Capítulo II

MARCO TEÓRICO
 CAPITULO II

FUNDAMENTACIÓN TEORICA

En este capítulo se presenta la fundamentación teórica de la

investigación, la cual tiene como propósito reunir información documental y

bibliográfica que sirvan de base para la investigación, donde se desarrollaran

los antecedentes tomados como referencia, las bases teóricas relacionadas

con la variable de estudio, y por último la definición conceptual y operacional

de la variable estudiada.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para la realización del presente estudio, sobre el diseño de la planeación

estratégica para Distribuidora MAAZ. C.A (DIMAAZCA), se consultó una serie

de investigaciones realizada previamente con relación a la variable y que

sirve de antecedentes, así como fuente de consulta y apoyo para el

desarrollo del mismo.

En este sentido, se presenta a Infante, López y Romero (2017), quienes

llevaron a cabo un proyecto de investigación titulado “Diseño de la

planificación estratégica para Transporte Occi-Carga, C.A”. La misma se

llevó a cabo en la Universidad Rafael Belloso Chacín. Asimismo, el objetivo

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general de la investigación fue el de diseñar la planificación estratégica para

Transporte Occi-Carga, C.A. En cuanto al basamento teórico se refiere, los

investigadores se fundamentaron en autores como: Serna (2008), David

(2013), Fernández, Ávila y Meléndez (2013).

Por otro lado, la metodología se catalogó como proyecto factible,

descriptivo y de campo, bajo un diseño no experimental, transeccional,

descriptivo. La población estuvo conformada por un total de siete (7) sujetos

pertenecientes a Transporte Occi-Carga, C.A. Asimismo, la técnica empleada

fue de la encuesta, bajo la modalidad de cuestionario, dirigido al personal

administrativo de la empresa.

Por otra parte, el resultado que se obtuvo de dicha investigación fue el

que la organización en sus capacidades internas se encuentra fortalecida,

principalmente en su capacidad directiva, competitiva, financiera y

tecnológica; mientras que en la capacidad de talento humano mostraron

debilidades modulares como la capacitación de personal, evaluación del

desempeño, entre otros. Asimismo, en cuanto al ambiente externo, se

observaron amenazas importantes en los factores económicos, políticos,

sociales y competitivos; como la devaluación de la moneda, las

expropiaciones, la inseguridad y el ingreso de nuevos competidores.

Finalmente, en base al diagnóstico los investigadores procedieron a

formular la visión, la misión, objetivos y estrategias, acordes a una

planificación estratégica para la empresa. En este sentido, este estudio se

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considera como aporte fundamental al trabajo de investigación en proceso,

debido a que autores citados serán fuente bibliográfica importante, como

también la metodología usada para el desarrollo de la misión, la visión, los

objetivos y estrategias, que se crearan para Distribuidora MAAZ. C.A

(DIMAAZCA).

Asimismo, se presenta la investigación de Domínguez (2016) titulada

“Plan estratégico para la empresa Fumigaciones DM, C.A”. La misma fue

realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacín. En cuanto al basamento

teórico, los autores se fundamentaron en los planteamientos de: Abascal

(2004), Kaplan y Norton (2009), Serna (2010) y Vicuña (2012).

En relación a la metodología, fue categorizada de tipo descriptiva,

proyectiva y de campo. La población estuvo conformada por nueve (9)

trabajadores de la empresa. Se empleó la entrevista como técnica e

instrumento de recolección de datos, como también la matriz de debilidades,

oportunidades fortalezas y amenazas, diagrama de vulnerabilidad, matriz de

análisis, formato de posición estratégica y evaluación de acciones, matriz de

correlación de objetivos, plan operativo, cuadro de mando en cascada y

cuadro de mando integral con indicadores.

Como resultado, los investigadores concluyeron que la empresa no

contaba con una planificación para su óptimo desarrollo, en lo que respecta

al surgimiento y posicionamiento del mercado. A este respecto, se

recomendó evaluar las estrategias para el aumento del desempeño y de la

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calidad del servicio a ofrecer, así como también seguir la planificación

estratégica formulada para superar los inconvenientes que se presenten.

