr cosas a travs de la gente - Lograr cosas para la gente - Haciendo utilidades - Proponiendo un alto desempeo - Usando los recursos disponibles - Improvisando y desarrollando cosas - Adaptndose a los cambios e incertidumbre Desafortunadamente es difcil encontrar una definicin estndar sobre el concepto de administracin, sin embargo, podemos comenzar por entender lo que la administracin es y hace. A lo largo de nuestro curso vamos a encontrar muchas definiciones sobre la administracin, pero nos enfocaremos en dos definiciones y en sus conceptos bsicos. En 1980, el Presidente de la Asociacin Americana de Administracin usaba esta definicin de administracin: Administracin es obtener cosas hechas a travs de la gente. En la actualidad, Montana (2008) comenta lo siguiente: Administracin es trabajando con y a travs de la gente para

lograr los objetivos de ambos, la organizacin y sus miembros. Como se pueden dar cuenta, ambas definiciones tienen diferencias, y la definicin actual se enfoca en: 1. Lugares con ms nfasis en lo que las personas significan para una organizacin. 2. Atencin especial en los resultados, en los objetivos, ms que en las simples cosas o actividades. 3. Se agrega el concepto de compromiso de todos los miembros y sus objetivos personales, el cual se integra y coincide con el compromiso de lo que la organizacin quiere lograr. Por otro lado, Robbins (2007) explica que: La administracin envuelve todo lo referente a la coordinacin y supervisin de actividades de trabajo de la gente, de tal modo que esas actividades sean completamente eficientes y efectivas. Qu significa lo anterior?, bueno la eficiencia se refiere a la utilizacin de todos los recursos disponibles y utilizados, reduciendo los costos y teniendo poco desperdicio. Mientras que, la efectividad es descrita como haciendo las cosas bien, que significa, haciendo las actividades correctamente y que ayudan a la organizacin a alcanzar sus metas. Koontz (2008) comenta que: la administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas especficas de manera eficiente. Esta definicin se concentra en algunos preceptos:

1. Los administradores realizan funciones como: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar. 2. La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin. 3. Tambin se aplica a todos los administradores de todos los niveles. 4. La meta es comn en todos los administradores. 5. La administracin se ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y eficiencia. Observemos algunas otras definiciones sobre administracin por parte de algunos autores: WILLIAM J. MCLARNEY La administracin es la combinacin ms efectiva posible del hombre, materiales, maquinas, mtodos y dinero para obtener la realizacin de los fines de una empresa. ROBERT F. BUCHELE Es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal. ISAAC GERMN VALDIVIA Es la direccin eficaz de las actividades y de la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. JOS ANTONIO FERNANDEZ ARENA Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo y cooperacin de todos.

1.2 Las organizaciones y la necesidad de administrarlas.

La organizacin es una unidad formada y dirigida de manera controlable a travs de un proceso por el cual, los recursos humanos, fsicos y funciones coinciden en un mismo punto, para traducir los planes hacia productos y servicios tangibles. Cualquier proceso organizacional consiste de planear, organizar, dirigir y controlar esos recursos humanos, fsicos y funciones en orden de lograr los objetivos de la organizacin. Una organizacin es esencialmente un sistema de cooperacin complicado en extremo, en la que la efectividad depende cada vez menos del esfuerzo de cada individuo, y cada vez ms, en la lgica del diseo total y en la provisin con el que cada individuo contribuya a alcanzar lo que la empresa haba planeado. Esto significa que, una organizacin se expande considerablemente, las operaciones llegan a ser muy complicadas, el volumen de informacin llega a ser demasiado grande para un manual o para manejarlo de manera mecnica. Por ello, surgen las computadoras y los sistemas de procesamiento de informacin electrnico, para apoyar en el manejo de informacin con una alta operacin en velocidad y volumen.

Los sistemas de la organizacin pueden contribuir a la efectividad a travs de:

1. Iniciar la accin requerida, delegar, aconsejar y evaluar el desempeo. 2. Ayudar en la comunicacin con todas las reas de la organizacin. 3. Haciendo fcil asignar responsabilidades por tareas especficas. 4. Proveer retroalimentacin, lo cual ayuda a la direccin a hacer ajustes y modificaciones de mtodos existentes. Los sistemas totales se acercan a integrar de manera ptima la informacin administrativa procesada, a travs del punto de vista de la organizacin como un sistema de grupos interrelacionados de variables interactuando entre las diferentes reas de una empresa. Por otro lado, Robbins (2007) menciona en su libro: La organizacin es una distribucin deliberada de gente para lograr algunos propsitos especficos. Por lo que, las organizaciones tienen tres caractersticas principales: Observe la siguiente figura no. 1.1

Estructura Propsitos Gente

Organizacin

Figura no.1.1 Robbins (2007) Caractersticas de las Organizaciones. Cualquier grupo de personas pueden formar una empresa u organizacin, como lo son las Iglesias, las escuelas, el gobierno, etc., las cuales tienen un propsito, que es generalmente expresado en metas que la organizacin pretende lograr. Adems, una organizacin est compuesta de varias personas, que cumplen diferentes tareas para ayudar a la empresa a lograr sus metas. Por ltimo, cada organizacin debe tener una estructura acorde a sus necesidades y funciones especficas. Una estructura debe contemplar jerarqua, reglas, funciones, departamentos, etc. La realidad es que la administracin es necesaria en cualquier tipo de organizacin, ya sea por su tamao, por su estructura, por su rea o giro, o por ser nacional o internacional (ver figura no. 1.2). Ya que, la administracin se asegura de

coordinar diferentes actividades que las organizaciones conducen, para lo cual es esencial en: - Lograr cosas a travs de la gente - Lograr cosas para la gente - Lograr utilidades - Proponiendo un alto desempeo organizacional - Usando los recursos de manera eficiente y eficaz - Improvisando y desarrollando cosas con innovacin - Adaptndose al cambio e incertidumbre de factores internos y externos

Organizaciones de todos los tamaos (pequeas o grandes)

Organizaciones de todos los niveles

Administracin es necesaria en:

Organizacione reas (recu humano manufactura

Organizaciones lucrativas y no lucrativas

Figura no. 1.2 Universalidad de la Administracin.

1.3 Historia de la Administracin

La administracin ha existido a travs de la historia del mundo. Sin embargo, comienza a conocerse ms profundamente a partir de la Revolucin Industrial. Tal como lo manifest Charles Babbage (1792-1871) la emergencia de

un mundo industrial requiere de un estudio sistemtico de administracin de tareas y la estandarizacin del trabajo de operaciones, con la intencin de que los negocios se adaptaran a la nueva realidad demandante. Despus, surgi Frederick W. Taylor, El padre de la administracin cientfica (1856-1915), quin redescubri lo que Babbage haba propuesto en su concepto de mquina analtica en la industrializacin y administracin de negocios. Babbage acert en la estandarizacin de tareas y su idea de produccin en lnea en masa. Por lo que, Taylor lo plasm en su obra En la Economa de las mquinas y la manufactura (1835). Pero, en esa poca la teora de la administracin era ignorada porque se pensaba que las habilidades para administrar o liderar una organizacin eran hereditarias, o sea, las personas nacan, no se hacan. Sin embargo, la industrializacin increment y comenz a expandirse a otros pases, as que la necesidad por entrenar a nuevos administradores y una teora de la administracin lleg a ser aparente. A finales del siglo 19 los Estados Unidos, empezaron a tener la necesidad de tener trabajadores por la rpida expansin econmica e industrial. Por lo tanto, requeran a administradores altamente capacitados para supervisar a trabajadores multiculturales, ya que muchos de ellos provenan de Europa o America. La fundacin de asociaciones y escuelas de administracin comenzaron a surgir a partir de 1866, incluyendo varias disciplinas como la economa, matemticas, sociologa, etc., pero desde 1940, la teora de la administracin se estudia aparte de otras ciencias. As es como la teora de la

administracin comenz hacer dinmica, evolucionando la prctica y el conocimiento al mismo tiempo.

ADMINISTRACIN CIENTFICA Frederick W. Taylor (1856-1915) Padre de la Administracin Cientfica Taylor siempre crey que la prosperidad econmica solamente podra ser lograda maximizando la productividad del trabajo, lo cual, sera el producto de hacer trabajadores ms eficientes. Taylor sinti que la mxima eficiencia poda ser lograda rediseando el trabajo y cambiando la actitud de los trabajadores hacia el trabajo. El redisear las tareas, fue la manera correcta de hacer el trabajo, por lo que habra un mejoramiento en la sociedad y en las condiciones de los trabajadores. Taylor saba que este cambio, solo podra venir de la administracin cientfica, una nueva clase de liderazgo industrial. Taylor observaba a los operadores, a los cortadores, y a los trabajadores en general, tomando medidas de tiempo por cada tarea realizada en un proceso, al cual llam Trabajo fraccionado. Donde, l analiz un estudio de tiempo y movimiento. Esto trajo como consecuencia que los trabajadores eran pagados de acuerdo a la cantidad producida, y por lo tanto, se mejoro la eficiencia en el trabajo y se redujeron costos.

Frank (1868-1924) y Lillian M. Gilbreth (1878-1972) Innovadores del estudio de movimiento Ellos estuvieron de acuerdo con lo Taylor propuso; la necesidad de usar el mtodo cientfico de la observacin y medicin para analizar el trabajo. Ellos son considerados pioneros en hacer estudios sobre movimientos para mejorar la eficiencia en el trabajo. Frank desarroll 70 movimientos usados en el trabajo y los clasifico para su anlisis. l comprendi que estos movimientos ayudaban a mejorar la eficiencia de cada accin y redujo el nmero de movimientos requeridos para lograr el trabajo. A este proceso lo llam simplificacin del trabajo. En contraste, Lillian trabaj sobre la psicologa de la administracin, por lo que se enfoc en el aspecto humano del trabajo y la necesidad de los trabajadores.

Henry L. Gantt (1861-1919) Innovador de la calendarizacin de actividades y gratificacin a empleados Gantt mantuvo que las actividades deben ser calendarizadas, despus de ser observadas y medidas. Su mejor contribucin a la administracin es la grfica de calendarizacin, llamada

Grafica de Gantt, la cual es aplicada hasta nuestros das. Esta grfica muestra en cuanto tiempo una actividad o tarea debe ser realizada y completada. Otra contribucin de Gantt fue la motivacin, la cual es importante una vez que el trabajador ha logrado rebasar la meta de productividad. Esto significa que el trabajador recibe una compensacin o un bono de produccin, lo cual es aplicado todava en la actualidad.

Mary Parker Follet (1868-1933) Pionera en la resolucin de conflictos Ella perciba que los administradores de esa poca utilizaban una manera destructiva de lidiar con un conflicto. Por tal motivo, investig y escribi un libro titulado Acercamiento colaborativo a la resolucin de conflictos. Ella senta que los trabajadores podan utilizar su sentido comn a la hora de realizar sus tareas, sin tener que recibir demasiadas rdenes. De esa manera, los trabajadores fundamentaban las bases para solucionar problemas y su respectivo reconocimiento por lo que hayan resuelto.

TEORA DE LA ADMINISTRACIN MODERNA Henri Fayol ((1841-1925)

Desarrollador de la Teora Administrativa Fayol vislumbr como aplicar los principios cientficos a la administracin de una organizacin; este enfoque se conoce como Teora Administrativa. Que parte de su libro, Administracin General e Industrial. En este libro Fayol hiz cuatro contribuciones a la teora administrativa: 1. Diferenciacin entre supervisin y direccin. Esta diferencia ayudo a las empresas a definir en detalle las jerarquas en las estructuras organizacionales. 2. Propuso una definicin funcional de la administracin. 3. Desarroll los principios de la administracin, los cuales son todava usados. 4. Coment que la flexibilidad era necesaria en la aplicacin de los principios y para aprendizaje de nuevos directores. Fayol tambin defini cinco funciones de la administracin: Planear, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Estas actividades fueron la base de lo que hoy conocemos como el Proceso Administrativo. Adems, basado en una observacin real, Fayol desarroll catorce principios de la administracin como una forma de gua para resolver problemas en el trabajo y como una necesidad de visualizar las capacidades y habilidades de un administrador. Estos catorce principios fueron: 1. Divisin del trabajo. Esto llev a la especializacin de tareas. 2. Autoridad. Se refiere a quien tiene el poder dentro de la organizacin y tambin se relaciona con la

3. 4.

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10. 11. 12.

responsabilidad, las cuales van de la mano en cuestiones de direccin de la empresa. Disciplina. Es la aplicacin de castigos cuando hay fallas de acciones o tareas especficas. Unidad de mando. Cada trabajador debe recibir rdenes de un solo jefe, con la finalidad de promover claridad en la comunicacin. Unidad de direccin. La organizacin debe tener un objetivo comn y buscar lograrlo a travs de las actividades diarias de la organizacin. Subordinacin del individuo. La meta y los intereses de la empresa son ms importantes que las metas e intereses de las personas. Remuneracin. Cada trabajador debe recibir una compensacin de acuerdo a su perfil, cualidades, productividad alcanzada, costo de vida, condiciones econmicas y condiciones del negocio. Centralizacin. La responsabilidad y autoridad para tomar decisiones recae en los directores. Cadena de escala. Se refiere a la jerarqua y a la delegacin de autoridad y responsabilidad a niveles ms bajos de la empresa, con el propsito de ir bajando la informacin y logro de tareas y metas en la cadena de mando. Orden. Los recursos de la compaa deben estar en su lugar, para lograr la mxima eficiencia. Equidad. Los trabajadores deben sentir que ellos son tratados con igualdad y justicia. Estabilidad del personal. Las empresas exitosas retienen a los directores buenos. Los trabajadores con cualidades superiores son recursos viables para la

empresa, por lo que la organizacin debera animarlos a comprometerse. 13. Iniciativa. Es una auto-motivacin del propio trabajador, por lo que el administrador debera alentarlo a hacer un esfuerzo por el bien de la compaa. 14. Espritu de cooperacin. Los directores deben procurar la armona y los intereses comunes entre los empleados, haciendo trabajo en equipo y colaborativo. La unin hace la fuerza.

EL COMPORTAMIENTO DE LA TEORA ADMINISTRATIVA Elton Mayo (1880-1949) Los experimentos en la compaa Hawthorne Mayo comenz como consultor en una empresa Textil y observ a trabajadores cansados no solo fsicamente sino tambin de sentimientos. Muchos de ellos no sentan que pertenecan a un grupo y empezaban a quejarse de baja estima. Fue as que trabaj sobre las relaciones y actitudes en el trabajo. Posteriormente, junto con otros colegas, realizaron un estudio en la planta Hawthorne. Este estudio consisti en mejorar la iluminacin para obtener una mejor productividad, por lo que, hicieron dos grupos de mujeres y las separaron. El grupo de control trabaj bajo un mismo nivel de luz y el otro grupo bajo un cambiante nivel de luz. Los resultados asombraron a todos; no importaba si la intensidad de luz cambiaba, la productividad increment. Pero, no haba una

consistente relacin entre la intensidad de la luz y la productividad, por lo que se dieron a la tarea de descubrir cuales haban sido esas razones de incremento en la productividad. Comenzaron a entrevistar a las trabajadores, y descubrieron que la productividad increment porque: - El cuarto donde trabajaban era agradable. - La relacin entre el trabajador y supervisor fue ms relajado en el perodo del estudio. - Los trabajadores respondieron positivamente al hecho de ellos formaban parte importante en el experimento y al ser observados. - La experiencia de participar en el experimento pareca crear e incrementar sentimiento de identidad de grupo y pertenencia. Mayo y sus colegas concluyeron que otros factores fuera de lo fsico ayudaban a improvisar la productividad. Estos factores de interrelaciones entre trabajadores y psicologa del trabajo, se derivaron en una investigacin ms profunda titulada Factores de las relaciones humanas. Por lo tanto, la capacidad de las relaciones humanas tambin es importante para el logro de la productividad.

Chester Barnard (1886-1961) La aceptacin de la teora de Autoridad En su obra Las funciones del Ejecutivo, mantuvo que la gente que forma parte de las organizaciones para lograr la

meta comn y apuntar al esfuerzo cooperativo, es la llave al xito organizacional y a la efectividad de la direccin. Despus, avanz hacia la aceptacin de la teora de autoridad, en la cual los empleados determinan si la orden es legtima y aceptable. Su investigacin sugiri que las rdenes solo eran consideradas aceptables si iban ligadas a las metas individuales. Por lo tanto, Barnard redefini la fuente del poder directivo: no era la posicin del ejecutivo, sino la aceptacin por parte de los trabajadores.

Douglas M. McGregor (1906-1964) La Teora X y la Teora Y McGregor conceptualiz los puntos de vista filosficos de Taylor y Mayo respectivamente, sobre el entendimiento del trabajador. Y realiz un estudio basndose en los conceptos de Taylor (teora X) y los de Mayo (teora Y), donde sta ltima teora se acercaba ms a la parte psicolgica del trabajador, logrando cosas como: - Delegar autoridad a ms bajos niveles de la organizacin. - Hacer trabajos ms interesantes para el trabajador. - Incrementar el nivel de responsabilidad inherente a cada trabajo. - Innovar en nuevos estmulos por el desempeo del trabajador, no solo dinero. - Tratar a los trabajadores con respecto y compartir informacin importante acerca del trabajo, como contenido, diseo y resultados esperados.

McGregor sum todas sus observaciones en su libro, El lado humano de la empresa. Con esta obra, l puntualiz la necesidad de una mayor reorientacin por parte de la administracin hacia el punto de vista de los empleados y el diseo del trabajo.

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO Herbert Simon (1916-2001) Procesamiento de Informacin y Toma de Decisiones Directivas Simon encontr que los ejecutivos rara vez tenan acceso a informacin perfecta y actualizada, con lo cual no lograban tomar decisiones adecuadas. A este proceso cientfico, lo llam Satisfaciendo, y cre un nuevo modelo matemtico de toma de decisiones con su concepto de Racionalidad Limitada, lo cual refleja lo complejo y las limitaciones reales que tienen los directivos a la hora de tomar decisiones. Por su trabajo, gan el premio nobel de Economa en 1978. Este fue un primer acercamiento de la administracin de operaciones y sus investigaciones han sido tiles en la administracin de los negocios. Sin embargo, todava hay quienes piensan que son problemas operativos, lo cual se aleja del elemento humano dentro de la administracin. Por lo tanto, hay una lnea entre los aspectos tcnicos de la administracin de operaciones y las capacidades gerenciales. El acercamiento a la Contingencia de la Administracin

Esta metodologa fue determinada para buscar la mejor solucin a un problema organizacional. Lo cual quiere decir que no hay una solucin universal a los problemas administrativos, pero la correcta solucin depender de las necesidades de la situacin. Este tema se explicar con ms detalle en la unidad 3. A continuacin se explican los pasos: 1. Desarrollo del anlisis de la situacin. Anlisis de las condiciones internas y externas de la organizacin. 2. Basado en la situacin analizada, formula un planteamiento del problema. 3. Define los estndares de desarrollo que renan los siguientes requisitos: Observable, medible y relevante a la meta. 4. Genera soluciones alternativas al problema. 5. Evala las posibles soluciones en trminos de consecuencias para la organizacin y sus inversionistas. 6. Selecciona la mejor alternativa para solucionar el problema y las causas que afectaran a la empresa. 7. Implementar una prueba piloto de la solucin propuesta y revisar como funciona desde el lado prctico. 8. Implementar la solucin. 9. Evaluar la solucin con los resultados de la implementacin. 10. Revisar el proceso como sea necesario. 11. Comenzar de nuevo con un nuevo anlisis de la situacin.

Teora Z: Las tcnicas de la Administracin Japonesa Esta teora surgi despus de la Segunda Guerra Mundial y se caracteriz como El milagro econmico Japons. Tiene sus races en la cultura y costumbres japonesas, en donde se centra en un grupo de trabajo. Este acercamiento mantiene que el grupo tomar mejores decisiones que un solo individuo porque: - El grupo tiene acceso a ms informacin y experiencia personal. - Los miembros del grupo aceptarn la decisin grupal. - El proceso grupal de toma de decisiones muestra buena y mala informacin, resultando en una decisin que ser mucho mejor que una decisin individual. La teora Z caracteriz a un empleo de vida ideal, donde se construye la lealtad y el esfuerzo de trabajo constante que es comprometido por la organizacin y al logro de las metas. Esta prctica administrativa toma un largo tiempo, ya que los resultados no son inmediatos. La mayor manifestacin de la teora Z en el lugar de trabajo, ha sido la introduccin de los crculos de calidad. Estos son pequeos grupos de trabajadores que se renen durante su horario normal de trabajo y proponen mejoras de calidad y reducir costos. Los crculos de calidad tienen las siguientes caractersticas: - Los trabajadores se involucran en la toma de decisiones. - Mejoran y hacen ms frecuente su comunicacin entre los empleados y directivos.

Control por parte de los trabajadores sobre los aspectos de su rea de trabajo. Esta teora autoriza a los empleados a involucrarse en la mejora de la organizacin y en la bsqueda de soluciones o toma de decisiones.

1.4 La Administracin en el siglo XXI

Las organizaciones en el presente siglo deberan estar ms interesadas en las obligaciones sociales y tica de los negocios, en la tecnologa de la informacin que ha cambiado la manera de hacer negocios en un mundo global y en cmo administrar el conocimiento y el capital intelectual generado dentro de la empresa (ver figura no. 1.3). Por lo tanto, en este tema se discutirn dichos aspectos que conciernen a las empresas de hoy.

Responsabilidad Social

Capital Intelectual

Administracin siglo XXI

tica en los negocios

Tecnologa de Informacin

Figura no. 1.3 Elementos de la administracin del siglo XXI

La Responsabilidad Social
Este es un tema muy debatido y continua sindolo. Algunos autores han escrito argumentos en contra de la responsabilidad social, ya que comentan que la empresa no est obligada a responder por ello. Por otro lado, algunos economistas y autores comentan que los negocios tienen el poder social, ya que ellos son los principales responsables del cuidado del medio ambiente y la ecologa, al producir bienes y servicios para la sociedad.

Cualquiera que sea la posicin de las organizaciones en cuanto a la responsabilidad social, hablaremos de tres enfoques acerca de este tema, segn se muestra en la figura no. 1.4. La obligacin social, responsabilidad social y la respuesta social.

Obligacin social
Rene obligaciones legales solamente

Responsabilidad Social

Rene obligaciones legales y, Obligaciones sociales actuales que afectan directamen

Respuesta Social
Rene obligaciones legales y, Anticipa obligaciones sociales relacionadas a resolver afectan al negocio indirectamente. Figura no. 1.4 Niveles de Respuesta Social de los Negocios. La obligacin social se refiere a que los negocios asumen dicha responsabilidad con los mnimos requisitos impuestos por la legislacin, porque su inters principal es maximizar sus utilidades, no reunir obligaciones sociales. Las compaas que estn de acuerdo con la obligacin social pueden realizar contribuciones a la caridad, pero solamente porque tal accin

beneficiar a la empresa. Tal accin le dar buena reputacin y ayudar a sus relaciones pblicas, no estn interesados en hacer esfuerzos de manera voluntaria. La responsabilidad social asume que los negocios no solo tienen metas econmicas, sino tambin, responsabilidades sociales. Las empresas estn comprometidas en gastar algunos recursos organizacionales para participar en proyectos relacionados a las necesidades de grandes comunidades. Sin que esto llegue a afectar negativamente a la empresa. Tambin, los empleados son alentados a participar en programas sociales, siendo reconocidos por la empresa con algn premio o recompensa. Con esto, la organizacin gana reconocimiento pblico y aceptacin entre la sociedad. A todas estas contribuciones a problemas sociales actuales se les conoce como: La prctica de adaptacin reactiva, o sea, es un proceso que reacciona a los problemas buscando posibles soluciones. Por ltimo, la respuesta social asume que las empresas no solamente tienen metas econmicas y sociales, sino tambin, anticipan futuros problemas sociales y actan ahora para responder a esos problemas futuros. Una buena compaa se envuelve tomando parte de manera muy proactiva y haciendo uso de ese poder que tienen los negocios, para mejorar la sociedad. Un ejemplo sera, cuando una compaa se interesa por implementar un programa sobre prevencin de drogas en las escuelas primarias. La ganancia futura es que tendrn una fuerza laboral sana, aunque la empresa actualmente no tenga problemas de drogas entre sus empleados.

