Teoria Administrtiva Planeacion Estrategica

Teora Administrativa
Planeacin Estratgica
Teora Administrativa CATEDRATICA: Ana Ruth de Escalante Integrantes (grupo I): Iliana Yaneth Meja Rodrguez Carnet # mr200111 Melvin Ernesto Melgar Menjvar Carnet # mm105710
Fecha de entrega: martes 26 de Abril de 2,011.
INTRODUCCION l reto competitivo al que se enfrentan las empresas en la mayora de sus
actividades est intensificndose constantemente en los ltimos tiempos y, en consecuencia, las empresas estn obligadas a desarrollar nuevos
comportamientos para conseguir sus objetivos a largo plazo y sobrevivir en los nuevos entornos competitivos. El debate sobre qu es lo que realmente hace distintivo y exitoso el comportamiento de una organizacin se ha abierto nuevamente con fuerza en torno al concepto de estrategia y a su proceso de formacin o generacin dentro de las empresas. Reconocer el beneficio de una estrategia es excelente viendo los hechos
realizados. Las explicaciones a posteriori del xito o del fracaso son razonablemente aceptadas. Sin embargo, no se sabe de donde surgen las nuevas estrategias audaces que crean valor para la empresa. En este documento, se analiza el concepto y definicin de la estrategia
empresarial Implementos Agrcolas Centroamericanos (IMACASA), a travs de la definicin del negocio a largo plazo, y la evaluacin de las oportunidades y amenazas que a largo plazo puedan afectar directamente la creacin de valor para dicha empresa. La estrategia empresarial es el comportamiento de la organizacin que da respuesta al reto estratgico cambiante, caracterizado por un entorno y una rivalidad determinados, la disposicin de unos recursos y capacidades limitados, orientados a la consecucin de unos objetivos fijados a largo plazo. La formacin de la estrategia est condicionada por las caractersticas de la propia organizacin y por el entorno en el que sta se desenvuelve.
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Teora Administrativa Por tal motivo definir un modelo adecuado para la formacin de la estrategia conlleva realizar un diagnstico del proceso de formacin de la empresa dentro de la industria a la que pertenece, para que, a partir de ste valorar si la dinmica a seguir es la ms conveniente para afrontar el reto estratgico a futuro o, si, por el contrario, se deberan realizar algunas modificaciones y adaptarse a otra dinmica ms conveniente a las circunstancias.
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Tabla de contenido
INTRODUCCION .............................................................................................................................. ii OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 1 MARCO TEORICO ............................................................................................................................ 2 I ANALISIS SITUACIONAL (FODA) ......................................................................................... 2 Fortalezas .......................................................................................................................................... 3 Oportunidades ................................................................................................................................ 3 Debilidades ....................................................................................................................................... 4 Amenazas........................................................................................................................................... 5 II FILOSOFIA EMPRESARIAL ................................................................................................... 6 Propsito ............................................................................................................................................ 6 Misin ................................................................................................................................................... 6 Visin .................................................................................................................................................... 7 Valores................................................................................................................................................. 7 Objetivos........................................................................................................................................... 12 Metas .................................................................................................................................................. 15 III ESTRATEGIAS ..................................................................................................................... 16 IV IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA ...................................................................... 25 V POLITICAS ............................................................................................................................. 28 IV PROCEDIEMIENTOS .......................................................................................................... 29 VII REGLAS ................................................................................................................................ 36 VIII PROGRAMAS .................................................................................................................... 38 IX PRESUPUESTO .................................................................................................................... 52
Teora Administrativa CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 56 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 57 ANEXOS .......................................................................................................................................... 58
OBJETIVOS
Objetivo general
Conocer por medio de una empresa modelo las diferentes reas e implicacin que tiene la planeacin estratgica dentro de la empresa.
Objetivos especficos
Identificar cada una de las reas o aspectos de la planeacin estratgica Integrar el conocimiento aprendido en clases con la informacin obtenida de la investigacin.
MARCO TEORICO
I ANALISIS SITUACIONAL (FODA)

Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo. TCNICA FODA La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, as como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo. Componentes de un anlisis FODA. Positivos Internos Externos Fortalezas Oportunidades Negativos Debilidades Amenazas
Fortalezas Como fortalezas podemos colocar
como base el capital humano, el cual debe estar ntegramente comprometido con la visin y misin de la compaa para poder lograr as una sinergia que ayude al desempeo y los objetivos tanto a corto como a largo plazo. Desarrolla sus procesos bajo las normas ISO-9001 lo cual viene a desembocar en flujos de efectivo constantes y en buena cuanta. Otros factores que se consideran como fortalezas: Bajos precios en los productos Aprovechar las competencias del recurso humano Posee centros de distribucin y filiales en Centroamrica, Estado unidos y otros pases de Amrica Fabricacin de productos exclusivos de acuerdo a las exigencias de los clientes. Cuenta con tecnologa adecuada para el tipo de producto que fabrica.
Oportunidades Su base de oportunidades
descansa en la buena calidad de su cartera de clientes que se caracterizan por pagar a tiempo y por su fidelidad con la marca de dicha empresa. Mencionando tambin su posicionamiento en el mercado latinoamericano ayudando as a difundir una marca Salvadorea en diversos mercados. 3
Teora Administrativa Finalizando con las diferentes coyunturas ocasionadas por catstrofes naturales, las cuales si bien suena triste pero son oportunidades para poder hacer negocios y penetrar nuevos mercados, o aumentar ventas en uno ya existente. Adems de ello, se pueden aprovechar otros factores de oportunidad como los siguientes: Introduccin a nuevos mercados en frica y Australia. Los tratados comerciales les permiten exportar a nuevos mercados con bajos aranceles. Goza de aceptacin y alta demanda en los mercados. Productos reconocidos a nivel nacional e internacional.
Debilidades
Las debilidades a considerar son su poca agresividad mercadolgica para acaparar nuevos clientes, su control de inventario que por la complejidad que esto encierra es muy difcil de mantener con valores que se consideren
razonablemente apegados a la realidad. Y lo ms importante su poca visin de crecimiento lo cual se ve reflejado en la poca inversin en tecnologa que determina o influye directamente en la competitividad principalmente por medio de disminucin de costos
Adems se pueden mencionar otros factores que se consideran debilidades para IMACASA, como lo son: El mantenimiento de la maquinaria es de alto costo. Existe burocratizacin en sus procedimientos. Atrasos en entrega de pedidos por falta de insumos. Importacin de insumos para la produccin. Falta de un programa de incentivos para el recurso humano.
Teora Administrativa Por el hecho de ser una expresa exportadora depende mucho de pases anfitriones de las filiales. Fluctuaciones en cambio de la moneda extranjera.
Amenazas La principal amenaza a considerar son los competidores con alta trayectoria en la fabricacin de todo tipo de herramientas los cuales pueden contar con mejor tecnologa y ms tradicin, por ejemplo Truper en la fabricacin de herramientas e INCOLMA en la fabricacin de machetes. La elevacin del precio de la materia prima es una amenaza fuerte pues eso afecta directamente los mrgenes de contribucin de todas las lneas de producto que posee la compaa, y as dificultar la competitividad de la misma. Los aspectos macroeconmicos como la inflacin, los tipos de cambio tambin conforman amenazas en la medida que estos contribuyan al aumento de costos tanto de fletes, materias primas, costos o gastos financieros.
II FILOSOFIA EMPRESARIAL
Productos Agrcolas MACASA, cuenta con ms de 50 aos de experiencia en el sector qumico. Su actividad se ha centrado principalmente en la fabricacin de productos para la agricultura, jardinera y sanidad ambiental para empresas terceras. Una de las preocupaciones de Productos Agrcolas MACASA son los temas relacionados con la ecologa, por lo que su sistema de fabricacin integra toda la gestin de los residuos generados. IMACASA se estableci el 12 de marzo de 1964 en la ciudad de Santa Ana, El Salvador y tubo como accionistas fundadores a Gebr. Weyersberg y la Deutsche Entwicklungsgesllschaft (DEG) de la Repblica Federal de Alemania, Adela Investments de Luxemburgo y a un importante grupo de accionistas centroamericanos, principalmente salvadoreos. En 1987 se dio un cambio en el capital accionario que transformo la estructura orgnica de la empresa que permiti a la administracin el diseo de nuevas polticas y estrategias. IMACASA con su excelente calidad en todos los productos y su poltica comercial enfocada al servicio al cliente ha gozado de gran aceptacin y alta demanda en los mercados. Propsito
Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas
Misin
Suministrar herramientas con calidad garantizada a los mercados de Amrica y a nivel mundial, satisfaciendo las expectativas de servicio de nuestros clientes, con personal competente motivado y comprometido con objetivos de rentabilidad. Proyectndose socialmente, cumpliendo las leyes y preservando el medio ambiente. 6
Visin
Ser empresa lder en el mercado de herramientas de Amrica y ser referente a nivel mundial en cuanto a precio y calidad.
Valores Valores Corporativos ESPRITU CONSTRUCTIVO
El espritu constructivo hace referencia a la actitud positiva, al optimismo, al incremento de la cadena de valor, a la creatividad y buena fe que deben prevalecer en la intencin y en la accin de quienes laboramos.
Esto, sin olvidar que el objetivo primordial y la misin de la empresa es fortalecer al pequeo exportador mexicano en su capacidad competitiva en los Estados Unidos. Cada nuevo cliente que llega, es apoyado con asesora para vender mas y mejor sus productos en el mercado. Desde la formacin de su precio y elaboracin del producto, estrategias de comercializacin y distribucin, sistemas de comunicacin efectivas en el mercado, prcticas y costumbres de mercado entre otras. Una gran parte del tiempo de nuestro personal de ventas y de direccin es aplicado en la capacitacin de nuestros clientes para tal efecto.
Con fundamento en nuestros valores debemos... 1. Demostrar en todo tiempo y lugar una actitud positiva, emprendedora y optimista en y sobre nuestro trabajo, buscando sistemticamente los como si, las soluciones y las decisiones en lugar de los como no, los problemas y las indecisiones, dentro del abanico de alternativas que presentan nuestro proyectos y tareas para su exitosa realizacin, sumndonos a la Misin que tenemos como empresa.
2. Realizar con la mxima dedicacin, talento y creatividad los procedimientos que se establecen en la normativa de nuestras funciones especficas de trabajo, de tal suerte que nuestro sello personal incremente y fortalezca la cadena de valor de los procesos operativos, administrativos y comerciales de la empresa. 3. Actuar permanentemente con recta intencin y buena fe en la ejecucin de nuestros proyectos y tareas, buscando siempre las formas y mtodos que aseguren los ptimos resultados de xito, productividad y eficiencia.
RESPETO A LOS DEMS
El respeto a los dems es un valor bsico que nos induce a cordialidad, armona, aceptacin e inclusin que deben signos distintivos de las relaciones interpersonales y entre las reas dentro del mbito laboral. Considerando este valor debemos...
Teora Administrativa 1. Sostener y promover permanentemente relaciones humanas cordiales, respetuosas y armoniosas con los clientes proveedores, jefes,
colaboradores y compaeros de trabajo. 2. Valorar la solidaridad, el reconocimiento al talento de jefes de compaeros y el trabajo en equipo como las mejores estrategias de relacin humana y laboral que coadyuvan a la productividad, al logro de objetivos y al xito grupal y personal. 3. Respetar la diversidad y pluralidad de opiniones, convicciones e ideas dentro de la empresa, reconociendo en el dilogo la herramienta esencial para la construccin de consensos, la identificacin del bien comn y la solucin de conflictos y diferencias. LEALTAD
La lealtad hace referencia la fidelidad, compromiso, identificacin, orgullo, pertenencia, confidencialidad y defensa de intereses que en todo momento debemos demostrar, para y por nuestra empresa, quienes laboramos, en consecuencia, debemos.... 1. Manifestar fidelidad y congruencia con la misin, filosofa y valores de la empresa en nuestro desempeo cotidiano e invertir hasta el tope de nuestra capacidad, talento y esfuerzo en el logro de los objetivos estratgicos de la misma, a travs de las funciones, proyectos y tareas de nuestros particulares puestos de trabajo. 2. Demostrar hacia el interior y exterior de nuestro trabajo un sano y franco sentimiento de identificacin, orgullo y defensa del nombre, prestigio e intereses de nuestra empresa, como muestra de fidelidad y sentido de pertenencia laboral y profesional. 3. Guardar escrupulosamente la confidencialidad en todo aquello que no es conferido para la realizacin de nuestro trabajo, no divulgando a terceras
Teora Administrativa personas los secretos industriales, operativos y comerciales y/o de las empresas para las que preste sus servicios. EXCELENCIA EN EL LOGRO DE OBJETIVOS