El aporte que representa para la investigación es en cuanto al desarrollo

teórico para el proceso de análisis interno y externo, que los investigadores

llevaron a cabo, y que podrá servir para poder diagnosticar la situación de la

empresa y el desarrollo del plan estratégico.

Otra de las investigaciones relacionadas con la variable de estudio es la

de Moreno (2015) quien realizó una investigación titulada “Diseño de la

planificación estratégica para la agropecuaria Tierra De Agua, C.A”. La

misma fue realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacín, la cual tuvo

como objetivo general el de diseñar la planificación estratégica para la

Agropecuaria Tierra de Agua C.A. por otra parte, dentro de las bases teóricas

se profundizó en los argumentos de autores como: Serna (2008), David

(2013), Francés (2006) y Betancourt (2006).

Asimismo, el tipo de investigación es aplicada, descriptiva, de campo; con

un diseño no experimental transeccional. La población estuvo constituida por

ocho (08) trabajadores; de los cuales cinco (05) pertenecen al equipo

directivo y tres (03) son representantes del equipo administrativo de la

Agropecuaria. La técnica de observación utilizada fue la encuesta. En cuanto

a los resultados se obtuvo información sobre los factores del diagnóstico

externo y las capacidades de diagnóstico interno; asimismo se propuso la

misión, visión, objetivos y estrategias corporativas acordes a las

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características de la empresa, promoviendo un direccionamiento estratégico

relacionado a las exigencias del mercado actual.

Por su parte, en cuanto a las recomendaciones, se le brindó a la empresa

la posibilidad de alcanzar un mejor desempeño organizacional; al mismo

tiempo, ésta podrá reducir y transformar el impacto de los factores del

ambiente externo y las capacidades de diagnóstico interno que le generan

amenazas o debilidades a su desenvolvimiento. Asimismo, La investigación

referida aportó al presente estudio el desarrollo de los criterios en cuanto a la

orientación y guía metodológica sirviendo como aporte investigativo

Por otra parte, Añez y Guanipa (2014) llevaron a cabo un estudio titulado

“Diseño de la Planificación Estratégica para la empresa Promeinca, C.A”. La

misma fue realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacín. Siendo, el

objetivo general de la investigación el de diseñar la planificación estratégica

de la empresa Promeinca, C.A. En cuanto a la fundamentación teórica, los

autores se basaron en los postulados de Serna (2003), Hellriegel y Slocum

(2009), Rodríguez (2005), entre otros.

Con respecto a la metodología usada en la investigación, se clasificó

como proyecto descriptivo, bajo la modalidad de campo, el diseño de la

misma es no experimental, transeccional. Por su parte, la población fue

clasificada como finita y accesible, estuvo constituida por tres (3) sujetos que

integraban el área administrativa de la organización. Así mismo, se aplicó

una técnica de observación por encuestas.

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Por su parte, los resultados que arrojó dicha investigación fueron que las

fortalezas de la capacidad directiva de la organización se centraban en los

procesos de planeación, dirección, las comunicaciones, coordinación y toma

de decisiones. Al respecto, dicho estudio representa un aporte valioso para

la investigación en desarrollo en cuanto a los autores anteriormente citados

como fuente bibliográfica importante para el desarrollo de la misma.

Asimismo, se presenta la investigación de Luzardo, Méndez y Rincón

(2013) los cuales llevaron a cabo un proyecto titulado “Diseño de una

planificación estratégica para la empresa Distribuidora Metalmecánica, C.A”.

La misma se llevó a cabo en la Universidad Rafael Belloso Chacín. Siendo,

el objetivo general de la investigación el de diseñar una planificación

estratégica para la empresa Distribuidora Metalmecánica, C.A”. Asimismo,

los investigadores se fundamentaron en los postulados de David (2008),

Frances (2004) Serna (2006), Munch (2008).

En relación a la metodología, la investigación se catalogó como de tipo

descriptiva y de campo. Se aplicó un diseño no experimental, transeccional

descriptivo, siendo la población conformada por ocho (8) individuos,

utilizándose como instrumento para la recolección de datos una encuesta de

setenta (70) preguntas, validado por tres (3) expertos de la facultad de

Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Rafael Belloso Chacín,

para su posterior aplicación análisis e interpretación. Se aplicó la técnica

descriptiva basada en tablas de frecuencia absoluta.

