Journal of Work ana Organizational Piychology 32 (2016) 138-143
Journal of Work and Organizational Psychology
www.elsevier.es/rpto
El Liderazgo transformacional en las organizaciones: variables
mediadoras y consecuencias a largo plazo
Daniel Hermosilla®, Alberto Amutio, Silvia da Costa y Dario Paez
LUnvrsida l PosVss/ Esko HeritoUnierstaren
@=-«
INFORMACION DEL ARTICULO RESUMEN
Fra dl ors
Recbid el17 de novembre de 2015
Aceptad ede junio de 2016
Otel 2 de agosto de 2016
Eliderazgo wranstormacional destaca como unos de los tipos de liderazgo més adecuados para orientar
las organizaciones hacia el cambio y la innovacidn. Este estudio se desarrollaen cuatro organizaciones
Dartcipando diretivos (n= 47) y subordinados (n= 107) en Vizcaya, GuipGecoa y Navara (Espa El
Hiderazgoteansformacional se asocia eon mis fuerza que el tansacclonal ala satstacion con el lider
Ia efectvidad percibda de este y la motivacién a trabajar en el ca80 de los subordinades, Ene ca80
Fas cv
tel erctvns el derazgotransacconal se asca con la misma icra eel transformational con
Heald ia atic yetectdae moran ete mo un recon mi wert con Ja motvain ae et
transact lieragotransformaconalylasatstacn cone ier predcen a motvacion trabajar
Mog ransormacnl
a ‘entra mediante na mayor satisfaction Se cmentan lo resultado enracon alos valoresdominantes
Stleiclon -yala cultura organizacional
{© 2016 Colegio Oficial de Psc logos de Madrid. Publicado por Elsevier spat, SLU. Este es un
aticulo Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (hp|/eteativecommons orglcenses/by-ne-n/4.0)
}
‘Transformational leadership in organizations: Mediating variables and
long-term consequences
ABSTRACT
igen “ranwormatonalenderhip ands oa one of he mos saab ype of eadeahip to guide ran
Etectneness zations toward change an imovaton, Tis stdy was developed in four oganaton sin asariple
Leamtsmant of managers (n=47) and subordinates (n= 107) in the provinces of Vizcaya, Guipzcoa, and Navarra
Cnn (Spun) Teansfommatonal leaders s move song ssodted wit satisfaction with he ede he
a perceived efetvenessaf the ade, nd moaton a workin he eat of subordates than ane
tional leadership. In the case of managers transactional leadership is associated with the same strength
than transformational leadership to satisfaction and effectiveness. However, there is stronger relations
hip with motivation than transactional leadership, Transformational leadership and satisfaction withthe
leader predict motivation to work overtime through increase satisfaction. The results are discussed in
Felation to the dominant values ad organizational cultre
{© 2016 Colegio Oficial de Pscblogos de Madi. Published by Elsevier Espa, SLLU. Ths isan open
access article under the CC BY-NC-ND license (htp/creativecommons rgiicenses/by-ne-nd'4.0)}.
En los ditimos aftos, ef fomento de cambios y transformaciones,
cen as organizaciones con el objetivo de que éstas sean innovadoras
se ha generalizadio. El papel que el liderazgo juega en ello ha sido
* Autor para correspondencia, Departamento de Psioogi Sci y Metodoogs
elas Cieneis de Comportamienta Facultad de scooga Awa, Tlosa 7020018,
Donon Sn Sebastian,
‘Correo lection Nermosilieheus(, Hemi).
haps. doton/0.1016i.9x0.2016 06.003
‘objeto dela atencién de tos investigadores en el tema. En concreto,
el liderazgo transformacional ha sido considerado como unos de
Jos tipos de liderazgo més adecuados para impulsar los procesos
de cambio e innovacién en las organizaciones. Los lideres trans-
formacionales comunican una visiGn clara, inspiran al compromiso
con esa vision y logran confianza y motivaci6n de los subordinados.
En consecuencia os subordinados tienden a actuar més alla de sus
popias expectativas de fal modo que fomentan aefectividad orga-
nizacional (Bass, 1985; Howell y Avolio, 1993; Masi y Cooke, 2000;
1576-5862/0 2016 Coleg Ofc de Pscsagos de Madi, Pubiado por Eever Espa, SLU. Este es un atclo Open Acces bj a ienca CC BY-NC-ND (tp:
reatvecommonsorglcensesfy-ne4/40) as. Hermosa al. /Joural of Work and Orginal Psychology 32 (2006) 135-142
‘Tyssen, Wald y Heidenreich, 20144; Wang, Oh, Courtright y Colbert,
2011). Los componentes principales del iderazgo transformacional
son: a) carisma einfluencia idealizada, b) inspiracién motivacional,
locuatimplica el origen de un modelo de rol carismstico y la articu-
lacin de una visién de futuro que puede ser compartida,catencion
4 las diferencias individuales y d) la estimulacién intelectual defi-
hida como cuestionamiento de las viejas asunciones y del statu quo
(Bass, 1997; Judge y Piccolo, 2004)
La capacidad del lider para inspirar, motivar y crear compro
miso con los objetivos comunes es crucial (Avolio, Walumbwa y
‘Weber, 2009; Bass, 1997; Garcia-Guiu, Molero y Moriano, 2015),
Estas destrezas son similares a aquellas descrtas en el liderazgo
transformacional (Bass, 2008). diferencia de las feorias de lide-
razgo tradicional, las cuales se focalizan sobre todo en los procesos
racionales, las teorias de liderazgo transformacional y carismstico
(House, Hanges, Javidan, Dorfman y Gupta, 2004) enfatizan lasemo-
Clones y los valores y dan por hecho que lideres y subordinados
se impulsan mutuamente hacia niveles mis altos de moralidad y
rmotivaci6n. Asi, los lideres transformacionales amplian y elevan
€1 interés de los subordinados, generando conciencia y aceptacion
entre los seguidores y motivando a los subordinados a ir ms ala
del interés personal por el bien del grupo (Bass, 1997: Wang etal,
2011)
Elliderazgo transformacional ha sido vinculado al campromiso
‘del empleado con la organizacisn (Barling, Weber y Kelloway,
11996; Tyssen et al, 2014), satisfaccién en el trabajo y satisfac-
cién con el lider (Azanza, LeGn y Alonso, 2013; Lowe, Kroeck y
Sivasubramaniam, 1996; Podsako, Mackenzie y Bommer, 1996) y
bajo nivel de estrés en el trabajo (Nielsen y Munir, 2009; Offerman
y Hellmann, 1996). La investigaci6n ha mostrado que el liderazgo
transformacional esta relacionado con el logro organizacional y
“comportamientas civicos", asi como can el compromiso, satisfac-
‘i6ny confanza por parte de los subordinados (judge y Bon, 2000:
Masi y Cooke, 2000; Pilla, Schriesheim y Williams, 1999; Podsakoff
cet al., 1996). Mas alld de fos nivelesindividuales, también ha sido
documentada su efectividad en equipos y organizaciones trans-
formacionales (Bass, 1997: Hofmann y Jones, 2005; Wang et al,
2011).