Las organizaciones que se acercan a esta postura, toman una instancia de adaptacin proactiva. Esto significa que, los futuros problemas sociales son anticipados y las acciones son para prevenir los problemas tanto urgentes o significativos que pudieran llegar a presentarse. La compaa est de acuerdo con las leyes existentes, pero tambin, apoya la adopcin de nuevas legislaciones que renan anticipadas necesidades sociales. Sin que todo esto sea directamente relacionado al negocio, sino en beneficio de la sociedad. El proceso por el cual la organizacin maneja su accin social, tiene dos facetas: 1. La fase de la accin, la cual consiste en identificar el problema, definir el criterio de desarrollo para la solucin del problema, generacin y evaluacin de alternativas, seleccin de alternativas y hacer el plan piloto, implementacin de las alternativas completamente y evaluacin del programa. 2. La fase de evaluacin es la auditora de la responsabilidad social, una valoracin formal de todo el esfuerzo organizacional en el rea de responsabilidad social. Asimismo, evaluar los costos y los eventuales beneficios derivados de tal accin. Esto muchas veces no es fcil de medir, debido a las dificultades que se tienen en definir las metas a alcanzar en las acciones sociales. La responsabilidad social incluye aspectos como: Entorno ecolgico, problemas sociales (alcoholismo, equidad de gnero, drogadiccin, qumicos letales, etc.).

tica en los negocios

La tica en los negocios es el comportamiento que un negocio adopta en sus mltiples tareas diarias dentro de la propia empresa y con el mundo. Las empresas interactan con muchas otras empresas, pero tambin, pueden interactuar con un solo cliente de manera muy especfica. Muchas empresas han ganado mala reputacin por perseguir solo el dinero, puro capitalismo. Hacer dinero no est mal, sino la manera en como lo ganan y conducen su empresa sin ningn comportamiento tico. La tica es un sistema de valores dentro de la compaa, un sistema que el lder de la empresa establece y describe como una expectacin para los empleados. El New Collegiate Dictionary define a la tica como la disciplina que se ocupa de lo que es bueno y malo desde el punto de vista del deber y la obligacin moral. Por lo tanto, la tica en las organizaciones se ocupa del sistema de valores, la justicia y la equidad. Adems, se preocupan por tener una competencia equitativa y responsabilidad social. Actualmente, la tica en los negocios es un movimiento que se refiere al desarrollo de estructuras internas a la corporacin, que la ayudan a que sus empleados y ella misma, acten ticamente. Estas estructuras pueden incluir lneas claras de responsabilidad, un cdigo tico corporativo, un

programa de entrenamiento de tica y un encargado de la tica corporativa, quin se encarga de transmitir valores dentro de la compaa y mantener una cultura corporativa, con propia identidad. Algunas organizaciones han sido siempre ticas y tienen su propia estructura, basada en una cultura de reforzamiento de comportamiento tico. Muchas empresas han institucionalizado la tica a travs de establecimiento de cdigos de tica, programas de entrenamiento sobre actuaciones ticas y formacin de comits de tica. Cualquiera que sea la forma en que las empresas adopten un comportamiento tico, ese seguir siendo un reto para la administracin en el siglo XXI. Un cdigo de tica es un estatuto formal que contiene los valores y los estndares ticos que marcan el camino correcto a seguir dentro de la organizacin. A continuacin se muestra un ejemplo de cdigo de tica de una organizacin, el cual consiste en establecer polticas, principios o reglas que gua el comportamiento tico de los empleados y de la compaa en general.

CDIGO DE TICA PARA LA INGENIERA DE SOFTWARE Y PRCTICA PROFESIONAL Grupo de trabajo conjunto en la ingeniera de software Resumen: El presente cdigo de tica, destinado como un estndar para ensear y practicar la ingeniera de software, documenta la tica y las obligaciones de los ingenieros de

software. El cdigo debera instruir a practicantes acerca de los estndares que la sociedad espera de cada uno de ellos. Adicionalmente, el cdigo debera tambin informar al pblico acerca de las responsabilidades que son importantes para la profesin. Adoptado en 1998 por IES, lder internacional en sociedades computacionales el cdigo de tica es dirigido como una gua para sus miembros de la profesin que involucra a ingenieros de software. El cdigo fue desarrollado por un grupo de trabajo multinacional junto con la entrada de otros profesionales de la industria, puestos de gobierno y profesiones educativas. Versin corta (prembulo) La versin corta de un cdigo resume las aspiraciones en un alto nivel de abstraccin. Las clausulas que son incluidas en la versin completa se dan ejemplos y detalles de cmo stas aspiraciones cambian la manera en que actuamos como profesionales de la ingeniera del software. Sin las aspiraciones, los detalles pueden llegar a ser cansados o tediosos, sin los detalles, las aspiraciones pueden llegar a ser muy bien conocidos pero vacas; juntos, las aspiraciones y los detalles forman un cdigo cohesivo. Los ingenieros de software se encomendarn a ellos mismos, hacer los anlisis, especificaciones, diseo, desarrollo, prueba y mantenimiento de software como una profesin respetada y benfica. De acuerdo con su compromiso con la salud, seguridad y el bienestar de la sociedad, los ingenieros de software adquirirn los siguientes ocho principios:

1. Pblico. Los ingenieros de software actuarn consistentemente con el inters pblico. 2. Cliente y empresario. Los ingenieros de software actuarn en una manera que beneficie los intereses del cliente y el empresario. 3. Producto. Los ingenieros de software se asegurarn que sus productos y modificaciones relacionadas renan los ms altos estndares profesionales. 4. Juicio. Los ingenieros de software mantendrn la integridad e independencia en su buen sentido profesional. 5. Gestin. Los ingenieros de software que sean gerentes o lderes mantendrn y promovern un enfoque tico en la administracin del desarrollo de software y su mantenimiento. 6. Profesin. Los ingenieros de software avanzarn con su integridad y reputacin de la profesin con la sociedad. 7. Colegas. Los ingenieros de software sern justos y de apoyo para con sus colegas. 8. Yo. Los ingenieros de software participarn en capacitacin con respecto a la prctica de su profesin y promovern un enfoque tico a la prctica de la profesin.

Como se pudo observar en el ejemplo anterior, la tica en la computacin identifica y analiza los impactos de la Tecnologa de la informacin en valores sociales y humanos como la salud, riqueza, trabajo, oportunidad, conocimiento, privacidad, seguridad. De modo que la computacin es

manejable, ya que puede ser moldeada para hacer cualquier actividad, que puede ser caracterizada en trminos de entradas, salidas y conectando operaciones lgicas. Por lo tanto el potencial de aplicaciones de la tecnologa computacional no tiene lmite. De ah la importancia en el conocimiento de la tica en el desarrollo de la tecnologa. La tica en la computacin tecnolgica tiene dos partes: a) El anlisis de la naturaleza y el impacto social de la tecnologa computacional. b) La formulacin y justificacin de polticas para el uso tico de tal tecnologa. Existen algunos factores que influyen en el comportamiento tico de los trabajadores, como son: los factores personales, los factores organizacionales y factores del entorno, ver figura no. 1.5. Los factores personales como pueden ser: la influencia de la familia, la religin y las necesidades personales, influenciarn en la conducta tica de los trabajadores en alguna circunstancia que ocurra en el trabajo. Y slo aquellos con fuertes valores personales tendrn xito en la toma de decisiones ticas porque se sentirn ms seguros y confiados. Por eso, la importancia de que la empresa cuente con estndares ticos bien establecidos y los observe peridicamente. La organizacin es otra importante influencia en la tica en el lugar de trabajo. Muchos jefes tienen un gran impacto en el comportamiento de sus subordinados, ya sea para premiarlos o castigarlos, pero afecta la accin o decisin del empleado. Otro aspecto es que si la compaa no tiene establecido una poltica general de normas de comportamiento, tica o

valores, ser muy difcil que los trabajadores se comporten o acten de manera correcta, porque no hay una gua o modelo a seguir. Finalmente, el entorno donde opera la organizacin es otra influencia en los trabajadores, las leyes, las regulaciones gubernamentales y las normas sociales, son otros aspectos que definen apropiados comportamientos de todos los miembros de una organizacin. Muchas veces, las presiones de la competencia hace que algunos ejecutivos tomen decisiones fuera del estndar tico, sin embargo, muchas regulaciones externas frenan ciertos comportamientos no ticos.
Factores personales Factores de la Organizacin Factores del entorno

Comportamiento tico
Figura no. 1.5 Factores que influyen en el comportamiento tico Lo concerniente a la tica en los negocios todava contina estudindose. Pero mirando el futuro, es fcil ver que falta mucho por hacer. La globalizacin y la era de la informacin estn cambiando la manera de hacer negocios y tambin, los aspectos ticos que las organizaciones enfrentarn.

Tecnologa de la Informacin
Con la llegada de la computadora y los sistemas, los efectos fueron directos al cambio en la estructura social. Las computadoras no son cruciales para sobrevivir o para los procesos tpicos de produccin, pero su importancia radica en el poder que tiene para entender el entorno, o sea, lo opuesto a interactar con l, segn se muestra en la figura no. 1.6. Por ejemplo, el viaje al espacio lleg a ser posible despus del desarrollo de la computadora, ya que, el entorno en el cual la NASA tiene que operar es muy complejo, que ningn sistema manual podra haber enfrentado.

Individuo

Conocimiento
Tcnica

Entorno
Figura no. 1.6 Marco Tecnolgico

El dramtico aumento de informacin econmica y la proliferacin de e-business han creado una nueva urgencia para una nueva forma de hacer negocios. Ciertamente, la economa de la informacin y el incremento de la globalizacin son manejados con la necesidad de explotar el poder de la tecnologa de la informacin, reuniendo requerimientos estratgicos y sosteniendo ventaja competitiva. La tecnologa de informacin juega un papel muy importante manejando una organizacin y sus recursos, de tal modo que la organizacin deba ser rediseada en sus procesos y cambiar su prctica para adaptarse a la agilidad de la tecnologa de la informacin. Sin duda, el futuro de los negocios y su entorno ser caracterizado por ms informacin, incrementando la complejidad e intensificando la diversidad. Estas tendencias estn presentes en el entorno de las empresas y en los cambios en los diseos organizacionales, estructuras de decisin y, aquellos procesos que sean necesarios implementar para cubrir la demanda del entorno. Para las organizaciones, la tecnologa de informacin es solamente un medio para lograr un fin, lo cual usa el conocimiento para hacer e implementar decisiones comerciales. Las organizaciones eficientes requieren establecer sistemas que las hagan capaces de tomar las mejores decisiones en las situaciones que ellas necesitan reunir. Por lo tanto, una organizacin con un sistema de informacin debera recolectar datos, analizarlos y presentar esto como informacin til en el punto de decisin. A

continuacin, se muestra los diferentes usos de la tecnologa de informacin: -

Almacenaje y fcil de conseguir informacin (base de dato Anlisis de informacin, hojas de trabajo, cuentas Networks E-mail Procesamiento de informacin Diseo de computadora asistida

Adicionalmente, la informacin es el mejor recurso de los negocios y el uso de la tecnologa es de gran utilidad para que la empresa logre sus objetivos con ms eficiencia. Se muestra la variedad de informacin que la tecnologa desarrolla para los negocios en la siguiente tabla. -

Lista de clientes y sus caractersticas Informacin de los productos de la empresa (diseos, patente, marca, caractersticas, etc.) Informacin de proveedores (quienes son, surtido, capacid financiera) Informacin de compras (rdenes, materiales, etc.) Informacin contable (ingresos, costos, gastos, etc.)

Capital Intelectual
Subsecuentemente, el xito de una organizacin depende en su habilidad para recolectar, producir, mantener y distribuir informacin y conocimiento. Conocimiento es particularmente importante en una sociedad de informacin. La habilidad de una nacin es generar conocimiento y emplearlo efectivamente a travs de organizaciones productivas, coment Peter Drucker (1988), esto determinar el xito de una nacin en la competencia internacional. Y la habilidad para inventar y desarrollar tecnologa en sus reas de mayor competencia es un prerrequisito para el xito del negocio. Peter Drucker afirm que los recursos bsicos econmicos (produccin) no son el capital ms extenso, ni los recursos naturales, sino es y ser el conocimiento. Explcitamente, la recoleccin de datos e informacin son el material del conocimiento. La dcada pasada ha sido testigo de una revolucin en la manera que las organizaciones tratan la informacin y el conocimiento como activo organizacional y necesidad estratgica. Conocimiento, dice Davenport, es informacin combinada con experiencia, contenido, interpretacin y reflexin, y por ello, afecta el modo en que una organizacin es dirigida y define como ella compite con el entorno. Zack (1999) estableci la siguiente definicin: el conocimiento comnmente puede distinguirse de los datos y de la informacin. Los datos representan observaciones o hechos

fuera de contexto, los cuales no tienen un significado directo. La informacin es el resultado de ubicar los datos dentro de un contexto frecuentemente en forma de mensaje. El conocimiento es aquello que llegamos a creer y valoramos sobre la base de una acumulacin organizada de informacin con significado (mensajes) a travs de la experiencia, comunicacin, o inferencia. El conocimiento es una herramienta poderosa y fuerte, para la ventaja competitiva en el mercado de hoy. El conocimiento est en cambio continuo y una manera de transformar y aumentar la eficiencia y eficacia de las organizaciones es, creando una nueva estructura para la difusin de la innovacin, informacin y conocimiento, dentro de las mismas. Ver figura no. 1.7.

Capital intelectual (medicin de conocimiento)

Aprendizaje organizativo (creacin de conocimiento) Gestin del conocimiento (transferencia de conocimiento)

Figura no. 1.7 Gestin de conocimiento en organizaciones inteligentes

En el ao de 1995 un sueco llamado Leif Edvinsson, acu el trmino capital intelectual cuando trabajaba como director corporativo de capital intelectual y gestin del conocimiento, presentando el primer estado financiero de la empresa de seguros Skandia, tomando en cuenta los activos intangibles. Edvinsson define al capital intelectual como: conocimiento que puede ser convertido en valor. Este autor que acu el trmino de capital intelectual, identific y calcul el valor inexplotado de los recursos intangibles de una empresa. A travs de la bsqueda de dos factores: capital humano y capital estructural. Este ltimo est conformado a su vez de capital de relaciones, capital de organizacin y capital de renovacin y desarrollo. Finalmente, el autor determin tres formas bsicas de capital: capital humano, capital estructural y capital clientela (obsrvese figura no. 1.8). Y defini al capital intelectual como: la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado.

capital humano

capital estructural

CAPITAL INTELECTUAL

capital relacional

Figura no. 1.8 Elementos del capital intelectual

El capital humano son todas las capacidades del individuo, los conocimientos, las competencias actuales, habilidades, destrezas y actitudes, as como la creatividad e inventiva y el trabajo en equipo. Es donde el conocimiento puede convertirse en capacidad de actuar y decidir, donde las personas con conocimiento se convierten en tomadores de decisiones adecuadas y de calidad. El capital estructural incluye factores tales como calidad y alcance de los sistemas de informtica, bases de datos, manuales, programas y documentacin en general. Asimismo, se divide en tres tipos de capital: capital organizacional, innovacin y proceso.

El capital organizacional es la inversin de la empresa en sistemas, herramientas y filosofa operativa que acelera la corriente de conocimientos a travs de la organizacin y hacia fuera, a los canales de distribucin. El capital innovacin es la capacidad de renovacin y los resultados de la innovacin en forma de derechos de autor, propiedad intelectual y otros activos intangibles para crear y llevar al mercado nuevos productos y servicios. El capital proceso son las tcnicas y procesos de trabajo tales como, la norma ISO 9000 y, programas para empleados que aumenten la eficiencia de produccin o la prestacin de un servicio. Por ltimo, el capital relacional nace sobre la consideracin de que las empresas no son sistemas aislados, sino que, por el contrario, se relacionan con el exterior. Por tanto, este tipo de capital incluye el valor que generan las relaciones de la empresa, no slo con clientes, proveedores y accionistas, sino con todos sus grupos de inters, tanto internos como externos. Es decir, es el conocimiento que se encuentra incluido en las relaciones de la organizacin, Bontis (1998). Por eso, algunos indicadores que muestran el desarrollo de este capital dentro de la organizacin son, por ejemplo, el ndice de repeticin de los clientes, la cuota de mercado o el nmero de alianzas establecidas con otras organizaciones.

CAPITULO 2

2.1 Introduccin
Actualmente, la economa est ofreciendo oportunidades sin precedentes y est cambiando los niveles de competencia. Las empresas de hoy enfrentan muchos retos, desde que productos ofrecer, donde invertir y cuanto invertir, como conseguir empleados con altas habilidades y leales, etc. Por eso, las empresas deben estar trabajando en lo que marca las tendencias del entorno y los ajustes que requieren sus organizaciones para operar y ofrecer oportunidades reales a los consumidores, a travs de una ventaja competitiva diferente o superior al de la competencia. Esto puede lograrse con eficiencia y eficacia en los productos, con calidad, con precio, etc., pero la clave es, ofrecer algo con alto valor que nadie puede replicar o copiar tan rpido. Sin embargo, para lograr una ventaja competitiva en una economa global hay que poner atencin al entorno por oportunidades y tomar accin rpida y efectiva. Las organizaciones giran alrededor de muchos entornos y ambientes, que influyen en la manera en la cual ellas funcionan. La administracin debe responder a esas fuerzas del entorno, tal como lo vimos en el tema de responsabilidad social y las legislaciones que la marcan. Como quiera que sea, existen diferentes fuerzas externas e internas que pueden afectar a la organizacin.

Cultura

Estructura Social

Tecnologa

Estructura Fsica

Figura 2.1 Modelo para el concepto de Organizacin

En la figura 2.1 se puede apreciar cuatro crculos intersectados que significa que las organizaciones representan fenmenos interrelacionados entre s para la accin y la colaboracin. Adems, deben ser receptivas a ideas e influencias de afuera y ser capaces de evaluarlas para su uso y

ser constantemente innovadoras en tiempo, mtodos y tecnologa. Mucha gente tiende a pensar que las organizaciones son intangibles, puesto que no se pueden palpar. Generalmente, nosotros vemos los productos o servicios que una organizacin provee y a veces vemos a la gente que la organizacin emplea, sin embargo, no nos damos cuenta que ellos y los recursos en general, que forman la empresa son la esencia de la organizacin y de lo que la organizacin hace. Una organizacin es una herramienta usada por la gente para coordinar sus acciones y obtener algo que ellos desean o valoran, que es lograr sus metas. Una organizacin es una respuesta a algo y un significado de satisfaccin a alguna necesidad humana. La manera en la cual una organizacin crea valor es a travs de tres pasos: Input, conversin y output. Cada uno de estos pasos es afectado por el ambiente (entorno) en el cual la organizacin opera y que explicaremos a continuacin.

2.2 Modelo de sistemas abiertos

Entendemos por sistemas que es un conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar un conjunto de objetivos. Tambin, es aquel que muestra multiplicidad de objetos y relaciones que existen entre ambos. Por eso, al hablar de un sistema abierto, hablamos de un intercambio de energa y de informacin entre su medio o entorno, que ese

intercambio mantenga un equilibrio continuo y, que esas relaciones con el entorno admitan cambios y adaptaciones. Un modelo de sistemas abiertos visualiza a una organizacin como dinmica y continuamente interactuando con su ambiente, como materias primas tomadas como entradas, las transforma y produce las salidas convertidas en productos o servicios. Como se puede apreciar en la figura no. 2.2

OUTPUT: Bienes y servicios (salidas/ventas) PROCESO DE TRANSFORMACIN

INPUT: Recursos humanos, recursos monetarios, recursos fsicos y tecnologa

Figura 2.2 Modelo de sistema abierto Las entradas de la organizacin son sus recursos productivos, los cuales son despus manufacturados o ensamblados (transformados) hacia los bienes o servicios finales, los cuales son sus salidas. Idealmente, las salidas debern ser de ms

valor que las entradas. Si esto fuera as, podramos hablar del proceso de transformacin como aquel proceso de valor agregado. Existen tres posibles o situaciones que podran enfrentar las empresas: 1. Input > output La empresa est perdiendo dinero debido a que las entradas son de ms Valor que las salidas. 2. Input=output La empresa est en punto de equilibrio. 3. Output>input La empresa est ganando porque la salida (producto final) vale ms que La entrada. Lo que busca la empresa es controlar y evaluar su eficiencia y efectividad a travs de tres pasos: a) asegurar y valorar recursos y habilidades desde fuera de la organizacin, b) creativamente coordinar los recursos con las habilidades de los empleados para innovar productos y adaptarlos a las necesidades de los clientes y, c) eficientemente convertir esas habilidades y recursos en bienes y servicios terminados. Segn Katz and Kahns el modelo de sistema abierto, la estructura organizacional primero se desarrolla fuera de las necesidades tcnicas y despus busca la integracin interna en combinacin con las demandas cambiantes del entorno. Al principio la organizacin emerge de la cooperacin entre los individuos quienes desean dar lo mejor para lograr la meta comn organizacional, como lanzar un nuevo producto al mercado. Como a continuacin se muestra en la grfica no.2.1
Entradas (insumos) de la organizacin: La organizacin obtiene insumos de su entorno: Materia prima

Proceso de conve

La organizacin tr les agrega valor: -

Maquina Computa habilidad

Grfica 2.1 Modelo de Sistema Abierto

Salidas de la o

Entorno de la organizacin: Venta de salidas de productos que permite a la organizacin obtener nuevos insumos para las entradas: Clientes Accionistas Proveedores Gobierno Competencia 2.3 -Medio externo

La organizaci productos al e -

Produ Servic Divide Salari Valor

de las empresas

Sociolgicos: Demografa, valores, tica

Polticos: Legislacin federal, es local

Clientes

Accionistas
Sindicatos

ORGANIZACIN

Proveedores
Econmicos: Economa, clientes y competidores

Bancos

Tecnol Proceso transfe tecnolo

Figura no. 2.3 Factores externos

Los factores externos (Sociolgicos, econmicos, tecnolgicos y polticos) que se muestran en la figura no. 2.3, son los que impactan a las organizaciones modernas de hoy. Y dentro de esos factores, existen varias fuerzas que tienen un impacto inmediato. Estas son los accionistas, proveedores, bancos, sindicatos y clientes. La relacin con cada uno de ellos es esencial, porque el riesgo de sobrevivencia de la empresa est en juego. Un cambio en los precios de energa, demanda de mejores salarios, incremento de intereses bancarios y

dificultades econmicas son ejemplos de los cambios dinmicos en el entorno externo que pueden tener gran impacto en los negocios.