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En cuanto a los resultados de la investigación se obtuvo que empresa

desde el punto de vista interno presenta fortalezas en el área de

administración, marketing, producción y operaciones mientras que se

encuentra debilitada financieramente; en cuanto al ambiente externo, la

empresa cuenta con oportunidades en las fuerzas sociales, culturales,

demográficas y competitivas a la vez que sufre una situación de amenaza

frente a factores tecnológicos, políticos, gubernamentales y legales. En

cuanto a las recomendaciones se desarrolló una propuesta de planificación

estratégica, se formuló la misión y visión de la empresa, se establecieron los

objetivos y estrategias.

Finalmente, dicha investigación representa un aporte al estudio, en cuanto

a que los autores empleados para sustentar la investigación sirven como

referencia teórica, así mismo para la elaboración del diseño a realizar.

2. BASES TEÓRICAS

Las bases teóricas de una investigación son los soportes teóricos que

permiten precisar los contenidos del tema a estudiar, en este caso la

planificación estratégica sustentada las mismas por los autores más

representativos y desarrollando los aspectos que conduzcan a dar respuesta

a los objetivos establecidos en la presente investigación.

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2.1. DEFINICION DE PLANEACION ESTRATEGICA

Dentro de toda organización la planificación estratégica se maneja como

un pilar fundamental, ya que es el proceso mediante el cual se establecen los

objetivos y estrategias que guiaran a la empresa hacia el futuro.

En este sentido, Serna (2008, p. 55) plantea que la planeación estratégica

es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y

externa con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como

su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el

direccionamiento de la institución hacia el futuro.

Por otra parte, para David (2013, p. 5) la planeación estratégica, la refiere

a la formulación de estrategias la cual incluye el desarrollo de la visión y la

misión, la identificación de oportunidades y amenazas externa para la

organización, así como la determinación de las fortalezas y debilidades, el

establecimiento de objetivos a largo plazo, para luego general estrategias

alternativas, y elegir las estrategias particulares que habrán de seguirse.

Mientras tanto, Munch (2008, p. 13) establece “el propósito de la

planeación estratégica es el de determinar el rumbo de la organización, así

como la obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para

alcanzar la misión y la visión de la organización”.

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En este orden de ideas, Chiavenato (2011, p. 25) afirma que la planeación

estratégica es el proceso que sirve para formular y ejercer las estrategias de

la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto

en el que se encuentra”.

Atendiendo a estas consideraciones sobre las definiciones planteadas,

Serna (2008) se enfoca en la planeación estratégica como el proceso que

ejerce un análisis de la información interna y externa para evaluar la

situación actual de la empresa y de esta manera decidir sobre el rumbo que

la organización debe llevar para cumplir con su visión, David (2013) lo

plantea como un proceso de identificar oportunidades y amenazas del

entorno, la determinación de fortalezas y debilidades internas para el

establecimiento de los objetivos, sin embargo lo plantea como el proceso de

formulación de estrategias que la organización habrá de seguir para cumplir

con sus objetivos.

Mientras tanto los autores Munch (2008) y Chiavenato (2011) coinciden

las definiciones la planeación estratégica es un proceso sistemático, es decir

un conjunto de procedimientos lógicos y organizados que inciden en la

organización.

En este sentido, se considera que el proceso más adecuado y que mejor

se adapta a la naturaleza de la empresa es la establecida por Serna (2008)

en cuanto a que plantea que la planificación estratégica está orientada a

llevar a cabo acciones que una organización necesita para alcanzar sus
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objetivos, haciendo un estudio interno y externo, es decir, de sus debilidades,

oportunidades, amenazas y fortalezas, en función del análisis interno se

llevara a cabo la formulación de las estratégicas que irán en función de los

objetivos establecidos.

2.2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

De acuerdo con David (2013, p. 132) la planeación puede tener un efecto

positivo en el desempeño de una organización y un individuo, ya que permite

a la empresa identificar y aprovechar las oportunidades externas al tiempo

que minimiza el efecto de las amenazas externas.

