Electrolyte

Abnormalities
Breakthrough
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Integrantes:
Manay Torres, Paola

Millones Panta, Belén

Perales Torres, Luis

Ortiz León, Lester Carles

Villanueva de la Cruz, Max

Vivanco Vela, Francisco

- Datos de la Empresa: Breve Reseña, Rubro, Misión, Visión, Estructura Orgánica, etc.

- Realizar un Análisis del Entorno General según tabla 01 - pagina 50 - Francisco

- Analizar la industria bajo el Modelo de las 05 Fuerzas de Porter- Max

- Realizar un Análisis de la Competencia

- Desarrollar la Cadena de Valor de la Empresa - Paola y Belen

Fecha Entrega: 27.05.2022 hras 23:59 pm

Entorno general página 20 - 38 archivo

Fuerzas de porter: página 27 - 45 archivo

Análisis Competitivo: pagina 80 - 98 archivo

Foda pagina 48 -67 archivo

 INDICE:
1 Datos de empresa Visión 4

Análisis de Estructura
2 Entorno General 2 Orgánica
5
5

3 Misión Fuerzas de 6
Porter
Historia y eventos importantes
El 9 de octubre de 1968, el gobierno de Juan Velasco Alvarado ordenó la toma de las instalaciones de la IPC en la
refinería de Talara, la misma que realizaron las fuerzas de la Primera Región Militar con sede en Piura, al mando del
general Fermín Málaga. Este hecho tuvo un gran impacto en el país y ayudó al gobierno a consolidarse en el poder. La
fecha del 9 de octubre se celebró a lo largo del gobierno militar como el Día de la Dignidad Nacional.45
Posteriormente Petroperú fue creada por ley el 24 de julio de 1969, después de la expropiación a la empresa petrolera
internacional The International Petroleum Company y de la Standard Oil de New Jersey, por parte del gobierno del
entonces presidente de la república el EP Juan Velasco Alvarado. Apenas ya creada la nueva empresa petrolera, cuyo
primer directorio estuvo presidido por el general Marco Fernández-Baca Carrasco, debió afrontar un nuevo reto que
definió su perfil: operar y mantener casi toda la compleja industria del petróleo del país con personal propio y sin el
apoyo técnico de la comunidad petrolera internacional, que se negó a colaborar debido a que en el país se había puesto
en marcha un proceso de nacionalización por parte del Gobierno Revolucionario.
El resultado confirmó la capacidad de los trabajadores, técnicos y profesionales peruanos, que lograron abastecer
permanente y sostenidamente la demanda nacional de combustibles. Se logró progresivamente el autoabastecimiento
petrolero, gracias a los históricos descubrimientos de los yacimientos en la selva norte y la construcción del Oleoducto
Norperuano.
 RESEÑA HISTÓRICA
Industrial especializado: Hidrocarburos

Fue creada en Julio de 1969 a partir de fusión de la Empresa Petrolera Fiscal (empresa del Estadoperuano)
con la International Petroleum Company(IPC
– subsidiaria de la transnacional ESSO).
Posteriormente, por decisión del gobierno peruanoasimiló los activos de otras empresas petroleras:
Petrolera Ganso Azul y El Oriente (1973).
Refinería Conchán - Chevron (1973).
Belco Petroleum Corp. (1986).
HECHOS IMPORTANTES EN LA HISTORIA DE PETROPERÚ
-Descubrimientos de petróleo en la selva norte (1971).
-Construcción del Oleoducto Nor Peruano(1975-1977).
-Máximo nivel de reservas (835 MMB) y producción de petróleo (195 MBD) en 1981.
-Mejora en la capacidad de refinación
-Refinería La Pampilla ampliada de 20 a 102 MBD (1977 hasta fines de los 80)
-Construcción de nueva refinería en Iquitos (1982) y del complejo de craqueo catalítico en Talara (1975).
-Construcción de nuevo muelle de carga líquida en Refinería Talara (1994).
-Introducción de gasolinas sin plomo (1993).
 RUBRO
Industrial especializado: Hidrocarburos

Consiste en un mercado basado en la producción de materia procesada a

partir del uso de una fuente primaria material, la cual sirve como fuente de
energía para un sector de trabajo/consumo objetivo (la máquina).
 Misión

Proveer hidrocarburos de calidad, realizando nuestras actividades con

confiabilidad, sostenibilidad financiera y responsabilidad socio-ambiental.
Articular con los grupos de interés relevantes las acciones necesarias para
fomentar el desarrollo sostenible de la empresa y de la industria energética
en el Perú.
 Visión