Factores sociolgicos
El entorno sociolgico incluye estatus demogrfico y tendencias, el trabajo tico y valores personales y en general valores culturales. Cada pas tiene un entorno social nico y diferente, sin embargo, como las empresas llegan a ser internacionales, la administracin debe entender estos factores. Demografa Los directivos consultan la demografa para entender las tendencias de la poblacin y planean para el futuro, porque esas tendencias pueden tener un dramtico efecto en los negocios. Conocer aspectos demogrficos ayuda a las empresas a anticiparse a los cambios. Existen tres principales tendencias demogrficas en el presente siglo: a) La fuerza laboral se est volviendo ms grande. Se estima que para el ao 2040, la poblacin entre 65 y 74 aos crecer por un 80%. Esta tendencia ser un fenmeno mundial, lo cual impactar a las empresas y a sus trabajadores, pues la mayora de ellos ya estarn retirados.

b) Las mujeres cada da se unen ms a la fuerza laboral. Son ms preparadas y trabajan de tiempo completo. Definitivamente, las mujeres jugarn un papel importante en los negocios. c) Los trabajos llegan a ser ms tcnicos, los trabajadores tecnolgicamente preparados hacen mucho ms que esos quienes no tienen tales habilidades. Por lo tanto, la disparidad de salarios entre la gente capacitada y la que no lo es, seguir creciendo. Adems, muchas profesiones ya requieren capacitacin continua como requisito para la prctica. tica laboral y valores personales Las organizaciones esperan que sus trabajadores un trabajo tico a travs de su dedicacin, lealtad a la empresa y compromiso de hacer bien el trabajo. Sin embargo, la tica en el trabajo est cambiando, particularmente en la gente joven. Es obvio, que las actitudes de los trabajadores hacia el trabajo impactarn en las organizaciones, y de cmo stas reclutan, entrenan, premian y retienen a sus empleados. Adems, las fuerzas laborales son cada da ms diversas porque las empresas estn viviendo ambientes multiculturales, donde los directivos pueden encontrar diferentes ticas laborales en una misma fuerza laboral. Por otro lado, los valores personales de los trabajadores de hoy han cambiado. Hace 30 aos un trabajador era ms leal y aceptaba una transferencia a un nuevo trabajo. Hoy en da, no hay lealtad por parte de los trabajadores y no aceptaran fcilmente una transferencia de trabajo, al menos que para ellos valga la pena. Por lo que, las empresas deberan de

pensar en cmo convencer a su trabajador y a su familia tambin, de los beneficios que obtendran al aceptar un nuevo trabajo o posicin. Adems, los empleados quieren ambientes llenos de retos y oportunidades de crecimiento personal y profesionalmente. Esto, obviamente tiene un impacto en las empresas, ya que tienen que crear las condiciones y diseos estructurales que permitan ofrecer a los trabajadores, paquetes de incentivos de acuerdo a sus necesidades. Por ltimo, las horas de trabajo a nivel mundial tambin han cambiado, ya no existen horarios de trabajo establecido porque los empleados tienden a dedicar ms horas de trabajo, pensando que es lo ms apropiado. Pero, a la vez que crece el horario de trabajo, tambin, crece la necesidad de que las empresas cuenten con gimnasios, atencin mdica o spas, como resultado de desordenes de la salud.

Factores Polticos
Las leyes son el principal motivo en el cual los factores polticos afectan a un negocio. Todo negocio debe responder a las leyes y regulaciones locales, estatales y federales. Todas las transacciones que realiza una empresa deben estar conforme a los requerimientos legales y comerciales. Existen Secretaras e Instituciones pblicas y privadas que regulan ciertas actividades, por ello, los directivos deben estar siempre actualizados acerca de los cambios que se den en

este entorno. Ignorar estos cambios en las cuestiones polticas o legales sera un desastre para los negocios de hoy.

Factores Econmicos
Las organizaciones deben conocer cmo afectan estos factores externos en la produccin de bienes y servicios. Por lo que, la empresa tiene que considerarlos, analizarlos y tomar de decisiones de acuerdo a los cambios surgidos en dichos factores. La economa Algunos aspectos como la inflacin, tasas de inters y tasas de desempleo deben ser considerados por la administracin para la toma de decisiones. El producto nacional bruto (PNB) es una medida general de la economa. Este es el total de los valores del mercado de todos los bienes y servicios finales producidos por las empresas mexicanas en un perodo de un ao. El PNB mide los recursos productivos del pas y esto incluye todos los negocios internacionales realizados por compaas mexicanas. Mientras, que por otro lado, el producto interno bruto (PIB), es la suma total de todas las transacciones internas de los negocios. El valor del PNB sirve para obtener la productividad per cpita, la cual es una medida bsica del estndar de vida de un pas. Esto se obtiene dividiendo el total de recursos producidos de un pas por su poblacin.

Lo anterior no indica que cada individuo tenga tal estndar de vida, porque la productividad per cpita es una medida promedio. Sin embargo, seguir habiendo una disparidad entre las clases sociales. Es por eso que los economistas e investigadores sociales desarrollan con menos precisin, pero ms modelos informativos para medir la verdadera calidad de vida en un pas. Por ejemplo: el nmero de cuartos, de baos, televisiones, radios, coches, computadoras, metros cuadrados de espacio para vivir por persona, nmero de mdicos por cada milln de personas, tasas de mortalidad infantil, etc., son algunas medidas para determinar la calidad de vida de un pas, ms que la productividad per cpita que sirve como anlisis comparativo con otros pases, como medida bsica de la fortaleza econmica y su progreso econmico. Las organizaciones utilizan el PNB para estimar oportunidad econmica en el mercado y buscar oportunidades para lanzar nuevos productos. Si el PNB es fuerte, la oportunidad incrementar porque la economa est comportndose bien. Si hay depresin econmica, entonces no habr muchas oportunidades econmicas y las empresas tendrn que ser cautelosas a la hora de tomar decisiones.

Competidores y Proveedores Una tarea esencial de la administracin es adquirir materia prima, la cual es necesaria para la entrada de insumos al proceso de transformacin. Esta materia prima puede ser fcil de obtener, o puede no serlo, por ser una materia prima rara o especial. Por eso, la administracin debe estar segura que

hay un proveedor confiable y seguro. Adems, la poltica de precios de compra de insumos estar influenciada por la cantidad de proveedores que haya en el mercado, ya que si hay muchos que surtan la materia prima, habr una competencia entre ellos por ofrecer el mejor precio; mientras que si existen pocos proveedores habra que pagar una compensacin.

Por otro lado, la competencia influir en la toma de decisiones de la administracin. Si una fuerte competencia en el mercado, entonces las empresas deben tener precios competitivos. Si una organizacin es lder del mercado, ella podra estandarizar el precio y ser conocida como la lder del precio del producto. Si no es la que domina el mercado, tendra que seguir a otras compaas en la colocacin del precio del producto, y sera conocida como seguidora del precio del producto. Esto repercute en las operaciones diarias de la organizacin, as como en las estrategias que decidiera elegir.

Clientes Los consumidores buscan tener un producto en el correcto lugar, en el tiempo exacto y en la forma correcta. Estos aspectos son utilidad de tiempo, utilidad de lugar y utilidad de forma. Si una empresa falla en suplir alguna de estas formas de utilidad, el riesgo es fracasar. Por lo que, una empresa debera considerar estas formas de utilidad en la toma de decisiones, de qu manera suplir bienes y servicios a sus clientes.

Adicionalmente, una organizacin busca conocer la identidad de su cliente, tanto como sea posible, esto es conocido como mercado objetivo. La informacin obtenida acerca del cliente es a travs de una investigacin de mercado, por ejemplo, estadsticas personales del cliente, comportamiento del consumidor y en general su estilo de vida. Por eso, la empresa tiene que llevar un control de las decisiones de compras de sus clientes y su comportamiento a travs de una base de datos, para que la empresa realice mejores planes. Una empresa que falla en mantener actualizada esta informacin, ser incapaz de responder a las oportunidades de emergencia y a los cambios suscitados en el mercado.

Factores Tecnolgicos
Este es el ltimo factor en el entorno externo de las empresas. Este ha sido el cambio ms dramtico en las empresas, ya que han tenido que cambiar sus estructuras, han invertido capital y han tenido que capacitar a la gente. Todo esto para ser ms innovativos y ver que la tecnologa emerja con un costo-efectivo para la empresa y su toma de decisiones, de acuerdo a tres fuentes de la nueva tecnologa.

Proceso de Innovacin La fuente de la nueva tecnologa es generalmente un esfuerzo de investigacin y desarrollo de la industria privada, el

gobierno y los investigadores acadmicos. Una organizacin puede decidir fundar internamente un departamento de investigacin y desarrollo (I&D), para luego hacer uso de la tecnologa desarrollada. An si la tecnologa no aplica para la empresa, puede ser otorgada bajo licencia a otras compaas. Los descubrimientos tecnolgicos pueden ser patentados por 17 aos y renovados por un determinado tiempo, lo cual permite al inventor un derecho exclusivo a hacer uso de la invencin tecnolgica u ofrecer la licencia a otros por una tarifa. Si la fuente de la innovacin est en el pasado o an en la tecnologa actual, se dice que es una innovacin tecnolgica evolucionara. Si no es construida en la tecnologa pasada, pero representa un significante cambio del pasado, puede decirse que es una innovacin tecnolgica revolucionaria. Fundar un rea de I&D puede ser muy cara, con pocas posibilidad de retorno inmediato, pero los esfuerzos de I&D pueden dar a la empresa el derecho a usar la tecnologa. Por ello, muchas compaas buscan acuerdos con pequeas empresas o con investigadores de alguna universidad para la bsqueda de innovacin tecnolgica.

Proceso de Transferencia Tecnolgica Una vez que la nueva tecnologa ha sido descubierta o adquirida por licencia, el mayor cuestionamiento es como introducir sta efectivamente, hacia el establecimiento de un entorno tecnolgico en la empresa. Muchos trabajadores se resistirn a la nueva tecnologa, hasta que a ellos les hayan

mostrado como tal tecnologa los har ser ms productivos o har que sus trabajos sean ms fciles. Mientras ms innovacin y radical sea la tecnologa, ms grande ser la resistencia. Hay otra tcnica para introducir la nueva tecnologa gradualmente. Esta es llamada innovacin incremental e introduce envolviendo la nueva tecnologa en pasos o incrementos. Cada cambio en la tecnologa ir siendo gradual, por lo que la resistencia ser poca, hasta que los trabajadores se sientan confortables con la nueva tecnologa.

Estado del arte de la Tecnologa Esto se refiere al valor agregado que las organizaciones enfrentan al tener lo ltimo en tecnologa, que les permita ahorrarse dinero en manufactura al adquirir tecnologa. Sin embargo, antes de decidir si comprar la nueva tecnologa, la empresa tendra que hacerse algunas preguntas. Ser que la empresa necesite lo ltimo en tecnologa?, o quizs Alguna otra forma tecnolgica pueda reunir las necesidades de la empresa? Puede la compaa hacer el esfuerzo por adquirir nueva tecnologa?Habr ms beneficios que costos? Puede la nueva tecnologa ser introducida exitosamente a la actual fuerza laboral o necesitarn entrenamiento?La empresa tiene los recursos suficientes para afrontar la introduccin?Aceptarn los trabajadores o se resistirn?

2.4 Medio interno de las empresas

Recursos financieros

Recursos fsicos

ORGANIZACIN

Recursos tecnolgicos

Recursos humanos

Figura no. 2.4 Medio interno El ambiente interno que se muestra en la figura no. 2.4, consiste en esos factores que son parte de la organizacin, como son sus recursos para innovar y producir.

Recursos Financieros Todas las organizaciones requieren fondos de dinero para sus operaciones y para su crecimiento. Si la empresa tiene ganancias, el dinero ganado puede ser conservado dentro de la organizacin e invertirlo. A esto se le llama, ganancias retenidas, ya que no se pagan dividendos a los socios. Este es el camino ms econmico de que la empresa obtenga fondos de inversin. Sin embargo, no es muy adecuada, ni utilizada. Generalmente, los administradores buscan fuentes de

financiamiento fuera de la empresa. Hay dos fuentes para las empresas: capital de deuda y capital de equidad. Capital de deuda es aquel dinero que la organizacin pide prestado para usarlo en transacciones de negocios. Generalmente se paga un inters por el uso del dinero. En el corto plazo el inters es caro, pero a largo plazo, el capital de deuda resulta ser ms barato. Por el contrario, cuando una compaa vende existencias del almacn, est renunciando a la propiedad, lo cual se le conoce como capital de equidad. Una vez que las existencias han sido vendidas, la empresa no tiene obligacin de recomprarlas, ni de pagar dividendos. Esta fuente de dinero es el ms barato a corto plazo, pero ms caro a largo plazo. La principal labor de la administracin es como adquirir fondos financieros suficientes para distribuir los recursos financieros dentro de las necesidades de la organizacin. Por eso, la informacin contable es una herramienta para controlar los asuntos financieros de la organizacin.

Recursos Fsicos Los recursos fsicos de la compaa incluyen la planta, el equipo de manufactura, las facilidades de distribucin y el inventario de materia prima. La tarea de los administradores es asegurarse que las plantas estn bien localizadas en reas donde el suministro de recursos garantice la labor. Estos recursos son las herramientas que usan los directivos para mejorar la productividad y asegurar las utilidades de la

empresa, por ello, ellos evalan constantemente adquisicin y utilizacin de dichos recursos.

la

Recursos Humanos La gente que labora en la empresa, es el recurso humano. Y la organizacin necesita asegurarse que tiene a la gente con las habilidades suficientes para mejorar la eficacia y eficiencia del negocio. Existen cuatro tareas en el rea de recursos humanos. La primera es adquirir a los trabajadores necesarios. Segunda, tener en el lugar laboral, a los empleados correctos haciendo el trabajo correcto, esto requiere muchas veces capacitacin. La tercera tarea es motivar al personal de acuerdo a su desempeo y productividad, esto es un poco complejo, pero es necesario mantener motivada a la gente que trabaja bajo ciertos estndares aceptables. La ltima tarea es evaluar el desempeo, para medir resultados de productividad.

Recursos Tecnolgicos Esto se refiere al nivel de tecnologa aplicada dentro de la organizacin. Se considera diferente del estado del arte, mencionado en los factores externos, porque estos recursos tecnolgicos se refieren a que si cumplen con las metas que la empresa planeo y si cuentan con los recursos humanos capaces de operar esa tecnologa. Si no cuentan con ello, tendrn que preparar programas de capacitacin continua, ya sea presencial o a distancia, a travs de sus patrocinadores o contratar consultores que se encarguen del manejo de la nueva tecnologa.

2.5 Cultura corporativa

Dentro del medio interno de la empresa, se encuentra la cultura corporativa, que es la suma de valores, costumbres, tradiciones y significados que hace a una compaa nica. Es un poco complejo medir la cultura corporativa dentro de una organizacin, pero no es difcil caracterizarla. La cultura corporativa enmarca la visin de los fundadores de la empresa y del principio de la misma. Esos primeros valores que sirven como gua e influencia a la actual administracin. Los principales valores que sirven para identificar a la empresa. A continuacin se mencionan definiciones de diferentes autores sobre la cultura corporativa. Edgar Schein (1985) Es el patrn de supuestos bsicos que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado para aprender y hacer frente a los problemas tanto externos como internos, y que han trabajado lo suficiente para ser considerado vlido, y por lo tanto, ser enseado a nuevos miembros como el camino correcto para percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas. John Van (1988) La cultura se refiere al conocimiento de los miembros de un grupo que son pensados para compartir, el conocimiento de cada persona del grupo que est dispuesto a informar, a incrustar y contar para con las actividades rutinarias y no rutinarias de todos los miembros que forman

parte de la cultura. Una cultura es expresada a travs de las acciones y palabras de sus miembros y debe ser interpretada por ellos mismos. Una cultura no es por s misma visible, pero es hecha visible solo a travs de su representacin. Harrison Trice and Janice Beyer (1993) La cultura es un fenmeno colectivo que enmarca las respuestas de la gente a la incertidumbre y caos que son inevitables en la experiencia humana. Estas respuestas recaen en dos categoras. La primera es la sustancia de una cultura: el compartir y un sistema de creencias llamado ideologas. El segundo es la forma de la cultura: entidades observables, incluyendo acciones, a travs de las cuales, los miembros de la cultura se expresan, afirman y comunican la sustancia de su cultura unos a otros. En contraste con las dos ltimas definiciones, Schein se enfoc estrictamente al anlisis del nivel organizacional. De acuerdo a Schein, la esencia de la cultura es su centro de supuestos bsicos (ver figura no. 2.5). Este manifiesto central como normas de valores y comportamientos son reconocidos, respondidos y mantenidos por todos los miembros de la cultura corporativa, y los usan para hacer elecciones y tomar acciones. Los supuestos bsicos representan la verdad, o lo que los miembros de una cultura creen que es la realidad. En cuanto a los valores, son los principios sociales, metas y estndares que los miembros de la cultura creen que vale la pena tomar en cuenta. Esto es una gua para todos los miembros de la organizacin, ya que evalan que es correcto y que no lo es, lo

cual muchas veces va de acuerdo al cdigo moral o tico de la empresa. Artefactos (visible, pero a veces indescifrable)

Valores (gran nivel de conocimiento)

Supue pero n

( Figura no. 2.5 Los tres niveles de cultura de Schein ( Componentes de la cultura Los componentes de la cultura son: creencias, ideologas, actitudes, artefactos y valores. Las creencias son lo que pensamos que ocurre en la realidad dentro de nuestras referencias particulares. Se dividen en varios tipos: Creencias primitivas. Representan su verdad bsica sobre la realidad fsica, social y la naturaleza del subsistema de valores en el que las personas sienten ms compromiso. Por ejemplo, el nombre o apellido de una persona. Creencias desarrolladas por autoridad. Son derivadas de las creencias primitivas y su interaccin con la comunidad. (

Las ideologas son patrones de creencias compartidas que unen a los individuos. Las ideologas corporativas llevan a los

empleados a la conducta consecuente, con las mismas que pueden impactar en su vida familiar y hasta en las decisiones financieras como la casa, el coche, los gastos, etc. Las actitudes son basadas en los valores y creencias que expresan los sentimientos de los empleados y predisponen su conducta (Fishbein y Ajzen). Es una predisposicin a evaluar en forma positiva o negativa una cosa o idea. Las actitudes al igual que los valores son aprendidos y tienen tres componentes, el cognoscitivo, o sea, informacin e ideas; el afectivo, relativo a sentimientos; y el conductual. Estos tres elementos tienen que coexistir en armona y ser congruentes. Los artefactos son elementos tales como la forma de vestir de la gente, la arquitectura y hasta las tecnologas empleadas (Schein, 1984). Los valores tienen que ver con modos de conducta o aspiraciones que tenemos durante nuestra existencia, son creencias permanentes de que cierto patrn de conducta es preferible desde el punto de vista personal o social, a un patrn de conducta alterno. Adems, para entender la cultura hay que entender no solo lo que la gente dice, sino los valores que la gente ha internalizado. Asimismo, los valores se definen por normas de comportamiento. Estas normas son expresiones de los valores y generalmente son reglas no escritas, por lo que permite a los trabajadores de la organizacin conocer lo que se espera de ellos en una amplia variedad de situaciones, incluyendo como coordinar sus comportamientos con la de otros. Las

normas comunican expectaciones del comportamiento social dentro la empresa, que pueden ser consideradas normales o anormales. Mientras que los valores solo definen lo que significa cada valor para la compaa dentro de un manual de la organizacin. Cuando los trabajadores se unen a la organizacin, ellos reciben una induccin y orientacin. Esta orientacin puede ser en forma oral, en forma escrita a travs de un manual o en una exposicin. Pero, debe contener la filosofa de la empresa, los valores y lo que la empresa espera de las acciones de los empleados. Otro aspecto que se considera dentro de la cultura corporativa son los estndares ticos, los cuales norman la conducta dentro y fuera de la organizacin. Algunas acciones son ilegales, otras no lo son, pero son consideradas no ticas. Las acciones no ticas se contraponen de los estndares ticos aceptados por la empresa. Pero, esto cambia de lugar en lugar, porque lo que puede parecer una accin no aceptable en una compaa, en otra empresa si lo es. Lo que puede ser prohibido ahora, hace aos no lo fue. El hecho es que los valores deben ser influenciados por los estndares ticos de la empresa. Adems, como vimos en la unidad anterior, un cdigo de tica debe ser establecido en la organizacin, como acuerdos internos que sirven para dirigir el buen comportamiento de todos dentro de la empresa. Otro camino en el cual la cultura organizacional es sostenida, es a travs de rituales, ceremonias y smbolos. Los rituales

dentro de la empresa son actividades rutinarias que enfatiza la cultura organizacional. En cuanto a las ceremonias, son eventos o actividades planeadas para enfatizar la consistencia de la cultura que tiene la organizacin. Por otro lado, los smbolos representan algo dentro de la empresa, como el color del uniforme, el diseo del cuadro de honor, etc. Por ejemplo, en Wal-Mart es famoso el canto de su himno todas las maanas por los empleados antes de comiencen a trabajar. Algunas otras compaas tienen eventos anuales o premios especiales. Para que una empresa logre una cultura corporativa exitosa debera considerar las siguientes caractersticas (figura no.2.6) Adaptabilidad, involucramiento, consistencia y misin.

Adaptabilidad

Consistencia

Involucramiento

Misin

Figura no. 2.6 Caractersticas de cultura corporativa

La adaptabilidad es la habilidad para notar y responder a los cambios en el entorno de la organizacin. Adems, en culturas que promocionan el involucramiento de los empleados de niveles altos en la toma de decisiones, sienten una sensacin de pertenencia y responsabilidad. Por su parte, la misin es la razn de existir de la compaa, por lo que toda organizacin debe tener claro sus metas, sus propsitos y direccin, para no crear incertidumbre entre todo el personal de la empresa. Por ltimo, la consistencia se refiere a que la organizacin define y ensea activamente cuales son los valores, las creencias y actitudes que deben ser compartidas y sostenidas con el ejemplo entre todos los trabajadores. Tambin, es importante analizar las caractersticas del mexicano, tanto las positivas como las negativas, ya que esto se ver reflejado en el comportamiento y actitudes del trabajador en el trabajo, as como en el xito de una buena cultura organizacional. La tabla no. 2.1 muestra las principales caractersticas del mexicano. Cualidades 1.Creativo 2.Amistoso 3.Sencillo 4.Hbil 5.Curioso 6.Adaptable 7.Individualista 8.Creyente Excesos Inconsistente Abusivo No preparado Se sobreestima Chismoso Conformista Egosta Mgico

9.Gusto por el poder Prepotente 10.Buen humor Irrespetuoso 11.Fiestero Desordenado Basado en: Liderazgo para la calidad de Daz Merigo. 1. Creativo, pero inconsistente. Los mexicanos somos creativos, si recorremos el pas veremos toda clase de artesanas, bailes, alimentos, etc. Adems, no hay ningn problema tcnico que no podamos resolver, aunque no tengamos la pieza original o la herramienta adecuada, la maquina va a funcionar. Sin embargo, los mexicanos no sabemos seguir procedimientos rutinarios, generalmente abandonamos las actividades rutinarias porque se pierde el inters. La creatividad de la gente se mata con lderes autocrticos y procesos rgidos carentes de actividades paralelas en las que la gente pueda participar. 2. Amistoso, pero abusivo. Nosotros somos muy amigables. En nuestro pas todo se arregla a travs de las amistades, ms que siguiendo los procedimientos establecidos. Para un mexicano es indispensable trabajar dentro de un ambiente laboral en el que la amistad y la camaradera sea la forma como se logra que las cosas sucedan. Pero, desafortunadamente, la amistad puede tener un riesgo al extralimitarse y se puede caer en el abuso. Muchos jefes han comentado que el riesgo de una administracin amigable es que el colaborador tiende a abusar, y para evitar eso, crean un ambiente autoritario. Aunque algunas personas tienden hacer amistades para obtener

ciertos beneficios personales, la mayora da su amistad de manera desinteresada. Lo importante en cualquier relacin es mantener el respeto y fijar lmites. 3. Sencillo, pero no preparado. Los mexicanos no somos afectos a las complicaciones de la vida actual, nos conformamos con poco. Pero esa misma sencillez aflora nuestra falta de preparacin y conformismo. Generalmente, tendemos a actuar tal como nuestros padres, en una forma de vida fcil y despreocupada, pero en los tiempos actuales, debemos estar ms preparados para afrontar los retos del mundo actual. 4. Curioso, pero chismoso. Siempre queremos estar enterados de todo lo que sucede a nuestro alrededor. Sentimos atraccin por lo confidencial. Sin embargo, por querer estar enterados de todo, caemos en el chisme, esto quiere decir que si no sabemos algo, lo inventamos. Casi en todas las empresas existe una comunicacin informal de pasillo, de ltimos acontecimientos de la empresa. Una manera de afrontarlo es mantener informada a la gente de los avances y retos que enfrenta la organizacin. 5. Hbil, pero sobrestimado. Casi todos manejamos mltiples habilidades, pues las vamos aprendiendo y no nos negamos hacer cosas diferentes. Generalmente, aceptamos la tarea y la enfrentamos. Pero, esa misma experiencia y aprendizaje nos hace olvidarnos de que necesitamos capacitarnos y perfeccionar algunas tcnicas. Entonces caemos en la sobrestimacin de las actividades que desempeamos. Por lo tanto, es importante tener en

claro que no dejaremos solo a un trabajador mexicano, hasta que le enseemos todo lo necesario para desempear sus funciones. 6. Adaptable, pero conformista. Los mexicanos poseemos una capacidad de adaptacin muy buena, por lo que los cambios no nos gustan, aunque sea para mejorar. Esto nos lleva al conformismo, ya que somos ms emocionales que racionales, no nos gustan los esfuerzos con dolor. Si con lo que tenemos estamos satisfechos, no necesitamos esforzarnos ms. Por lo tanto, somos muy resistentes al cambio porque no queremos abandonar la comodidad. El lder deber proponer actividades que impulsen la superacin del personal y alentar una actitud de retos continuos. 7. Individualista, pero egosta. Los mexicanos siempre queremos destacar como individuos, no en grupo. Cualquier trabajador que pone empeo, desea ser reconocido como individuo, aunque se encuentre dentro de un grupo. No es que no sepamos trabajar en equipo, pero nos cuesta trabajo integrarnos porque siempre queremos ser lderes y nunca llegamos a acuerdos. Y esta dificultad para trabajar en equipo nos lleva a caer en el egosmo, y esto se da ms frecuentemente en niveles socioeconmicos altos. El problema con el egosmo es que por tratar de destacar, hacemos pedazos al compaero o amigo. Por eso es importante reconocer tanto el trabajo en equipo como el individual, para no caer en excesos. 8. Creyente, pero mgico. Nosotros somos creyentes y respetamos nuestra cultura y religiosidad, asi que

cuando alguien trata de cambiar nuestro ritual nos afecta. Por lo tanto, un lder siempre tiene que negociar y adaptarse, sin daar a nadie en la empresa por sus creencias. Sin embargo, los mexicanos tendemos a exagerar la fe, pensando que Dios vendr a resolver nuestros problemas. El lder deber respetar las creencias religiosas de los trabajadores, pero deber fomentar la responsabilidad de planear y ejecutar bien las actividades, para obtener el xito a travs del esfuerzo del trabajo, y no a la magia. 9. Gusto por el poder, pero prepotente. Nos encanta sentirnos poderosos porque de esa manera demostramos a los dems, que tan importante y superiores somos. Cuando usamos el poder en forma positiva por tener cierta autoridad y no afectamos a otros de manera arbitraria, es un gusto por el poder. Pero, el problema es cuando caemos en la prepotencia por el poder que nos da el puesto o posicin que ocupamos y de esa manera podemos afectar a otros, porque no existen lmites ante dicha autoridad. Lo importante es el respeto que las personas deben a la autoridad que se les otorga. 10. Buen humor, fiestero, pero irrespetuoso y desordenado. Se imagina trabajar en un lugar sin un radio o televisin? Sin ruido o risas?. Los mexicanos, como se menciono antes, actuamos mas emocionalmente, lo queremos o sentimos. Aqu, el lder es la clave para definir cmo va a ser la participacin festiva en el trabajo sin caer en los excesos. Sin embargo, siempre tenemos la facilidad de ser desordenados y faltar al respeto a otros porque

se exagera el humor. El lder deber poseer la habilidad para manejar la parte bromista, dentro de un ambiente de respeto y dignidad. Todas estas caractersticas son parte del comportamiento de los mexicanos y generalmente poseen una mente emocional ms desarrollada. Cada comportamiento que es positivo, tambin tiene una parte negativa, por lo que los lideres deben ser inteligentes en la manera de dirigir una empresa donde haya trabajadores mexicanos, para contrarrestar los efectos negativos.

