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LA CULTURA CORPORATIVA PRACTICAS OFICIALES Y NO OFICIALES 1.) Definicin de Cultura Corporativa.

Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de personas que forman una organizacin; apareci de forma casual en la literatura inglesa en los aos 60, como sinnimo de clima, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa vera reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la organizacin. Teoras a cerca de la Cultura Corporativa: 1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lideres a quien los dems intentan emitar. 2.) Fons Trompenaars, 1993, pblico un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definicin entre varias organizaciones. 3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc. 4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores. Se pone de manifiesto como la cultura, es un factor externo que influye en las prcticas y actitudes administrativas y no administrativas de las personas de la organizacin. Las organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante, de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofa, de su poltica, de su religin, etc. 5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,....etc, que configuran una cultura propia.

6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura es el analgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida. Este subsistema expresara los valores y las ideas sociales, as como las creencias que los miembros de una organizacin llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos subistemas culturales en la organizacin: a.) La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros. b.) La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad, ests dos culturas aveces chocan entre s con la cultura general de la organizacin , por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son: a.) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas. b.) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. c.) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc. d.) Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa. 2.) Elementos integrantes de la cultura organizativa. Shein 1988, distingue 3 niveles que intercalan entre s, los cuales son: a) Nivel 1(Producciones), es el ms visible e incluir el espacio fsico, capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organizacin, producciones artsticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con nuestros sentidos.

b) Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organizacin y sus miembros piensan que deben ser, en funcin de lo cual actan de una u otra manera. c) Nivel 3, est formado por una serie de presunciones bsicas, invisibles y preconscientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son as porque no pueden ser de otro modo. Toda organizacin trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos: 1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imgenes, movimientos, colores, etc. 2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de s misma. 3. La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y mobiliaria, pueden transmitir la ideologa de una institucin, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc. El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil elaborar una relacin completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablara de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, smbolos, costumbres, etc, que la conforman pero resultara un estudio muy parcial de ah que se distingan valores internos o externos. A) Factores externos. No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas. B) Factores Internos. Cabe citar los siguientes: a) Fundadores, la primera persona/as de las que surgi la idea de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organizacin y con sus propios y personales paradigmas culturales proporcionando los principios bsicos y objetivos de la organizacin, su mentalidad y experiencia, etc. b) Valores, son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organizacin sirven de elementos de

integracin del grupo, dndole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organizacin. c) Creencias, constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados con la realidad, careciendo de base emprica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran mayora de sus miembros. d) Tabes, carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un elemento ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su principal funcin es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un papel controlador. e) Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organizacin, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestin. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los conocimientos y prcticas tcnicas y de direccin, informacin del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc. f) Normas, se pueden considerar como la aplicacin prctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o leyes. - El uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria. - La costumbre: cala ms en la sociedad, acarreando desaprobacin e incluso una accin sancionadora sobre la persona que no la cumple. - Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin. - Leyes y reglas: emanan de rganos formales. g) Smbolos y signos: Los smbolos, estn formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar. Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin del espacio, decoracin, mobiliario, etc. h) Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias: - Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales.

- Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y celebraciones para festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados. y) Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la organizacin, revelando los principios bsicos de sta. - Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organizacin. - Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la organizacin. - La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a generacin, pero adornada con algunos detalles fantsticos. - La historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la empresa. j) Elementos humanos: Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su transmisin entre los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar los siguientes; hroes, lderes, narradores, espas, los que tocan el pito, soplones, sacerdotes. 3.) Definicin de Organizacin Formal e Informal. Por Organizacin Formal, se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa, formalmente organizada, donde un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. Por Organizacin Informal, segn Keith Davis, la define como la red de relaciones personales y sociales no establecidas, ni requerida por la organizacin formal, pero que surge espontneamente de las asociaciones entre s de las personas. Son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama), el grupo que trabaja en talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se rene para jugar a boliche, etc. Grficamente Organizacin Formal Gerente divisionales Gerente departamentales Organizacin Informal Asiduos al caf Matutino Organizacin Informal Equipo de Boliche y Ftbol