El liderazgo transformacional ha sido comparado con el lide
razgo transaccional, En este tiltimo, la cooperacion se obtiene
mediante el intercambio de recompensas (Hass, 1985: Judge y
Piccolo, 2004; Lowe et al, 1996), Aqui el foco de atencién se pone
‘en Ia eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de ren-
dimiento. Asi, para el logro del rendimiento esperado, los lideres
transaccionales proporcionan recompensas adectadas a los resul-
tados. Sin embargo, mientras los lideres transaccionales motivan
2 los subordinados a actuar como se espera, el lider transforma-
‘ional inspira alos seguidores a superar sus propias expectativas,
logrando més de Io que de sf mismo podian esperar en un prin-
Cipio. Los lideres han de dirigirse a la valia de los seguidores para
‘conducirles al compromiso con a organizacién, siendo este uno de
los motivadores mas robustos que el liderazgo transformacional
aade al intercambio transaccional (Shamir, 2007). Segin la hip6-
tesis del aumento (augmentation hypothesis, propuesta por Bass y
colaboradores (Bass, 1985; Bass, Avolio, Jung y Berson, 2003), el
liderazgo transformacional aumenta el poder explicativo de lide-
razgo transaccional para predecir la satisfaccién y e1 logro de los
subordinados, Existen algunas estudios que reportan investigacio-
nes en este sentido, cuyos resultados han confirmad la propuesta
inicial (Hater y Bass, 1988; Judge yPiccolo,2004; Wangetal, 2011),
El analisis del liderazgo en relacién a las diferencias de
‘género introduce un nuevo elemento que plantea que las mujeres
directivas puntéian mas alto que los hombres en liderazgo tra
formacional (influencia idealizada, motivacién y consideracion
individualizada), asi como en la recompensa contingente del lide-
Fazgo transaccional. Porsuparte, os hombres puntiian mss alto que
las mujeres en liderazgo transaccional (manejo activo por excep-
‘i6n, manejo pasivo por excepcién y laissez faire) debido a que las
:mujeres tienen mas rasgos expresivos y comunales y os hombres
_misrasgos agénticos e instrumentales Fagly,johannesen-Schmidt
y van Engen, 2003),
La comprensién de las semejanzas y diferencias expuestas en.
‘elacién al liderazgo puede resultaraltamente beneficiosa para la
ditecciény gerencia efectivas (Gundersen, Hellesoy y Raeder,2012;
Segalla, Fischer y Sandner, 2000), algo sustancialmente necesario
{en momentos de ampliacion de mercados globales, de unacreciente
importancia y consideracin de los equipos de trabajo cultural-
‘mente diversos y con una mayor movilidad laboral y expatriaci.
TTeniendo en cuenta todo lo anterior, el objetivo de la presente
investigacion fue contrastar si en empresas del norte de Espaiia
(Pais Vasco y Navarra) el liderazgo transformacional se asocia més
Tuertemente que las otros estilos de liderazgo a la percepcién de
los seguidores en relacién con: a) la satisaccién (con el lider), b) la
‘efectividad (del lider) y c) la motivacién en el trabajo de los segui-
ddores. Finalmente se explorara si existen diferencias de género en
los estilos de liderazgo.
De acuerdo con los objetivos anteriormente expuestos, las
hhipétesis planteadas fueron las siguientes: 1) el liderazgo trans-
ormacional se asociaré fuertemente a la satisfacci6n con el lider,
la efectividad del Ider y la motivaci6n en el trabajo, 2) e liderazgo
‘ransformacional se asaciar8 mis fuertemente con estas variables
{que el liderazgo transaccional y el liderazgo evitativo y tends un,
‘mayor poder explicativo y 3) las mujeres directivas puntuarsn mas
alto en liderazgo transformacional que fos hombres.
Método
‘Muestra y participances
La muestra consistié en 47 ditectivos y 107 subordinados
de diferentes organizaciones del norte de Espatia (Pais Vasco y
Navarra),
Los directivos y subordinados fueron reclutados en cuatro orga~
nizaciones diferentes de Vizcaya, Guipizcoa y Navarra:
Centro 1: sociedad andnima de gesti6n pablica de servicios de
{desarrollo econdmico local (n= 364 empleados)
‘Centro 2: centro de formacién profesional e innovacién tecno-
igica de referencia (n= 110 trabajadotes distribuidos en las lineas
de Formacién Profesional de Ingenieria).
‘Centro 3: centro de formacién pablico (institute de ESO y Bachi-
ler; n=67 empleados)
‘Centro: fundacién que presta servicios ocio-laborales, de resi-
dencia de menores y medioambientales (n= 164 empleados).
La muestra quedé compuesta finalmente por 154 personas
(n=47 directivosyn = 107 subordinados)entre24.a64 afos (M =39,
DT=96}, de los cuales el 38% eran mujeres. De promedio, las per~
sonas participantes en este estudio llevaban 5.36 ahos (DT=5.58)
€en su organizacién. E1 76% de la muestra informé poseer estudios
superiores y un 20% de nivel medio.
Procedimiento
Los criterios establecidos para el reclutamiento de directives,
fueron llevar al menos 5 aiios en tareas de direccién en equips
dlitectivos o en diteccién de departamentos, descarténdose miem=
bros de consejos de administracién, miembros de patronato asi
como cargos intermedios como, por ejemplo, coordinadores de
reas, supervisores o directores de proyectos.
Para captar a la muestra de subordinados, la alta direccién de
las cuatro organizaciones present6 el estudio, al mismo tiempo
{que recomendaba la participacién del personal en el mismo, Los Hermes aural of Work and Organizational Psychlogy 12 (2016) 135-143 vy
ssubordinados del centro 1 se cortesponden con un peril técnica
€en servicios relacionados con el desarrollo socioeconsmico, os del
centro 2 se corresponden con profesorado de formaciGn profesio-
nal teenoligicae ingenieria los del centro 3, profesorado de ESO y
Bachillery Ios del centro 4, profesionales relacionados con la ed-
cacién socal, trabajo social, ensefianza y asistencia socio-sanitara,
Los cuestionarios fueron distribuides a los encuestadas por
correo y, una vez cumplimentados, fueron directamente entre
gados al investigador. Con ello se pretendia lograr el maximo
de confidencialidad posible, Se aseguré tanto a directivos como
2 subordinados que todos los datos sertan tratados confidencial-
mente y no incdirian de ninguna manera en su carrera profesional.
Finalmente hubo una devolucién personalizada de los resultados.
Instruments
Las evaluaciones de los liderazgos transformacional,transaccio-
nal y pasivo-evitativo, asi como as medidas de resultados fueron
‘obtenidas a partir del Multifactor Leadership Questionnaire Formm SX
(MLQSX: Bass y Avolio, 1995). Las medidas de resultados incluyen,
‘evaluaciones de la efectividad, satisfacci6n con el lider y motiva-
cién en el trabajo. Para superar los sesgas potenciales debidos ala
misma fuente de datos y para poder establecer comparaciones se
incluyeron separadamente indices de subordinados y de directivos.