2.6 La globalizacin y la administracin

La globalizacin se refiere a lo econmico, poltico, sociocultural, legal, tecnolgico e interconexin fsica e intercambios que se tienen en existencia en las fronteras y lmites. Algunos interpretan a la globalizacin como primariamente un desarrollo socio-cultural, mientras otros la ven como ampliamente econmica y poltica. En la siguiente tabla veremos algunas contribuciones de la globalizacin. Tabla no. 2.2 Contribuciones de sectores del entorno a la complejidad y cambio global
Sector Tecnologa Contribucin al cambio global Computadoras personales WiFi Cmaras digitales Satlites

Trenes rpidos Econmicos Mercados de capital global Intercambio de tecnologa Comercio mundial Corporaciones trasnacionales Desglose de la autoridad del estado de las naciones Erosin en los bordes territoriales Instituciones de gobernanza mundial Cobertura mundial de los medios de comunicacin Cultura popular (msica, marcas, expresiones, etc.) Materialismo y consumismo Turismo Multiculturalismo Crecimiento de la poblacin Prdida de la biodiversidad Residuos peligrosos y accidentes industriales Calentamiento global Contaminacin Alimentos genticamente modificados Enfermedades

Poltica

Social-cultural

Fsico

Basados en: Steger (2003) Estos son algunos elementos de sectores particulares de un entorno general que muchos creen son convergentes globalmente para transformar al mundo, o sea, son

influencias en entornos internacionales. En el caso del fenmeno del entorno de las empresas, es altamente complejo, ya que no puede ser separado de su entorno, sino que es envuelto junto con otras organizaciones, las cuales son influenciadas por factores como los mencionados en los medios externos de las organizaciones. Hablaremos de la globalizacin como la capacidad y la voluntad para actuar y operar en cualquier parte del mundo de acuerdo a las circunstancias, al mercado actual y potencial, y a la demanda de productos, servicios y experiencia. Hasta el momento solo dos compaas han logrado una verdadera globalizacin, ABB y Microsoft, porque se encuentran operando en cada pas del mundo. A pesar de que muchas empresas se dicen ser globales no todas lo han logrado. Por ejemplo, DHL, UPS, diversas aerolneas, Amazon y Google todava no logran alcanzar estar presentes en todas partes del mundo. Coca-Cola est presente en 180 pases del mundo y es todava ms o menos conocida. Como quiera que sea, muchas organizaciones tienen presencia internacional, especialmente en reas comercialmente viables, o solamente como oportunidad de llevar sus actividades y experiencia a otros lados. Pero esto no quiere decir que tengan una posicin global.

Fundamentos de la Globalizacin

Presencia global: tiene que estar unido a la capacidad y voluntad del producto, servicio y demanda del mercado potencial. Tecnologa global: se refiere a la habilidad de usar la capacidad tecnolgica en cualquier parte del mundo en el ejercicio de servir el producto, servicio, informacin y demanda del mercado. Influencia global: est basado en la calidad y valor del producto o servicio y basado en proyectos. Por ejemplo: 1. El lder dominante en la industria de la aviacin es: Boeing y Airbus, no solo por sus estndares de desempeo y durabilidad, sino porque dominan el 97% de la industria en el mundo. 2. Los lderes dominante en la industria electrnica son: Toshiba, Sony y Samsung porque ellos ponen los estndares de calidad y confiabilidad. Tamao financiero: se tiene que tener la capacidad de manejar volumen de recursos financieros, necesarios para mantener y desarrollar presencia global. Manejo de tecnologa: la produccin, la prestacin de servicios y los sistemas de informacin son esenciales y capaces de asegurar el control e influencia del uso de la tecnologa en el nombre de la organizacin y en el ejercicio de sus propios intereses. Sus sistemas de informacin deben ser capaces de asegurar dicha informacin donde sea que ellos elijan utilizarla.

Es necesario ser capaz de influenciar los mercados y dominarlos. Proveer un efectivo y viable rango de productos y servicios, compitiendo con otras empresas o siendo los nicos que ofrezcan el producto en un nuevo mercado. La globalizacin requiere de la habilidad de la experiencia, para atraer y retener los niveles de capacidad necesaria para manejar los propsitos de la organizacin en cualquier lugar del mundo. Las organizaciones globales tienen la habilidad para moverse rpidamente con la intencin de responder a las oportunidades del mercado cuando stas ocurran. La habilidad de mandar insumos y cadenas de distribucin, as como recursos, cuando sea que estos sean esenciales. Es muy importante ser capaz de comprometer y motivar a los trabajadores en la calidad, volumen y rapidez, cuando y donde sea necesario.

Ejes de la globalizacin La presencia fsica es la llave para el conocimiento y entendimiento del mercado y de los aspectos sociales, polticos, econmicos y culturales. Las organizaciones que aspiran a enfrentar la influencia global e internacional,

requieren una presencia fsica en las reas dominantes como las actividades econmicas y comerciales. Las organizaciones desarrollan su presencia global expandindose desde su posicin central hacia localizaciones cercanas. Esto normalmente resulta en el desarrollo de subejes, creados por las empresas para establecer, mantener y desarrollar su propia esfera distintiva de influencia en sus propios propsitos. Para establecer y mantener su presencia fsica, la empresa requiere seguir uno o ms de los siguientes enfoques: La compra de tierra como premisa de establecer una presencia distintiva. Comprar una compaa local o asociarse con ella, para acelerar su posicin. Establecer alianzas estratgicas con empresas conjuntas, las cuales comparten costos, recursos y tecnologa. Este tiene la ventaja del conocimiento del mercado local o nacional. Involucrarse en proyectos de inversin para ganar conocimiento local y experiencia. Realizar actividades de outsourcing para proveedores forneos.

Cualquiera que se elija, la ventaja para la organizacin global o internacional es ganar como resultado, su habilidad de usar sus recursos financieros u otros recursos para escoger adonde tener presencia y en donde no tenerla.

CAPITULO 3

3.1 Corriente del pensamiento sobre la toma de decisiones

El pensamiento linear Como las empresas han llegado a ser ms complejas, ha habido un crecimiento consensual que la toma de decisiones efectiva debe tomar en cuenta la naturaleza compleja de los negocios de hoy. Uno de los ms simples acercamientos a la solucin de problemas es el pensamiento linear. Este asume que cada problema tiene una solucin sencilla, la solucin solo afectara, supuestamente, en donde se ubica el problema, no al resto de la organizacin, y una vez

implementada la solucin, permanecer valida y deber ser evaluada solamente en cmo ha resuelto los problemas esa solucin. Aunque hay un encanto por parte de los ejecutivos en esta manera simple de tomar la solucin de acuerdo al pensamiento linear, frecuentemente no prueba su efectividad en los problemas organizacionales. En los entornos cambiantes que afectan a las empresas hoy en da, hay al menos tres dificultades con este enfoque, para la solucin de problemas. 1. Desde que la solucin afecta no solo a donde se localiza el problema, sino tambin, al resto de la organizacin, el resultado de la solucin podra no ser anticipado. Partes de la organizacin no consideradas en la solucin del problema original, podran ser afectadas por la solucin y reaccionar en maneras imprevistas. 2. An si los resultados de una solucin son solamente esos deseados e intencionados, el enfoque en un rea donde se ubica el problema sencillo, ignora la interrelacin entre los dems elementos de la organizacin y puede dar lugar a una solucin simple que no resuelve el gran problema. 3. El pensamiento linear asume que los problemas una vez definidos, y soluciones una vez implementadas, son siempre vlidas, e ignora la naturaleza rpidamente cambiante de los entornos del negocio.

Las dificultades mencionadas han dado lugar a que muchos pensadores administrativos y ejecutivos tomen diferentes enfoques para la toma de decisiones. Este nuevo enfoque es llamado sistemas de pensamiento. Sistemas de pensamiento Este pensamiento es ms actual y que abarca la solucin de problemas, donde asume que los problemas son complejos y relacionados a una situacin, que las soluciones no solo resolveran el problema, sino tambin, impactan al resto de la organizacin y deberan ser evaluadas en cmo se resolvi el problema (resultados esperados) y afect a toda la organizacin (resultados inesperados), y que ni los problemas ni las soluciones permanezcan constantes, debido a los cambios de situacin, evolucin de problemas o nuevas soluciones son constantemente necesarias. El enfoque de sistemas de pensamiento no visualiza los problemas como discretos, pero los ve como relacionados a todos los aspectos de la organizacin. Las organizaciones estn compuestas de sistemas interrelacionados y de procesos, as que cualquier cambio afectar a todos en la organizacin. Por lo tanto, este enfoque considerar la interrelacin entre sistemas y procesos de la empresa antes de implementar una solucin. Despus de implementar cualquier solucin, se debe evaluar el efecto de esa solucin y proveer retroalimentacin a la empresa, como parte de su comienzo de nuevo al proceso de solucin de problemas. La solucin de problemas es por lo tanto un proceso dinmico,

como nuevas soluciones crean nuevas realidades y esas nuevas circunstancias requieren nuevas soluciones.

3.2 Clases de decisiones

Hay dos clases de problemas a confrontar, y la naturaleza de los problemas influye en los mtodos aplicados para alcanzar soluciones satisfactorias. Estas son decisiones programadas y no programadas (figura no.3.1) Nivel superior

Decisiones n programada

Decisiones programadas
Figura no. 3.1 Tipos de decisiones

Nivel inferior

Decisiones programadas Las decisiones programadas caracterizan a esos problemas que son bien entendidos, altamente estructurados, rutinarios y repetitivos, y siguen procedimientos sistemticos y ciertas reglas. El pedir un libro de la biblioteca o procesar un seguro mdico, son ejemplos de decisiones programadas porque son repetitivos y rutinarios. Cuando hay un problema dado,

generalmente ser resuelto como la primera vez que surgi, por lo que, la solucin podra ser rutinaria. As que, cuando un proceso es producido con buenos resultados, la administracin crea un algoritmo, un concepto matemtico aplicado a la administracin. Este algoritmo es un clculo repetitivo, por lo que siempre habr una solucin aceptable por el proceso repetitivo. A esto se le conoce como procedimientos estndar operativos. Las decisiones programadas, desde que son bien estructuradas y entendidas, pueden llegar a ser similares al pensamiento linear, como si fueran simples problemas. Y, por otro lado, si tuviera que ser resuelto un problema complejo, seria a travs de un algoritmo. Esto implicara que el enfoque fuera el sistema de pensamiento, y para ello, se utiliza la computadora para procesar el algoritmo con un mnimo de error. Lo ltimo en aplicacin para la toma de decisiones de algoritmo a travs de decisiones programadas es la inteligencia artificial, la cual es una aplicacin multidisciplinaria de ciencias computacionales, filosofa y psicologa. Despus de entender como una persona se enfoca a un problema bien entendido, la inteligencia artificial busca duplicar el razonamiento humano y la accin. La meta de la inteligencia artificial es mejorar la toma de decisiones por consistencia, a la hora de aplicar las reglas de la toma de decisiones como un trabajador lo hara. Por lo tanto, para definir las reglas de la toma de decisiones basadas en modelos matemticos se requiere expertos, pruebas y experiencia, para que esto sea preservado y pasado a otros. Un ejemplo de

esto sera un sistema inteligente de servicio al cliente, donde la computadora genera de manera rotatoria una serie de alternativas de si,luego. Cada respuesta positiva se dirige a una alternativa especfica, y el cliente eventualmente llega a una resolucin satisfactoria del problema inicial.

Decisiones no programadas Las decisiones no programadas son esos problemas que no son bien entendidos, no son altamente estructurados, tienden a ser nicos y no se prestan para ser rutinarios o para procedimientos sistemticos. La clave para entender estas decisiones es recordar que ellas suceden con poca frecuencia y porque suceden ocasionalmente y existe poco precedente para la toma de decisiones. La decisin de fusionar dos compaas es un ejemplo de esta clase de decisiones, que requieren toma de decisiones a nivel directivo y sucede raramente, que no puede estandarizarse ni ser rutinaria. Este tipo de decisiones recaen directamente en las habilidades de los directivos a la hora de tomar de decisiones, ya que no hay solucin disponible. Los directivos podran utilizar informacin de problemas similares pasados y como se desarrollaron, para establecer analogas y llegar a una posible solucin. Ellos tambin pueden revisar o investigar como otras empresas, han resuelto problemas similares y qu tipo de decisin han tomado. En la actualidad, las empresas estn

ms preocupadas por llevar una bitcora de sucesos no previstos, que les lleven a planear de manera ms adecuada situaciones de emergencia o inesperadas.

3.3 Niveles de toma de decisin en una organizacin

Existen tres diferentes niveles de toma de decisiones dentro de una organizacin. Estas son la estratgica, la tctica y la operacional (ver figura no.3.2 )

Nivel Directivo Mandos medios Supervision

Figura no. 3.2 Niveles de toma de decisiones

Estilo Estategico Estilo Tactico

Estilo Operacion

Toma de decisiones estratgicas Las decisiones estratgicas son esas que determinan las metas de toda la organizacin, su propsito y direccin, y generalmente son funciones de la alta direccin. La alta direccin tiene la visin de todos los elementos de la empresa, sean o no complejos. Por lo que debe ser capaz de integrar todos los aspectos del negocio en una sola idea coherente. Las decisiones en este nivel tambin determinan como la empresa se relaciona con su medio externo, ya que

las polticas estratgicas afectaran al negocio entero. Estas polticas y metas no son muy especficas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y departamentos en la empresa. Adems, las decisiones estratgicas son usualmente decisiones de naturaleza no programadas. La decisin para entrar a un nuevo mercado es un ejemplo de decisin estratgica. Toma de decisiones Tcticas Las decisiones tcticas son esas hechas en los niveles medios de la empresa, como los jefes de departamento. Estas decisiones conciernen al desarrollo de tcticas que ayudan a que se alcancen las metas estratgicas definidas por la alta direccin. Aunque las decisiones estratgicas se aplican en general a todos los departamentos en la empresa, las decisiones tcticas expresan las metas de la organizacin, pero de una manera departamental y especifica. Por lo que, las decisiones tcticas son mas especificas y concretas que las decisiones estratgicas y estn orientadas a la accin. Un ejemplo sera establecer los pasos para el desarrollo de un nuevo mercado, los tiempos y las personas responsables de llevarlo a cabo. Toma de decisiones operacionales Las decisiones operacionales son hechas en el nivel ms bajo de la organizacin como son los supervisores o coordinadores, quienes son los que realizan las operaciones diarias en la compaa. Estas decisiones determinan la manera en la cual las operaciones son conducidas. Esto quiere decir, que las

decisiones operacionales ayudan a que las decisiones tcticas se logren. Se refiere a la manera ms eficiente y eficaz de lograr las metas establecidas en el nivel operativo, o sea, en el da a da. Estableciendo un calendario de produccin y determinando los niveles apropiados de inventario de materia prima son ejemplos de decisiones operacionales.

3.4 Estilo de toma de decisiones

Parte de la cultura corporativa es el estilo con que se tomen las decisiones en la empresa. Un estilo puede ser ms aceptable que otro, y los que toman la decisin son los que muestran el estilo deseado, que ser reconocido y promovido en las ms altas posiciones del negocio. La funcin de un nuevo directivo es determinar el estilo ms efectivo para la toma de decisiones. Sin embargo, debera observar que estilos han establecido anteriormente otros ejecutivos de la empresa, antes de tomar su propio estilo.

El directivo que evita los problemas

La persona que evita los problemas busca preservar el estatus y acta para conservar los cambios hechos. Este directivo funciona para mantener las condiciones actuales, y aunque este podra no ser la meta establecida de las decisiones

directivas y acciones, dara resultados prcticos. Cuando se confronta con dificultades, este directivo ni se enfrenta al conflicto reportado o lo toma de manera sutil, o simplemente lo ignora. Por lo que, esta persona es conocida como el suave. Este directivo puede no reconocer problemas en el entorno del negocio y ser capaz de llegar a razones, para suponer problemas que demuestran que ellos no son realmente problemas del todo. Esta persona puede parecer ciego a las dificultades del negocio y ser la persona quien ms se resista a los cambios, aun cuando esos cambios son lo mejor para la empresa. La persona que evita los problemas, en el deseo de preservar el estatus y evitar hacer cambios, dar un gran esfuerzo y valorara los estudios intensivos pre-planeados. Estos estudios presentaran y justificaran los esfuerzos organizacionales diseados a minimizar los cambios. Estas personas son buenas para conservar la organizacin en calma y en curso, y esto podra ser el estilo ms efectivo para la toma de decisiones en un ambiente industrial, en el cual hay pocas necesidades de cambios.

El directivo que resuelve los problemas Este es el estilo ms comn entre los directivos. La mayora de los directivos esperan confrontar problemas y resolverlos en el curso normal de sus funciones. No hay duda en hacer cambios cuando es bueno y necesario. No hay una seguridad para hacer cambios, sin embargo, por lo regular, no se realizan hasta que no haya sido investigado y se haya hecho el

anlisis cientfico de la informacin de que esos cambios son necesarios. Se sabe que los cambios sin necesidad son gratuitos y una prdida de recursos para la empresa. Por eso, es necesario primero entender las razones de tales cambios antes de actuar. El que resuelve los problemas acepta como opera el negocio moderno bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que la empresa esta frecuentemente en un ambiente turbulento con la necesidad de adaptarse a las circunstancias del cambio. Esta persona acepta el riesgo y toma de decisiones que ayudan a lidiar con la incertidumbre. Estos directivos manejan los problemas y no buscan preservar el estatus, a menos que la situacin actual sea mejor que el posible cambio. Esta persona reacciona a los problemas cuando se presentan, ya que existen ciertos tipos de problemas que no pueden anticiparse, por lo que ellos manejan problemas actuales y por lo regular de una manera efectiva.

El directivo que se anticipa a los problemas Como su nombre lo indica, esta persona busca los problemas y los maneja antes de que surjan como mayores dificultades para el negocio. Este directivo est envuelto con futuros planes y la creacin de contingencias. El buscador de problemas no solamente reconoce la necesidad para el cambo, sino tambin, cree que el mejor camino para manejar los cambios es anticiparse a ellos, no meramente reaccionar a

las necesidades actuales. Esta clase de persona que toma estas decisiones hace uso del anlisis de informacin, no solo para entender el presente, sino tambin, para proyectar el futuro. El buscador de problemas es un especialista en la investigacin y dedica muchas horas de trabajo tratando de entender las implicaciones de dicha investigacin para el futuro de la empresa. Esta persona tiene un rol vital en la planeacin de la compaa. Hay dos principales puntos a favor de este estilo de toma de decisiones. Primero, es ms fcil y ms eficiente manejar problemas pequeos antes de que se conviertan en grandes problemas. Segundo, no es suficiente para una compaa cambiar, debe cambiar en la direccin correcta para sobrevivir a los rpidos cambios del entorno que viven los negocios de hoy. Sin embargo, las organizaciones y los directivos de este estilo deben ser capaces de responder a los problemas actuales y de anticiparse a futuros problemas, tambin.

3.5 Toma de decisiones en diferentes condiciones

Condiciones de certidumbre Las decisiones bajo condiciones de certidumbre son variables y los resultados de cada potencial curso de accin o solucin son conocidos con anterioridad. Un directivo puede enfocarse a tomar una decisin con la seguridad y conocimiento de que no habr resultados inesperados. Es este sentido, las decisiones hechas bajo condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo seria la relacin que hay

entre la produccin y el inventario de materia prima. Un directivo sabe que al aumentar la produccin de X producto, reducir el nivel del inventario. Por lo que hay un conocimiento de los posibles resultados.

Condiciones de riesgo El riesgo es definido como una condicin en la cual los resultados de cualquier decisin o curso de accin no son conocidos, sin embargo, hay un rango que si es conocido. El riesgo se describe en trminos de probabilidad, o sea, la probabilidad de un resultado especfico es una fraccin entre 0 y 1, y si la probabilidad del resultado especfico es 1, es completamente conocido; ahora, si la probabilidad es 0, es completamente desconocido. Bajo estas condiciones de riesgo, la probabilidad ni es conocida ni desconocida completamente, sino que se describe como una fraccin entre los dos extremos. Un ejemplo de toma de decisiones bajo condiciones de riesgo sera, introducir un nuevo diseo de carro al mercado, donde habra 20% de probabilidad de ventas de 30, 000 carros durante el primer ao. Esto significa que hay informacin de aos pasados de cmo se vendi un nuevo diseo de carro. Aunque lo actuales resultados de la decisin de introducir un nuevo diseo de carro no son conocidos, existen posibles probabilidades y resultados que si son conocidos. Cuando las probabilidades son conocidas, es posible utilizar algunas tcnicas para estimar el ms favorable resultado. Algunas de estas tcnicas son:

Lluvia de ideas: la lluvia de ideas es una tcnica efectiva para alentar la expresin y las nuevas ideas o crear alternativas tantas como sean posibles. Sin embargo, puede ser una prdida de tiempo e improductivo sino se evalan las alternativas o se seleccionan las posibles soluciones. Tcnicas de grupo nominal: Esta tcnica ha sido encontrada para generar ms ideas que una simple lluvia de ideas y tienen un proceso para ir evaluando las nuevas ideas. Tcnica Delphi: Esta tcnica es til cuando las discusiones cara a cara son imprcticas, cuando los desacuerdos y el conflicto probablemente perjudica la comunicacin. Adems, ayuda cuando un individuo domina los grupos de discusin. As que, se pide a los gerentes involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en forma annima, se recopilan y se elige la mejor. Crculos de calidad: Son grupos que se renen con el fin de incrementar la calidad y la productividad. Arboles de decisin: Este modelo consiste en una representacin de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisin. Su forma es en forma de diagrama, se inicia con un punto de decisin de donde surgen varias acciones o alternativas posibles y se representa en forma de rbol.