Ser una empresa de energía de capital mixto, reconocida por su

transparencia, eficiencia y responsabilidad socio-ambiental.
 VALORES

Transparencia Integridad Eficiencia

Enfoque en las Seguridad y

personas Sostenibilidad
 Entorno general
● Tendencias tecnológicas
○ Digitalización de las operaciones y desarrollo de tecnologías eco sustentables
○ Avance de tecnología moderna de procesos de conversión y tratamiento de
combustible
○ Modernización de maquinarias, generando menor gatos en mano de obra y mayor
producción
● Tendencias Demográficas
○ Crecimiento poblacional, genera mayor demanda del producto.
○ La PEA va en aumento, llegando a 5 millones 102 mil 500 personas significando el
64,1% de la PET.
○ El envejecimiento de la población trae consigo menores gastos en consumo de los
diferentes productos.
 Entorno general
● Tendencias Económicas
○ Las exportaciones se han diversificado, debido a la orientación de manera prioritaria en
países emergentes de Asia.
○ La demanda interna se ha expandido, debido al crecimiento económico y poblacional
○ Necesidad constante de comprar del exterior, generando altos costos.
○ Volatilidad del precio internacional del Petróleo
● Tendencias políticos y legales
○ Mayores exigencias legales en gestión ambiental y especificaciones de calidad el
combustible
○ Al ser una empresa del estado le afecta la inestabilidad en el ámbito político y el nivel
de corrupción.
○ MINAM expresó que la fiscalización ambiental logró avances notables luego de la
creación tanto del Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) como del
Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización (SINEFA), y esta nueva orientación de
fiscalización consistía en la búsqueda del equilibrio entre actividades extractivas y
derecho a vivir en un ambiente sano
 Entorno general
● Tendencias socioculturales
○ La razón de los conflictos sociales en el país se debe a la percepción de una
insuficiente llegada de beneficios a las comunidades y un daño ocasionado al
ecosistema. Asimismo, existen 23 lotes petroleros en el país con problemas
sociales, resultando uno de los temas más recurrentes los derrames del ONP, lo
cual se suma a sucesos que han obstaculizado la inversión.
○ Se ha efectuado una campaña de desprestigio que sugería las tres faltas
siguientes: una inadecuada asignación de postores en el PMRT, una
sobrevaloración del PMRT, y una ineficiencia en el manejo del ONP.
○ Mayor preocupación por la crisis climática y con ello la disminución del uso de
los combustibles fósiles
● Tendencias globales
○ El aumento constante del precio del dólar, debido que nuestro principal
abastecedor es EE.UU. afecta en el precio de compra y venta del producto.
○ Crisis financiera internacional.
○ Conflicto internacional que genera el aumento de costos.
○ Preferencia por vehículos híbrido o ecológicos
 Análisis de la Competencia
El análisis competitivo mediante el diamante de Porter, el cual permite determinar el
potencial para generar o crear ventajas competitivas mediante los cuatro puntos:

A. Las condiciones de los factores: Favorables por la variedad de recursos

B. Las condiciones de la demanda: Insuficientes, dinámico y alta demanda internacional

C. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas: Deficiente y dificultad para

establecerse

D. Sectores relacionados y de apoyo: Desfavorable, por la falta de firmas de apoyo

 Análisis de la Competencia
A. Las condiciones de los factores: Se puede decir que las condiciones de los factores
son favorables, porque existe una amplia gama de recursos para ser explotados, lo que
resulta el aspecto más ventajoso; aunque es necesario que estos posean un contexto más
idóneo para que brinden mejores beneficios.

B. Las condiciones de la demanda: Las condiciones de la demanda resultan favorables,

porque el mercado interno se mantiene dinámico y ello permite que las firmas locales de
cualquier sector puedan encontrar oportunidades tanto de innovar como de desarrollar
ventajas competitivas que ayuden a ofrecer productos o servicios más atractivos en el
mercado externo. La actual coyuntura mundial ha generado que la demanda aumente y
por tanto el precio local se ha incrementado.
 Análisis de la Competencia
C. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas: La estrategia, estructura, y
rivalidad de las empresas son desfavorables, dado que resulta difícil la conformación de
éstas, lo cual impide que aparezcan un mayor número de alternativas que pueden ayudar a
satisfacer y sofisticar el mercado local.

D. Sectores relacionados y de apoyo: Los sectores relacionados y de apoyo son

desfavorables, ya que las empresas locales de la mayor parte de industrias no disponen de
un número suficiente tanto en calidad como en cantidad de firmas que brinden productos
o servicios de soporte, lo cual resulta un aspecto perjudicial para un desenvolvimiento
exitoso en el ámbito corporativo.
 Análisis de la Competencia
Conclusión:

De acuerdo con la revisión de los cuatro asuntos vinculados con el diamante de Porter se
puede determinar que por el momento Petroperú no desarrolla sus actividades en las
mejores condiciones posibles como para crear mayores ventajas competitivas, lo que no
impide que sea posible alcanzar la visión propuesta.