En su adaptacion espaftola, el Cuestionario Multifactorial de
Liderazgo (Avolio y Bass, 2004) fue utilizado para obtener una
fevaluacién del comportamiento de liderazgo y de los resultados
(consecuencias). EI MLQ es un cuestionario que contiene 45 items
«que describen conductas y cada pregunta puede ser respondida en
una escala de 5 puntos (0 rara vez, 4=frecuentemente). Las res-
puestas fueron recodificadas de 1 a5 para poder ser comparadas
con otros estudios. Este instrumento presenta reactivos vincula-
dos a 4 dimensiones del liderazgo transformacional: influencia
idealizada (8 items: c=.87 para la muestra total, a*.88 para
subordinados, a =.85 para lideres, respectivamente), motivacién
inspiracional (4 items: «=.86, a=.85 y a= 87, respectivamente),
consideraci6n individualizada (4 items: c=,65,0 S8y<~.68,1es-
pectivamente) y estimulacion intelectual (4 items: a =.87.4=.87y
‘a= 8, respectivamente). demas presentala dimensidn derecom-
Pensa contingente (4 ftems: a=.69, c=.71 y a 63 para lideres y
‘subordinados,respectivamente), de direccién por excepcion activa
(items: «=.75, «=.76 y a=.73, respectivamente) y la dimensi6n
de direccion por excepcin pasiva (4 items: a =.65.4=.63 y a= 68,
respectivamente) vinculadas al liderazgo transaccional segin Bass
y Avolio (1995, 2000) y segin Molero, Recio y Cuadtado (2010)
solo las dos primeras. Finalmente, la escala contiene la dimensién
de laissez-faire (4 items: .=.78, «=.80 y e=.70, respectivamente),
Molero et al. (2010) suman esta dimensién con la direccién por
cexcepcién pasiva para construi una faceta de liderazgo pasivo-
evitativo. La escala integra variables criterio como la satisfacci6n,
con el lider (2 items: «=.78, a= 80 y a=.72), efectividad del lider
(4 items: a= 78, a.77 y a =.82, respectivamente) ¥ motivacién
cen el trabajo (estuerzo extra; 3 items: a=.81).
Debido a que las escalas construidas para medir aspectos,
de liderazgo transformacional presentan wna alta cotrelacion, se
ha calculado una puntuacién global mediante la suma de las
Puntuaciones de las cuatro escalas (alfa de Cronbach =.93). Este
procedimiento ha sido sugerido en otfos estudios (Carless, 1998;
Hofmann Jones, 2005; Molero etal, 2010: Ross y Offerman, 1997).
Las puntuaciones globales han sido también calculadas pata las
conductas del liderazgo transaccional y del pasivo-evitativo. La
ppuntuacién global del liderazgo transaccional incluye la recom=
Pensa contingente y la direccién por excepeion (activa) (alfa de
CCronbach=.78), mientras el liderazgo pasivo-evitativo (alfa de
Cronbach="81) incluye el liderazgo laissez-faire y la direccién
Por excepeién (pasiva), En anteriores estudios, la direccién por
cexcepcién (pasiva) era incluida como subescala del liderazgo tran-
saccional,Posteriores investigaciones, sin embargo, sugieren que el
estilo de direccién por excepcién (pasiva) deberfa combinarse con
el liderazgo laissez-faire debido a que estas dos escalas correlacio~
‘nan positivamente entre ellas y negativamente con el restoAvolio,
Bass y Jung, 1999: Bass y Avolio, 2000; Den Hartog, Van Muijen y
Koopman, 1997; Molero etal, 2010). La dltima estructura que se
aplica en este estudio proviene de renombrar la tercera dimension,
pasando de denominarse laissez-faire a liderazgo pasivo-evitativo.
Andiiss estadistcos
Se realizaron pruebas ¢ de Student para muestras dependientes
(apareadas) para verificar si existian diferencias de medias entre
ditectivos y subordinados en los diferentes tipos de liderazgo. Pos
{eriormente, para examinar a fuerza de la asociacién entre ls tipos
de liderazgo con las variables del estudio (satisfacci6n, motiva-
cidn, efectividad), se calcularon las correlaciones de Pearson. Se
compararon los tamafios de las correlaciones mediante pruebas
Z de correlaciones independientes para contrastar la mayor aso-
ciacién del liderazgo transformacional con las variables criterio.
A continuacién se realizaron sucesivas analisis de regresién lineal
jerrquica, Por Gltimo, con el objetivo de contrastar la hipdtesis de
_mediaciOn, se utiliz6 el macro MEDIATE de SPSS con el modelo de
‘mediaci6n que estima simulténeamente efectos directos e indirec-
{05 con sus errores estandary sus intervalos de confianza derivados
dela dstribucion bootstrap (Preacher y Hayes, 2008). Es importante
considerarque el efecto indirecto resulta significativasielintervalo
dde conflanza no pasa por el valor cero, Se utili la satisfaccién con
elliderazgo ylapercepcién de eficacia comomediadores, la motiva-
cidn para trabajar extra como variable dependiente y los ies estilos
{de liderazgo como predictores
Resultados
“Medias descriptivas y comparacién de medias entre tipas de
liderazgo y directives frente a subordinados
Las pruebas de r apareadas constatan que las medias del lide-
zrazgo transformacional son significativamente mis elevadas que el
‘ransaccional en la muestra general, (141) 6.45,p <.001,en direc
tivos, ((41)=531, p<.001, y en trabajadores, '97)=4.24, p<.001
Las medias de! liderazgo transformacional son también mas altas
que as del laissez-faire, (141)= 12.38, 1(42)=9.69 y (97)=8.79
(todas p<.001), Finalmente, las medias del liderazgo transaccio-
nal son mas altas que las de iaisez-faire, (141) 10.96, (42)=8.56
y t(97)= 7.74 (todas p<.001). Ademas se constata que los subor-
dinados perciben menor liderazgo transformacional y mas pasivo
ue los directivos, no encontrandose diferencias en el liderazgo
transaccional (ver tabla 1)
‘iat
Medias desviain pica ytamano de la muesta Directives y subordinados
arabes Mow M oN F
Transformacinal 370 068 9A) 072 oF 470
Transccional 2 oom ot om
Paivorentativo iat 66 2076 ae
Satieaclin as7 os as. 0m 0s aio
ect anon
Motwacénenelnabyo 322 OBE
305
3a) 080 105 ast be Hermosa al. /Joural of Work and Orginal Psychology 32 (2006) 135-142
Tanta
‘Sobordinaos: orelaciones etre variables del sto
Variables Pune
1 ransormacional
2Transccona al
3 Pave evitatvo so” aT"
Saracen riers]
Sectivdad irigvergscdieara
GMowvaciénenelwabyjo 79" 67" Ag" 96" 76"
Tapia
Drecivos:corrlaciones entre variables det esto
1 Transformaconal
2 ranscconal 28
5S Paeve-vttvo aes
‘aSatafacalin| 7s" 50
Sefectiidad roma
GMotvacinenelirabajo 85" 73"
pe08.
“pean
Tabtaa
‘Anuliss de tegresén basado en el kéeaago transformacona, waasacconal y
pasvoeatatv, con ls resultados tomados como variables dependientes
Tredicor Sulstcclin Hieividad— Mativacon ene
tra
8 8
‘Seranados
sivovetatvo 06
Transcciona| 0
Teansformacionl 76"
w or”
Directvos
Pasvo eviatvo 4 6
Transccona| a i
Teansormacional 36 a
i 76"
‘ara N= 107 eordiados, N= 47 superions
<5,
peat
penn
‘Asociacn entre tipos de liderazgo, atisfacciOn, efectividad y
motivacion
El anilisis de correlaciOn revela que las variables de los tres,
tipos de conducta de liderazgo correlacionan signifcativamente
‘con as variables resultado, tanto en as respuestas de los dectivos,
‘como en el caso de Ios subordinadios (tablas 2 y 3). Las compara
Clones de correlaciones confirman que son significativamente mis
fuertes la correlacién entre liderazgo transtormacional con la satis-
faccion (2=3.28, p<01),con la efectividad (2=5.51, p<.01) y con
la motivaci6n (23.2, p<.01) que el transaccional en el caso de
los subordinados. En el caso de los directivos solo esta sitima aso-
ciacién es mas fuerte con el liderazgo transformacional que con
1 transaccional (22.01, p<.04), mientras que el liderazgo tran-
saccional se asocia ¢on fuerza similar al transformacional con la
satisacei6n y efectividad en el caso de los directivos.