Es ms fcil frente a un problema organizacional que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente (aun si esta persona pertenece a otro departamento), que a alguien de quien lo nico que sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama. 4.) Casos de empresas informtica SISA. El organigrama ni la empresa indica la relacin entre s de los distintos departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad. Es primordial que la estructura organizacional sea entendida por todos los trabajadores para su correcto funcionamiento. Limitaciones: 1.) En este organigrama aparecen nicamente las relaciones formales de autoridad, y se omiten las relaciones informales y de informacin. 2.) Los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con las categoras; por ejemplo que un gerente se sienta inferior por el hecho de que en el organigrama de su empresa, su puesto aparezca por debajo del de la secreteara de la compaa. La empresa fue constituida en 1989, por Alejandro Snchez Garca, su fundador, el cual es diplomado en Informtica de Gestin. Actualmente tiene 57 aos de edad y ha inculcado su personalidad, creencias y valores en la cultura de su organizacin; nuestra empresa se dedica a la reparacin de ordenadores, creacin de aplicaciones informticas a medida, venta de productos informticos y creacin de pginas web. Estos son los elementos internos de mi organizacin: a) Se entra a las 8.30 para empezar a trabajar a las 9. b) Se desayuna a las 10.30 y en grupos de 5 personas, somos 22 miembros en total, con lo cual se crean 4 turnos que van rotando a lo largo de la semana (Es un rito en nuestra empresa). La comida de empresa se realiza en Navidad y no estiman en gastos. c) Prima la organizacin como valores: la honradez, seriedad, eficacia, compaerismo, divisin de trabajos y autoridad jerrquica. d) Debemos vestir en funcin al departamento al cual pertenecemos. Por ejemplo: - El director general vestir trajeado con corbata roja y azul y camisa blanca. - Los directores de Marketing y Finanzas vestirn trajeados con camisa amarilla y corbata azul.

- El resto de los empleados irn vestidos con mono azul y rojo. e) Priman por objetivos conseguidos a los trabajadores un 10% del sueldo neto. f) El smbolo de nuestra empresa es la tierra con un ordenador. La tierra porque la naturaleza nos da la vida y nos preocupamos del medio ambiente que es la herencia y mejor legado que podemos dejar a nuestros hijos. El ordenador porque, es una empresa informtica y tratamos de satisfacer las necesidades de nuestros clientes los cuales son nuestra razn de ser. g) Nuestra empresa tiene su propio lenguaje, es decir, el lenguaje informtico dnde todos estamos familiarizados con l. Por ejemplo, Ship, Microprocesador, Hardware, Software, Ratn, Virus, Memoria Ram, Rom, Interface, etc. h) El lder de nuestra empresa es Juan Ruano Daz, licenciado en Telecomunicaciones y diplomado en informtica de gestin, que con slo 25 aos, es director de contabilidad y finanzas en la empresa; es apreciado por todos los compaeros por su humildad, sencillez y manera de expresarse. y) Alfonso Jimnez Reyes, de 49 aos es director de Marketing, se encarga de poner al da a toda persona que va a formar parte de nuestra empresa, es decir, define los valores y filosofa de la organizacin. En la oficina tenemos un buzn de sugerencias donde se echan cartas con cosas que se pueden mejorar en la empresa y al final de mes se estudia su viabilidad o no, por el Consejo Rector. Los sbados, solemos reunirnos para jugar un partido de ftbol los miembros de la empresa y tras finalizar el partido siempre sale algn tema del trabajo. 5.) Conclusin. Se observa en SISA (Servicios informticos, S.A.) como queda patente la filosofa de su fundador Alejandro Snchez Garca, vemos como hace una aproximacin a la etnografa, es decir, hace un estudio del grupo de trabajadores y del entorno para poder conseguir una mayor comprensin del mercado y del modo en que sus trabajadores realizan las tareas; est tratando de fomentar valores comunes en la organizacin para formar el ncleo de la cultura corporativa, proporcionando as hroes modlicos y lderes a quienes todos admiran, quieren y se dejan llevar e influir por ellos inconscientemente. Con ello, se le da una mayor significacin a la organizacin como una nica unidad. Utiliza los smbolos y Logotipos as como el eslogan de una manera muy til y ventajosa para su empresa, en el sentido de que sabe ganarse a su target (pblico objetivo) y a la opinin pblica en el sentido de que apuesta por el