Mtodo del camino critico: Esta es una herramienta que facilita el tiempo ptimo para realizar un proyecto mediante la determinacin de las actividades que pueden realizarse simultneamente y las actividades crticas o de mayor relevancia. PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas): Es una extensin lgica de la grafica de Gantt, en donde se analiza la secuencia de eventos interrelacionados y el proceso de alternativas.

Condiciones de incertidumbre Cuando un directivo no puede predecir el resultado de una decisin, o si el resultado puede ser predeterminado, pero la probabilidad de que el resultado suceda no pueda ser predeterminada, es que existe una condicin de incertidumbre. La inhabilidad para predecir un resultado o asignar una probabilidad puede ser debido a los siguientes factores: 1. Demasiadas variables en la situacin o problema 2. Pocas variables en la situacin o problema, pero no suficiente conocimiento de las variables 3. Demasiadas variables y ningn conocimiento de ellas Un ejemplo de esto sera la introduccin al mercado de un nuevo producto, totalmente nuevo y no conocido anteriormente, por lo que, no existe informacin pasada y los resultados son completamente desconocidos. Adems, no hay

manera de asignar valores probabilsticos, de modo que los directivos se enfrentan a un proceso de toma de decisiones incierto.

3.6.

Pasos en el proceso de toma de decisiones

Generalmente las empresas estn utilizando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta til para tomar decisiones no programadas, o sea, sirve para ir ms all de la suposicin de que existe una solucin evidente. El proceso bsico de las decisiones racionales incluye cuatro etapas, que se vern a continuacin. Anlisis de la situacin Un buen anlisis cubre tres aspectos: la definicin del problema, el diagnostico y la identificacin de objetivos. Definir el problema. Lo que se determina en base a la informacin actual es, si existe o no un problema y cul es. Muchas veces, los directivos realizan un anlisis del problema enfocndose en las condiciones internas de la empresa, factores externos y la relacin entre estos dos. Diagnosticar las causas. Los gerentes pueden formular algunas preguntas diagnosticas para

determinar las causas del problema. Las causas, casi nunca son evidentes y los gerentes tienden a recurrir a la intuicin para identificarlas, as como tambin de su experiencia y responsabilidad. Tienen que poner todos los hechos probables y extender un panorama. Identificar los objetivos de la decisin. En este paso se decide cual sera una solucin efectiva, por lo que, si se establecen metas y objetivos irreales o fuera de contexto, en base al anlisis hecho, entonces habr mala asignacin de recursos y un camino equivocado a seguir. Lo que ayuda a los directivos, a veces, es examinar el desempeo en situaciones pasadas o voltear a ver a la competencia u otras compaas.

Desarrollar alternativas Por lo regular hay dos cursos de accin que la administracin puede tomar: hacer algo o no hacer nada. La alternativa de no hacer nada puede de hecho ser la mejor decisin, si la otra alternativa no cumple la meta o crea nuevos problemas durante el proceso. Sin embargo, el hacer algo puede generar creativamente toda clase de alternativas. La lluvia de ideas es una tcnica que se usa con pequeos grupos de trabajadores para generar muchas alternativas en un perodo corto. Cada participante del grupo se enfrenta al problema del negocio y propone soluciones potenciales. Cada posible solucin es evaluada por todo el grupo en base a un anlisis comparativo y las consecuencias de cada accin.

Evaluacin de las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles Cada alternativa propuesta tiene consecuencias si es implementada y puede ser evaluada por esas mismas consecuencias o por sus posibles resultados. En el desarrollo de la evaluacin de las consecuencias, la administracin debe hacerse tres preguntas: 1. Esta alternativa es viable?. La empresa debe analizar si cuenta con el dinero y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa. 2. Representa la alternativa una solucin satisfactoria?. Los directivos deberan contestar dos preguntas: satisface la alternativa los objetivos de la decisin? Y tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener xito?. 3. Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?. Es importante que los directivos traten de anticipar como el cambio en una o varias reas afectara en el presente y futuro, ya que todos los departamentos se interrelacionan entre s. Una respuesta negativa a cualquiera de estas preguntas, es una alerta de que la alternativa no es aceptable.

Implementacin y monitoreo

Una vez que las alternativas son elegidas, los directivos pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran presentar en la prctica. Adems, se debe asignar recursos de acuerdo a las necesidades, presupuestos y calendarios para llevar a cabo las acciones, as como, las personas responsables de la tarea especfica. Es muy importante tomar los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificado en las etapas anteriores para enfrentar posibles consecuencias en la toma de decisiones. Despus de la prueba y las modificaciones, si las hubiera, las alternativas o cursos de accin son totalmente implementados. Luego, en un perodo de tiempo suficiente, el cumplimiento de la meta organizacional puede ser medido y evaluado. Si el plan no parece estar trabajando como se plane, entonces puede ser modificado de nuevo. Ver figura no. 3.3

Anlisis de la situacin

Desarrollo de alternativas

Implementacin

Evaluacin

Figura no. 3.3 Proceso racional para la toma de decisiones

CAPITULO 4

4.1 Importancia de planear

La planeacin es importante porque la organizacin asegura que todos los miembros de la empresa comprendan el objetivo o las metas a realizar y, por ende, como alcanzarlos. La planeacin incluye objetivos, proyectos, toma de decisiones y cursos de accin para alcanzar lo que se propuso la empresa. La planeacin tambin implica creatividad e innovacin para analizar donde se encuentra actualmente la empresa, hacia donde quiere ir y como se visualiza en el futuro, a mediano y largo plazo. Sin una planeacin, la empresa no tendra sentido, ni razn de existir, estara prdida y destinada al fracaso. A continuacin se mencionan cuatro beneficios de la planeacin. 1. La planeacin ayuda a checar tu progreso. Ayuda a determinar que tan bien est haciendo el trabajo la empresa, de acuerdo a lo que esperaban hacer, o sea, en base al plan. 2. Planear ayuda a coordinar las actividades. Un plan define responsabilidades de varios departamentos y

coordina sus actividades para el logro comn de metas. 3. Planear ayuda a pensar en los cambios futuros. La empresa tiene que mirar hacia adelante, tratando de asegurar que ser uno de los primeros en mover la pieza. 4. La planeacin ayuda a enfrentar la incertidumbre. Ayuda a tomar contingencias en caso necesario, ya que el entorno es impredecible. Sin embargo, si la empresa est preparada para afrontar los efectos del entorno, ser ms fcil responder a esa situacin incierta. Por lo tanto, la planeacin es un proceso sistemtico que consiste en trasladar la misin de la empresa hacia objetivos y propsitos, definido como la visin, y la manera en cmo se va a lograr, llamada estrategia y planes de accin.

4.2 Esquema de la planeacin

Toda empresa debe tener razones claras de sus propsitos, de lo que quiere llegar hacer y adonde quiere posicionarse. El esquema de planeacin comienza con dos atributos: la declaracin de la misin Cul es la razn de ser de la empresa?, y la declaracin de la visin Qu queremos llegar a ser? La misin de una organizacin es su propsito o razn de ser, y el responsable de determinarla es la alta direccin. Si la misin es clara y realista, los objetivos lo sern tambin.

Adems, los miembros de la compaa sern capaces de identificar los bienes o servicios que se ofrecen, las razones para ofrecerlos y porque se ofrecen. Adicionalmente, la visin es una meta a largo tiempo, adonde y como se ve la empresa. Es un claro sentido del futuro y las acciones necesarias para conseguir estar ah, donde se quiere llegar. La visin debe describir lo que sucede en el mundo en el que compite la empresa y lo que pretende hacer para lograr posicionarse. Es una gua de decisiones futuras. Por otro lado, el esquema de la planeacin incluye tres perspectivas: Planeacin estratgica, planeacin tctica de largo alcance y planeacin operacional, segn se muestra en la figura no. 4.1 Misin y

Visin Planeacin estratgica Planeacin tctica de largo alcance Planeacin operacional

Figura no. 4.1 Esquema de la planeacin

Planeacin estratgica

La planeacin estratgica se pregunta siempre primero, Qu clase de negocio es la entidad? Y Cmo se ve en el futuro la empresa?. Por lo regular, utilizan la declaracin de la misin y la visin para determinar las metas de la organizacin, de acuerdo a sus recursos disponibles. Algunas de sus caractersticas son las siguientes: Marco de tiempo. Generalmente sobre cinco aos. Pregunta bsica. Qu somos en el negocio?Deberamos ampliar o reducir nuestro negocio? Proceso. En la planeacin estratgica participan los directivos, los mandos medios y consultores. Asimismo se utilizan algunas herramientas de anlisis. Complejidad. Muchas variables deben ser evaluadas (entorno interno y externo), as como las fortalezas y debilidades deben ser revisadas. Grado de estructura. La planeacin estratgica tiende a ser vista de diferente manera por cada organizacin, depende de la cultura, filosofa y el personal que trabaja para la empresa. Resultado. Estable los acuerdos generales que se alcanzaron en el proceso de planeacin, llamado declaracin de la misin, el cual declara el propsito de la empresa y en lo que se deber concentrar en lo futuro.

Adems, el proceso de planeacin estratgica plantea algunos elementos que deben ser incluidos en el momento de la planeacin como son: Insumos necesarios, anlisis del giro de

la empresa, perfil de la empresa, misin, visin, ambiente interno y externo, estrategias y posibles cursos de accin.

Planeacin tctica de largo alcance

Las prioridades estratgicas y polticas son llevadas a este nivel, para que aqu se determine lo que los departamentos o unidades de negocio debern realizar con sus recursos asignados respectivamente. En la empresa, la planeacin tctica puede ser establecida de acuerdo a los siguientes atributos: a) Marco de tiempo. Ms corto el tiempo que del plan estratgico, generalmente de uno a cinco aos. b) Pregunta bsica. Cules son los principales componentes de nuestro negocio?Hay reas especficas donde tenemos que concentrarnos durante este marco de tiempo? c) Proceso. La alta direccin, los directivos o gerentes de cada divisin y los mandos medios tienen que tomar su responsabilidad en la organizacin, revisando los planes y la misin de la corporacin y de su rea respectivamente. d) Complejidad. Aunque compleja, hay pocas variables que en la planeacin estratgica, desde que la misin fue establecida. Una amplia variedad de informacin, tal como, recursos financieros, condiciones del mercado y recursos de la empresa. Adems, las condiciones externas tambin se vuelven a revisar.

e) Grado de estructura. Se tiene que checar las polticas establecidas y los activos actuales de la empresa. f) Resultados. Pueden ser llamados: gua estratgica, objetivos de oportunidad, el plan a cinco aos, etc. En este nivel los resultados de planeacin son guas escritas que cubren al menos las siguientes reas: 1. reas bsicas del negocio. qu productos o servicios son planeados? 2. Objetivos financieros. Incluyen reas como crecimiento de ventas, crecimiento de utilidades, retorno esperado de la inversin y recursos financieros. 3. Oportunidades del mercado. En trminos de segmentacin de la poblacin objetivo, as como geogrfica. 4. Administracin del negocio. Este incluye las funciones y habilidades para manejar y llevar a cabo el plan. 5. Instalaciones fsicas. Llevar a cabo el plan, agregando las facilidades que puedan ser necesarias. 6. Marco de tiempo para la prxima revisin. La planeacin tctica debera ser revisada peridicamente, al menos una vez por ao o dependiendo de los cambios que ocurran en el entorno.

Planeacin operacional

Una vez que la planeacin estratgica y tctica ya ha sido redactada, se transmite al nivel operativo para que se determine el cmo se va a lograr realizar las tareas especficas con los recursos disponibles para esta accin. Los planes organizacionales se aseguran que la combinacin correcta de recursos est disponible en tiempo y forma para producir los bienes y servicios, que sern dirigidos a los clientes. Sus atributos son los siguientes: a) Marco de tiempo. Generalmente un ao o menos, podra ser mensual. b) Pregunta bsica. Qu tareas especficas debe hacer para lograr los resultados elaborados en el plan tctico? c) Proceso. Intervienen en el proceso los gerentes de rea, los jefes de unidad o supervisores de la divisin. Ellos son responsables de lograr los objetivos segn el plan propuesto. d) Complejidad. Las variables son ms especficas en el plan de operacin. Estas incluyen reas como, pronstico del mercado por cada producto, presupuesto especfico por producto, cantidades de recursos necesarios para la produccin, etc. e) Grado de estructura. De los tres niveles de planeacin, este es el ms estructurado, debido a los sistemas que se planean, por ejemplo: el pronstico presupuestal y financiero es un sistema necesario en este nivel. f) Resultados. El plan operacional tiene en cuenta:

1. Hiptesis para el perodo. Hay paros laborales, escasez de material o cambio en los costos de los recursos? 2. Cambios que son necesarios realizar. Se necesitan nuevas instalaciones?Es necesario cambiar las polticas laborales? 3. Produccin y calendarizacin. Cunto producto o servicio ser producido y en que perodo de tiempo? 4. Responsabilidades. Quin es la persona responsable por cada elemento principal en la produccin? 5. Presupuesto. Cul es presupuesto operacional y el presupuesto de ventas? El plan operativo difiere de empresa a empresa, sin embargo, todos deben proveer suficiente informacin y documentacin sobre mercadotecnia y finanzas que pueda ser integrada al plan operativo. La figura no. 4.2 Muestra como se relacionan los tres diferentes tipos de planeacin.

Alta direccin Presidente, Director, Gerente

Planeacin estratgica 5 aos

Decision Atenci externo de ince co

Mandos medios Directores de rea, gerentes departamentales Administradores operativos Jefes de unidad, lderes de proyectos, supervisores
Figura no. 4.2 Niveles de planeacin y su relacin
Planeacin tctica 1-5 aos

Imp poltic al Superv a

Planeacin operativa 1-12 meses

Superv tar produc pr pro

4.3 Funcin de planeacin

Cualquiera que sea el tipo o nivel de planeacin, una de las funciones de la planeacin es establecer los objetivos y formular los planes de accin. Un objetivo es un compromiso especfico para lograr un resultado medible dentro de un perodo establecido. Y los

planes de accin son los cursos de accin necesarios para lograr el objetivo establecido. Como ya se coment, existen diferentes niveles de planeacin en una organizacin, por lo que, cada nivel establece su propia funcin y su grado de compromiso en el logro de los objetivos. A continuacin se analiza la funcin de planeacin que es elaborada en la alta direccin y a travs de cada director o gerente de unidad de negocio o de departamento.

La funcin de planeacin en la alta direccin

Cada nivel de planeacin requiere tiempo y esfuerzo por parte de los directivos. Planear tambin demanda informacin y anlisis. Muchas veces los directivos estn ms ocupados por obtener informacin que por analizarla con profundidad. El anlisis en la etapa de planeacin pudiera ser desempeada por un departamento especfico de planeacin. Este departamento puede facilitar el proceso de planeacin asegurndose que la informacin oportuna y su respectivo anlisis, estn disponibles en el tiempo requerido, ya que esto facilita la retroalimentacin del plan estratgico y su oportuna revisin ayuda a los esfuerzos hechos en la etapa de planeacin.

La funcin de planeacin en la gerencia por unidad de negocio o de departamento

Los gerentes por unidad de negocio planean las funciones del da a da, por lo regular, ellos deben planear y estimar tiempo,

personal, capital, recursos materiales y otros recursos necesarios para la produccin de bienes o servicios, de los cuales ellos son responsables. Varias herramientas de planeacin pueden ayudarles. Entre ellas se encuentran, el diagrama de Gantt, mtodo del camino crtico, la evaluacin del proyecto y revisin tcnica y gestin de proyectos.

4.4 Plan para la planeacin

El proceso de planeacin no simplemente ocurre por decisin de un ejecutivo. Planear toma tiempo y esfuerzo, para lograr el xito. Para desarrollar un plan para la planeacin de la organizacin hay que considerar algunos aspectos como: programas que se estn llevando a cabo, estructura de la organizacin, las finanzas y recursos, equipo e instalaciones. Adems, se debe analizar el entorno tanto interno como externo para planear el proceso de planeacin. Para la planeacin estratgica y tctica, toda la organizacin no tiene porque ser involucrada. El propsito del plan de planear es que sea consistente y comunicado efectivamente a toda la organizacin. Por ello, el staff asignado para esta tarea deberan realizar las siguientes funciones: a) Coleccionar toda clase de informacin y analizarla a profundidad. b) Documentar los resultados del comit de planeacin para asegurar la consistencia de la informacin. c) Desarrollar agendas rpidas y exactas de preparacin, para las reuniones que lleven a cabo el comit de

planeacin. El objetivo es tener lista la informacin correcta y preparar anlisis para la toma de decisiones. Por otro lado, existen dos tipos de planes que ayudan a la organizacin a preparar el plan para el proceso de planeacin, de acuerdo a lo que se quiera lograr en ese momento. 1. Planes permanentes. Estos planes son desarrollados para actividades que ocurren repetidamente sobre un mismo perodo de tiempo. Las polticas, los procedimientos y las reglas son ejemplos de estos planes. 2. Planes para un uso nico. Son planes desarrollados para actividades que muy probablemente no sean repetidas en el futuro. Tales como programas y proyectos.

4.5 Proceso de planeacin y resultados

Como parte del proceso de planeacin se encuentra la misin, visin, objetivos, planes de accin y la planeacin estratgica, tctica y operacional, los cuales ya se mencionaron anteriormente. La planeacin debe tener una secuencia de pasos a seguir como se explic en el plan de planeacin. A continuacin se muestra una grfica de los pasos a desarrollar en la planeacin (ver figura no. 4.3)

Misin

Visin

Objetivos /planes de accin

Planeacin estratgica y sus objetivos

P t

Figura no. 4.3 Proceso de planeacin

Adems, las empresas desarrollan planes y estrategias para lograr sus metas. Ellas documentan todos los aspectos en los que se van a enfocar. Estos documentos son la base fundamental de todo el esfuerzo que hace la compaa para ejecutar su plan exitosamente. Despus de varios meses de reuniones de trabajo, el comit encargado de la planeacin obtendr y difundir tres documentos: 1. El plan estratgico 2. El plan de negocios 3. El plan anual Adems, como parte del proceso de planeacin, la empresa tiene que incluir la declaracin de la misin, visin, valores y cdigo de conducta, como ya se mencion anteriormente. A continuacin se muestra la tabla no. 4.1 donde se resume el contenido de los tres documentos.

Tabla no. 4.1 Documentos a entregar en la planeacin Plan Estratgico Articulacin de las estrategias para lograr los objetivos. Plan de Negocios / Plan Anual - Captura todos los recursos potenciales de ingresos y gastos, as como de la utilidad o prdida de la organizacin. Realizando proyecciones financieras. Incluye a detalle la descripcin de la compaa, del producto o servicio y del mercado. Realizando un anlisis FODA. Incluye un anlisis de la industria y del entorno.

Establecimiento de prioridades para cuestiones relacionadas a la ejecucin de estrategias.

Articulacin de iniciativas por cada estrategia identificada y el plan de accin por cada iniciativa. Construccin y mantenimiento de un

Elaboracin estrategias

de

sistema de medicin y control para medir el rendimiento de la estrategia.

mercadolgicas.

4.6 Estrategias
Cada organizacin necesita tener un gran escenario acerca de hacia dnde est caminando y como conseguir estar ah. Estos son asuntos de la estrategia, gestin estratgica y planeacin estratgica. Una estrategia es un plan de accin a larga escala, que establece el rumbo que seguir una empresa. Esto representa una suposicin acerca de lo que debe hacer la compaa a largo tiempo con el fin de sobrevivir o buscar la prosperidad. La gestin estratgica es un proceso que envuelve a los directivos de la organizacin, en la formulacin e implementacin de estrategias y metas. Y la planeacin estratgica, la cual ya fue explicada en el tema anterior. Las estrategias son importantes porque proveen direccin, promueven nuevas ideas y desarrollan ventajas competitivas sustentables para la empresa. De acuerdo a Porter, la posicin estratgica intenta lograr la ventaja competitiva,

preservando lo que distingue a la compaa. Esto significa, desarrollar diferentes actividades que realiza la competencia, o desarrollar similares actividades, pero en diferentes maneras. Para ello existen tres principios para alcanzar la posicin estratgica: 1. La estrategia es la creacin de una posicin nica y valuable. Puede ser que la posicin estratgica del producto o servicio de la empresa sea derivada de pocas necesidades y muchos clientes, o amplias necesidades y pocos clientes, o amplia necesidad y muchos clientes. 2. La estrategia requiere compensaciones para competir. Como algunas estrategias son incompatibles, la compaa tiene que elegir no solo que estrategia seguir, sino tambin, que estrategia no seguir. La manera en cmo la gente percibir al producto o servicio. 3. La estrategia envuelve la creacin de un ajuste entre las actividades. El ajuste tiene que hacerse con las formas en que las actividades de la empresa interactan y se refuerzan unas a otras. Esto es porque muchas empresas tratan de acoplarse a la competencia, pero no se tiene xito debido a que las actividades no aplican para la empresa. Necesariamente las actividades que se ajusten tienen que hacerse de acuerdo con las formas de la empresa.

Adems, existen diferentes tipos de estrategias:

Estabilidad

Int

Estrategias

Crecimiento

Dive

Contraccion
Figura no. 4.4 Tipos de estrategias

Con

La estrategia de estabilidad busca el mejoramiento continuo de sus operaciones, su finalidad es mantenerse en el mercado e innovar en su tecnologa. En cuanto a la estrategia de crecimiento, su finalidad es buscar nuevas perspectivas en el mercado, aumentar el nivel de operaciones y crear nuevas ideas. Busca como desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado, busca diversificar y consolidarse. Mientras que la estrategia de contraccin busca reducir el tamao de sus operaciones o de algn producto, limita su diversificacin.

Por otro lado, la gestin estratgica tiene un proceso de cinco pasos: establecer la misin y la visin, establecer la gran estrategia, formular los planes estratgicos, llevar a cabo esos planes y mantener el control de las estrategias. Adicionalmente, estos pasos pueden ser afectados por la retroalimentacin que permite la toma de acciones constructivas. Ver figura no. 4.5

Retroalimentacin: revisar acciones

Misin y visin Gran estrategia (FODA y pronsticos) Plan estratgico Llevar a cabo el plan

Figura no. 4.5 Proceso de gestin estratgica

Misin y visin
Como ya se mencion la misin es el propsito o razn de ser de la empresa. Mientras que la visin se refiere a como se ve la empresa a largo plazo, que quiere llegar a ser. A continuacin se muestra la tabla no. 4.2 con algunas preguntas, las cuales deben responder a la misin o visin de la compaa.

Tabla no. 4.2 Preguntas para la misin y visin

Preguntas para Preguntas para establecer la misin establecer la visin

Quines clientes? son nuestros Es apropiado para la organizacin y para estos tiempos?

Cules son nuestros Establece estndares de productos o servicios? excelencia y refleja altos ideales? En qu rea competimos? geogrfica Clarifica el propsito y la direccin? y

Cul es nuestro compromiso Inspira entusiasmo con la economa? alienta el compromiso?

Cules son nuestros valores, Est bien articulado y es creencias, aspiraciones u otras fcil de entender? prioridades? Cules son fortalezas y competitivas? nuestras Refleja la singularidad de ventajas la empresa y lo que es capaz de lograr?