Por último, vale establecer que la compañía referida debe preocuparse por consolidar su
completa participación en todas las operaciones que conforman la cadena de valor de la
industria y concluir las obras que ha emprendido, lo cual le permitirá reducir las dificultes
existentes relacionadas con infraestructura, así como responder de mejor forma a las
necesidades de los consumidores locales.
 Fuerzas de Porter
Negociación de Negociación de Amenaza de Amenaza de Rivalidad de los
Proveedores Compradores Sustitutos Entrantes Competidores

Es bajo, debido a la La amenaza de los La amenaza de los La rivalidad es

Quien tiene el poder
utilidad baja sustitutos es baja, entrantes es baja media, esto se debe
en este apartado es
referencial que esta esto se debe al lento debido a la a la capacidad de las
Petroperú, siendo los
empresa posee al desarrollo de la incapacidad de empresas para
proveedores quienes
refinar su producto competencia que se abordar el mercado transformarse por
se ajusten a su
(el petróleo) y sus ve aún más o sector de las condiciones
Reglamento de
tarifas. retardada por no desarrollo de encontradas, sin
Adquisición y
poseer las facilidades Petroperú, teniendo embargo, no poseen
Contratación a parte Esto sin considerar que Petroperú ésta organización ciertos factores para
de su alineación a la los precios a nivel asigna, llegando a una mejor extracción,
BDPC que posee. internacional, que no cubrir distintas condición/oferta procesado y
se trasladan a los industrias y para otras producción desde un
consumidores. necesidades fuera de compañías. nivel interno.
la automotriz.
 Análisis de la Cadena de Valor
Infraestructura de la empresa
Financiación, planificación, relación con los inversores.

AC
TI
Recursos Humanos

V
ID
Se establecieron 4 líneas de capacitación: profesional, liderazgo, estrategia, y operaciones.

A
D
ES
Desarrollo de la tecnología

D
E
Desarrolló una aplicación informática en beneficio del sector minero (SantiaGO), para manejar en

SO
tiempo real todos los requerimientos de combustible, permitiendo un crecimiento sostenido de ventas.

PO
RT
Sistema de Información y comunicación

E
Sistema de gestión SAP para ofrecer atención a los clientes mediante la plataforma moderna de operaciones.

Administración Marketing y Operaciones Finanzas y contabilidad.

y gerencia Ventas y Logística

S
A
Desenvolvimiento

RI
Accionistas y Promotores, Proveedores,

A
contable y

IM
directivos fuerzas de operaciones financiero de la

PR
encargados de ventas, dentro de la organización.

ES
tomar publicidad, empresa.

D
Evalúa las

A
decisiones en la presentación

ID
decisiones para
empresa. de

IV
reducir riesgos.

T
propuestas.

AC
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Para el caso de Petroperú dispuso de 13 factores determinantes de éxito, distribuidos tanto en siete oportunidades como en
seis amenazas. Asimismo, el valor total conseguido fue de 2.73, lo que ha servido para establecer que la firma ofrece una
respuesta por encima del promedio. Teniendo como la oportunidad más importante la existencia de una cantidad
significativa que favorecen la producción, pero siendo amenazados directamente por la inestabilidad política que vive el país
y el mundo en la actualidad.
Matriz de evaluación de Factores Internos (EFI)

El trabajo efectuado por la actual gestión ha mostrado un desempeño correcto, lo cual puede garantizar estabilidad y
generar confianza en la compañía. No obstante, a pesar que existen fortalezas significativas, tales como la ventajosa
construcción del PMRT o la interesante participación manejada en el mercado local, lo cierto es que debe controlarse el
efecto que pueden ocasionar debilidades críticas como las demoras para el uso de infraestructura, el reducido efectivo
disponible o el nivel de deuda contraída.
Matriz FODA
Matriz Interna y externa (MIE)

En el cuadro se analiza la MIE, la cual señala que el

sector resultante es el V, en vista que el ponderado
EFE alcanzó un valor de 2.73 y el ponderado EFI
logró una cifra de 2.84 para Petroperú, cifras que
por cierto indican un proceder dentro de un rango
promedio para ambos casos. Además, la posición
determinada aconseja desarrollarse de forma
selectiva para alcanzar mejoras en la organización.
Matriz Gran Estrategia (GE)

En el caso de Petroperú, el eje que corresponde a

las abscisas, perteneciente a la posición
competitiva, tiende de manera pronunciada a la
derecha, mientras que el eje que corresponde a las
ordenadas, perteneciente al crecimiento de
mercado, tiende de modo ligero hacia abajo.
Asimismo, el análisis ha determinado que la firma
se ubica en el cuadrante IV, lo que revela una
posición competitiva fuerte con un crecimiento
lento de mercado, resultando posible utilizar las
cuatro estrategias externas alternativas siguientes:
(a) diversificación concéntrica, (b) diversificación
horizontal, (c) diversificación conglomerada, y (d)
aventura conjunta.
Matriz de Decisión Estratégica
Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
 Matriz de Rumelt
Esta matriz consiste en el nivel de aceptación de las estrategias implementadas para su posterior desarrollo. Se retendrán las
estrategias que se consideren de mayor relevancia o por lo menos las que servirán de base para el proyecto, implementando
a futuro el resto, por elección, en caso de requerirse.
GRACIAS!