medio ambiente, argumentando que la naturaleza es la herencia de nuestros hijos. Vemos tambin como fomenta la cultura fuerte, como se observa en la idea claramente articulada, en sus creencias y valores cualitativos y en una actuacin altamente coherente y estudiada por su fundador; en el sentido de que se preocupa por el factor humano. No slo incrementa su salario un 10% por objetivo cumplido sino que tambin ha creado un buzn de sugerencias para mejorar la situacin de stos en la empresa. Por ello la cultura de esta empresa es fcilmente compartida y aceptada por todos sus miembros. De ah, la existencia de 11 aos de vida de la empresa con los mismos trabajadores. Con los ritos y rituales refuerza la estrategia de la organizacin, la cual mima al cliente que es su principal fuente de riqueza y al trabajador que es su factor humano y hace posible el buen funcionamiento de la organizacin, manteniendo relaciones dentro y fuera de la empresa con sus subordinados, como son las prcticas de deportes, la cena de Navidad con discurso incluido, a parte de la cesta de producto con bebida y jamn que recibe cada trabajador ao tras ao, con ello crear vnculos de respeto y de dependencia hacia sus superiores y hacia la empresa. Con el uso del discurso tras la cena de Navidad dejaba constancia de la importancia de la organizacin y de lo que poda mejorarse de cara al presente y futuro inmediato. Por ejemplo; como llegar a un acuerdo de los problemas planteados en 1 2 reuniones, en vez de realizar 7 10 reuniones que seran lo que normalmente sucede debido a que nadie llegaba a un consenso generalizado, ello fue debido a que el uniforme proporcionaba una identidad de grupo contra loa que era ms difcil trabajar, es decir, los empleados tenan un sentimiento de inferioridad dentro del grupo global de la empresa. Por este motivo pueden aparecer en la empresa Contraculturas o Subculturas, apareciendo as los que tocan el Pito, es decir son aquellas personas a las cuales no les importan en absoluto si la organizacin va bien o mal y ello crear en el grupo fisuras, tensiones y conflictos. Yo estoy de acuerdo con Ed Young cuando afirma que aunque el grupo haga actividades comunes como ir a desayunar juntos, comer juntos, etc. la indumentaria del trabajo reforzar la superioridad y el papel dominante de su subcultura dentro de la cultura principal, por ejemplo la corbata de Herms, segn el cual, por una simple corbata, se puede detectar el estatus y cualidades de las distintas personas, donde los individuos mienten ms cuando se trata de cuestiones bsicas que cuando son cuestiones que no les afectan, donde observ que sus subordinados en ocasiones seguan a la multitud para no ser criticados. Por mucho que se quiera eliminar la organizacin informal, es prcticamente imposible porque siempre aparecer en toda organizacin, en su da a da, en el trato con los clientes, etc. ya que es necesaria y principal para el desarrollo de la organizacin y para las personas en que en ella trabajan.

Para solucionar el problema, su fundador tuvo que mirarlo desde 2 perspectivas distintas tanto desde el punto de vista del trabajador como de la alta direccin, llegando a la conclusin, de que cualquier cambio en la cultura generara ganadores y perdedores. En la organizacin informal, a veces es til para la alta direccin porque le puede ayudar a detectar problemas, buscar soluciones ptimas a situaciones dadas y para transmitir la informacin de una forma ms rpida, es decir, se evita tener que pasar por toda la estructura burocrtica de la organizacin, la cual es muy compleja y lenta para transmitir informacin prioritaria. 6.) Bibliografa. Para realizar el trabajo he consultado los siguientes libros: 1) Comportamiento de las Organizaciones Tema 19 Pag 591 Autor: Kreitner/Kinicki Editorial: Mc Graw Hill. 1997 Aravaca Madrid 2) Administracin una perspectiva global Tema 17 Pag 591 Autor Harold Koontz/Heinz weihrich Editorial: Mc Graw Hill. 11 Edicin 1998 06450 Mxico, D.F 3) Material impartido durante el Curso Melchor de Jovellanos Baiba 302 Comunicacin Intercultural. 4) Apuntes de La Escuela Universitaria de CC.EE Tercer Curso y como apoyo el Tema 10 Cultura Organizativa El Libro Administracin de Organizaciones Pag. 273 Editorial: Pirmide Autores: Alfredo Aguirre 1999 Madrid Ana Mara Castillo Dolores Tous.