Cules son nuestras Es ambicioso? responsabilidades sociales y la imagen que deseamos

proyectar?

Gran estrategia
En este paso, la empresa tiene que realizar un riguroso anlisis de la situacin actual para determinar donde se encuentra en esos momentos y lo que debera hacer en lo futuro. Para ello, se consideran tres comunes estrategias: 1. Estrategia de crecimiento. Esta involucra expansin en ventas, en el mercado, nmero de empleados, nmero de clientes, etc. 2. Estrategia de estabilidad. Involucra poco o ningn cambio significativo 3. Estrategia defensiva. Significa reducir costos, activos o sacar algn producto del mercado.

Formulacin de los planes estratgicos

Recordemos que el plan estratgico incluye varios aspectos, entre ellos, objetivos y el tiempo en el cual se tienen que lograr. Para formular las estrategias es necesario elegir entre varias y ajustarlas segn las necesidades de la empresa. Este es el paso ms importante porque se invierte tiempo, esfuerzo, tcnicas de anlisis de la informacin y toma de decisiones.

Llevar a cabo los planes estratgicos

Esto es llevarlos a la implementacin, o sea, trasladarlos al nivel operativo y comunicarlos a toda la estructura organizacional. Adems, la empresa tiene que monitorear las reacciones de la gente, que todas las estrategias u objetivos sean entendidos y controlar que los planes se van a ejecutar sin contratiempos.

Controlar las estrategias

Esto consiste en monitorear la ejecucin de la estrategia y hacer los ajustes, si es necesario. La empresa necesita un sistema de control para checar el progreso y tomar acciones correctivas. Las acciones correctivas constituyen una retroalimentacin en donde se haya presentado un problema. Por eso se requiere hacer lo siguiente: - Participacin de la gente. La empresa necesita que los empleados participen en clarificar o preguntar cmo lograr las metas. - Conservar un plan simple. No hacer un planeacin demasiada compleja, que nadie la entienda. - Mantenerse enfocados en las cuestiones importantes. - Continuar movindose. Hay que ver hacia la visin, ajustando los planes que pudieran funcionar en el futuro.

Por ltimo, se discutirn las cuatro estrategias competitivas de Porter. Estas son: liderazgo en costos, diferenciacin, enfoque en costos, diferenciacin centrada. Las dos primera se enfocan en mercados amplios, las dos ltimas en mercados pequeos. Ver tabla no. 4.3 Tabla no. 4.3 Estrategias competitivas Estrategia Liderazgo en costos Diferenciacin Enfocado en costos Diferenciacin centrada Tipo de mercado Amplio Amplio Pequeo pequeo

La estrategia de liderazgo en costos es conservar los costos y precios del producto o servicio, por debajo de la competencia y apuntar a un mercado amplio. Reducen costos de produccin y de mercadotecnia, buscando que el producto o servicio sea barato. La estrategia de diferenciacin ofrece productos o servicios que son nicos y con un valor superior comparado con los de la competencia, pero el objetivo es un mercado amplio. Muchas empresas crean sus propias marcas para crear esa diferencia. La estrategia con enfoque en costos es conservar los costos y precios de un producto o servicio, por debajo de la competencia, pero hacia un mercado pequeo. La presin es

ms intensa que aquellas empresas que siguen la estrategia de liderazgo en costos, por tratar de mantener costos reducidos. La estrategia de diferenciacin centrada es ofrecer productos o servicios que son nicos y con un valor superior comparado con la competencia y dirigido a un mercado pequeo. Generalmente, estos productos o servicios son lujosos y caros, solo para gente que puede pagar. Tambin, existen aquellos que no son caros, pero solo estn dirigidos a un solo mercado.

CAPITULO 5

5.1 Conceptos bsicos

Cuando la empresa ha establecido lo que se quiere hacer y lograr, a travs de objetivos y metas, es necesario que determine como lo va a realizar, de qu manera lo va a llevar a cabo. Para ello, la empresa necesita coordinar las diversas actividades y recursos con los que cuenta, a esto se le llama organizacin.

La organizacin no es ms que unir todas las actividades que tiene un negocio para alcanzar las metas, asignar un responsable a cada una y coordinar toda la estructura de la empresa. Entre sus principales elementos del concepto se encuentran: 1. Estructura. El negocio establece un marco fundamental, en el cual deber operar el grupo social. Asimismo, establece las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. 2. Sistematizacin. Todos los recursos y actividades de la empresa deben coordinarse con el fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. 3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Se trata de dividir y asignar funciones por cada unidad de negocio y por cada persona responsable. 4. Jerarqua. En una estructura organizacional se debe establecer niveles de autoridad y responsabilidad.

5.2 Lineamientos para organizar

Se debe considerar algunos lineamientos en trminos de organizacin: 1. Se debe tener cuidado del impacto del cambio en la gente, tambin como de la estructura. Cuando la organizacin cambia su estrategia o plan, las polticas, los programas y procedimientos podran ser

2.

3.

4.

5.

afectados. Por eso, los cambios deberan ser hechos dentro de todas las reas de la organizacin. Adems, la empresa podra involucrar a su gente en cualquier cambio, para que ellos entiendan su impacto y como los afectara. En consecuencia, ellos estaran ms comprometidos para hacer de los cambios, un xito. Conservar la estructura sencilla y de soporte, ayuda a la organizacin a evitar sobrecargas a la gente o grupos de trabajo con sus tareas y responsabilidades cotidianas. Desarrollar muchos niveles estara fuera de control y revisin. Los directivos deben estar ms enfocados a motivar y orientar a la gente para la obtencin de resultados y puedan obtener una supervisin efectiva. Una vez que la estructura ha sido desarrollada, se debe pedir a los trabajadores que se adapten a los cambios tan pronto como sea posible y ver a la nueva estructura como una necesidad de mejora y nunca como una burocracia. Una persona no puede tener dos jefes y reportarle a los dos. Este principio es conocido como unidad de mando. Sobre todo cuando la organizacin crece en tamao y complejidad, es muy difcil trabajar para muchas personas, por eso la importancia de definir responsabilidades y el rango de autoridad a seguir por cada subordinado. La organizacin debe escribir toda una descripcin sobre el trabajo. Este principio se conoce como la definicin de funciones. Se debe incluir una detallada, pero especifica funcin, responsabilidad y autoridad por cada puesto en la empresa.

5.3.

Estructuras organizacionales

Agrupando a la gente y las actividades que desarrollan hacia unidades de trabajo funcionales para lograr los objetivos de la empresa, de una manera efectiva y eficiente, se le conoce como departamentalizacin. Las formas bsicas de departamentalizacin son por funciones, procesos, producto, mercado, cliente, rea geogrfica y por proyecto. En algunas empresas combinan estas formas de estructura, como a continuacin se analizara.

Estructura Funcional
El mtodo ms comn para agrupar las diferentes actividades en la organizacin, es por funciones especializadas, tal como mercadotecnia, sistemas, finanzas o produccin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada trabajador ejecute un nmero determinado de funciones. A continuacin se muestra un ejemplo de un organigrama por funciones (figura no. 5.1 )

Direccion

Secretaria

Mercadotecnia

Finanzas

Sistem

Figura 5.1 Organizacin Funcional

Estructura Divisional
Una alternativa organizacional es un organigrama divisional, el cual est dirigido para grupos que no trabajan en un mismo producto o proceso. Es comn en aquellas empresas con diversas operaciones y con muchos productos o servicios. Por lo regular, la organizacin puede departamentalizarse por procesos, por producto, por mercado, cliente, rea geogrfica o por proyectos. Por lo que, se presentan algunos ejemplos de estas estructuras.

Estructura por Proceso

Este tipo de organigrama es comn en compaas de manufactura. Al fabricar un producto, el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades y ventajas econmicas, debido al proceso que se haya utilizado y los pasos que se hayan requerido. Ver figura 5.2

Gerencia Tratamiento de materiales

Diseo

Pint aca

Figura no. 5.2 Organizacin por Proceso

Estructura por Producto

Este tipo de estructura se usa generalmente en empresas grandes muy diversificadas y especializadas con una amplia lnea de productos. Se ilustra en figura 5.3

Director de Mercadotecnia

Antidepresivos

Antiinflamatorios

Anti

Figura no. 5.3 Organizacin por Producto

Estructura por Mercado

Cuando la empresa necesita proveer un mejor servicio a diferentes segmentos del mercado, el organigrama de mercado puede ser una buena opcin. Ver ejemplo no. 5.4

Gerencia de Ventas
Sector Salud
Estructura por Cliente

Sector Educativo

Secto Gobier

Figura no. 5.4 Organigrama por Mercado

Los Bancos son empresas que muchas veces utilizan este tipo de organigrama para satisfacer necesidades de los propios clientes. Ver figura 5.5

Director de Cuentas Donde Bepensa

Chapu

Figura no. 5.5 Organigrama por Cliente

Estructura por rea Geogrfica

Cuando las empresas estn dispersas por todo el territorio nacional o inclusive el mundo, tener una organizacin por rea geogrfica puede ser ms efectivo en costo y un mejor servicio para los clientes. Vase figura no. 5.6

Direccion Zona Norte Zona Centro

Zona S

Figura no. 5.6 Organigrama por rea Geogrfica

Estructura por Proyecto

Una organizacin que trabaja con proyectos combina los dos enfoques de la estructura, el funcional y divisional para enfatizar el proyecto o el programa que se desarrollara en equipo. Este tipo de estructura generalmente es usada en corporaciones multinacionales, donde ofrecen flexibilidad para adaptarse a diferentes situaciones de productos, programas o proyectos. Se rene un equipo de trabajo complementando sus habilidades y experiencia para el logro de los objetivos o metas de la corporacin. Vase figura no. 5.7

Relaciones laborales Brasil

Presidente Corporativo

Vicepresidente Corporativo de Relaciones laborales

Gerente General Brasil

Figura no. 5.7 Organizacin por Proyecto

Existen otras dos estructuras organizacionales no tan comunes en el mbito empresarial mexicano, sin embargo se mencionan como parte del conocimiento general. Estructura por equipos y estructura virtual.

Estructura por equipos

La organizacin que opera con esta estructura sirve para acomodar tareas especficas a equipos de trabajo. Los equipos funcionales juntan a diferentes miembros de los departamentos con diversas responsabilidades. Muchas

organizaciones estn ya tratando de crear equipos como una nueva forma de cambiar las estructuras verticales a favor de las horizontales. Ver figura 5.8

Director Divisional

Desarrollo de nuevo producto Gerente de Operaciones Gerente de Marketing

Gerente

Tareas en equipo

Figura no. 5.8 Organizacin por equipos

Estructura Virtual
Hoy en da, la innovacin en la tecnologa de la informacin puede resultar en grupos de trabajo o equipos donde no existan lmites o barreras departamentales, dando como resultado un concepto nuevo llamado organizacin sin fronteras. La comunicacin puede establecerse por mensaje de voz, fax, e-mail y video-conferencia, asegurndose que la gente trabaje junta o individualmente en sus diversas tareas sin necesidad de ir a una oficina, a este concepto se le llama

teletrabajo, una prctica de trabajo remota, usando una computadora u oficina central. Estas organizaciones en red que utilizan lo ltimo en comunicacin y tecnologa de la informacin mientras se desplazan en una variedad de alianzas estratgicas y contratos de negocios que sostienen las operaciones sin el costo titular de todas las funciones respectivas. Este tipo de empresas operan con una extensiva red de computadoras y son capaces de trabajar cruzando largas distancias geogrficas con un mnimo nmero de empleados a tiempo completo.

Modelos de estructuras organizacionales

Las empresas determinaran cual modelo es ms adecuado implementar, dependiendo de su giro, magnitud, recursos, objetivos y productos. Los modelos ms usuales son: Lineal, staff y por comits. Organizacin Lineal Se caracteriza porque la toma de decisin recae en una sola persona y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los empleados, quienes a su vez reportan a un solo jefe, siguiendo instrucciones en una sola lnea. Vase ejemplo en figura 5.9

Gerente General
Supervisor

Gerente de Division
Jefe de Departamento

Empleados

Empleados

Figura no. 5.9 Organizacin Lineal

Organizacin Staff Este modelo surge como una necesidad para aquellas corporaciones grandes que requieren contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Esta organizacin no tiene autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones, sino que estn limitados a hacer recomendaciones. Obsrvese figura no. 5.10

Director
Superintendente

Cons exte

Supervisor

Ase

Figura no. 5.10 Organizacin Staff

Organizacin por Comits Cuando se asignan diversos asuntos administrativos a un grupo de personas y se renen para discutir y decidir en comn ciertos problemas de la empresa, se le conoce como una organizacin por comits. Obsrvese figura no. 5.11

Presidente

Comite de presupuestos

Produccion

Mercadotecnia

Finan

Figura no. 5.11 Organizacin por Comits

5.4 Administracin de recursos humanos

La administracin de recursos humanos se refiere a la prctica que se requiere para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas que ocupan un puesto dentro de una organizacin. Estos aspectos pueden ser: Realizar anlisis de los puestos Planificar necesidades laborales y reclutar a los candidatos Seleccionar a los candidatos para ocupar los diferentes puestos

Orientar y capacitar a nuevos trabajadores Administrar sueldos y salarios Brindar incentivos y prestaciones Evaluar el desempeo Capacitar y desarrollar

Anlisis de Puestos
Es un procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que se requiere para un puesto y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo. El anlisis se usa para elaborar las descripciones de los puestos y las especificaciones del mismo, como son: las tareas a realizar y los requisitos para dicho puesto. Adems, un buen anlisis propicia el mejor empleo del tiempo y de otros recursos por parte de los miembros de la empresa, por ello, el anlisis de puestos puede cubrir diversas necesidades como son: a) b) c) d) e) f) Establecer requisitos para ocupar un puesto Seleccionar mejor a la persona que ocupara el puesto Detectar necesidades de capacitacin y desarrollo Establecer planes de carrera Eliminar duplicidades en el trabajo Coordinar las tareas de los diversos puestos

Sin embargo, en la actualidad las empresas se enfrentan a muchos desafos que deberan considerar antes de elaborar un anlisis de puesto tradicional. Entre ellos se encuentran:

Rapidez de respuesta. Las empresas necesitan responder con rapidez a las situaciones muy cambiantes. Por eso, la flexibilidad es indispensable para cambiar rpidamente. Enfoque proactivo. No solo es necesario reaccionar sino actuar antes de tiempo, tratando de predecir el futuro. No esperar a que se den los cambios, sino planearlos, accionarlos y evaluarlos. Mejora continua. Esto implica competencia con otras empresas, pero tambin, con la misma empresa, buscar ser mejor cada da, certificarse en procesos de calidad y ser competitiva. Creatividad. Las empresas necesitan de la imaginacin como un impulsor de la accin. Ser creativo ayuda a la solucin de problemas con innovacin. Por lo tanto, las empresas ms que nunca necesitan del talento humano para enfrentar los retos de manera novedosa. Compromiso de sus miembros. Ahora se requiere de un contrato de identificacin y de apego a la organizacin, en lugar de un contrato formal de trabajo. El xito de la empresa radicara en el compromiso, la motivacin y el inters de todos los miembros de la organizacin. Trabajo en equipo. Para lograr la meta y la misin, la organizacin debe contar con colaboradores o socios que ayuden a alcanzar el xito de la misma, creando una interdependencia y complemento entre el personal que labora en la empresa, ya que unos necesitan de los otros para complementar conocimientos y tareas especificas.

Por lo tanto, las empresas deberan considerar un proceso de alto desempeo a la hora de analizar los puestos o trabajos. A continuacin, se mencionan algunos elementos a considerar para dicho anlisis. a) Misin. Justificar la existencia de un puesto, preguntarse que ocurrira si el puesto desapareciera y como se relaciona la misin de la empresa con el departamento donde se ubica el puesto. b) Estndares. Determinar qu aspectos son de alto desempeo a la hora de evaluar el puesto y a la persona, y establecer estndares de calidad. c) Acciones clave. Describir acciones trascendentes, las de mejora constante y otros aspectos desafiantes que agreguen valor a la empresa. d) Redes de trabajo y asociaciones. El conocimiento y la tecnologa avanzan cada vez mas y una sola persona no podra conocer todo, ni tener todas las destrezas, por eso es necesario acciones en equipo y redes de trabajo. e) Competencias. Segn el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales se concibe a la competencia laboral como la aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en los resultados esperados. Lo cual significa que se requieren conocimientos, capacidades y comportamientos para el desempeo de un trabajo. La competencia laboral se conforma de tres capacidades bsicas:

1. La capacidad de transferir los conocimientos y habilidades al desempeo de una funcin productiva o ambiente de trabajo. 2. La capacidad de resolver problemas aplicando esos conocimientos y destrezas para llegar a un resultado productivo y eficaz. 3. La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeo laboral, satisfaciendo a todos los clientes en el proceso, uso optimo de los recursos y actuar con eficacia y eficiencia. Una vez que la empresa haya analizado los diferentes aspectos que debe contener un anlisis de puesto (ya sea tradicional o en base a competencias), es importante elaborar un perfil del trabajo a desempear a travs de algunos modelos y poner por escrito todas las responsabilidades, las acciones, las competencias y los estndares de desempeo por cada puesto que haya en la organizacin.

Reclutamiento y Seleccin del personal

Existen muchas alternativas para reclutar futuros empleados, sin embargo, entre los ms comunes se encuentran el reclutar personal desde adentro y desde afuera de la organizacin. El reclutamiento es una planeacin de los puestos que se ocuparan y las necesidades de personal que requieran las empresas. A continuacin se explicaran las dos tcnicas de reclutamiento ms usadas.

Tcnicas para reclutar gente desde adentro de la organizacin. Esto sucede cuando los directivos quieren darle la oportunidad a la gente que trabaja en la empresa en un nuevo puesto, y se puede hacer de varias maneras: a) Puesto de trabajo. Muchos gerentes peridicamente publican la lista de puestos disponibles. Pueden publicarla en la cafetera, enviarla a travs del e-mail o en algn lugar visible. Esto le da la oportunidad a los empleados de solicitar un puesto o decirle a alguien que ellos conozcan y que puedan ocupar dicho puesto. b) Bsqueda en los archivos. Una organizacin por lo general cuenta con una base de datos de habilidades e intereses de sus empleados. Esta revisin permite identificar si alguien encaja para un nuevo puesto.

Tcnicas para reclutar gente desde afuera de la empresa. Existen varias formas de hacerlo. a) Publicidad. Esta es una tcnica comn para reclutar gente, sin embargo, es un poco costoso y debe contener las particularidades del puesto de manera honesta. Por lo regular, se utiliza el peridico local o nacional. b) Agencias de empleo. Las agencias cobran una cuota por el servicio que ofrecen, ya sea con

cargo a la empresa o al empleado, segn sea el caso. c) Referencias de empleados. La familia o los amigos son una excelente fuente de referencias para reclutar candidatos al puesto disponible. d) Otras organizaciones. Las universidades, los sindicatos, las cmaras o asociaciones son fuentes valuables de reclutamiento. e) Otras fuentes. El internet se ha vuelto otra posibilidad de reclutar gente, a travs del envo del curriculum vitae. La seleccin de personal es un proceso por el cual los candidatos son analizados, entrevistados y finalmente se toma la decisin de contratarlos o no. El proceso de seleccin no es un camino fcil, mucho depende de la naturaleza del puesto. Algunos puestos por ejemplo requieren una prueba antes de pasar a la entrevista, o quizs, se requiere que demuestren ciertas habilidades o destrezas, tambin se checa el estado de salud del candidato y sus referencias de trabajo. Luego de pasar este filtro, viene la entrevista que es donde se discutir sobre su carrera, vida y experiencia. La entrevista por lo general, permite al directivo determinar tres cosas: 1. Cuenta el candidato con las cualidades necesarias para desempear el trabajo? 2. Posee la suficiente motivacin para desarrollar el trabajo y permanecer en el por un largo periodo? 3. El candidato encaja con la cultura corporativa?

La entrevista de trabajo es el mecanismo ms utilizado por las empresas para contratar a las personas. Sin embargo, las entrevistas demandan una gran preparacin y entrenamiento, sobre todo habilidades de comunicacin.

Capacitacin y desarrollo
Uno de los requerimientos de los profesionistas y las empresas es el aprendizaje continuo y de generar y difundir el conocimiento. Nos encontramos en la era de la informacin y necesitamos trascender. Por ello, la educacin es un proceso permanente que potencia las facultades humanas. La capacitacin es un proceso de competencias en el desempeo de un trabajo y, el desarrollo es un proceso para adquirir valores, trabajo en equipo y estilos de comportamiento. Adems, existen varias formas en que un empleado reciba entrenamiento y desarrollo en el transcurso de su carrera. Orientacin para nuevos empleados. Esto puede ser de manera formal y a travs de un programa desarrollado por la empresa, o, puede ser informal, donde el gerente le dedique solo 30 minutos o una hora para una induccin general.

Aprendizaje industrial. Se usa ms en el entrenamiento de oficios o produccin, para aumentar sus habilidades y destrezas en un equipo o maquinaria. Entrenamiento. Los gerentes entrenan a sus subordinados en las funciones que tienen que desempear, puede ser formal a travs de manuales y dediquen tiempo para ello; o puede ser informal en una charla a la hora del lunch o durante intervalos de tiempo durante el da. Cursos. Frecuentemente la empresa ofrece cursos para que lo aprendido se aplique en el trabajo, aumentando con ello la productividad y motivacin.

CAPITULO 6

6.1 Motivacin
Los individuos altamente motivados pueden traer un buen incremento en la productividad y en la satisfaccin del trabajo, as como ayuda a que disminuya el ausentismo y la impuntualidad. Por eso, es muy importante entender algunas teoras bsicas de la motivacin y como aplicarlas.

La motivacin puede definirse como el proceso que estimula a una persona a tomar accin para el logro de sus metas o de sus necesidades. Ha habido muchas teoras de motivacin, sin embargo, hay una teora tradicional que ha evolucionado desde el movimiento de la administracin cientfica, la cual est basada en que el principal motivador es el dinero. Si el incentivo financiero es suficiente, los trabajadores producirn ms. Por lo tanto, el incentivo financiero estara relacionado directamente con el desempeo. Lo que se analizara son algunas teoras que tienen relacin con el desempeo en el trabajo y han tenido gran relevancia en las organizaciones de hoy.

La teora de necesidades de Maslow

De acuerdo con Maslow solo las necesidades insatisfechas son las primeras fuentes de motivacin. Esto significa que si tienes sed, buscaras satisfacer tu necesidad bsica por sobrevivencia. Maslow sugiri que hay cinco sistemas de necesidades que influyen en nuestro comportamiento. l lo coloco en un rango jerrquico desde lo primitivo e inmaduro hasta lo ms civilizado y maduro. Se podr observar que la figura 6.1 caracteriza la jerarqua de los cinco sistemas de necesidades de Maslow: sobrevivencia, seguridad, sentido de pertenencia, ego status, autorrealizacin.

Autorealizacion Ego status Pertenencia Seguridad Supervivencia

Figura no. 6.1 Jerarquia de necesidades de Maslow

Segn Maslow, hay una tendencia natural en la cual las personas llegan a tener conciencia, y por lo tanto estn motivados por ir ascendiendo en cada una de estas necesidades. El ms bajo nivel consiste en las necesidades fisiolgicas o necesidades bsicas de sobrevivencia. El siguiente paso sera la seguridad que refleja el cuidado y evitar el dao. El tercer nivel representa el sentido de pertenencia, que todos los individuos desean ser aceptados y apreciados por otros. El cuarto nivel es la necesidad de ego, lo cual motiva a las personas a dar su mejor esfuerzo dentro de un grupo, para recibir a cambio un reconocimiento o un premio. El ms alto nivel es la autorrealizacin, el cual se da cuando la persona experimenta un sentido personal de crecimiento y logro, de satisfaccin y auto cumplimiento.