La excelencia en el logro de objetivos es un valor determinante que nos demanda calidad, esfuerzo, empeo y coraje para lograr resultados exitosos en nuestro trabajo y por consiguiente, en la consecucin de lo objetivos que se ha trazado.
Con base en este valor debemos... 1. Buscar la excelencia en el trabajo diario, alcanzando los niveles de calidad requerido por nuestro clientes, ofreciendo una atencin esmerada que pueda distinguirnos como empresa, trabajando en todo momento con sentido de misin y sumando esfuerzos para alcanzar los objetivos que ha definido 2. Entregar el trabajo con oportunidad y sin errores, optimizando nuestros tiempos de entrega e imprimiendo nuestro mejor esfuerzo para obtener resultados de calidad. 3. Lograr reconocimiento de las personas y/o empresas a las que brindamos un servicio, por haber entregado un servicio de calidad. PROFESIONALISMO
El profesionalismo se refiere a la responsabilidad, seriedad, constancia, involucramiento, entrega, dedicacin y esmero que cada integrante del equipo de trabajo debe imprimir a sus funciones y tareas, buscando sumarse a la misin. Con fundamento en este valor debemos... 10
Teora Administrativa 1. Entregarnos plenamente a las tareas y responsabilidades que nos son encomendadas sin escatimar tiempo o esfuerzo y dando siempre lo mejor de nuestra capacidad. 2. Cumplir con los compromisos y retos del trabajo diario, imprimiendo en ello todos nuestros conocimientos y habilidades personales. 3. Involucrarnos a fondo en cada tarea con la motivacin de que en ello se sustenta el crecimiento de nuestra empresa. 4. Asumir el compromiso que adquirimos al incorporarnos a la empresa, respecto a la realizacin de nuestro trabajo con gusto, optimismo y plenitud de entrega. HONESTIDAD
El valor de la honestidad tiene que ver con la rectitud, honorabilidad, decoro, respeto y modestia que debemos manifestar los integrantes. Tomando en cuenta este valor debemos... 1. Proceder con honradez e integridad en nuestras actividades diarias, buscando ser ejemplo para los dems. 2. Corresponder a la confianza que la empresa ha depositado en nosotros, observando una conducta recta y honorable en nuestras actividades cotidianas. 3. Respetar, cuidar y hacer un uso adecuado y racional de todos los valores y recursos tcnicos, materiales, econmicos e informativos que se nos han encomendado para la realizacin de nuestro trabajo.
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Objetivos OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Uno de los principales objetivos de IMACASA, se basa en colaborar al cumplimiento de la estrategia en la incursin a nuevos mercados y a nuevos clientes, a travs de nuevos productos, es decir, complaciendo las necesidades y especificaciones en los productos por parte de cada cliente; esto, manteniendo unos niveles de costos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de ventas y distribucin. A continuacin se presentan los objetivos especficos a largo plazo que posee IMACASA: Lograr la creacin de valor econmico Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratgico en empresas con nimo de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta complejidad, de hecho la evolucin del ndice Estndar & Poors desde inicios de los 90`s, se puede comprobar que el valor de mercado de las empresas cotizantes est cada vez ms por encima del valor contable (book value) de las mismas. Gestionar estratgicamente los activos En las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios, debido a que permite la realizacin de las actividades cotidianas utilizando diferentes procesos, tecnologa, entre otros. El desarrollo de este objetivo, facilita la identificacin de diferentes problemas a la volatilidad en costos y gastos.
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Teora Administrativa Proporcionar a los clientes productos que ofrecen una funcionalidad destacada. Los lderes de producto se esfuerzan por brindar fuertes imgenes de marca proporcionando a los clientes potenciales y actuales productos que ofrezcan una funcionalidad destacada y que sean superiores a los de la competencia. Trabajar por lograr este objetivo tendr como resultado que el volumen de ventas a clientes nuevos aumente, y que los clientes actuales incrementen los ingresos de la misma. Cumplir con las condiciones de entrega y garanta de los productos. El taln de Aquiles de una buena relacin con los clientes, es cumplir responsablemente con lo negociado. El consumidor siempre buscara el lugar donde fue servido de una manera gil, amable y profesional, y en donde sus gustos y preferencias sean tomados en cuenta para cumplir sus expectativas. Mejorar el servicio de solucin de problemas a clientes insatisfechos. Lo que se pretende lograr es agilizar la forma en que se le proporciona al cliente una asesora pre-compra y post-venta, tratando de solucionar las diversas situaciones que puedan surgir en aspectos como soporte tcnico, averas, respuesta a garantas, formas de pago, medios de distribucin y tiempos de entrega. Fabricar productos de calidad Para el logro de esta estrategia, la empresa necesita que los productos que fabrique sean de alta calidad, de acuerdo a los estndares ya establecidos y sin que ello represente un aumento en los costos de produccin, para ello debe mantener una mejora continua en los procesos de fabricacin.
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Teora Administrativa Lograr eficiencia en el ciclo productivo Estratgicamente, el tiempo es valioso para las empresas, por ello es necesario disear, producir y distribuir los productos con ms rapidez que los competidores incurriendo en menores costos de desarrollo del producto y de produccin. Cumplir con el ciclo productivo planificado evitara el aumento de los costos, y la empresa disminuir el peligro de tener atrasos en la entrega de los pedidos hechos por los clientes. Capacitar tres veces al ao a los miembros de la empresa Esta no solo abarca las capacitaciones hechas por personas ajenas a la organizacin, sino tambin a empleados que se encuentran en un rea especfica y que transmiten a otros empleados sus conocimientos. Esto se conoce como aprendizaje de tercera persona, esta capacitacin se enfoca en mejorar y dar conocimiento de diferentes actividades a un mismo empleado, para que exista personal integral, que en el momento de existir cualquier situacin con otros empleados de la organizacin se pueda solventar contando con gente poseedora de los conocimientos y habilidades para no entorpecer ningn proceso de la empresa. Esto dara a la organizacin, la seguridad de contar con todo el personal capacitado para realizar cualquier actividad. Mejorar el clima organizacional Una razn de impulsar un propsito de esta ndole, es la bsqueda de un ambiente de trabajo que permita al empleado desenvolverse eficientemente en sus labores, as como fortalecer la motivacin personal y el tejido sociolaboral dentro de la misma.
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Teora Administrativa Metas La meta de la compaa es iniciar la exportacin a frica y Australia. En este momento negocia con distribuidores en ambos mercados.
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III ESTRATEGIAS
DEFINIR Y DETERMINAR LOS CAMPOS ESTRATGICOS QUE AFECTAN EL RUMBO DE LA ORGANIZACIN
IMACASA se desenvuelve en un mercado competitivo significativo dentro de la industria fabril de herramientas de mano, por lo tanto se vuelve difcil garantizar y asegurar a sus partes interesadas que competir siempre con xito, sin embargo puede y debe centrase en ciertas reas estratgicas para poder responder al mercado de forma rpida y eficiente, introduciendo nuevas lneas de productos, mientras sigue desarrollando y consolidando su red de distribucin y ventas, aumentando su participacin en el mercado y fortaleciendo su marca.
En este sentido, tomando en consideracin las perspectivas tpicas del cuadro de mando integral y los factores que influyen y afectan el rumbo de la organizacin, se plantea el siguiente cuadro donde se muestra las reas o campos en los cuales se debe priorizar y focalizar esfuerzos para posicionarse y poder alcanzar una ventaja competitiva sostenible y diferenciadora, tales campos son:
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Teora Administrativa PERSPECTIVA ESTRATEGIA Finanzas Disminuir costos Incrementar Ventas CAMPO ESTRATGICO PRODUCTIVIDAD RENDIMIENTO/UTILIDAD (CRECIMIENTO) Aumentar ganancias RENDIMIENTO/UTILIDAD (CRECIMIENTO) Clientes Incrementar clientes Orden y limpieza SISTEMAS (CALIDAD, AMBIENTE) Procesos Incrementar la calidad de PRODUCTOS OFRECIDOS los productos Mantener actualizado Mejorar en los procesos PRODUCTIVIDAD DE HIGIENE, GESTIN MEDIO el almacn PRODUCTIVIDAD DE HIGIENE, GESTIN MEDIO cartera de MERCADOS SERVIDOS
Gestionar los sistemas de SISTEMAS Calidad, Medio Ambiente y (CALIDAD, Seguridad Ocupacional. PERSPECTIVA ESTRATEGIA Aprendizaje y Desarrollo Mejorar trabajo Capacitacin Mejorar la tecnologa Ampliar instalaciones Mejorar horarios el ambiente y Salud AMBIENTE)
CAMPO ESTRATGICO de PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD TECNOLOGA CAPACIDAD DE OPERACIONES CAPACIDAD DE OPERACIONES