‘A continuacién se presentan los resultados de los anslisis de
regresién (‘abla 4) con las tes variables de resultados como varia-
bles dependientes, y realizado de forma separada para directivos
¥y subordinados. La tabla 4 muestra los resultados de los anilisis.
‘Como puede verse el liderazgo transformacional est fuertemente
asociado con las medidas de resultados tantoenel caso delossubor-
‘dinados como ene de los superiores. La partede varianza explicada
por el liderazgo transformacional resulta significativamente supe-
rior comparada con el resto en casi todos los resultados, Por otro
lado, el liderazgo transaccional sélo muestra una asociaci6n més
importante con la alta efectividad para los superiores pero no para
los subordinads.
‘Secontrast6 y verificé la hipétesis del aumento mediante regre-
siones jerdrquicas para evaluar la varianza tinica explicada por
1 liderazgo transformacional (Wang et al. 2011). Se realiz6 na
regresion lineal jerarquica introduciendo primero el liderazgotran-
saecional y el pasivo-evitativo, explicando estas variables e! 54%
de la varianza en la satisfaccién, En una segunda regresion se
{ncorporé el liderazgo transformacional, aumentando la R® signi
ficativamente 2.66. Este ineremento del 12% de la explicacion de
la varianza es significative, F(3, 124)=81.64, p<.001, Porsu parte,
Ia regresiOn lineal jerarquica, introduciendo primero el liderazgo
transaccional y el pasivo-evitativo, explicé el 56% de la varianza
cen [2 eficacia o efectividad. La segunda regresién, que incorporé
¢lliderazgo transformacional, aument6 la R? significativamente a
167. Este incremento del 11% de la explicaciOn de la varianza es
Significativo, F(3, 122)*86.35, p<.001. Ademis, la primera regre-
sidn explicé el 50% de la varianza de la motivacién en el trabajo y
Ja segunda, incluyendo al liderazgo transformacional, el 69%. Este
aumento fue también significative F3, 123)=92.83, p<.001, En
‘cambio, si se incluye al final el liderazgo transaccional, aNadiendo
primero et transformacional y laissez faire, a varianza explicada
pasa de .65 a 69 en motivacién en el trabajo, de 64 a 67 en
efectividad-un aumento de sola el 3%, aungue signifcativo. En
satisfacci6n, al agregar en la segunda regresion el transaccional no
se geneta varianza explicada, quedando en ambos casos el R® en.
66.
Por timo, se evs a cabo un andlisis de mediaci6n fg. 1) utili-
zando la motivacién para trabajar extra como variable dependiente,
€jderazgo transformacional como predictor, la satisfacci6n con el
liderazgo y la percepeién de eficacia como mediadores secuenciales
yelliderazgo transformacional,e laissezfairey el cargo como cova-
ables. La eficacia fue predicha positivamente por los liderazgos
transformacional y transaccional y negativamente pot (aisez faire.
La satisfaccién fue predicha positivamente por el cargo (ser trabaja-
ddor),elliderazgo transformacional ylaeficacia. La motivacion para
trabajar extra fue predicha por el liderazgo transformacional y la
satisfaccin con lider, Se encontré un efecto indirectoa través dela
satisfacci6n de liderazgo transformacional (B= 10,5E=0.06, C195%
[0.009, 0.275] y del liderazgo transformacional através de la efica-
ia via la satisfaccién en la motivaciOn para trabajar extra (B= 10,
SE~0.06, 1C95% |0.018, 0.272))
Los resultados refuerzan la hipétesis del aumento del liderazg0,
transformacional, ya que este es el nico que predice la motivacién
a trabajar extra, agregando el matiz de que la satisfacci6n tiene
mas peso que laeficacia en reforzar la motivacidn, asf como que el
liderazgo transformacional al reforzar la eficacia y la satisfaccion
indirectamente aumenta la motivacién (fig. 1)
Discusion
Alhilo de estudios previos (Avolioy Bass, 1991, 2004; Dumdum,
Lowey Avolio, 2002; Hater y Bass, 1988; Lowe etal, 1996; Trottier,
‘Van Wart y Wang. 2008), confirmando la primera hipstesis,e lide-
‘1a2go transformacional correlaciona positivamente con la eficacia
percibida del directivo, el esfuerzo que sefialan los subordinados
que estén dispuestos a realizar para cumplir con las tareas que
su directivo les solicita, y el grado de satisfaccién con el mismo.
Ello reforzaria la idea de la existencia de un patron jerarquico des-
cendiente ya anticipado en los primeros desarrollos de! modelo
de liderazgo full range (Avolio y Bass, 1991; Bass, 1985), repli-
cado y contirmado de forma consistente ¢ independientemente Hermes aural of Work and Organizational Psychlogy 12 (2016) 135-143 9
Lderazgo transformacional
po
Liderazgo transaccional
~as
Satistaccién
os
Motivacin
eo" (a0"")
(esiverz0 extra)
a
Lalesez-taire
Figura 1. Resultados el ani medacona
Nor Se muestan los efectos drecos dels esis de iderszgn através de a eficaia y satisfac en la motvacin, Ls cooicents sono estandarizados. Ls lincas
indaneectossigaseatvos
det nivel jerdrquico del lider, segin el cual tos factores det tide
razgo transformacionalcorrelacionan (mas que los transaccionales)
con el esfuerzo extra a satisfaccidn y la eficacia, y los comporta-
mientos pasivo-evasivos se correlacionan negativamente con las
medidas de desempetio, Sein este patron jerarquico descendente,
las escalas transformacionales tienden a correlacionar més y de
{forma positiva con el desempefo evaluado como esfuerzo extra,
ceficacia y satistaccin y la recompensa contingente correlaciona
con las medidas de resultado, aunque en menor grado que las
escalastransformacionales; la direccién por excepci6n activa corre-
laciona levemente con las medidas de resultado y las escalas de
direccidn por excepcidn pasiva y laissez-faire correlacionan consi-
derablemente y de forma negativa con esfuerzo extra, eficacia y
satisfacci6n (Avolio y Bass, 2004),
Se constaté que las medias del liderazgo transformacional son,
mis elevadas que las del transaccional y ambas mas elevadas que
€l pasivo-evitativo (0 laissez-faire) en ditectivos y subordinados.
‘Ademis, los trabajadores|subordinados perciben menor liderazgo
transformacional y mas pasivo que 10s directivos, sugiriendo que
los primeros tienen una visién mis critica del liderazgo en sus
‘organizaciones. Los resultados obtenidos proporcionan soporte
sustantivo para estimar la superioridad dela practica del liderazgo
transformacional en las organizaciones de la muestra, De manera
transversal alas cuatro organizaciones partiipantes en el estudio,
¢lliderazgo transformacional muestra Sblidas y consistentes rela-
clones con variables de resultados como satisfaccién y motivacién
cenel trabajo, independientemente de que la fuente de informacion,
sea la muestra de subordinados ola de los directivos. Losanslisisde
Fegresidn jerérquica confirman que el liderazgo transformacional
agrega entre un 11% y un 19% de varianza explicada en las varia
bles crterio. En cambio, al entrar como altima variable, el liderazgo
‘ransaccional solo agrega un 3% de varianza explicada en dos casos
yo hay modifcaci6n en la satisfaccin.