La teora de motivacin de Herzberg

Herzberg se enfoco a las fuentes de motivacin pertinentes al logro laboral, pero se dio cuenta que eran muy parecidas a las necesidades sugeridas por Maslow. Herzberg encontr que esas necesidades que corresponden a las de Maslow como son ego y autorrealizacin serviran como fuentes directas de motivacin para trabajar efectivamente. Los ms altos niveles de necesidades de Maslow, Herzberg los llamo motivadores. Mientras que los ms bajos niveles de necesidades los llamo insatisfactores. Esto significa que las necesidades bsicas de las personas, no tienen relacin entre su desempeo y la efectividad en el trabajo, ya que solo necesitan proporcionarles mantenimiento. Vase la tabla 6.1 que menciona algunos factores de motivacin y de mantenimiento en el trabajo, segn Herzberg. Tabla 6.1 Satisfactores e Insatisfactores MOTIVADORES (SATISFACTORES) Propio trabajo Responsabilidad Logro FACTORES DE MANTENIMIENTO (INSATISFACTORES) Poltica y administracin organizacional Supervisin Condiciones del trabajo

Reconocimiento Avance en el trabajo Crecimiento

Relaciones interpersonales Salario Seguridad en el trabajo Vida personal

Otras teoras de motivacin

Teora de los motivos humanos de McClellands La investigacin que llevo a cabo David McClellands enfatizo que hay ciertas necesidades que son aprendidas y socialmente adquiridas a travs de la interaccin con el medio ambiente. Su teora se refiere a tres motivos: la necesidad por el logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliacin, y explica como estas necesidades afectan en el comportamiento del individuo en el trabajo. Las personas con grandes necesidades de logro son particularmente reactivas al ambiente, en la cual buscan alcanzar el xito con su propio esfuerzo, ms que por suerte. La motivacin de poder se relaciona con las promociones laborales y la necesidad de guiar o liderar, en busca del progreso. Mientras que la motivacin de afiliacin se contrapone al poder, ya que son ms subjetivos y no buscan un desempeo de alto liderazgo.

Teora de reforzamiento Esta teora se basa en el trabajo de B.F. Skinner quien estableci que el comportamiento reforzado ser repetido y que el comportamiento que no es reforzado es menos probable que se repita. Por ejemplo, si un individuo es promovido por incrementar las ventas, es muy probable que contine incrementando las ventas, porque de esa manera podra obtener otra promocin. Esto significa que la teora de reforzamiento asume que las consecuencias del comportamiento de una persona determinan su nivel de motivacin.

La teora X y la teora Y de McGregor Las teoras X y Y son dos series de suposiciones acerca de la naturaleza de las personas, o sea, que pueden ser buenas o malas. La teora X sugiere que los directivos deben ser controladores, coercitivos o amenazadores para poder motivar a los trabajadores. Mientras que, la teora Y cree que la gente es capaz de ser responsable, ellos no necesitan ser amenazados o controlados para desempearse bien en su trabajo.

6.2 Liderazgo

El liderazgo es el proceso por el cual un individuo influye en otros para lograr las metas que se haya establecido. Dentro de una empresa, el proceso de liderazgo toma la forma de un directivo, quien influye en los empleados para el logro de los objetivos definidos por la alta direccin. Existen dos clases de liderazgo en las empresas: Aquellos que son definidos como lderes formales y aquellos que actan como lderes, pero de manera informal. No significan lo mismo, sin embargo los dos influyen en el comportamiento de otros. Un lder formal es alguien oficialmente autorizado dentro de la organizacin y con poder generalmente otorgado con el titulo de gerente, supervisor o jefe. La cantidad de poder es determinado por el puesto que se ocupa dentro de la empresa. Un lder informal no tiene el liderazgo oficial o algn ttulo, pero ejecuta acciones de liderazgo. Esta persona sin la autorizacin formal recibe la tarea de responsabilidad o poder, porque cuenta con virtudes de alto desempeo e influye en otros compaeros, dentro de la empresa y, por eso, lleva a cabo funciones de liderazgo. Por todo lo anterior, es necesario entender la naturaleza del poder dentro de la empresa, basado en el liderazgo.

El poder
El poder es la habilidad para influenciar en los subordinados y colegas, controlando los recursos organizacionales. Es

importante para el lder entender las fuentes y usos del poder para mejorar las funciones de liderazgo. Las clases de poder organizacional son: legitimo, recompensa, coercitivo, experto, carisma, referente y de informacin. Poder Legitimo Es un poder inherente dentro de la estructura organizacional por si mismo. Este poder es asignado a una persona quien ocupa un puesto especfico dentro de la empresa. Cuando la persona deja el puesto, el poder permanece en el mismo, hasta que otra persona ocupe la vacante. Este precepto de poder es generalmente significativo por un ttulo oficial, tal como director, gerente, supervisor, etc. Las empresas aprueban varios niveles de poder. Estos niveles de poder corresponden a los niveles jerrquicos dentro de la empresa. Por lo tanto, un puesto de alto nivel tendr ms poder establecido que un puesto de ms bajo nivel, y un directivo ocupando la posicin ms alta ser capaz de ejercer ms poder que alguien que ocupa una posicin ms baja. Obsrvese figura no. 6.2

Directivos
Gerentes

Presidente
Vicepresidente

Supervisores

Gobernador

Figura no. 6.2 Poder legitimo por niveles jerrquicos

Poder de Recompensa Se encuentra tambin inherente dentro de la empresa, de tal modo que los directivos son los que reciben un poder administrativo a travs de un rango de recompensas. Como los empleados desean las recompensas, ellos sern influenciados por la posibilidad de recibirlas como premio a su desempeo. Las recompensas pueden ser pagos o promociones, pero tambin podran ser ms sutiles como: status, atencin, acceso a otra clase de informacin, autonoma u otros. Un directivo poseer el poder de recompensa sobre un empleado para hacer extensivo que existe un control sobre la recompensa potencial y para ser extensivo que el trabajador valorara y buscara las recompensas disponibles. La recompensa o premio debe ser

establecido para motivar el desempeo del trabajador y alcanzar las metas organizacionales. Poder Coercitivo Este poder se basa en castigos que imponga un directivo a un empleado. Los castigos son desarrollados a travs de varias opciones, desde una simple llamada de atencin hasta la suspensin o liquidacin. En esta clase de poder el castigo o amenaza no promueve en el trabajador un buen desempeo, sino todo lo contrario, desaniman su estado de nimo y provoca malas acciones. Sin embargo, aunque provoca desanimo, tambin ayuda a corregir comportamientos inadecuados, por lo que se convierte en una herramienta poderosa para el directivo. Se requiere mucho cuidado en la aplicacin de este poder, tratando de no caer en acciones inaceptables o inflexibles. Poder de Experiencia Este poder se deriva de la experiencia del directivo, sus habilidades, conocimientos y aptitudes. Cualquiera de lo anterior confiere a la persona poder dentro de la empresa, ya que esta las necesita y las valora. El poder de un experto, por lo general se deriva de altos conocimientos o de una educacin superior. Esta forma de poder permite a alguien ganar influencia cuando es nuevo o joven en la empresa. Cabe mencionar que este poder es temporal, o sea, sirve de transicin, no puede usarse todo el tiempo. Poder Carismtico

Es el poder que tiene un individuo para influir en otro por la fuerza del carcter, llamado carisma. Un directivo puede ser admirado debido a su trato personal y esa admiracin crea la oportunidad para influir a travs de las relaciones interpersonales. Un lder carismtico puede ser descrito por sus subordinados como inspirador y motivador, por eso un directivo tiene un gran poder conferido. Poder Referente Lo interesante de este poder es que es ganado por asociacin. El poder que tiene una persona no se deriva de su personalidad, sino de su relacin o asociacin con otra persona. El titulo de asistente es frecuentemente usado para denotar que esa persona est asociada con un ejecutivo quien posee un gran poder organizacional. Generalmente, los asistentes no tienen gran poder, pero actan como si lo tuvieran, ya que ellos actan por autorizacin o en lugar del directivo en cuestin. Poder de Informacin Se deriva de la posesin de informacin muy importante o critica para las funciones de la empresa. El que una persona posea la informacin no tiene nada que ver con su puesto dentro de la empresa, sin embargo es una persona que tiene un poder genuino debido a la confidencialidad que debe guardar y que est a su cuidado.

Estilos de Liderazgo

Los diferentes estilos de liderazgo son: Liderazgo autocrtico Este se da cuando el lder da rdenes a la gente, pero no los escucha, impone su voluntad sobre otros, no le agrada que cuestionen sus rdenes, siempre hace afirmaciones en forma imperativa, su comportamiento se parece a la de un juez. Tiene la creencia de que solo l posee la verdad y el nico que puede aportar ideas. Este estilo de liderazgo provoca efectos negativos en los integrantes de la empresa, que a la larga afectan la competitividad. Se pierde el individualismo y genera hostilidad y poca colaboracin de la gente. Liderazgo laissez faire o dejar hacer Este lder deja y otorga plena libertad a sus colaboradores para tomar decisiones, para elegir entre diferentes opciones que se presenten en los procesos de la empresa. Su trato es muy amable, cordial y respetuoso. Este estilo ayuda a que el grupo de trabajo fije las reglas sobre las cuales va a desarrollar sus actividades, acepta el modelo de trabajar bajo el esquema de ensayo-error. Por lo general, la responsabilidad recae en todo el grupo. Liderazgo transformador Este enfoque se fundamenta en dos grandes subsistemas que, con el paso del tiempo permite a las empresas ser

competitivas. Estos dos subsistemas son la orientacin hacia la tarea y la valoracin de la dignidad de la persona humana. El subsistema orientado hacia la tarea inicia con el grupo fijndose una meta. Define cualquier duda sobre la meta y planean el procedimiento hacia el resultado, adems se encargan de controlarlo y evaluarlo, para que el grupo logre la meta con xito. En cuanto al subsistema para fortalecer el capital humano, el lder mantiene excelentes relaciones interpersonales entre el grupo, sirve como arbitro en caso necesario y motiva y alienta a todos sin importar los niveles jerarquicos o posicin. Ademas, fomenta el trabajo en equipo y la interdependencia entre los miembros de la empresa. Este tipo de liderazgo genera valor a la organizacin, desarrolla el sentido de pertenencia y provoca que todos trabajen con solidaridad ante los retos que tenga que enfrentar la empresa.

Enfoques de Liderazgo
Hay varios enfoques de liderazgo que intentan explicar su naturaleza. Estos enfoques son: teora gentica, teora de rasgo, teora de comportamiento y teora de contingencia. Teora Gentica Este enfoque tiene la creencia de que la habilidad del liderazgo se transmite genticamente. La frase un lder nace, no se hace, resume este enfoque. La fortaleza de este

enfoque es que fcilmente los orgenes pueden explicarse: si t eres un lder, es porque has heredado los genes de liderazgo de tu mama o papa. Este enfoque de liderazgo ha fallado en los ltimos tiempos, porque el mundo ha cambiado. Ahora el liderazgo lo puede ocupar una persona que no tiene rangos familiares o posiciones reales, sino que cualquier hombre o mujer podra ocupar un puesto de poder e influencia por sus habilidades y creatividad en cualquier empresa. Teora de rasgo Esta teora fue seriamente investigada despus de la Segunda Guerra Mundial, la cual sigue siendo popular hasta hoy. Existen algunos rasgos personales necesarios para determinar el xito de dirigir en una empresa, tales como: inteligencia superior, confianza en s mismo, buena comunicacin, habilidad para motivar, necesidad de logro, toma de decisin y creatividad. Adems, hay un acercamiento a la teora gentica, ya que muchos opinan que un lder podra no tener habilidades de liderazgo, porque no heredo los rasgos caractersticos. Sin embargo, este enfoque es muy contradictorio porque existen muchos rasgos o caractersticas que definen al liderazgo, adems de estas pudieran ser aprendidas y no hereditarias. Por eso, algunos investigadores se enfocaron a determinar comportamientos del liderazgo junto con las caractersticas que debe hacer un lder. Enfoque de Comportamiento

A partir de aqu es donde se empieza a cambiar la idea de que un lder es, a la de un lder hace, a travs de las relaciones humanas. Este movimiento se enfocaba en el individuo como opuesto a la tarea y buscaba improvisar productividad para entender al trabajador, as como tambin, se enfocaba a entender su comportamiento. Este enfoque de liderazgo fue desarrollado y estudiado por varias universidades, en ambientes organizacionales. Ellos describieron las dimensiones del liderazgo como la orientacin a las tareas y la orientacin a los empleados. La orientacin hacia las tareas consiste de acciones tomadas por el lder para el logro del trabajo, tal como supervisar, organizar o evaluar el desempeo. Mientras que, la orientacin hacia el empleado consiste en las acciones que caracterizan el modo en el cual un lder se relaciona y se acerca a los subordinados. Adems, en el enfoque de comportamiento puntualiza que el liderazgo puede ser aprendido y debera ser flexible, tanto que no existe un solo estilo de liderazgo. Enfoque situacional Este enfoque de liderazgo es muy complejo y examina diferentes estilos, habilidades y necesidades dependiendo de la situacin. Tambin, es conocido por el enfoque de contingencia desde que la efectividad de un lder en influir a otros, depender de las necesidades de la situacin. Una situacin es entendida desde cuatro diferentes dimensiones,

las cuales influyen en la efectividad del liderazgo. Vase figura no. 6.3

Naturaleza de la organizacion

Caracteristicas del trabajador

Lder
Caracteristicas del trabajo

Caracteristicas gerenciales

Figura no. 6.3 Enfoque situacional en la efectividad de liderazgo

Las caractersticas personales de un directivo son las que directamente influirn sobre la efectividad del liderazgo. Estas habilidades directivas consisten en las necesidades individuales, habilidades interpersonales, motivacin hacia el logro, experiencia y el valor que se da sobre las recompensas ofrecidas por la empresa.

El segundo factor para lograr la efectividad es la naturaleza del trabajo. Si el trabajo no cuenta con las especificaciones a desempear o no son claras, el liderazgo ser muy difcil de enfocarse y seguir una buena direccin. El trabajo en equipo requerido para completar el trabajo, tambin influir en la naturaleza y efectividad del estilo de liderazgo. En cuanto a la naturaleza de la organizacin, se refiere principalmente a las polticas y reglas de la empresa, ya que pueden limitar los estilos de liderazgo de un directivo. Por ejemplo, cuando en una empresa existe un sindicato, esto puede limitar sus acciones, pero cuando en una empresa que consiste solamente de profesionales, un diferente estilo y efectividad de liderazgo se obtendr. Finalmente, las caractersticas del trabajador como son: personalidad, valores, necesidades y experiencia, influirn en la efectividad del estilo de liderazgo del directivo. Esto significa que los ejecutivos pueden considerar las diferencias individuales de cada persona que labora en la empresa. Una de las tareas de la administracin es entender las necesidades de los trabajadores y proveerles recompensas que tengan significado para ellos y los motive.

6.3 Grupos o equipos de trabajo

Como se ha mencionado con anterioridad, una organizacin est compuesta de un grupo de gentes que tienen en comn objetivos y metas. Por eso, estudiar los grupos y equipos de trabajo es importante en las funciones administrativas. En general, hay dos clases de grupos: formal e informal.

Grupos formales
Un grupo formal posee poder legitimo dentro de la organizacin y generalmente es formado para ejecutar las tareas y funciones designadas. Un departamento de finanzas y una divisin regional de una compaa son ejemplos de grupos formales. La meta de los grupos formales es el logro de tareas de manera efectiva y eficiente. El lder del grupo formal sigue las funciones de acuerdo a los niveles jerrquicos establecidos en la empresa. As como tambin, la comunicacin entre el grupo se da por los canales asignados dentro de la estructura organizacional.

Grupos informales La funcin de los grupos informales es de proximidad, personalidad y necesidades de los individuos. Los empleados eligen afiliarse con uno u otro grupo porque ellos trabajan juntos en la misma localidad, porque comparten actividades, hobbies, religin, etc., o porque ellos tienen la necesidad de trabajar con amigos. Estos grupos surgen de manera espontanea y su propsito es proveer satisfaccin e identidad

con los miembros del grupo. El lder de este grupo no es designado, sino que nace de manera natural por si mismo y por sus caractersticas personales. La comunicacin entre el grupo es muy informal y no hay un sistema de recompensas o castigos.

Formas bsicas de los grupos Los grupos tambin pueden dividirse por su propsito. Estas formas de grupos dentro de las empresas son: grupos por funciones, grupos por tareas, grupos por inters, grupos sociales y comits. Grupos por funciones Son grupos definidos por la empresa, por lo que se adhieren a la estructura jerrquica de autoridad. Estos grupos forman parte de la empresa y se distinguen porque el lder y los subordinados son elegidos, por lo que el lder ser capaz de dirigir la empresa. Grupos por tareas Estos grupos son creados por la empresa para llevar a cabo tareas especificas. Un proyecto, es un ejemplo de un grupo por tareas. Ya que el grupo es creado para lograr la tarea en un tiempo determinado. Ellos son considerados grupos formales y algunos podran seguir la estructura jerrquica de autoridad.

Grupos por inters Son grupos informales, creados por individuos quienes tienen un inters en comn en el lugar de trabajo. Los grupos por inters pueden ser de gran ayuda para la compaa, ya que crean un frente comn entre sus miembros, para buscar mejores condiciones de trabajo en la empresa. Los miembros del grupo pueden ser de diferentes departamentos, hacer diferentes tareas y llevar a cabo diferentes funciones, pero se componen por un inters en comn. Generalmente, cuando logran su objetivo en un tiempo determinado, se deshacen, ya que tienen corta duracin y, ms adelante se formara otro grupo con un inters diferente. Grupos sociales Es similar a los grupos por inters, son grupos informales porque no son creados por la empresa y pueden envolver a personas de cualquier nivel o departamento. Sin embargo, a diferencia de los grupos por inters que se dan dentro de la empresa, los grupos sociales se dan fuera del lugar de trabajo. Este consiste de personas quienes se unen juntos en grupo, basado en una caracterstica en comn. Esto podra ser una afiliacin religiosa o cvica, un club social o deportivo, o miembros de un partido poltico. El compartir sus intereses despus de las horas de trabajo, es la naturaleza de la relacin que existe entre las personas de este grupo. Muchas empresas han encontrado un valor positivo en los grupos sociales y muchas veces hasta los han patrocinado

para que lleven a cabo sus actividades, centrados en favorecer a los mismos empleados y sus intereses particulares. Comits Los comits son grupos formales, los cuales son creados por la organizacin. Existen para un propsito, pero no son tan especficos, como lo son los grupos por tareas. Los comits son usados generalmente para las siguientes acciones: Resolver conflictos dentro de la empresa. Recomendar decisiones a la alta direccin. Generar ideas e innovar en soluciones a problemas surgidos en la empresa. Tomar decisiones en base a los problemas.

Los comits pueden ser prdida de tiempo y energa, pero tambin pueden ser un recurso valioso para la alta direccin por el poder creativo que la gente desarrolla. Algunos estudios han demostrado que los comits pueden tomar mejores decisiones que los miembros individuales. Esto se debe a que se supone que tienen acceso a mayor informacin y mucho ms experiencia.

Equipos A diferencia de los grupos, los equipos de trabajo es un conjunto menor de personas con objetivos comunes, con lazos cohesivos, comunicacin abierta y fluida, y con un manejo provechoso de los conflictos. Algunos equipos son

creados para resolver problemas, como los crculos de calidad; otros se dedican a actividades que cruzan las reas funcionales, como diseo o marketing. Tales equipos pueden dedicarse al desarrollo de nuevos productos o mejorar la calidad. Crculos de calidad Un equipo de trabajadores se rene a analizar problemas comunes y a proponer soluciones. Los equipos tienen como misin provocar la mejora continua, que debe conducir a la organizacin a ser competitiva. Los objetivos de los crculos de calidad son: a) Propiciar que los trabajadores y empleados participen en la solucin de los problemas originados en sus reas de trabajo. b) Desarrollar en todos los trabajadores y empleados una actitud proactiva de compromiso con el mejoramiento continuo. c) Fortalecer la cultura de calidad en la organizacin, para obtener mayor productividad. Como se puede observar, los equipos que participan en estos crculos son generadores de cambio de actitud, de compromiso, de innovacin, creatividad y de mejoramiento.

6.4 Comunicacin

Una comunicacin efectiva es absolutamente esencial para las funciones directivas y el xito de la empresa. Si un gerente no puede comunicarse con los subordinados, tendr poco xito en su administracin. La comunicacin es un puente entre los objetivos, los estndares de desempeo y los logros de cada trabajador. Por otra parte, los trabajadores tienen que entender lo que se espera de ellos dentro de la empresa, de lo contrario habr pocas oportunidades de lograr los resultados que se esperan. La comunicacin asume dos diferentes dimensiones dentro de la estructura organizacional: la perspectiva organizacional, la cual observa como la misma estructura promueve u obstaculiza la comunicacin. Mientras la perspectiva interpersonal examina la efectividad de comunicacin como una funcin del proceso bsico de comunicacin que envuelve a dos personas. Ambas perspectivas son necesarias, para promover una buena comunicacin, de lo contrario se tendr una difcil comunicacin dentro de la estructura organizacional.

Perspectiva Organizacional
En la figura no. 6. Se puede observar las diferentes clases de comunicacin dentro de la empresa: ascendente, descendente, lateral y diagonal.

Comunicacin descendente

La administracin rutinariamente comunica informacin con respecto a la direccin y control del desempeo de manera descendente a los subordinados en la empresa. Muchas veces la alta direccin asume que si ellos envan un memorndum, todos en la empresa recibirn el mensaje, lo cual frecuentemente no ocurre en el personal del ms bajo nivel, los cuales se quejan de que la informacin no llega de parte de los directivos. Esto sugiere que uno de los peligros a la hora de la comunicacin descendente, es el filtro entre los mandos medios y los subordinados. Una razn puede ser que la alta direccin no estima la cantidad de informacin que necesitan los subordinados, por lo que el resultado es una comunicacin incompleta y desconfiada. Una segunda razn es que los directivos pueden no transmitir suficiente informacin y fomenten la dependencia. Por controlar la informacin, los directivos hacen que los subordinados dependan de el o ella para obtener bases de datos necesarios para sus resultados. Una tercera razn es que la alta direccin retenga informacin porque no tenga la suficiente confianza en un subordinado. Obviamente esto no asegura que obtendr la informacin por un compaero, sin embargo, si la informacin es confidencial y no se tiene confianza, lo mejor ser relevar a esa persona del puesto, porque no se puede retener la informacin mucho tiempo, ya que los resultados y diferentes actividades dependen muchas veces de dicha informacin.

Comunicacin ascendente
La informacin que se transmite de forma ascendente es usada para la planeacin de actividades y toma de decisiones, se refiere generalmente al logro del desempeo y a identificar problemas. Los subordinados son quienes informan a la alta direccin del logro de objetivos y metas de manera adecuada, pero cuando los resultados no son favorables, hay una renuencia a mostrarlos. Nadie desea ser el portador de malas noticias, ya que pueden asociarse con la persona que est informando en ese momento. La toma de decisiones de la alta direccin que depende de la informacin puede ser buena o incorrecta, segn la informacin que los subordinados hayan enviado. El retener informacin puede dar como resultado que los directivos no tengan suficientes argumentos para la solucin de un problema o la toma de decisiones.

Comunicacin lateral y diagonal

La comunicacin lateral es la que se da entre diferentes individuos o departamentos en el mismo nivel. Mientras que la comunicacin diagonal envuelve a dos diferentes niveles. Las investigaciones han mostrado que los directivos gastan un largo tiempo del da tratando de comunicarse lateral y diagonalmente. Esto se debe a la gran interdependencia de los departamentos de enviarse mensajes e informacin.

Aunque estas formas de comunicacin no siguen la tradicional estructura de la empresa, son vitales para el trabajo y en negocios tan complejos de hoy en da.

Perspectiva Interpersonal
El bsico modelo del proceso de comunicacin consiste del siguiente fenmeno: codificacin, filtro, envo, ruido, recepcin, filtro, decodificacin y retroalimentacin. Ver figura no. 6.4

ruido enviando Codificando Mensaje ruid o ruido o recibiendo

retroalimentacion
Figura no.6.4 Proceso bsico de comunicacin

La comunicacin comienza con la accin de codificar el mensaje, esta accin puede ser un procedimiento complejo,

ya que envuelve no solamente una seleccin de lo que comunica sino la seleccin del canal de comunicacin (el medio). Luego el mensaje pasa a travs del filtro de la persona y es enviado. El envo puede ser influenciado por factores atmosfricos, llamados ruido, este ruido puede distorsionar el mensaje antes de que es recibido. Cuando el mensaje es recibido, pasa a travs del filtro personal de quien recibe e intenta descodificarlo. Como puede observarse, el proceso de comunicacin es complejo y pueden existir muchos malos entendidos, y esto se ve reflejado en el desempeo del trabajo.