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Teora Administrativa ESTABLECER LOS CAMPOS EN ORDEN DE PRIORIDAD
Con el fin de canalizar esfuerzos en los principales campos estratgicos que afectan el rumbo/desarrollo de IMACASA, se presenta a continuacin una seleccin y priorizacin de los campos estratgicos, tomando como criterio aquellos que se apegan y se alinean a la Misin, Visin, Objetivos estratgicos y Polticas de la empresa:
El orden mostrado en el cuadro anterior no debe interpretarse como la exclusin de algunos campos estratgicos, por ejemplo, capacidad de operaciones o tecnologa (por estar en las ltimas posiciones) sino que debe entenderse a todos los campos como un todo integrado que har que la empresa adquiera y mantenga una ventaja competitiva que la haga diferenciarse de las dems, el orden mostrado se debe al criterio tomado para la cuantificacin y responde a la pregunta Cul campo impacta ms en el rumbo de IMACASA?.
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Teora Administrativa A continuacin se describe la razn y justificacin de los primeros cuatro campos estratgicos:
Productos ofrecidos
IMACASA ha descrito cuidadosamente las caractersticas de sus productos y desarrolla o adquiere productos nuevos que se adapten a dichas caractersticas. Mantiene una constante bsqueda de una gama ms amplia de grupos de clientes y zonas geogrficas por medio de las cuales explotar sus productos".
Productividad
IMACASA busca la productividad en sus operaciones, cuenta con una serie de capacidades de produccin para herramientas al costo ms bajo con relacin a las ofertas de la competencia. Por lo tanto debe mantenerse y aumentar su ventaja de costos en comparacin con los de sus competidores, por medio la mejora de procesos, sistemas eficientes de inventarios, administracin consciente de los costos de produccin, clima o ambiente de trabajo y capacitaciones al personal entre otros.
Rendimiento/Utilidad (crecimiento)
Como todo tipo de industria/empresa privada, la bsqueda de la maximizacin del valor de los accionistas es una de las orientaciones principales de IMACASA, no puede obviarse los resultados de rentabilidad obtenidos para el periodo 2010, los cuales en cierta medida se justifican por la reciente crisis econmica, es por ello que se establece como prioridad principal la oferta de productos de calidad y a bajo costo que garanticen y hagan aumentar los ingresos por ventas, para obtener mayores ndices de rentabilidad.
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Teora Administrativa Sistemas de Gestin de Calidad-Medio Ambiente-Seguridad y Salud
Ocupacional
Como soporte de todos los procesos productivos y de fabricacin, contar con una certificacin ISO 9001, confirma el permanente inters de IMACASA de asegurar la calidad de los productos fabricados y comercializados, por otro lado se debe considerar la adopcin del compromiso con la preservacin del medio ambiente as como la salud fsica y mental del trabajador.
DETERMINAR LA FUERZA MOTRIZ DE LA ORGANIZACION
Considerando los campos estratgicos presentados en el tem anterior, se considera que la principal fuerza motriz de IMACASA, que debe mantener y explotar, es la oferta de productos de calidad con garanta del 100%, hacindose responsable de cumplir siempre con la presentacin y rendimiento de sus productos, garantizan todo producto contra cualquier defecto de manufactura o material. Brindar una garanta de tal ndole solo puede ser resultado de productos fabricados con procesos y controles de calidad eficientes desde la materia prima hasta el producto terminado, as como contar con el personal capacitado e idneo para la fabricacin de los mismos.
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IDENTIFICAR LOS CAMBIOS QUE SE DEBEN PRESENTAR
Para establecer una definicin adecuada de la estrategia empresarial, es necesario realizar cambios dentro de la Empresa, enfocados en la integracin entre los diversos niveles dentro de IMACASA, as como el seguimiento y control de planes, herramienta de comunicacin y motivacin e incentivos. Entre los cambios ms relevantes que debe realizar IMACASA se encuentran: Disminucin de costos/gastos:
Es necesario implementar el control de inventarios, con ello se
pretende
continuar con el ahorro energtico tanto en combustible como electricidad, as como en la eficiencia de los equipos y la iluminacin en planta, a fin de mantener costos razonables de produccin. Incrementar la productividad
Es importante introducir lneas de productos hexagonales, es decir cinceles, puntas, barras, barras de ua, grifas, entre otros, para que la produccin
incremente con nuevos productos en el mercado. Asimismo, es necesaria la introduccin de nuevos hornos de laminado de machetes. Crear plan de cumplimiento para productos semi-terminados, ya que gestionando un menor tiempo en dicho proceso aumenta la productividad dentro de la empresa.
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Teora Administrativa Adems, es necesario incluir la produccin de partes de carretillas para ser exportadas Mxico, pas donde dicho producto es demandado en mayor cuanta. Por otro lado, es necesaria la introduccin de nuevo sistema de pulido de
machetes con granalladora para hacer ms eficiente el proceso de pulido. As como la creacin de nuevos modelos de palas en IMACASA. Incrementar las ventas
Para incrementar las ventas ser necesario introducir nuevos productos como CTK, INC especialmente cuchillos, asimismo, mantener relacin con AMES en palas montadas. Es conveniente abrirse ms al mercado con productos de IMACASA en los pases de Colombia, Per y Venezuela, en los cuales existe demanda de dichos productos. Es necesario dar mayor rotacin a los productos de bajo movimiento, a fin de obtener un margen bruto mayor. Obtener el liderazgo en varios de los artculos producidos en IMACASA en todos los pases de Centroamrica y Panam, atendiendo a la vez las mejores rutas comerciales en el Caribe y lograr ventas en otros pases del rea. Mejorar la lealtad de clientes
Para mejorar la lealtad de los clientes, es necesario hacer distribuidores aliados en Paraguay y Guyana, para seguir consolidando y buscando liderazgo en las distribuidoras de Centroamrica de todos los productos que ofrece IMACASA. Mejorar el nivel de servicio
Para mejorar el nivel de servicios, es necesaria la administracin efectiva de quejas y reclamos de los Producto IMACASA a travs de la Automatizacin del Centro de Distribucin (CDI), estantera para bodega de CDI. para lo cual es conveniente comprar y ubicar
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Mejorar la imagen de IMACASA
Para mejorar la imagen de IMACASA, se deber implementar un programa de responsabilidad Social con entes nacionales, as como un Plan intensivo de marketing y pinta de fachadas en todos los pases de venta. Mejorar la calidad del producto
Para mejorar la calidad en el producto, es necesario crear y actualizar las especificaciones tcnicas de todos los productos IMACASA y CTK, para ello se debe elaborar y cumplir con el plan de Benchmarking de todas las lneas de productos. Por otra parte, es necesario reducir los reprocesos de los PC y PIL, por otra parte introducir pintura en polvo para los productos con mayor venta. La calidad del producto, se basa en la adecuada administracin correcta de reclamos a proveedores, as como mejorar las condiciones de los departamentos relacionados. Asimismo, es necesario crear y actualizar el catalogo y normas para pruebas de productos en todos los niveles de desarrollo, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Mantener la armona laboral
Es necesario crear un sistema de seguridad comparativo de lo invertido en seguridad contra los resultados. As como implementar inspecciones peridicas para mejorar el orden y aseo de la empresa, con el fin de mantener la armona del personal a travs de la relacin con el departamento de Recursos Humanos de IMACASA. Tambin es importante que se implemente un programa efectivo de Seguridad Industrial, para que todos los trabajadores dispongan de seguridad ocupacional.
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Mejorar actitud/aptitud del personal
Ser necesario capacitar el personal para auditorias del Sistema de gestin de la calidad, para lo cual ser indispensable la implementacin de programas que conlleven a la inteligencia emocional del recurso humano dentro de IMACASA, para lo cual se debe mejorar el Sistema de Seleccin y reclutamiento de personal.
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IV IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
FORMULAR UNA DEFINICIN DE ESTRATEGIA QUE ESTABLEZCA UN RUMBO CLARO La definicin de la estrategia se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado econmico. Antes, la definicin de la estrategia era de control, la visin era retrospectiva, se analizaban datos histricos; actualmente, la visin es de largo plazo, la mejora continua est presente en muchos de los procesos que se realizan y, el enfoque es de la creacin de valor para la empresa. Una definicin de estrategia que establece el rumbo donde se debe enmarcar IMACASA1
Figura 1. Definicin de estrategia a largo plazo de IMACASA