En el mismo orden de ideas, López y Rodríguez (2008, p. 7) consideran la

planeación estratégica como el futuro competitivo de una organización, por

tal razón, las decisiones que se tomen determinarán su éxito o su fracaso;

son tan importantes que se convierten en el objetivo central para que la

organización se posicione en la cima del triángulo competitivo, es decir, que

la empresa se ubique por encima de cualquier tipo de competencia que

pueda afectar su integridad.

Al analizar las ideas expresadas por David (2013), López y Rodríguez

(2008) se evidencia una notable relación entre los mismos, pues hacen

énfasis en que la planeación estratégica es de suma importancia para

cualquier empresa, pues aumenta la probabilidad de alcanzar sus metas y

objetivos, prepararse ante eventualidades a través del establecimiento de

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planes y la conservación de recursos; así mismo le permite deparar el futuro,

y establecer medidas para afrontarlo.

Tomando en consideración el planteamiento de los autores mencionados

en concordancia con David (2013) con respecto a la importancia de la

planeación estratégica dice que es fundamental para la toma de decisiones,

la planeación y conducción de la organización para reducir los márgenes de

incertidumbre.

2.3. PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA

Como se puede inferir en las definiciones anteriormente expuestas, cada

autor presenta diferentes características sobre la planeación estratégica. De

igual manera, cuando se habla de la planeación estratégica cada autor

presenta un proceso diferente del otro, aun cuando el objetivo es el mismo.

En este sentido, Serna (2008, p. 55) expone que el proceso de planeación

estratégica comprende de una serie de elementos fundamentales,

diferenciados como: el diagnóstico estratégico; dentro del cual se lleva a

cabo el análisis de la cultura corporativa, la auditoria interna y externa; que

conlleva al análisis D.O.F.A (debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas), el análisis de vulnerabilidad y competencias y capacidad

organizacional. El direccionamiento estratégico; que comprende el desarrollo

de la misión y visión de la empresa, así como también los objetivos globales

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y ejes estratégicos. La formulación de las estrategias mediante el cual se

desarrolla todo el proceso para el establecimiento de la misma.

Por su parte, David (2013, p. 5) plantea el proceso de la planeación

estratégica o formulación de estrategias, mediante el cual se lleva cabo la

elaboración de la misión, la visión de la organización, el análisis de la

auditoria interna y externa, el establecimiento de los objetivos a largo plazo y

la generación, evaluación y selección de las estrategias.

Asimismo, Hill y Jones (2009, p. 10) establecen que el proceso de

planeación estratégica costa de cinco pasos principales; la selección de la

misión y las principales metas corporativas, analizar el ambiente competitivo

externo de la organización para identificar las oportunidades y las amenazas,

analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las

fortalezas y las debilidades con que se cuenta, seleccionar las estrategias

que conforman las fortalezas de la organización y corregir las debilidades a

fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas

externas; esta fase constituye la formulación estratégica y por último,

Implantar las estrategias.

En este sentido, los autores coinciden en que el proceso de la planeación

estratégica presenta el análisis o elaboración de elementos semejantes como

lo son la misión, la visión, el análisis interno y externo, el establecimiento de

objetivos y metas, y el desarrollo de estrategias. Sin embargo Serna (2008)

plantea el proceso diferenciando las etapas de diagnóstico estratégico, el

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direccionamiento estratégico, y la formulación estratégica, mientras que

David (2013), lo hace enfocado en tres etapas como lo son: la formulación,

implementación, ejecución de la estrategia. Sin embargo Hill y Jones (2009)

hacen mención de dos fases; la formulación y la implantación estratégica.

En este orden de ideas se considera el planteamiento de Serna (2008)

como el más idóneo para la investigación en cuanto a que plantea el proceso

de planeación estratégica en cinco fases: el diagnóstico estratégico, el

direccionamiento estratégico, la formulación de las estrategias, difusión del

plan y la ejecución estratégica del plan.