El mensaje El mensaje es cualquier estimulo que puede evocar una respuesta. Comnmente la comunicacin se da de tres modos: escrita, oral y visual. Las dos primeras son las ms usadas en la administracin de negocios. Los jefes informan a los subordinados y viceversa. La tercera se da cuando miramos a alguien y recibimos un mensaje. Generalmente se usa en seales de trnsito, o en seales internacionales, tambin dependiendo de la cultura se transmiten mensajes a travs de colores, y cada color representa algo.

Codificacin y envo El codificar mensajes envuelve la formulacin de contenidos y la seleccin de un medio efectivo para su transmisin. Un

mensaje tiene dos componentes: contenido y medio, los cuales se complementan. Los directivos tienen que elegir lo que quieren comunicar y como comunicarlo, esta es una importante decisin, ya que si la manera de comunicarse es inapropiada, habr una interferencia entre el canal de comunicacin y el contenido del mensaje. Los medios seleccionados para la transmisin deberan ser adecuados en todos los aspectos. Si un gerente desea transmitir un sentido de importancia y seriedad, una carta formal es apropiada. Si hay que transmitir algo informal, un memorndum bastara. Por lo tanto, los medios influyen en la efectividad comunicativa. Ruido El ruido est situado entre el envo y la recepcin del mensaje y puede distorsionar el mensaje. Por ejemplo: un supervisor habla cuando las maquinas estn trabajando, las cuales hacen un sonido muy alto, los trabajadores no podrn or bien lo que se les est diciendo, y es ah cuando viene la distorsin del mensaje. Por lo tanto, el que enva el mensaje tiene que asegurarse de minimizar el ruido para asegurarse de que la comunicacin es efectiva. Descodificando El descodificar significa entender el mensaje por quien lo recibe. Es importante tomar en cuenta que el mensaje pudo haber sido cambiado tres veces antes de ser decodificado:

cambiado por el filtro de quien lo enva, cambiado por el ruido o cambiado por el filtro de quien lo recibe. El descodificar un mensaje no es solamente aceptarlo y entenderlo, un mensaje provoca una respuesta. Retroalimentacin Hay un canal de retroalimentacin localizado en el proceso de comunicacin. Esto se lleva a cabo porque aun cuando un individuo mande un mensaje, la retroalimentacin de la informacin recibida podra haber modificado el mensaje inicial. La retroalimentacin es crucial para el que enva el mensaje, ya que le permite checar la manera en que el mensaje est siendo recibido. Si el directivo se da cuenta que el empleado ha recibido un mensaje negativo, en lugar de un mensaje positivo, podr darse cuenta que el mensaje fue distorsionado. Por eso, muchos piden que se les confirme si recibieron el mensaje y si este fue entendido o si pudieran repetirlo con sus propias palabras.

CAPITULO 7

7.1 Como dirigir el cambio organizacional

No hay nada mas difcil de tomar en cuenta, ms peligroso de conducir o ms incierto en su xito, que tomar las riendas de un nuevo orden de las cosas (Machiavelli, mencionado por Montana, 2008). Esta aseveracin seala dos conceptos bsicos y opuestos acerca del cambio: - El no cambiar, significa el fin. Esto indica que un modo esttico en la administracin es casi imposible. La organizacin que elige no adaptarse a las oportunidades del cambio y del medio ambiente, podra ser expulsada de los negocios. Adems, cada cambio crea otros cambios. - El cambio es difcil. Ms gente y ms entidades organizacionales llegan a un estado de confort en su manera de hacer negocio. Administrar los cambios implica cambiar los hbitos de la gente, el comportamiento y a veces las actitudes en el desempeo del trabajo. Los cambios traen incertidumbre y cada accin de cambio produce una reaccin.

Clima organizacional para el cambio

Por qu algunas organizaciones se adaptan a nuevos mercados, ven oportunidades para su producto o servicio, desarrollan programas innovativos, y otras organizaciones se deslizan a lo largo del tiempo en el mismo modo bsico, por muchos aos?. Reconocer y aceptar las fuerzas del cambio, ya

sea externa o interna, es un elemento clave en pronosticar o visualizar el cambio.

Fuerzas externas La clave de las fuerzas externas para el cambio es reconocer la necesidad de ms, de menos o los diferentes bienes o servicios que se ofrecen. Los consumidores necesitan y quieren cambio, otros negocios cambian su promocin o estructura de precios, etc. La empresa que evita reconocer estos cambios, podra quedar fuera por otras, quienes han visto la tendencia y se han adaptado a sus operaciones y tomar ventaja de las oportunidades del mercado. Otra fuerza externa para el cambio puede deberse a la tecnologa. Los avances tecnolgicos continan y seguirn apareciendo en un alto rango, por lo que las empresas deben estar alertas a estos cambios, para que puedan analizar los costos-beneficios del producto, servicio o aparato a cambiar. Fuerzas internas Una de las ms importantes fuerzas internas para el cambio es el poder de la estructura organizacional. Las reas como sistemas de control, estructura de autoridad, canales de informacin y sistemas de recompensas, tienden a influenciar los incentivos de los directivos para desarrollar ideas para el cambio e implementarlas. Una segunda fuerza es la que ejerce presin para o en contra del cambio, es la fuerza de la gente. La gente es necesaria para producir los bienes y

servicios. Mucha gente prefiere el negocio como es usualmente y resistirse al cambio. Otros, estn ansiosos por nuevas ideas y buscan nuevas maneras de hacer las cosas.

El cambio como un proceso Una de las bsicas leyes de la naturaleza es que cada accin produce una reaccin. De modo que, cada cambio en la empresa como un sistema de cmputo, un cambio en la lnea de produccin, producir un comportamiento diferente por parte de los empleados afectados. Si el deseado patrn de comportamiento no es logrado, entonces otros cambios tendrn que desarrollarse para tratar de lograr el objetivo. Esto tiende a producir un continuo cambio. La mayora de las compaas prefieren implementar el cambio de una manera sistemtica. En general, algunos estmulos para cambiar una idea o reconocer un problema. Para ello, las alternativas son desarrolladas, analizadas, tomar las decisiones adecuadas e implementadas. Los resultados son luego evaluadas y los datos usados para proveer retroalimentacin para nuevos cambios. Estmulos para el cambio La idea para el cambio es a veces referida a como la necesidad es percibida, que es, la forma en que la entidad hace un cambio o como altera su comportamiento. Es en un sentido, algo que est mal y es necesario un mejoramiento, para que la empresa sea ms eficiente y efectiva. Entendiendo

que la eficiencia es hacer las cosas correctamente y efectiva significa hacer las cosas correctas. Algunos ejemplos de ideas para el cambio en el ambiente de trabajo son: 1. Una nueva regulacin de seguridad requiere que los trabajadores tomen un bao antes y despus de entrar al rea de produccin de bateras. 2. Una ensambladora de autos se da cuenta que su medida de control de calidad est por debajo del promedio en comparacin con otras plantas del pas. Lo anterior representa cambios internos dentro de la organizacin. Obsrvese figura 7.1

Idea para el cambio

Seleccionar una alternativa

Implementa el cambio

Identificar el problema

Analizar limitaciones internas o externas

Evaluar los resultados

Desarrollar alternativas

Analizar alternativas

Figura 7.1 Un enfoque sistemtico para manejar el cambio Determinar el mbito del problema Uno de los ms crticos aspectos durante el proceso del cambio es identificar el mbito del problema. Muchas empresas la conocen como diagnostico del problema, esta funcin determina el problema por s mismo y dirige las preguntas hacia los resultados ms deseados, as como tambin, las medidas para evaluar los resultados.

Desarrollo de alternativas

Por cada problema complejo, hay una posible solucin. Administrando el cambio en los negocios de hoy puede ser muy complejo y podra envolver el anlisis de muchas alternativas, cada una de las cuales podran requerir diferentes niveles de recursos y tener diversas probabilidades de xito. Despus de analizar la necesidad de un cambio y el mbito del problema, el siguiente paso es desarrollar posibles enfoques al problema en trminos de quien, que, donde, cmo y cundo. Sin ninguna limitacin, las alternativas pueden fcilmente ser desarrolladas, dependiendo del modo en que el mbito del problema es determinado. A la hora de desarrollar alternativas potenciales para administrar el cambio, los directivos podran utilizar una lluvia de ideas, en la cual varias gentes se involucran para enfocarse en las maneras de dirigir una solucin al problema. Todas las posibles alternativas o soluciones son alentadas.

Anlisis de las alternativas en el contexto de sus limitaciones La clave para analizar alternativas es el reconocimiento de las limitaciones internas y externas. Esto puede relacionarse a: Gente. Normas y valores que la fuerza laboral trae al trabajo. Estructura. Lneas de comunicacin y poder, tanto formal como informal.

Medio ambiente. La tecnologa maneja fuerzas que inhiben o propician el cambio. Costos y beneficios. Los recursos financieros requeridos o anticipados para hacer el cambio.

Cada una de estas cuatro reas debe ser direccionada en evaluar alternativas para un cambio.

Seleccionar una alternativa Despus de analizar varias alternativas, la administracin hace una eleccin de cual enfoque utilizara para manejar el cambio. El proceso de decisin puede ser formal, o sea, entre un comit de gerentes; o podra ser informal, entre los trabajadores y un supervisor. En general, el problema ms grande se ve reflejado en el costo de la solucin propuesta.

Implementando el cambio La implementacin de un cambio planeado es un componente clave de cualquier trabajo y envuelve el trasladar la decisin de la direccin hacia las actividades que producirn los resultados deseados. A la hora de implementar el cambio, es importante notar varios estilos de liderazgo. Un estilo podra ser autocrtico,

donde el cambio viene de la alta direccin, en una sola direccin de comunicacin. Sin embargo, se debe tomar en cuenta la resistencia natural al cambio y la tendencia a continuar haciendo las cosas como siempre. Otro enfoque para manejar el cambio es envolver a los subordinados en el desarrollo e implementacin del cambio. Este enfoque participativo comparte la responsabilidad y autoridad del cambio. Para ello, los subordinados deben desear estar involucrados y ser alentados por sus jefes, as como los gerentes tener seguridad en lo que hacen y de lo que implica la responsabilidad. Asimismo, ambos deben estar abiertos y atentos para comentar nuevas ideas y escucharlas. Una vez que los subordinados y gerentes desarrollen seguridad en el enfoque participativo, los problemas podran ser presentados y las soluciones discutidas. De esta forma, la implementacin llega a ser ms fcil, debido al involucramiento desde el principio y debido a que los subordinados han adquirido el problema, el proceso y la solucin.

Evaluar los resultados La evaluacin siempre se pregunta: Dirigimos para alcanzar los objetivos? Y Qu podramos haber hecho diferente o mejor?.

En las operaciones diarias, la tcnica de evaluacin frecuentemente incluye reportes, tales como informacin sobre ventas, presupuestos, informacin sobre produccin y mediciones sobre control de calidad. Estas tcnicas le dicen al directivo si el cambio fue exitoso en trminos del resultado deseado y tambin, permite proveer las medidas del grado de xito. Tambin, la evaluacin tiene otro rol, proporcionar retroalimentacin en trminos de futuras ideas para el cambio. Si el cambio no fue exitoso, la evaluacin estudia o reportara cualquier resultado. Sucesivamente, esta informacin ayuda a identificar una necesidad potencial para los cambios en el futuro. El proceso del cambio puede ser reiniciado para desarrollar y analizar futuras intervenciones del cambio.

Un Modelo de Cambio Una de las primeras teoras del cambio fue el campo de anlisis obligado, propuesto por Kurt Lewis. El cambio ocurre cuando las fuerzas que empujan en una sola direccin son mayores que las fuerzas que empujan en direccin opuesta. Un punto de equilibrio existe cuando las fuerzas restringidas que actan para prevenir el cambio, son igual a las fuerzas intentando producir el cambio. Vase figura no. 7.2

Fuerzas para el cambio

Fuerza resistiend cambio

Figura no. 7.2 Modelo para el cambio de Lewin De acuerdo con Lewin, el cambio planeado ocurre en tres pasos: desbloqueo, cambio y rebloqueo. 1. El desbloqueo ocurre cuando los individuos ven una necesidad para el cambio. El estado de confort es perturbado por inquietantes fuerzas que retan los valores actuales, actitudes y comportamientos. 2. El cambio es la accin orientada a dar el paso, en la cual la situacin es diagnosticada, mejora los patrones de comportamiento y un nuevo equilibrio es creado. Como resultado del cambio, las personas desarrollan nuevos valores, actitudes y comportamientos. 3. El rebloqueo estabiliza el cambio y solidifica los nuevos patrones de comportamiento. El rebloqueo requiere una administracin continua del proceso del cambio, ms all de la implementacin inmediata. Tambin, se requiere que la experiencia positiva de la

gente de cmo consecuencia fortalecer su continuo compromiso al nuevo cambio.

7.2 Administracin de operaciones

La administracin de operaciones significa que una empresa realiza las actividades pertinentes para producir y/o entregar un servicio o producto. Por lo cual, es visto como un sistema, y dentro de ese sistema hay ciertas necesidades a cubrir por parte de los clientes, tecnologa, informacin, mano de obra, activos fijos y activos variables, los cuales son llamados los insumos, que sirven para el proceso de transformacin. Adems, se utiliza cierta infraestructura fsica como son los almacenes, maquinaria o equipos para la produccin. Durante el proceso de transformacin se utiliza tambin la planeacin, operacin y control del sistema, en el cual se manejan muchas tcnicas de produccin y metodologas que incluyen procedimientos matemticos, o sea, mtodos cuantitativos de administracin. Tambin, es una herramienta poderosa para los ejecutivos en el clculo de las operaciones productivas. A continuacin se muestra un ejemplo de sistema de operaciones o sistema de procesos y los resultados de dicho proceso, ver figura 7. 3

Insumos
Planta, maquina, personas y materiales Queja de un cliente

Transformacion
Ensamblar motos Recopilar datos, proponer alternativas, recomendacion

Figura no. 7.3 Ejemplo de Sistema de Operaciones

El umbral de anlisis (sin prdidas ni ganancias) El umbral de anlisis es una tcnica de planeacin administrativa usando un modelo de produccin con costos fijos, costos variables y el precio de un producto para determinar el mnimo de unidades de ventas necesario para lograr cubrir los costos, o sea, ni ganar ni perder. Las ventas necesarias para alcanzar el punto de equilibrio, son llamadas, la cantidad equilibrada. Esta tcnica es tambin til para

tomar o no decisiones con respecto a la compra de un nuevo equipo.

A continuacin se analizaran los costos asociados a la produccin: a) Costos variables. Son los costos de produccin que oscilan directamente con la cantidad producida; estos costos generalmente incluyen costos de materiales directos y costos de mano de obra directa. Esto significa que de cada 5 unidades de produccin, el costo variable ser $5.00 por unidad, o sea, el costo variable incrementara directamente por $5.00 en cada unidad producida. Costara $15.00 por producir 3 unidades y $25.00 por producir 5 unidades. El costo variable es la cantidad de materia prima necesaria para una unidad de produccin. b) Costos fijos. Son los costos de produccin que no varan con la cantidad producida. Supongamos que para una produccin de 5 unidades, se requerir de $10,000.00 de costos fijos. Los costos son constantes por toda la produccin, ya sea que se produzca 1, 3 o 5 unidades. Algunos ejemplos de costos fijos son los gastos de seguros y amortizacin, se produzca o no.

Determinando el punto de equilibrio

El total de ingresos es igual al precio por la cantidad vendida, y los costos totales son iguales a los costos fijos ms los costos variables por las unidades vendidas. El punto de equilibrio puede ser determinado por una ecuacin, en el cual el total de costos fijos son divididos entre el precio menos los costos variables por unidad. Punto de equilibrio = Costos fijos Precio Costos variables El precio menos los costos variables es llamado margen de contribucin. Esto representa la cantidad que queda despus de la venta de cada unidad y el pago de los costos variables, en donde una unidad producida es la que contribuye al pago de los costos fijos. Veamos un ejemplo: los costos fijos son de $10,000.00, los costos variables son $5.00 por unidad, el precio de venta es $10.00 por unidad. El punto de equilibrio se calcula as:

Lo cual significa que si la empresa no vende 2,000 unidades, perder dinero, si la empresa vende exactamente 2,000 unidades, no gana, ni pierde; pero si la empresa vende ms de 2,000 unidades, entonces, tendr una ganancia.

Calculando la ganancia proyectada

Es posible calcular la ganancia proyectada usando la misma frmula del punto de equilibrio. La ganancia es el total de ingresos menos el total de costos. Utilidad = Total de ingresos (TI) total de costos (TC) = Precio x cantidad vendida (costos variables x cantidad vendida + costos fijos) = PV CVV CF = V (P CV) CF Ejemplo: CF = 10,000 CV = 5 x unidad P = 10 x unidad V = 3000 unidades vendidas Usando la formula, la utilidad proyectada seria: Utilidad = 3000 (10 5) 10,000 = $5,000 Por lo tanto, la empresa podra considerar la compra de un nuevo equipo para reducir el costo por unidad o invertirlo como capital, de acuerdo a la decisin que lleguen los directivos de la empresa. Existen muchas herramientas cuantitativas a la hora de determinar sistemas de produccin u operaciones, las cuales ayudan a los directivos a tomar las decisiones correctas con respecto a los costos, inventarios, logstica y salidas de

mercanca o servicios de las compaas. De ah, la importancia de la administracin de operaciones, calcular bien los ingresos, ventas y costos de la empresa.

7.3 Sistemas de administracin de informacin Los

sistemas de administracin de informacin han sido transformados desde la invencin de la computadora y la creacin de nuevas tecnologas de comunicacin. Esta tecnologa moderna ha permitido conocer nuevos conceptos como la flexibilidad en la informacin, movible y transferible a travs de redes. Esta tecnologa de la informacin es poderosa, til y esencial hoy en da, pero tambin se debe tener cuidado a la hora de tomar decisiones y evaluar muy bien la informacin que se enva y se checa, pues impacta directamente en los resultados de las empresas. Definicin de sistema Sistema es un conjunto de elementos, entidades o componentes que se caracterizan por ciertos atributos identificables que tienen relacin entre s, y que funcionan para lograr un objetivo comn (Catacora, 1997). Los elementos son las piezas clave e individuales que se relacionan entre si. Los atributos se refieren a que cada elemento est constituido por caractersticas individuales. Mientras que, las relaciones se refieren a la vinculacin que debe existir entre los elementos o componentes del sistema.

El objetivo comn debe ser la gua de accin por lo cual se justifica el sistema, ya que es un aspecto conceptual no muy especifico para la elaboracin de un sistema, debe ser detallado lo ms claro y extenso posible. Clasificacin de los sistemas de una empresa Por lo regular los sistemas operativos que manejan los negocios son los siguientes: - Sistemas de produccin - Sistemas de ventas - Sistemas de administracin y finanzas Una de las bases en las cuales se sustenta el proceso para guiar las actividades de un negocio, es el soporte que dan los sistemas de informacin aplicados a los negocios. Por lo general, tienen estructuras que cuentan con mayores niveles y existencia de una amplia divisin del trabajo. Un sistema administrativo est representado por todas aquellas actividades que se derivan de los sistemas de produccin y de ventas. Algunos de los sistemas que maneja una empresa son: - Manejo de inversiones - Cuentas por pagar - Compras - Inventarios - Bancos - Recursos humanos - Contabilidad

Dichos sistemas surgen como una necesidad de implantar controles sobre el manejo de las diversas actividades que se llevan a cabo en la empresa. Para el desarrollo de un sistema de informacin debe ser analizada la informacin a procesar, el volumen de transacciones y los requerimientos de informacin detallada. Tipos de sistemas Existen tres diferentes tipos de sistemas: 1. Sistemas integrados. Estos comparten informacin entre dos o mas sistemas. Facilita el acceso a la informacin y a la elaboracin de informes. 2. Sistemas no integrados. En este tipo de sistema la informacin es transferida al final de periodos previamente definidos. Esto quiere decir que un usuario no podr emitir algn reporte hasta que no se le haya transferido toda la informacin que necesita por parte de otro usuario. 3. Sistemas auxiliares. Son sistemas que manejan en forma operativa y detallada todas las transacciones comunes a una actividad tpica del negocio. Por ejemplo, el sistema de cuentas por cobrar, donde se podr consultar, empresas, clientes, documentos, cobros, etc., o sea, informacin muy detallada de dicha operacin.

El valor de la informacin

Las computadoras pueden producir una cantidad enorme de informacin, pero el impacto de esta tecnologa no es la cantidad, sino la calidad que se produce. Y en la medida en que se trabaja con la calidad de la informacin, se mejoraran las decisiones que tomen los directivos. Obviamente, las decisiones que se tomen dependen principalmente de la informacin. La informacin es tambin un mtodo dinmico para ganar ventaja competitiva en el mercado. Esta dinmica vista de la informacin, gua a la empresa hacia mejores adquisiciones, procesos de seguridad y crear cambios de acuerdo a las circunstancias. Obsrvese la figura no. 7.4 Diferentes directivos tienen diferentes clases de necesidades de informacin, y un sistema dinmico permite que se cumplan los requerimientos. Adems, de acuerdo al nivel jerrquico, es la informacin que se maneja, no ser la misma informacin para un supervisor en lneas de produccin, que informacin estratgica utilizada por un directivo. Por ello, los sistemas de administracin de la informacin se derivan desde la organizacin o fuera de ella, como la produccin total de la semana o los cambios en los precios al consumidor.

Que informacion se necesita?

Como consigues esta informacion?

Manejando la informacion

Figura no. 7.4 Sistema dinmico de la informacin

La efectividad de cualquier sistema de tecnologa de la informacin depende de la interrelacin entre la tarea a ser lograda, la seleccin de un software para lograr la tarea deseada, la eficiencia del hardware y las habilidades de los operadores que manejan dicha tecnologa. Por otro lado, la tecnologa de la informacin ha promovido el desarrollo del Sistema de Informacin de gestin, el cual es un sistema formal para recopilar, integrar, comparar, analizar y propagar informacin interna y externa a la empresa de manera oportuna y eficiente para apoyar a los gerentes en el desempeo de sus responsabilidades. Este sistema se adapta a necesidades especficas de cada compaa, y podra incluir informacin rutinaria como, reportes mensuales o semestrales, estados financieros, inventarios, etc.

Tendencias en la tecnologa de la informacin

Tele conmutacin Hoy en da, el uso de las computadoras y la facilidad que existe de poder enlazarlas a travs de lneas telefnicas o aparatos inalmbricos, a la computadora central de una empresa, ha dado como resultado la tele conmutacin. Por eso, muchas personas pueden trabajar desde su casa en lugar de ir al lugar de trabajo. Sin embargo, tiene sus ventajas y desventajas, por ejemplo, podra descongestionar el transito, pero no habra interaccin humana con los compaeros de oficina.

Redes de computadoras Las redes enlazan las diferentes estaciones de trabajo entre si, que existen dentro o fuera de la empresa. Esta interconexin permite a todos los usuarios comunicarse entre ellos, recibir o enviar informacin, o simplemente compartir impresoras. Aunque podra haber mucho ms aplicaciones, en donde las estaciones de trabajo se conectan a un hardware central, el cual por lo general, es manejado por un solo usuario. Internet Esta es la red ms grande que existe. Muchas empresas lo utilizan para realizar investigaciones y hacer negocios. Otras empresas usan internet para discusin en foros temticos o educacin a distancia de sus empleados y algunas hasta crean comunidades en lnea, las cuales estn informadas acerca de las ltimas novedades. Hoy en da, el internet ha transformado el mundo de los negocios, desde su forma de comunicarse hasta la forma de recolectar informacin o vender productos y servicios. Sin embargo, no en todos los pases es usado ampliamente, pues tiene ciertas implicaciones polticas y sociales.