1
Ver figura 1
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Teora Administrativa Para formular una definicin de estrategia que establezca un rumbo claro para IMACASA, ser necesario enfocarse en:
Calidad y liderazgo en los productos (crecimiento)
La orientacin principal es maximizar el valor de los accionistas, centrndose en el crecimiento y la rentabilidad del negocio; principalmente, en el valor agregado
econmico. En otras palabras, el fin es hacer llegar productos de calidad, que garanticen la fidelidad de nuestros clientes y permitan la creacin de nuevos clientes, teniendo como resultado el crecimiento de los ingresos.
Ser necesario desarrollar nuevos mercados y productos, con el fin de establecer la expansin de las lneas de productos existentes y ofertar productos completamente nuevos, incluyendo a nuevos clientes para estimular el crecimiento de los ingresos.
Eficiencia productiva (productividad)
El alcanzar niveles de costos competitivos, mejorar los mrgenes de explotacin y controlar los niveles de gastos indirectos, har que la empresa pueda conseguir mejores ratios de rentabilidad inversiones. y de crecimiento sobre las
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Teora Administrativa La Estrategia parte del buen entrenamiento de los empleados, mejoras en la eficiencia de los procesos y controles en todo el ciclo operativo, que permitan generar mayor beneficio a la empresa basado en la productividad total de la misma.
Es relevante mencionar que en las empresas industriales, el proceso de fabricacin, a diferencia de las empresas comerciales o de servicios, colabora para la obtencin de algunos de los objetivos estratgicos ms buscados, esto gracias a las mejoras tecnolgicas, simplificacin de procesos, especializacin de mano de obra, etc.
Los esfuerzos para reducir costos puede verse afectada por la flexibilidad para personalizar nuevos productos para los mercados emergentes, por lo tanto la estrategia de productividad debe centrarse en el incremento de los ingresos, para animar los cambios en los productos con mayor valor agregado, y para aumentar las capacidades del personal y recursos fsico dentro de la organizacin. La estructura de los costos debe alcanzar niveles competitivos, con el fin de mejorar los mrgenes de explotacin y controlar los niveles de gastos indirectos, para la consecucin de mejores ratios de rentabilidad y crecimiento sobre las inversiones. La adecuada gestin de los activos puede centrarse en mejorar los procedimientos de inversin, a fin de que los ingresos de dinero precedentes de estas inversiones se realicen con mayor rapidez.
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V POLITICAS
Poltica de Calidad
Satisfacer las exigencias de calidad de los productos en los mercados de Amrica y a nivel mundial, con personal comprometido a garantizar la satisfaccin de nuestros clientes, mejorando continuamente la eficacia de los procesos de fabricacin y comercializacin.
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IV PROCEDIEMIENTOS
DOCUMENTAR CADA PROGRAMA INTEGRADO EN RESULTADOS, CALENDARIOS, RECURSOS, RESPONSABILIDADES Y RETROALIMENTACIN DEL PROCESO.
Con el fin de documentar la estrategia a travs de las mediciones, haciendo que las relaciones entre las medidas sean explicitas para que se puedan vigilar, validar y gestionar; se presentan de manera grfica las actividades que enmarcan una funcin primordial en la estrategia de IMACASA. Tomando como ejes estas actividades podemos llevarlo a la distribucin de los diferentes procesos que intervienen en el cumplimiento de los objetivos estratgicos planteados. Cabe mencionar que dichos procesos no contemplan solamente actividades de la fbrica a nivel nacional, sino tambin cuenta con la participacin de las diferentes compaas afiliadas.
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Como podemos apreciar en lo concerniente a la gestin de ventas se involucran las afiliadas o distribuidoras de los diferentes pases como Estados Unidos, Mxico, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panam. Con esta integracin la fuerza de trabajo estar vinculada y conocer su papel en la estrategia. Adems que facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin. A continuacin se presenta una distribucin de las actividades a realizar para darle seguimiento al plan estratgico, con sus respectivos niveles directivos
responsables; que sern fundamentales para su correcto desempeo, ya que stos podrn conducir su rea orientndola a resultados concretos.
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OBJETIVO PLATAFORM A ESTRATEGIC A Aumentar Rentabilidad Disminucin de Costos/Gastos Incrementar Ventas INDICADOR Cumplimiento a ptto. de utilidad despus de impuestos Cumplimiento al ptto. de gastos por departamento Cumplimiento de Presupuesto IMACASA ndice de Satisfaccin del Cliente y solucin de quejas a tiempo Cumplimiento al ptto. De pinta de fachas y exhibiciones Productividad Planta Productividad Comercial Efectividad de Cobranza Productividad de Facturacin RESPONSABLE Director Financiero Director Financiero Director Comercial
PLATAFORMA DE OBJETIVOS DE CALIDAD
Aumentar la Lealtad del Cliente Mejorar la Imagen de IMACASA Incrementar Productividad
Aseguramiento de la Calidad Director Comercial Gerencia de Planta Director Comercial Director Financiero Gerencia de Logstica y Distribucin Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Logstica y Distribucin Gerencia de Logstica Distribucin Aseguramiento de la Calidad Gerencia de Compras Gerencia de Recursos Humanos
Evaluacin de Orden, Aseo e Higiene Industrial Mejorar el Nivel de Servicio Indicador Nivel de Servicio Fill Rate Reclamos a tiempo Evaluacin de Proveedores Evaluacin del Desempeo
Mejorar Calidad de los Productos Mejorar la Actitud y Aptitud del Personal
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COMPLEMENTAR LA DOCUMENTACIN DE LOS PLANES Y PROGRAMAS
Como parte complementaria a la documentacin de los planes y programas podemos agregar los informes de auditora interna, los cuales servirn como mecanismo de control y retroalimentacin en el proceso de administracin estratgica. A continuacin se muestra un formato de cedula utilizada por los auditores internos:
INFORME DE AUDITORIAS INTERNAS
REA AUDITADA:
PERSONAS QUE SE AUDITARON
REQUISITOS QUE SE AUDITARON:
FECHA DE REALIZACIN DE LA AUDITORA
FIRMA AUDITOR(ES): NOMBRE
NO CONFORMIDADES MENOR MAYOR OBSERVACIONES TOTAL
TOTAL
DISCREPANCIA REQUISITO
NO CONFORMIDAD
REA DONDE SE DETECTO
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Teora Administrativa Otros de los aspectos a tomar en cuenta son los procedimientos especficos para cada rea dentro de la organizacin, estos con el fin de darle cumplimiento a las actividades y as alcanzar los objetivos propuestos por la alta administracin. SISTEMA INTERNO DE COMPRAS
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VII REGLAS
Todo producto de IMACASA procesos a) Forjado El forjado contiene bsicamente una fragua para calentar los metales deber de haber pasado por todos estos
(normalmente compuestos de hierro), un yunque y un recipiente en el cual se pueden enfriar rpidamente las piezas forjadas para templarlas. Las herramientas incluyen tenazas para sostener el hierro caliente (parte de la seguridad del empleado deber ser requisito para el desempeo del forjado) y martillos para golpear el metal caliente.
En la forja se modela el metal por deformacin plstica y es diferente de otros trabajos del hierro en los que se retira o elimina parte del material mediante brocas, fresadoras, torno, etc., y de otros procesos por los que se da forma al metal fundido vertindolo dentro de un molde (fundicin).
Entre los principales procesos de forjado se encuentran:
Corte de materia prima: Es el proceso inicial del forjado en donde se corta la materia prima segn las medidas, para luego darle la forma que debe tener.
Troquelado: Es el estampado de piezas metlicas o corte por medio de prensas para darle una forma determinada al producto.
Laminado: Se refiere a la deformacin plstica de los metales o aleaciones, realizada por la deformacin mecnica entre cilindros.
Temple: Es un tratamiento trmico al que se somete el acero, concretamente a piezas metlicas ya conformadas, para aumentar su dureza, resistencias a esfuerzos y tenacidad.
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Revenido: Es un tratamiento trmico que sigue al de templado de acero, tiene como funcin reducir las tensiones internas de las piezas originadas por el temple.