En relacién con la efectividad, el liderazgo transformacional
muestra una fuerte relacién con la efectividad en la percepeidn de
Jos subordinados, mientras que esa relacién se da con el liderazgo
‘ransaccional de acuerdo com la percepcion de los directivos. Ast. la
primera hipétesis se cumple en casi todos sus extremos. Los subor-
dinados perciben que el iderazgo transformacional produce mayor
satisfaccin con el lider, mayor efecividad del lider y mayor moti-
vaci6n en el trabajo. Los directivos, por su parte, perciben que el
liderazgo transformacional produce mayor satisfaccién con et lider
yy mayor motivacidn en el trabajo. Hay, sin embargo, una excepcién
fen la confirmacin de la segundla hipdtesis: los directivos perciben,
{que el liderazgo transaccional se asocia mas fuertementeal nivel de
electividad que el liderazgo transformacional, Este resultado mus
tra que los directivos de esta muestra confian mis en el liderazgo
‘ransaccional a la hora de lograr mayor eficacia, aunque conside-
ran que a satisfacci6n y la motivacion se obtienen con el liderazgo
‘ransformacional
Este resultado podria indicar la existencia de una separacién en,
la concepcion que tienen los directivos en lo que a obtener resul-
{ados estructurales se refiere (eficacia) 0 a obtener un buen clima
laboral (satisfaccién y motivaci6n). Es posible que los directivos
crean mis iti clarficar las expectativas y recompensas para mejo-
rar el rendimiento que enfatizar expectativas elevadas y visiones
:ms movilizadoras. Por otro lado, se puede pensar que esta percep-
cién de mayor eficacia del liderazgo transaccional para aumentar
la eficacia de los directivos refleja un expertismo real, ya que un
_metaanslisis encontr6 que el liderazgo transaccional, en particular
Ja recompensa contingente, reforzaba en mayor medida el rendi-
:miento de rol que el transformacional, asocidndose éste con més
fuerza a mejor desempeno en tareas generales y mas contextuales
(Wang et al, 2011)
Confirmando 1a segunda hip6tesis, en Tinea con la hipétesis
del aumento [augmentation hypothesis] (Avolio y Bass, 2004; Bass,
1985), que sostiene que el liderazgo transformacional aumenta la
capacidad explicativa del liderazgo transaccional para predecir la
satisfaccin de los subordinados y el logro, es el liderazgo trans
fotmacional de hecho el que explica la varianza por encima del vo Hermosa al. /Joural of Work and Orginal Psychology 32 (2006) 135-142
liderazgo transaccional y del pasivo-evitativo. En lo que se refiere
al lideracgo pasivo-evitativo los resultados muestran con clatidad
‘que as tres variables de resultados (satisfacci6n, motivacién yefica~
ia) correlacionan de manera signficativa y negativacon este estilo
de liderazgo,que evita tomar decisiones y ejercer la responsabilidad
de supervisor (patrén jerdrquica descendente),
La necesidad actual de introducir cambios sustanciales para
‘que las organizaciones innoven est telacionada diectamente con
su propia supervivencia y no sélo con sus posibilidades de cre-
cimiento, Se puede entender que esta necesidad de innovar se
esti convirtienda en exigencia adaptativa, obliganda al cambio y
1] transformacién cada vez con mas fuerza alas organizaciones,
En estas circunstancias, es posible que 1as personas y las orga-
nizaciones se vuelvan mis receptivas al cambio, y el liderazgo
transformacional a través del carisma puede contribuir al mismo
(Molero y Morales, 2011), Sin embargo, en las condiciones actua-
les, entre las personas se extienden sentimientosde falta de control,
indefensin y temor haciael futuro, de incertidumbre y desorienta-
‘i6n. Se espera que el lider transformacional, através desu carisma,
reconduzca esos sentimientos ofreciendo orientacién alas personas
‘en a busqueda de soluciones, logrando la adhesion de éstas,
Finalmente, no se encontraron diferencias entre sexos en estilos,
de liderazgo en contraposicién al metaandliss realizado por Ea,
Joliannesen-Schmidty van Engen (2003), por lo que no se confirma
la tercera hipétesis de este estudio,
Sefialamos que todas las organizaciones que han participado en
‘1 estudio tienen un nivel alto de conacimiento y experiencia en
Torno a la calidad y la excelencia, bien porque disponen de siste-
‘mas de control de calidad (1S0 9001) activos, bien porque estan en
proceso de certficacién a bien porque estan inmersos en la implan-
{acién del modelo de excelencia EFM. Es probable que as personas
‘que trabajan en estas organizaciones acaben siendo impregna-
ddas por elementos de la calidad de tal forma que se identifiquen
‘con hacer las cosas segin los estandares establecidos. En estos
contextos es posible que los lideres transformacionales también
incrementen Ia alineacin con estas bases, logtando inerementar la
satisfacci6n y la motivacidn de sus participantes.
Un tema que requiere mas investigacion es cémo el lider trans~
formacional cambiaa las personas ya las organizaciones.Asi,mien-
tras el liderazgo carismatico puede relacionarse mas con el com-
portamiento percibido del lider o sus pautas de comportamiento,
€lliderazgotransformacional se relaciona més con la naturaleza de
1a influencia Gel lider sobre sus seguidores (Vallejo, 2009), La sida
base empirica sobre el liderazgo transformacional, sin embargo,
rho conecta con la literatura sobre el cambio ni ofrece aportacio-
nes sobre el comportamiento y el rol de los lideres en contextos
de cambio reales (tiges, 2010). Algin tipo de empoderamiento
¥y persuasién con efectos motivacionales ha sido prapuesto como
hipétesis (Avolio, hu, Koh y Bhatia, 2004; Li, Chiaburu y Kirkman,
2014), de tal manera que al aumentar a autoeficaia se incremente
la motivacién intrinseca hacia las tareas (Bandura, 1986), En este
sentido, el papel de la perstasi6n en los procesos det liderazgo
transformacional como variable mediadora es una cuestin clave
¥y poco investigada, por lo que los autores la asumen como obje-
tivo inmediato de estudio, Lord y Brown (2001) plantean que los
lideres transformacionales, por un lado, enfatizan o destacan algu-
nos valores para el seguidor y motivan asi la acid y, por otro lado,
activan una identidad que éste puede compartir creando una iden
tidad colectiva que puede ser internalizada en su autoconcepto por
el seguidor. Es decir, la identidad social compartida seria una varia
ble mediadora entre el liderazgo transformacional y a innovacién.