2.3.1. EL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

Par a Serna (2008, p. 72) el diagnostico estrategico “es el análisis de

fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y

oportunidades que enfrenta la institución”. Asimismo, el autor plantea que

dicho analisis interno estará orientado a una serie de elementos identificados

como capasidades internas; que es el analisis interno de la organización en

cuanto a elementos de dirección, competitivos, financieros, tecnico o

tecnologico y de talento humano. Como tambien, factores externos; que hace

referencia al analisis externo de la empresa en cuanto a elementos

economicos, politicos, sociales, tecnologicos, geograficos y competitivos.

Por otro lado, David (2013, p. 5) establece el diagnóstico interno como la

identificación de las oportunidades y amenazas externas para la

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organización, y la determinación de fortalezas y debilidades internas, que son

parte de la fase de formulación de la estrategia. Asimismo, para Munch

(2008, p. 20) conlleva el estudio de factores o condiciones internas o

externas que pueden afectar el plan y lo denomina “análisis del entorno”.

En este sentido, de acuerdo con los autores, Serna (2008), David (2013) y

Munch (2008) coinciden en que el diagnostico estratégico es el analisis

F.O.D.A (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la empresa,

es decir, el estudio del ambiente interno y externo de la organización. Sin

embargo, David (2013) denomina esta primera fase de la planeación

estratégica como formulación de la estrategia. Mientras que Munch (2008) la

llama análisis del entorno.

En este orden de ideas se considera la posición más pertinente para la

investigación la postulada por Serna (2008) en cuanto se refiere a la fase de

diagnóstico estratégico como el análisis del ambiente interno y externo de la

organización, es decir, analizar e identificar las fortalezas, y debilidades

internas, y las oportunidades y amenazas externas de la misma.

2.3.1.1. CAPACIDADES INTERNAS

Según, Serna (2008, p. 168) es un medio para evaluar las fortalezas y

debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas

que le presente el medio externo de esta manera hacer el diagnostico

estratégico de la misma involucrando en los todos los factores que afectan su

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operación corporativa, se examinan cinco categorías: capacidad directiva,

capacidad competitiva, capacidad financiera, capacidad técnica o

tecnológica, capacidad de talento humano.

Para, David (2013, p. 96) la capacidad interna exige que se recopile y

asimile información acerca de las operaciones de la gerencia, marketing,

finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo

(I&D) y de los sistemas de administración de información de la empresa. Se

deben priorizar los factores clave, de tal forma que las fortalezas y

debilidades más importantes de la empresa puedan identificarse de manera

colectiva.

En este sentido, los autores seleccionados coinciden en la definición de la

capacidad interna la cual permite identificar y evaluar las fortalezas y

debilidades de la organización, conociendo a profundidad las actividades que

son puntos fuertes (fortalezas) y las que no lo son (debilidades), para ir

creciendo y mejorando cada día y estar a la par con la competencia.

Sin embargo, existe diferencia en como llama cada autor a las categorías

que tiene la capacidad interna Serna (2008) la identifica de la siguiente

manera capacidades: directiva, competitiva, financiera, técnica o tecnológica

y talento humano. Mientas que David (2013) se refiere a ellas como

operaciones de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y

operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de

administración de información de la empresa.

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Para, el desarrollo de la investigación se establece correspondencia con

lo expuesto por Serna (2008), la capacidad interna permite reconocer las

fortalezas y debilidades que presenta una organización, explicando los

factores que aumentan o disminuyen el buen funcionamiento de las

actividades de la misma.

En este sentido, las fortalezas para Serna (2008, p. 72) representan “las

actividades y los atributos internos de una organización que contribuyen y

apoyan el logro de objetivos de una institucion”. Por otra parte, Munch (2008,

p. 24) afirma que las fortalezas son “puntos fuertes y características de la

empresa que facilitan el logro de sus objetivos”. Asimismo, Hill y Jones

(2009, p. 77) denomina las fortalezas como ventajas competitivas y establece

que “son las fortalezas específicas de una empresa que le permiten

diferenciar sus productos y lograr costos sustancialmente más bajos que sus

rivales”.