b) Pulido y afilado El pulido es una operacin mecnica que se realiza en la superficie de varios materiales para mejorar su aspecto, visual, tacto y su funcionalidad. El afilado se debe realizar en dos pasadas, la primera retira una cantidad de material, en uno o en los dos lados de la cuchilla en forma de cua, dejando la superficie de la punta en un ngulo agudo. La segunda operacin es el afinado, produciendo un borde agudo.
c) Acabado El acabado es el proceso empleado para obtener una superficie con
caractersticas adecuadas para la aplicacin particular del producto que se esta manufacturando, el cual ser puesto a la venta una vez haya pasado los estndares de calidad.
d) Empaque
El empaque y etiquetado constituye la envoltura o proteccin que acompaa a un producto, no debe faltar para su venta pero al mismo
tiempo forma parte de sus caractersticas y cumple con varios objetivos :
Proteccin: del producto desde su fabricacin hasta su venta y almacenamiento por parte de los compradores.
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VIII PROGRAMAS
PROGRAMAS INTEGRADOS IDENTIFICAR LOS RESULTADOS NECESARIO PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Dentro de la estrategia se han establecido diferentes objetivos estratgicos que permitirn el logro de la misma, para lo cual es necesario establecer mecanismos que permitan medir los resultados necesarios para alcanzar los objetivos a largo plazo. A continuacin se presentan las medidas que se consideran pertinentes para evaluar los resultados necesarios para alcanzar los objetivos estratgicos.
Cumplir con las condiciones de entrega y garanta de los productos
Como medida de resultados se debe utilizar el porcentaje de puntualidad y garanta en el
cumplimiento de servicio.
Los clientes valoran el tiempo y la calidad del servicio que se les presta. Por lo tanto, esta medida tiene como fin verificar si al cliente se le est atendiendo de una manera satisfactoria. Los datos se pueden obtener utilizando como mecanismo de medicin una encuesta estructurada con preguntas especficas, realizada al cliente en el momento de entrega del producto, para captar la impresin inmediata del consumidor a la hora de finalizar el servicio prestado.
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Teora Administrativa Es importante mencionar, que se considera apropiado mantener al menos un 95% de clientes satisfechos. Lograr eficiencia en el ciclo productivo
Para evaluar este objetivo se debe utilizar un indicador como la exactitud de la planificacin. Este indicador tiene como fin monitorear el tiempo en que las rdenes de produccin se cumplan peridicamente. El indicador de exactitud de la planificacin (EdPlan), se determina de la siguiente manera: EdPlan = Tiempo terico planificado Tiempo real de produccin
Al utilizar este indicador si el resultado es igual a cero el proceso de produccin se realiz justo a tiempo, respetando lo planificado, si el resultado es positivo, la produccin experimentara una ventaja en el tiempo de entrega del pedido, y por el contrario si el resultado es negativo indica que hay un atraso en la fecha de entrega del pedido por parte del departamento de produccin. Como meta se espera fabricar los productos de acuerdo a lo previsto por el departamento de planificacin y calidad. Por lo tanto el valor del indicador deber ser CERO. Capacitar tres veces al ao a los miembros de la empresa La evaluacin del logro de este objetivo se puede realizar mediante el porcentaje de crecimiento de ingreso por empleado.
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Teora Administrativa Mejorar el desempeo laboral en las diferentes reas de la organizacin es una medida de gran importancia, que produce rendimiento para la empresa. Este indicador refleja que tan responsablemente la empresa invierte sus recursos en capacitar a su personal, para que directamente esta ayude al recurso humano de todos los niveles a alcanzar los objetivos determinados. Este ndice se determina de la siguiente manera:
En donde: %Prod. = Porcentaje de Productividad IA = Ingreso Actual
ITAc = Ingresos totales actuales de la empresa #Trab = Numero total de trabajadores de la empresa #Emp = Nmero de empleados actuales ITAn = Ingresos Totales Anteriores La meta para este indicador depender de la suma de la tasa mnima esperada por los accionistas en el valor de mercado y la tasa de crecimiento en las ventas que se determine. Se tomara como base para el clculo, el ingreso por empleado del periodo anterior.
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Teora Administrativa Mejorar el clima organizacional
Se utilizara el porcentaje de entrevistas de salidas con personal insatisfecho. Este indicador brindara informacin valiosa acerca del ambiente organizacional de la empresa. Aprovechando que el empleado no tiene ms de una relacin con la empresa y no siente que se pueden tomar represalias hacia l, por expresar situaciones vividas en su estada dentro de la organizacin. Este ndice se determina de la siguiente manera:
La meta es identificar las deficiencias que la organizacin presenta en la gestin del recurso humano. Es conveniente establecer una reduccin con respecto a cada ao de al menos el 50%. Otra medida necesaria para alcanzar los objetivos es mejorar el ndice de rotacin externo. Este mide la tasa de desvinculacin que se da en la empresa en un periodo determinado. Identificando las ms frecuentes razones de retiro. Este ndice se determina de la siguiente manera:
Se pretende disminuir la rotacin del personal en un 10% con relacin al periodo anterior.
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SELECCIONAR LOS RESULTADOS CRTICOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
A continuacin se presentan los principales resultados crticos que son necesarios para lograr el cumplimiento con los objetivos primarios de IMACASA, y lograr la medicin del cumplimiento de los mismos: Lograr la creacin de valor econmico
La manera ms apropiada de evaluar los resultados en relacin a este objetivo es mediante la valoracin de la rentabilidad en relacin con las inversiones. Esto puedo realizarse a travs de la medicin de la razn de rendimiento de capital (ROE).
Este indicador muestra el poder de obtencin de utilidad de la inversin segn los libros de los accionistas, en otras palabras, el valor de mercado. Mide el rendimiento obtenido sobre la inversin de los accionistas de la empresa. En general, cuando ms alto es el rendimiento, mejor es para los propietarios. La lectura del indicador se refiere al porcentaje que se gana por cada dlar de inversin de capital comn. Sin embargo, el accionista no se debe permitir ganar menos de la tasa libre de riesgo que se maneje en el pas. Gestionar estratgicamente los activos
Un indicador del objetivo que se puede aplicar dentro de este contexto, es el rendimiento de los capitales invertidos o anlisis Dupont.
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Teora Administrativa El anlisis Dupont rene primero el margen de utilidad neta, el cual mide la rentabilidad en ventas de la empresa, con la rotacin de activos totales, lo que indica la eficiencia con la que la empresa ha utilizado sus activos para generar ventas2 Con respecto a las metas, estas se establecen de acuerdo a lo que se desea obtener, sin embargo no se puede permitir obtener una tasa menor a la tasa libre de riesgo que desde el punto de vista financiero establezca lMACASA.
Proporcionar a los clientes productos que ofrecen una funcionalidad destacada
Como medida de los resultados se encuentra el porcentaje de ingresos por ventas a nuevos clientes. Lo que este indicador refleja es un porcentaje del aumento de las ventas a nuevos clientes registradas en un periodo determinado. Este medidor depender de la diferencia positiva de ventas del periodo actual menos ventas del periodo anterior. El porcentaje de ingresos por ventas a nuevos clientes, se determina de la siguiente manera:
Ver figura 2
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GASTOS FINANCIEROS GASTOS DE VENTAS COSTOS DE INVENTARIO INICIAL
Figura 2. Anlisis Dupont de IMACASA
UTILIDADES EN PORCENTAJE DE LA VENTA
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
GASTOS OPERATIVOS Y FIANCIEROS
VENTAS
COMPRAS DISPONIBLE INVENTARIO FINAL
RENDIMEINTO DE LOS CAPITALES INVERTIDOS
DEPRECIACION Y OTROS GASTOS