La dentidad social es una cuestién central para el ejercicio del lide-
razgo,en a medida en que la misma procura alas personas mayores
niveles de bienestar Haslam, Jetten, Postmes & Haslam, 2009), sen-
saci6n de eficacia en la configuraci6n del mundo (Drury y Reicher,
11999; Reicher y Haslam, 2006) y la perspectiva de poder construir
‘su propia historia transformindoles en sujetos activas (Reicher y
Haslam, 2005), En este sentido, el liderazgo como proceso de ges
tin de la identidad social, faciitarta entender que lo efectivo es
siempre un liderazgo identitario (Haslam, Reicher & Platow. 2011)
Conclusiones
El estudio aqui presentada muestra que el liderazgo transfor-
‘macional se asocia a la satistaccién, efectividad y motivacién, Se
observa también la superioridad del liderazgo transformacional
sobre elliderazgo transaccional en relaciOn a la fuerza de asocia-
ci6n con estas variables, o cual es coincidente con un importante
-nGimero de estudios previos en diferentes contextos culturales. Es
de destacar que la concepcién implicita que comparten los direc
tivos en relacién alos estilos de liderazgo y eficacia difiere de la
concepcién respectoaos que se asocian més fuertementea un buen,
‘lima laboral o mayor saisfacci6n y motivacién, locual puede estar
arraigado en la cultura organizacional del entorno de la muestra,
entre cuyas razones pueden encontrarse un alfo nivel de competi
tividad en el mercado y una trayectoria de calidad oexcelencia. Esto
estaria dificultando, entreottos factores, que osintentos de cambio
‘organizacional fructifiquen para que las organizaciones sean inno
vvadoras en la coyuntura socio-econémica actual. Sin embargo, los
lideres de las organizaciones que actdian bajouna perspectiva trans
formacional y que intentan orientar hacia el cambio obtienen un,
‘buen nivel de adhesi6n hacia sus propuestas, lgrando que las per=
sonas seidentifiquen y confienen ellos al orientate en situaciones
de cambio ¢ incertidumbre.
En el marco de una creciente globalizacién en el que las orga-
nizaciones afrontan demandas adaptativas resulta muy pertinente
importante la investigacion en semejanzas y diferencias cultura-
les respecto del liderazgo, entre otras aspectos. Este estudio sefala
Ja importancia det liderazgo transformacional en la cultura de las
empresas de esta muestra. Sobre todo se constata la necesidad
de orientar investigaciones futuras hacia el tipo de influencia que
‘ocutre via liderazgo transformacional focalizando el analisis sobre
variables mediadoras tales como la persuasién,
Limitaciones del estudio
Como parte de las limitaciones de este estudio, se ha de tener en
‘cuenta que las muestras de trabajadores del Pals Vascoy Navarrano
son representativas ni estén perfectamente apateadas, por lo que
ruestras conclusiones deben tomarse con cautela,
‘0tra de las imitaciones es que algunas medidas presentan coe-
ficientes alfa muy reducidos (como en el caso de la dimensién
“consideracion individualizada”), posiblemente por el tamaito de
a muestra,
Extended Summary
‘Transformational leadership has been considered one of the
‘most important types of leadership to drive the pracess of change
and innovation in organizations, Transformational leaders comm
nicate a clear vision, inspire the commitment to that vision, and
achieve confidence and motivation of subordinates. Consequently,
subordinates tend to act beyond their expectations in ways that
promote organizational effectiveness (Masi & Cooke, 2000; Tyssen,
‘Wald & Heidenreich, 2014; Wang, Oh, Courtright & Colbert, 2011).
Unlike traditional theories of leadership, which are mainly
focused on rational processes, transformational and charismatic
leadership theories (House et 2), 2004) emphasize emotions and
values, and assume that leaders and subordinates drive each other
tohigher levels of motivation and morality (Bass, 1997: Wang etal,
2011). Hermes aural of Work and Organizational Psychlogy 12 (2016) 135-143 ua
‘Transformational leadership has been linked to the individual
and collective outcomes, such us commitment to the organiza
tion (Barling et al. 1996; Thyssen etal, 2014),job satisfaction and
satisfaction with the leader (Azanza et al, 2013: Lowe, Kroeck &
Sivasubramaniam, 1996; Podsakofl, Mackenzie & Bommer, 1996),
and low stress at work (Nielsen & Munir, 2009; Offermann &
Hellmann, 1996: Wang et al, 2011), In transactional leadership,
‘cooperation is obtained by exchanging rewards (Bass, 1985: Judge
{ Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996). Thus, to achieve the expected
performance, transactional leaders provide appropriate rewards
‘depending on the results. However, whereas transactional leaders
motivate subordinates to act as expected, the transformational lea-
derinspires followers todo better than initial expectations (Shamir,
2007)-According to the augmentation hypothesis(ass, 1985; Bass
¢ al, 2003), transformational leadership has more explanatory
Power than transactional leadership to predict satistaction and
achievement of subordinates (Hater & Bass, 1988; Judge & Piccolo,
2004; Wang etal, 2011).
‘The goal of this research was to test whether transformational
leadership in companies located in northern Spain (Basque Coun-
tuy and Navarte) is more strongly associated than other leadership
styles to the perception of the warkers regarding: a) satisfaction
‘with the leader, b) the effectiveness of the leader, and ¢) the moti-
vation to work. Finally we explored whether there were gender
differences in leadership styles.
Method
Sample and Participants
‘The sample consisted of 47 middle managers and 107 subor-
dinates of different organizations in northern Spain (provinces of
Vizcaya, Guipuzcoa, and Navarra). Thirty eight percent ofthe sam-
ple were women, The age ofthe sample comprised a range of 24 t0
64 years, with a mean of 39 years (SD=9,6). On average, the sam=
ple had occupied 5.36 years (SD=5.58) ths job. A large part of the
sample consisted of university graduates (76%) and 20% presented
2 low education level
Procedure
‘Questionnaires were distributed to respondents by mail and,
‘once completed, were directly delivered to the researcher. The
intention was to maintain the maximum levels of confidentiality
Instruments
Evaluations of transformational, transactional and passive
avoidant leaderships, as well as outcome measures were obtained
irom the Multifactor Leadership Questionnaire - Form 5X(MLO5X:
Bass & Avolio, 1995). Outcome measutes included assessments of
the effectiveness, satisfaction with the leader, and work motivation
‘An overall score was calculated by adding the scores of the
{our transformational leadership scales (Cronbach's alpha=.93),
Global scores were also calculated for transactional leadership,
‘which includes contingent reward and management by exception,
(active) (Cronbach's alpha =.78), and for passive- avoidant leaders-
hip (Cronbactrs alpha =.81), including the laissez fare leadership
style and management by exception (passive).
Results
‘With regard to the internal consistency of the dimensions, 6
‘of the 8 dimensions showed reliabilities near or above 70, while
individualized consideration and management by exception pre-
sented reliabilities of 64 and (63, respectively.
Correlation analysis showed that the three types of leadership
‘behaviour correlated significantly withthe outcome variables, both
for managers’ responses asin the case of subordinates
Regression analyses resulted in transformational leadership
being strongly associated with the outcome measures, both in
the case of subordinates and the superiors, The variance explai-
ned by transformational leadership was significantly higher when
compared with the other leadership styles in almost all results
Transactional leadership was only associated with high effecti-
veness for the top management, but not for subordinates. The
augmentation hypothesis was tested using hierarchical regression
to assess the unique variance explained by transformational lea-
ership (Wang etal, 2011)
Finally, a mediation analysis was conducted using the motiva-
tion to work overtime as the dependent variable, transformational
leadership as a predictor, satisfaction with leadership and per-
ceived effectiveness as sequential mediators, and transactional
leadership, and (aissez faire as covariates. Efficacy was positively
predicted by transformational and transactional leadership, and
negatively by laissez faire, Satisfaction was positively predicted by
the position occupied by the worker, transformational leadership.
and effectiveness. The motivation to work overtime was predicted
by transformational leadership and satisfaction with the leader. An
indirect effect of transformational leadership through satisfaction
(B= 10, SE=0,06, 95% C1 [0,003, 0.275] in motivation to work was
found, as well as an indirect effect of transformational leadership
through efficiency via satisfaction in motivation to work (B= 10,
SE =0.06, 95% Cl [0.018, 0.272)) The results reinforce the hypothe-
{augmentation of transformational leadership, because this is
the only one that predicts the motivation to work, adding the fact
that satisfaction outweighs efficiency to increase motivation and
‘that transformational leadership through enhancing effectiveness
and satisfaction indirectly increases motivation
Discus:
Confirming our hypothesis, transformational leadership posi-
tively correlated with perceived efficacy of the leader, the effort
subordinates claim they are willing to make to fulfil their managers"
expectations, and satisfaction with the leader.