En este orden de ideas, todos los autores coinciden en que las fortalezas

de una organización son atributos, internos que posicionan a la empresa por

encima de las demás y conllevan a la consecución de los objetivos

establecidos. Sin embargo, cada autor lo denomina de diferentes formas;

para Serna (2008) son atributos internos, mientras que para Munch (2008)

son puntos fuertes, sin embargo, Hill y Jones (2009) lo denomina como

ventajas competitivas.
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Reforzando la opinión de autores nombrados anteriormente y tomando

posición con Serna (2008) se denomina las fortalezas como puntos fuertes o

elementos que una organización presenta, la cual hacen que se diferencien

de otras y apoyan hacia el alcance de los objetivos organizacionales.

Por otro lado, Serna (2008, p. 72) denomina las debilidades “como

actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan

el éxito de una empresa”. Por otro lado, Munch (2008, p. 24) afirma que las

debilidades son puntos débiles, factores propios de la empresa que

obstaculizan e impiden el logro de los objetivos”. Igualmente, López y

Rodríguez (2008, p. 20) define las debilidades como “las falencias en las

actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,

investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una

organización”.

En este orden de ideas, todos los autores coinciden en que las

debilidades de una organización son factores internos que limitan o dificultan

la consecución de los objetivos propuestos. Sin embargo, cada autor lo

denomina de formas distintas; para Serna (2008) son atributos internos,

mientras que para Munch (2008) son puntos débiles, sin embargo, Hill y

Jones (2009) lo denomina como falencias en actividades internas.

Atendiendo a estas consideraciones las debilidades son elementos

internos de la organización que la organización puede controlar y modificar,

pero que dificultan y limitan el alcance de los objetivos organizacionales.

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A) CAPACIDAD DIRECTIVA

En cuanto a la capacidad directiva Serna (2008; p. 74) establece que:

Son todas aquellas fortalezas y debilidades que tenga que ver

con el proceso administrativo, entendido como fortaleza o
debilidades en: planeación; que son todas aquellas actividades
relacionadas con la preparación a futuro, dirección; que es el
proceso de dirigir en influir en las actividades de los miembros de
un grupo, toma de decisiones; como el proceso de identificar y
seleccionar un curso de acción, coordinación, comunicaciones y
control.

Sin embargo, David (2013, p. 100) lo define como funciones de la gerencia

se dividen en cinco actividades básicas: planeación, organización, motivación

administración del personal y control. Es importante evaluar dichas

actividades, ya que una organización siempre debe aprovechar sus áreas de

administración fuertes y mejorar las débiles. La planeación es el proceso por

el cual se determina si se debe intentar una tarea, organizar significa definir

quién hará qué y quién le reportará a quién, la motivación se define como el

proceso de influir en las personas para que cumplan con determinados

objetivos. Administración del personal, incluye actividades con el personal y

control comprende las actividades emprendidas.

De acuerdo a lo expuesto por Serna (2008) la capacidad directiva se

enfoca en todos aquellos aspectos positivos y negativos del área

administrativa de la organización. Mientras que David (2013) lo denomina

como funciones de la gerencia en la cual se establece el desarrollo de los

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procesos administrativos como lo son: planeación, organización, motivación,

administración del personal y control.

Para el desarrollo de la presente investigación se estable correspondencia

con lo expuesto por Serna (2008) quien expone que la capacidad directiva

incluye los aspectos positivos y negativos de la administración

organizacional, abarcando los temas de comunicación y planeación. A partir

de las teorías referidas se logra contextualizar que la capacidad directiva

constituye el proceso de influencia sobre los integrantes de la organización

que permite el logro de los objetivos organizacionales.

B) CAPACIDAD COMPETITIVA

Para Serna (2008, p. 74) Lo define como todas las acciones relacionada

con el área comercial, como calidad del producto, exclusividad, portafolio de

producto, participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento,

investigación y desarrollo, precio, publicidad, lealtad de clientes, calidad en el

servicio al cliente, entre otro.

Por otro lado, David (2013, p. 106) lo define como el marketing proceso

de anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y

servicios de los clientes. Existen siete funciones de marketing básicas que

son: análisis de los clientes, venta de productos y servicios, planeación de

productos y servicios, fijación de precios, distribución, investigación de

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mercados y análisis de oportunidades. Comprender estas funciones ayuda a

los estrategas a identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de esta área.