VENTAS GASTOS ADMINISTRATIVOS CAJA Y BANCOS VENTAS
ACTIVO CORRIENTE
ROTACION DEL ACTIVO TOTAL DE ACTIVO

TOTLA DE ACTIVO NO CORRIENTE
CUENTAS POR COBRAR INVENTARIO Y DEMAS CORRIENTES
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Teora Administrativa Si en uno de los periodos, el aumento de ventas solamente incluye antiguos clientes, el comportamiento del indicador describir porcentaje cero en ventas a nuevos clientes. Otra medida que puede utilizarse para determinar el cumplimiento de este objetivo, es el indicador de porcentaje de incremento por ventas a clientes actuales. Este indicador refleja el aumento en ventas de los clientes que actualmente posee la empresa. El porcentaje de incremento por ventas a clientes actuales, se determina de la siguiente manera:
En ambos casos el porcentaje comparativo que se establezca para evaluar los resultados tendr que ser resultado de un anlisis hecho a tendencias identificadas en periodos pasados.
Mejorar el servicio de solucin de problemas a clientes insatisfechos.
El resultado de este objetivo se evaluara con el porcentaje de nivel de respuesta a las quejas, y tomar como parmetro el nmero total de quejas que reciba la empresa, reflejando el porcentaje de las quejas solucionadas, de manera que la empresa retenga al cliente y le brinde la confianza de poder consultarle sobre cualquier inconveniente en la relacin de negocios.
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Teora Administrativa El porcentaje de quejas resueltas (%QuejasRes), se determina de la siguiente manera:
Para este indicador se pretende dar solucin y alcanzar un porcentaje del 85% del total de quejas reportadas en un periodo determinado.
Fabricar productos de calidad
La empresa debe de contar con una medida que le permita controlar y mejorar las operaciones. El porcentaje de productos defectuosos, es un indicador que contribuir a identificar las posibles causas por las cuales los procesos no cumplan con los estndares de calidad. La medicin de este resultado permitir una mejora incremental en los procesos existentes. El porcentaje de productos defectuosos (PPD), se determina de la siguiente manera:
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Teora Administrativa La empresa realiza tres procesos principales para la elaboracin de los productos los cuales son: Corte de Materia Prima, Tratamiento de la Materia Prima y empacado de los productos terminados. El nmero de productos empacados ser determinante para este indicador, pues la diferencia entre la cantidad a producir y el nmero de productos finales, reflejara la cantidad de productos que el proceso de su elaboracin sufrieron algn desperfecto, lo cual se califica como un producto que no cumpli con la calidad requerida. El indicador servir para analizar los procesos en los que existen fallas, ya sea en maquinaria, mano de obra u otras situaciones.
El objetivo principal es obtener cero defectos en los productos, para que estos sean de alta calidad, y con ventaja competitiva en los mercados.
ALCANZAR UN ACUERDO ACERCA DE CADA UNO DE LOS PROGRAMAS INTEGRADOS
Cada uno de los elementos que comprenden la estrategia deben estar estrechamente vinculados para permitir que la empresa cumpla con los objetivos planteados de forma integral. Cada paso estratgico debe vincularse en una cadena causa efecto, partiendo de los impulsadores de resultados desde una
perspectiva de desarrollo y aprendizaje, y llegando a los resultados financieros mejor reflejados desde una perspectiva financiera.
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Teora Administrativa Lo que se pretende es establecer la estrategia con caractersticas que puedan ser susceptibles de medicin, haciendo que las relaciones entre las medidas sean explicitas para que puedan ser vigiladas, validadas y gestionadas.
En la perspectiva de desarrollo aprendizaje, se define el objetivo de mejorar el clima organizacional, el cual tiene implcito el aumento de la motivacin interna, ya que trabajando en un medio favorable el empleado puede desempear de forma eficiente las tareas de las cuales es responsable.
De igual manera y de gran relacin con lo anterior se pretende capacitar al personal para que realicen las operaciones, las tareas y el manejo de equipo y herramientas con mayor facilidad. Al tener capacitado al personal este estara preparado para la utilizacin de las distintas herramientas y equipo, y tendra el pleno conocimiento de los procesos, de esta manera se lograra que cada producto que se fabrique cuente con la mejor calidad; tambin la capacitacin buscara la mejora de la actitud de los empleados y la motivacin del personal para que se desenvuelva bien dentro de las nuevas tendencias de la administracin. Con la actitud deseada, el conocimiento y las habilidades deseadas, el personal tendra el insumo para desempearse adecuadamente dentro de los procesos de la organizacin, principalmente para alcanzar el desarrollo de la planificacin y el cumplimiento de la produccin. Fabricar productos de calidad e innovadores que superen a los elaborados por la competencia, le beneficiara a la empresa, teniendo la posibilidad de aumentar sus ventas, ya sea por la captacin de clientes nuevos o por el aumento de las ventas de sus clientes actuales.
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Aprovechando la imagen de la empresa en lo que respecta a trayectoria, calidad y la experiencia, se esperara captar nuevos clientes y mantener los antiguos.
La idea de medir los aumentos en las ventas radica en establecer el valor que el accionista gana por cada dlar invertido, es decir, adicionando esa rentabilidad al valor en libros de las acciones. Del mismo modo, el gestionar estratgicamente los activos proporcionar un mayor margen de ganancias o un mejor precio para ofrecer los productos dependiendo de la poltica adoptada por la gerencia. De esta manera se pretende alcanzar las estrategias establecidas de ser lder, tener calidad y ser eficiente en la produccin, y que tendr como consecuencia alcanzar la visin de ser lderes en Amrica en las ventas de herramientas agrcolas y ser referente a nivel mundial en cuanto a precio y calidad en las mismas.
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Teora Administrativa VINCULAR A LA ADMINISTRACIN EN DIFERENTES NIVELES PARA ASUMIR RESPONSABILIDADES EN LA APLICACIN DE LOS PROGRAMAS
Una parte fundamental del proceso de administracin estratgica radica en la asignacin de responsabilidades, en cuanto al cumplimiento de los objetivos que lleven a la compaa a ubicarse en la posicin en la cual se ha definido en la Misin y Visin de la organizacin. Dichos objetivos deben ser medibles, y por lo tanto cuantificables. Para dicho cometido hacemos uso de diferentes indicadores que se seleccionan dependiendo del objetivo perseguido; es importante hacer hincapi en la frecuencia en que stos de ser medidos para su seguimiento y adecuado control. A continuacin se presenta un resumen de los objetivos que persigue IMACASA, en funcin de su plataforma estratgica y sus objetivos de calidad:
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Otros de los aspectos a tomar en cuenta son los procedimientos especficos para cada rea dentro de la organizacin, estos con el fin de darle cumplimiento a las actividades y as alcanzar los objetivos propuestos por la alta administracin.
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IX PRESUPUESTO
rea Operativa Costo promedio por unidad Materiales Productos que se fabrican en todo su $7.91 proceso Productos que se fabrican en partes o $8.41 que solo agrega algn proceso para su terminacin Salarios subsidios (promedio mensual) $67,500.00 Servicios $11,250.00 bsicos(promedio por mes) Mantenimiento de transporte(promedio) $1,675.58 Gasolina $ 7,958.26 TOTAL 12(meses) $95,499.12 2,566,456.08 Cantidad ANUAL Costo total de articulo
100,000
$791,000.00
85,000
$714,850.00
Produccin
12(meses) 12(meses)
$810,000.00 $135,000.00
Servicios
Transporte
12(meses)
$20,106.96
PRESUPUESTO OPERACIONAL: $2, 566,456.08
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rea Direccin
Concepto
Costo mensual $12,000.00 $25,289.78 $ 2,897.85 $ 3,958.25 $35,789.78 $ 7,897.56 $18,000.00 $ 2,784.34 $ 1,982.32 $ 1,525.23 $ 1,926.33 $ 1,678.89 $2,598.87 $ 5,000.00 $ 2,789.27 $ 1,987.25 de $ 2,587.23
Costo por rea $87,833.22
Salarios/subsidios Exportaciones Contacto de gobierno Relaciones publicas Importaciones Recursos humanos Administracin Salarios /subsidios Equipamiento Software Material de papelera Desarrollo de Gobierno y Reuniones de la junta organizacin Procesos organizativos Centro de recursos Gastos generales Electricidad y agua Seguro Mantenimiento Honorarios legales y auditoria Total mensual Total anual
$24,291.89
$ 6,204.09
$ 12,363.75
$ 130,692.95 $ 1,568.315.40
PRESUPUESTO ORGANIZATIVOS: $1, 568,315.40
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AREA DE VENTAS
CONCEPTO SALARIOS TRANSPORTE SALARIOS Y SUBCIDIOS MANTENIMIENTO DE TRANSPORTE GASOLINA LUZ Y ELECTRICIDAD COMUNICACIONES LOCALES PERSONAL DE SEGURIDAD SEGURIDAD DIGITAL MANTENIENTO DE AQUIPO MANTENIENTO DE LOCAL
COSTO MENSUAL $52,500.00 $ 1,758.28 $ 2,589.28 $ 9,750.00 $ 2,152.34 $ 27,987.25 $ 6,228.00 $ 1,985.25 $ 3,785.91 $ 2,784.21 111,520.52
COSTO ANUAL $ 630,000.00 $ 21,099.36 $ 31,071.36 $ 117,000.00 $ 25,852.08 $ 335,847.00 $ 74,736.00 $ 23,823.00 $ 45,430.92 $ 33,410.52
SERVICIOS
ALQUILER DE LOCALES SEGURIDAD
MANTENIEMIENTO
TOTAL MENSUAL TOTAL ANUAL
$1,338,246.24
PRESUPUESTO DE VENTA:$ 1,338,246.24
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Teora Administrativa TOTAL COSTOS: PRESUPUESTO OPERACIONALES: PRESUPUESTO ORGANIZATIVOS: PRESUPUESTO DE VENTA: TOTAL $ 2, 566,456.08 $ 1, 568,315.40 $ 1, 338,246.24 $ 5, 473,017.72
PRESUPUESTO GENERAL
PRESUPUESTO OPERACIONAL PRESUPUESTO ORGANIZATIVO PRESUPUESTO DE VENTA
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CONCLUSIONES
a planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por
consiguiente, puede controlar su destino. El anlisis situacional (FODA) a travs de el nos permite tener una perspectiva o puntos donde la empresa debe apoyarse o debe eliminar en caso sea una amenaza ya que a travs de esto se ayuda a tener un mayor conocimiento de la situacin actual de la empresa en el mercado. En la filosofa empresarial se puede decir que es como la forma de ser de una empresa su cultura y planes o proyecciones hacia un futuro su tica entre otras cosas ya que esta rea de la planeacin estratgica ocupa una gran parte dentro de una empresa. La estrategia empresarial una parte fundamental, ya que esta nos permite seguir el camino para llegar con xito a nuestra visin. Con la implementacin de la estrategia es darle continuidad a la estrategia es decir que la estrategia no solo se quede plasmada si no que se haga efectiva. Las polticas son con las que permite que la estrategia sea operativa. Los procedimientos son cada una de las parte para realizar cualquier proceso dentro de la estrategia.
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BIBLIOGRAFIA
Empresa investigada: Implementos Agrcolas Centroamericanos (IMACASA) Otras fuentes Administration I editorial Mc Graw Hill Edicin 2,009. Pg. 137 a la 207
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ANEXOS
HISTORIA
Los orgenes de IMACASA se remontan a Alemania especficamente en Solingen. En Solingen se
fabricaban las espadas y sables para Generales de Napolen y Zares de Rusia.
El empresario Gerb. Weyersberg traslada una parte de la maquinaria de su filial Berg & Co. hacia El Salvador en unin con empresarios Santanecos, la Sociedad Financiera Alemana para Inversiones en Pases en Desarrollo, Adela Invesments de Luxemburgo y con la participacin de Berg & Co. (Propietaria de la maquinaria y experiencia en la fabricacin).
Implementos Agrcolas Centroamericanos (IMACASA), se estableci el 12 de Marzo de 1964 en la ciudad de Santa Ana, El Salvador, con 150 empleados y un capital de $ 342.86. Sus accionistas fundadores fueron: Gerb. Weyersberg y la Deutshe Entwicklungsllschft (DEG) de la Repblica Federal de Alemania, Adela Investments de Luxemburgo y un importante grupo de accionistas
centroamericanos principalmente salvadoreos. En agosto 1965 IMACASA inicio sus operaciones, tanto de exportacin como de ventas locales, siendo las primeras lneas de productos: machetes, hachas y piochas e incrementando desde entonces de una manera sustancial el nmero de productos que ofreci en un principio. Los primeros pases donde se posicion fueron Guatemala y El Salvador.
58
Teora Administrativa En el ao de 1987 se dio un cambio en el capital accionario que transform la estructura orgnica de la empresa, el cual permiti a la administracin el diseo de nuevas polticas y estrategias. Se construyeron a partir de entonces las oficinas de venta en: Guatemala, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panam y en los estados de Tapachula y Chiapas en Mxico, estableciendo rutas comerciales para el resto de Amrica y registrando sus propias marcas tales como: Tiburn, IMACASA, Magno, etc. En la actualidad, la gama de artculos fabricados oscilan entre 23 productos, los que se convierten en ms de un millar si se consideran los diferentes modelos y pesos en los que se ofrece cada herramienta. Adicionalmente, distribuye una alta lista de artculos de ferretera y miscelneos que coadyuvan para llenar los requerimientos de los clientes y fortalece las operaciones propias de las distribuciones.
IMACASA es un miembro activo de 6 gremiales nacionales e internacionales y en diferentes oportunidades ha sido nominada con preseas como la mayor exportadora a C.A. y fuera del rea. La excelente calidad lograda en sus productos permiti que IMACASA aprovechara la reciente etapa de globalizacin que se dio en las industrias de amplio prestigio internacional, de este modo se han fabricado productos de IMASA con marcas de terceros, y en algunos casos ellos han fabricado sus productos con marcas de IMACASA. Esa misma calidad alcanzada en sus productos ha convertido a IMACASA en una empresa superior a sus competidores en todos los pases del rea de C.A. y Canad; y debido a la agresividad con la que ha respondido a las incursiones de otras marcas ha podido mantener el liderazgo en la zona, sin permitir un ingreso relevante de la competencia, pero ms que todo esforzndose permanentemente por mejorar su atencin y servicio al cliente.
59
IMACASA fue la primera empresa en El Salvador certificada con la versin de la norma ISO 9001-2000, el 23 de julio del ao 2001 fue certificada por Bureau Veritas. Con esta certificacin que es una norma internacional, se confirma el permanente inters de asegurar la calidad de los productos fabricados y comercializados por IMACASA reafirmando el contenido de su slogan desafiando el tiempo por su calidad.
IMACASA con su excelente calidad en todos los productos y su poltica comercial enfocada al servicio al cliente ha gozado de gran aceptacin y alta demanda en los mercados.
60