It was found that the means of transformational leadership
are higher than those of both transactional and passive-avoidant
(laissez faire) in managers and subordinates. In addition, wor-
ers/subordinates perceive less transformational and more passive
leadership than managers, suggesting that they have amore critical
view of leadership in their organizations.
Confirming the augmentation hypothesis, transformational lea-
{ership explains a higher proportion of variance over transactional
And passive-avoidant leaderships. Hierarchical regression analyses
Confirm that transformational leadership adds between 11% and
19% of explained variance in the criterion variables.
Thus, ur main hypotheses are supported in almost al respects.
Subordinates perceive that transformational leadership produ-
ces greater satisfaction with the leader, a more effective leader,
and motivation at work. Managers, meanwhile, perceive that
‘ansformational leadership produces higher satisfaction with the
leader and motivation at work. There is, however, an exception in
confirming our hypothesis: managers perceive that transactional
leadership Is more strongly associated to the level of effective-
ness than transformational leadership. This result shows that the
directors belonging to this sample show more trust in transac~
tional leadership for achieving greater efficiency, although they
consider that higher satisfaction and motivation are obtained with, ia Hermosa al. /Joural of Work and Orginal Psychology 32 (2006) 135-142
transformational leadership. As regards to passive-avoidant lea-
ership, results clearly show that the three outcome vatiables
(satisfaction, motivation, and effectiveness) correlated significan-
tly and negatively with this leadership style that avoids making,
decisions and exercise its responsibility as a supervisor.
Finally, no differences were found between sexes in leadership
styles as opposed to the meta-analysis by Eazly, Johannesen-
‘Schmidt, & van Engen (2003).
One issue that requires further investigation is how the trans-
formational leader changes people and organizations. Lord and
Brown (2001) suggest that transformational leaders, on the one
hand, emphasize or make salient certain values to the followers
and thus motivating action and triggering, on the other hand, an
identity that the follower can share, creating a collective identity
‘which can be internalized in their self-concept by the followers.
In this sense, shared social identity would be a mediating variable
between transformational leadership and innovation. Essentially,
leadership would bea process of managing social identity, and that
is why effective leadership is always an identity leadership (Haslam
etal, 2011).
Im sum, this study shows that transformational [eadership is,
associated with satisfaction, effectiveness, and motivation. Besides,
the superiority of transformational leadership over transactional
leadership in relation to these variables is also observed. These
results are consistent with a number of previous studies in ditfe-
rent cultural contexts, Similarly, future research needs to examine
the nature ofthe influence occurring via transformational leaders
hip. focusing the analysis on the mediating variables related t0 this
influence, as itis the case of persuasion,
Contflicto de intereses
Los autores de este articulo declaran que no tienen ningdn con-
Nieto de intereses,
Referencias
‘Aol, .y Bas, M, (1991) The ful range of leadership development Base at
“advanced manuals, Center or Leadership Stade. Binghanon, NY: Bas, VO.
Wassocates
‘vole. By Bas, 8 M (2004) Mulifotor Leadership Questionnaire Tred Eton
and ape Si Redwood Cy CX Mind Garden
‘volo BJ. Bass. BML Jun... (1999). Re-examining the components of
twansforinaona and tansasonal leadership using the Maco Leaders
hip Questionnaire. jours! of Oreyporional and Organ choles. 72,
“441462 hte dove 10.1348)006317000165080.
‘volo, BJ, Waluntwa, FO, y Weber, T.). (2000) Leadership: Current Tho
"ics Research and Future Ditton, Aa Review of ayo). 60 421-449,
In devon Taare yeh 60 110707 109621
‘vole. Zu, W. Koh, W. Bhatia, (2008 Transformational leadership and
‘Organizational commitment Mediating role of psychologialempowesment
and moderating ole of structural distance ural of rznzatonal beat,
25, 961-068 hp fo dao 1.1000)o0283,
‘aiza.C, Len, |-A-M-yAloaso, EM (2013) Autheatc leadership and organiza
‘onal clue as deers of employesjb satisfaction, Revista de slg det
taj deta ergntsacons, 2, 85-50 hdd 05095201547
Bandra A (1986) Socal ictons of hous and acto A socal cogntiv they.
Englntod Cis, Prentice Hal.
Barling J. Weber. Kelloway. (196) Efecs of transformations leadership
Tesining on atin! soa franes vteomes eld experiment urna
‘opted syhology. 81, 827-832. ix drg]101037/0020 801081 5827,
Bas BM (1985) Lederbpor Perfomence eyo Expectations NY: Fe Press.
Bas, 8M. (1997). Does the transactional ranformational leadership paradigm
Transcend erzniravona snd natal bounares? marca Pcl, 52,
130159, ios.) 10.10371008 086% 522.150
as, BM (2008) The fas Handbook of eudershp Ther. Research and Monger
“oplcaos 4 Fivon). ew York, NY: Fee Pes
Bass. BML y Alo B (1905). Transitional eaeship development. Manual for
the Mulfctrteadershp Quesionate, al Alto, CA Consulting Psychologists
Press
as, BLM. Avo, }.(20001aton rains a function of ders, platoon
‘ind company cules (Final report tothe US Army Reseach Institute fr the
Behavioral and Soil scence) Bnghamplen New York Research Foundation
ofthe tate University of New York Dice esearch ed Sponsored Progra.
ass. M, Avo, Jun Dy Beton, ¥. (2003), Predicting ut performance
Ty auséungtandarmationsl and transaction leadership, oul of pled
Pacha. 63, 207-218,idxdo.al 10.1037/0021 9010382207
Cares, "AL (1908). Show research “note: assessing. the dsenminant
“ality of transformational leager ehoior a measined by. MQ
Journal of Occupatonaland “OnganeaionalPayeholgy. 7,” 353-358
‘ux rl 10,111 1.2044 8325198800681
Den Hart. D. N,Van' Mugen, J. fy Koopman Pt. (1997), Trans
ional. ersis iranformational eeershp: AN” analysis ofthe ML.
Journal "of" Ocuparonal and Orgunzatonal» Psychology,” 70," 19-34
tps oval i011 11,2044 8325100700628
Drug. Reker, 8. D. (1999). The intergroup dynamics of cole
Tie empowerment Sobstamtating the socal Kent» Moet.
lowed: Beavior Croup Proceses and tewroup Relais, 2, 381-402
hp do.agltot177/136e¢sn200024005
DDumdum, VU. R, Lowe K By Aula, B.) C2002. met-analys of transforma
tional and anecional leadership cortelates of elfectivertess and salstacton
‘An update and extension. (Vol 2 pp EB. Avo .]Yammarino (Eds)
‘Trnsfrmationel ond charismatic eer: The road ceed Vol 2) (pn. 35-60)
Oxford UK: Elsevier Sten,
ogy, A, Jobannesen Schmit, My van Engen, M, (2003) Tansfcmatio-
Mak ianstettooal and. Liksex fare leadership syle. 2 oneta-anlys
comparing women and men. Pela! Sule, 128, 38-591.