En base a lo expuesto por Serna (2008) la capacidad competitiva se

encuentra relacionada con todos los aspectos del aérea comercial de la

compañía, y que le permiten hacer frente a otras organizaciones compitiendo

en sus mismos rubros. Mientras que David (2013) afirma que es el estudio y

la satisfacción de las necesidades de los clientes.

En este sentido, para el desarrollo de la presente investigación se estable

correspondencia con lo expuesto por Serna (2008) quien afirma que las

capacidades competitivas, se centran en el aspecto comercial de la

organización, tomando en cuenta los deseos y necesidades de los clientes.

C) CAPACIDAD FINANCIERA

De acuerdo con Serna (2008, p. 74) se refiere a todos los aspectos

relacionados con fortalezas y debilidades financiera de la compañía como:

deuda o capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad de

endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de

cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la

demanda y otros índices financieros que se consideren importantes para la

organización y el aérea de análisis.

Asimismo, David (2013, p. 108) lo denomina como finanzas y contabilidad,

se determinar las fortalezas y debilidades financieras de una organización es

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esencial para la formulación efectiva de estrategias. La liquidez, el nivel de

endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el flujo

de efectivo y los fondos de una empresa los cuales pueden excluir a algunas

estrategias como alternativas viables. Los factores financieros con frecuencia

modifican las estrategias existentes y cambian los planes de implementación.

De acuerdo a lo expuesto por los autores Serna (2008) y David (2013)

coinciden que la capacidad financiera está referida a las fortalezas y

debilidades que pueda presentar la organización en cuanto a sus finanzas,

Para el desarrollo de la presente investigación se toma como

correspondencia a Serna (2008) quien relacionados la capacidad financiera

con los índices de rentabilidad, financiamiento, endeudamiento y rentabilidad

de la organización.

A partir de estas teorías Serna (2008) y David (2013) se logra comprender

que las capacidades financieras son aquellos índices que permiten

comprobar la capacidad competitiva de la organización a lo cual facilita el

desarrollo de estrategias eficaces ajustada a la realidad y relacionadas a los

indicadores de rentabilidad, endeudamiento y financiamiento de la compañía.

D) CAPACIDAD TÉCNICA O TECNOLOGICA

En cuanto a la capacidad técnica o tecnológica, Serna (2008, p. 74)

afirma que en la capacidad técnica se incluyen todos los aspectos

relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y

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con la infraestructura y los procesos en la empresa y los procesos en las

empresas de servicios. Por tanto, involucra, entre otras: infraestructura

tecnológica (hardware), exclusividad de los procesos de producción,

normalización de los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos,

facilidades físicas, intensidad en el uso de mano de obra, patentes, nivel

tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de software,

procedimientos administrativos, procedimientos técnicos, etc.

De igual forma David (2013, p. 115) establece que “la función de

producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas

actividades que transforman los insumos en bienes y servicios”. En este

sentido, la administración de producción y operaciones se encarga de las

entradas, transformaciones y salidas en todas las industrias y mercados. Una

operación de fabricación transforma o convierte insumos, como materias

primas, trabajo, capital, maquinaria e instalaciones, en bienes terminados y

servicios.

De acuerdo a lo expuesto por Serna (2008) la capacidad técnica se

encuentra relacionada con los procesos de producción en empresas

industriales, así como también la infraestructura y los procesos, en las

empresas de servicios. Mientras que David (2008) considera que estas

capacidades permiten la transformación de la materia prima en productos y

servicios.
 34

Para el desarrollo de la presente investigación se establece

correspondencia con lo expuesto por Serna (2008) quien afirma que las

capacidades técnicas incluyen los procedimientos relacionados a la

producción de la empresa.

De acuerdo, a las teorías referidas por Serna (2008) y David (2013) las

capacidades técnicas incluyen los procesos y sistema relacionado con la

producción de la empresa, los cuales se encuentran destinado para la

transformación de la materia prima en productos y servicios, orientado a la

satisfacción de las necesidades del cliente.