Teoria Administrtiva Planeacion Estrategica

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Teora Administrativa

Fecha de entrega: martes 26 de Abril de 2,011.

INTRODUCCION l reto competitivo al que se enfrentan las empresas en la mayora de sus

I ANALISIS SITUACIONAL (FODA)

Fortalezas Como fortalezas podemos colocar

Oportunidades Su base de oportunidades

Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas

Valores Valores Corporativos ESPRITU CONSTRUCTIVO

RESPETO A LOS DEMS

Objetivos OBJETIVOS A LARGO PLAZO

CAMPO ESTRATGICO de PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD TECNOLOGA CAPACIDAD DE OPERACIONES CAPACIDAD DE OPERACIONES

DETERMINAR LA FUERZA MOTRIZ DE LA ORGANIZACION

IDENTIFICAR LOS CAMBIOS QUE SE DEBEN PRESENTAR

Es necesario implementar el control de inventarios, con ello se

Mejorar la imagen de IMACASA

Mejorar actitud/aptitud del personal

Figura 1. Definicin de estrategia a largo plazo de IMACASA

Calidad y liderazgo en los productos (crecimiento)

Eficiencia productiva (productividad)

PLATAFORMA DE OBJETIVOS DE CALIDAD

Aumentar la Lealtad del Cliente Mejorar la Imagen de IMACASA Incrementar Productividad

Mejorar Calidad de los Productos Mejorar la Actitud y Aptitud del Personal

PERSONAS QUE SE AUDITARON

REQUISITOS QUE SE AUDITARON:

FECHA DE REALIZACIN DE LA AUDITORA

FIRMA AUDITOR(ES): NOMBRE

NO CONFORMIDADES MENOR MAYOR OBSERVACIONES TOTAL

REA DONDE SE DETECTO

Entre los principales procesos de forjado se encuentran:

c) Acabado El acabado es el proceso empleado para obtener una superficie con

tiempo forma parte de sus caractersticas y cumple con varios objetivos :

Cumplir con las condiciones de entrega y garanta de los productos

Como medida de resultados se debe utilizar el porcentaje de puntualidad y garanta en el

En donde: %Prod. = Porcentaje de Productividad IA = Ingreso Actual

Proporcionar a los clientes productos que ofrecen una funcionalidad destacada

Figura 2. Anlisis Dupont de IMACASA

UTILIDADES EN PORCENTAJE DE LA VENTA

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

GASTOS OPERATIVOS Y FIANCIEROS

COMPRAS DISPONIBLE INVENTARIO FINAL

RENDIMEINTO DE LOS CAPITALES INVERTIDOS

DEPRECIACION Y OTROS GASTOS

ROTACION DEL ACTIVO TOTAL DE ACTIVO

CUENTAS POR COBRAR INVENTARIO Y DEMAS CORRIENTES

Mejorar el servicio de solucin de problemas a clientes insatisfechos.

Fabricar productos de calidad

ALCANZAR UN ACUERDO ACERCA DE CADA UNO DE LOS PROGRAMAS INTEGRADOS

PRESUPUESTO OPERACIONAL: $2, 566,456.08

Costo por rea $87,833.22

PRESUPUESTO ORGANIZATIVOS: $1, 568,315.40

ALQUILER DE LOCALES SEGURIDAD

TOTAL MENSUAL TOTAL ANUAL

PRESUPUESTO DE VENTA:$ 1,338,246.24

PRESUPUESTO OPERACIONAL PRESUPUESTO ORGANIZATIVO PRESUPUESTO DE VENTA

Los orgenes de IMACASA se remontan a Alemania especficamente en Solingen. En Solingen se

fabricaban las espadas y sables para Generales de Napolen y Zares de Rusia.

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