Itoi 10.1037/0033-2009 120.4560
‘arca-Gu,C, Molero, Fy Merino, JA. (2015). Authentic leadership and its
inleeacon group cohesion and organizational dentiicaon: the vole ft
Dzational justice asa mediating varble [el herago autenteoy su nln
{abe a coesiongrpaly i sdentfcacononganizacioal pel de ju
tic organizaconal como variable mediadora Revista ce Pcl Socal 30,
60-88
‘Gundersen, G. Mellesay,B.T y Roeder, S. (2012. Leading Iteration Pro-
ect Teams: The Efctiveese of Transformational Lenders ia ypc
‘tl Envonments.jourma af adership Onantcaional Suds 19, 4-57
Ite dok or] 0i¥ 777154805181 1420573,
Haslam S.A, Jee.) Postmes fy Haslam. (Els) (2008). Soci Mey, health
‘dwell being Applied Psychology: An inernatinalRevew (Spal es)58,
119 pe coog 10.1011 0507 2008003705
Haslam. S.A. Reicher. 5.D,yMatOW. ML] (2011) The Nee Pycholgy of Lode.
Tent toes and ove New York. NY: Psychology Pres.
ater}. 9 Bass. B M1988). Superior evaluations an ssbardinate’ perceptions
‘oftansfoationl and transactional leadestup. Jounal of Apped sya,
73,695-702 pido or 10.1037/0021-9010.78..605.
Wiggs. M, 2010). Change and is teadership: The Rolo Poste Emodions. En.
Tole, ¥ arrnglonyN.Gacea (Es Oxford Handbook of Poste Ply
and Work (p. 67-801 New York, NY: Oxford University Press
Hormann, D. Ay Jones. LM. (2005) Leadership, collective Dersona-
ly. and Peformance. journal of “Apalled Paycholgy. 80, 508-322.
Its do.org/101057)0021-901000.3509,
ous R. J. Hanae... Jvian, M.Deinan, PW: y Gupta, V (2004. cule
“eae. and Organizations The GLOBE Study of 2 Sorte. Tusa Oaks,
cusage
Howell, My Avoia, B,J (1983). Transformational leadership, eansactonal
Teadership locus of contol and support for inovaon: Key predictors conso-
Idaed basiness-ant performance Joural of AppledPychaey, 7, 891-802,
hep Medovorg/10.1037)0021-901078.6.801
Jdge, TA y Bono, J. (2000 Fvefator model of pessonality and tans-
Tormational Teadeshin. jourmal of Apned Psychology. 85.” 751-705,
tp doar) 101037)6021-901085.5751
Judge Ty Pol, RF. (2008, Transformational and transactional eaeesip:
St metaanatc test of ther reative vabty fuel of app psycho, 8,
4935-768 hep es toLorg 101037 /0021-S0T080 3 735,
1, N-ChlaburuB.3-y Kian BL (2014), ros-Level influences of Empowering
Teadershponitzenshp Behavior Organizational SupportChimates3 Double
ged Sword Journal of Management 201-27
toed RG y Brown DJ (2001), Leadership
Subordinate "soifconcept. Leederstip Quarter. 12
itp coor 10. 1016)31048 084301 00072 8
lowe, KB. Kfoek, KG y- Swasubramaniam, (1096), EMectveness
“onelates of tansormatanaland_wansatonal” leadership: A. meta
Snigtic review of the MUQ Iterature. ceases Quartr 7, 985425,
int Mx.covorg/10.1016)St048-s84xo0\e0027 2
Mas, R. Jy. Cooke, RA (2000) Efe of wansformatioal leadership
‘a Subodlnate motkation empowering oorms and rganzatonl ro
Stet The Inernationa!’joural of Oganzatonal Anas, 8,16.
Ht: dog 101108028900
Molo Fy Morals (2011) Lora: Hecho Fin Visonesocales Maid:
‘alana
Mole Reco Py Cuadado, (2010), Lderzgotansfocmaconly lderaze0
Hransictnal un said la estucura acto del Multifactor Leadership
‘Guestonnsire (Ud) en una muestra espana, Pico, 22. 495-50
Nicer. Ky Muni. (2000) How do tansformational leaders inuenc followers
‘itecive well being? Explonngthe mediating role seleefeay. Wark Ses,
23,313-320, bp foed.org]101050/02678370005385106
Cffemans, CR y Hellnana PS (1096) Leadership belavoe and subordinate
“ties: A360" view. Jounal of Ocepational Heth Fsyohaogy, 1. 382-20,
Ito. 1037/1076-908.14382
values and
Tai Hermes aural of Work and Organizational Psychlogy 12 (2016) 135-143 un
Pl, R, Schvesheim, CA y Willams, ES. (1999) fairness perceptions
Sind" tnet a8, madaters for tansformutianal and. transactional tes
ership A “two-sample sty, Journal of Management. 25, 897-934
htpbedo.argyt011777014920630002500606
Pods t-Mackenzie 8B. y Boomer, W. (1006) meta-analysis ofthe rel:
Tlenships between Kerr and jrme’ssubstutes for lesdersip and employee
Jabatttudes role perceptions and perfomance. ural of Apled Psychology
513
‘reaches, K Jy Hayes. AF. (2008). Asymptotic and resampling strategies for
“sessing and comparing adr fete a mulile mediator made Achar
Research Metis 42, 879-801 pastor 107S8/BRM 405879
Reicher: D.y Hs 5 A 2006) Tyranny Revised Groups, sychoagcl Wel
Beg and the Heath of Societe. The Paco. 9 0,
oss. M.yOferan LR (1907) Teansformational leaders: Measurement of perso
lity atuibutes and workgroup performance. esoality an Soca Psychology
‘Buen 2, 1078-1086 ht ldecoor/ tei 177/01¢S16720?2310008
Segal Mc Fischer L Sandner, K (2000) Making iss-
También podría gustarte
- 2017 MÉXICO Análisis Del Liderazgo Directivo en Una Escuela Secundaria Una Visión Desde La Promoción Al Cargo A Través Del Nuevo Modelo Del Servicio Profesional DocenteDocumento5 páginas2017 MÉXICO Análisis Del Liderazgo Directivo en Una Escuela Secundaria Una Visión Desde La Promoción Al Cargo A Través Del Nuevo Modelo Del Servicio Profesional DocenteCarlos Revolledo AlvarezAún no hay calificaciones
- 2019 VENEZUELA Liderazgo Transformacional para Consolidar La Responsabilidad Social en Instituciones EducativasDocumento16 páginas2019 VENEZUELA Liderazgo Transformacional para Consolidar La Responsabilidad Social en Instituciones EducativasCarlos Revolledo AlvarezAún no hay calificaciones
- 2012 VENEZUELA Liderazgo en Educación Al Final Sólo El Carisma ImportaDocumento22 páginas2012 VENEZUELA Liderazgo en Educación Al Final Sólo El Carisma ImportaCarlos Revolledo AlvarezAún no hay calificaciones
- 2020 COLOMBIA Características Del Liderazgo Pedagógico Del Directivo Docente de La I.E de Jesús Del Municipio de ConcordiaDocumento109 páginas2020 COLOMBIA Características Del Liderazgo Pedagógico Del Directivo Docente de La I.E de Jesús Del Municipio de ConcordiaCarlos Revolledo AlvarezAún no hay calificaciones