E) CAPACIDAD TALENTO HUMANO

Según Serna (2008, p. 75) lo define como “las fortalezas y debilidades

relacionadas con el recurso humano, e incluye: nivel académico, experiencia

técnica, estabilidad, rotación, nivel de remuneración, capacitación,

programas de desarrollo, motivación, etc.”.

Por otro lado, David (2013, p. 115) se refiere como” administración de

recursos humanos”, incluye actividades como el reclutamiento, las

entrevistas, la prueba, la selección, la orientación, la capacitación, el

desarrollo, el cuidado, la evaluación, las recompensas, la disciplina, la

promoción, la transferencia, separación y liquidación de empleados, así

como administración de las relaciones sindicales. Así mismo las actividades

 35

de administración del personal desempeñan un papel importante en los

esfuerzos de implementación de estrategias

En consonancia con los postulados de los autores serna (2008) y David

(2013) se consiguió semejanza en sus definiciones están relacionadas con

todo lo que respecta al personal de la empresa su satisfacción personal y

salarial. Por otro lado, los autores llaman a la capacidad de forma diferente

Serna (2008) capacidad talento humano y David (2013) se refiere a ella

como administración de personal.

2.3.1.2. FACTORES EXTERNOS

Al análisis del ambiente externo que afecta la organización se le

denomina factores externos y estos hacen referencia a: Oportunidades; para

Serna (2008, p. 72) afirma que “son los eventos, hechos o tendencias en el

entorno de una organización que podria facilitar o beneficiar el desarrollo de

ésta, si se aprovecha en forma oportuna y adecuada”. Por otro lado, Munch

(2008, p. 24) establece que las oportunidades son “factores externos del

entorno que propician el logro de los objetivos”. Por otra parte, López y

Rodríguez (2008, p. 20) afirma que las oportunidades “son tendencias

económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, que podrían, de

forma significativa, beneficiar a la organización en el futuro.”

En síntesis, cada uno de los autores coincide en que las oportunidades

son factores externos que benefician el desarrollo de una organización y

 36

apoyan la consecución de los objetivos. Sin embargo, cada autor lo plantea

de una manera distinta. En este sentido Serna (2008) lo plantea como

eventos del entorno, mientras que Munch (2008) los plantea como factores

externos, mientras que López y Rodríguez (2008) lo denominan tendencias

económicas, políticas y sociales.

En este sentido las oportunidades son elementos externos a la

organización que estos no tienen el poder de controlar pero que benefician o

apoyan la consecución de los objetivos organizacionales.

Por otro lado, en cuanto a las amenazas: Para Serna (2008, p. 72) afirma

que “son los eventos, hecho o tendencias en el entorno de una organización

que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo”. Por otro lado, Munch

(2008, p. 24) establece que las amenazas son “factores externos del entorno

que afectan negativamente e impiden el logro de los objetivos”. Asimismo,

López y Rodríguez (2008, p. 20) las amenazas “consiste en tendencias

económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, que por

diferentes factores son potencialmente dañinas en el presente o futuro de la

organización.

En síntesis, cada uno de los autores coincide en que las amenazas son

factores externos que no benefician el desarrollo de una organización y

dificultan la consecución de los objetivos. Sin embargo, cada autor hace

mención de este de una manera distinta. En este sentido Serna (2008) lo

plantea como eventos, hechos o tendencias del entorno, mientras que Munch
 37

(2008) los plantea como factores externos del entorno, mientras que López y

Rodríguez (2008) lo denominan tendencias económicas, sociales, políticas,

tecnológicas y competitivas.

En este sentido las amenazas son elementos externos a la organización

que limitan, dificultan, o impiden que la organización lleve a cabo sus

objetivos.

A) FACTORES ECONÓMICOS

En cuanto a los factores económicos, Serna (2008, p. 149) establece que:

Aquellos relacionados con el comportamiento de la economía,

el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como
internacional. Se puede abarcar aspectos como nivel de inflación,
estabilidad monetaria y cambiaria, expectativas de crecimiento del
PIB, las políticas fiscales, la creación de nuevos impuestos, entre
otros.

Por otra parte, David (2013, p. 85) lo denomina como fuerzas económicas

y considera que estos ejercen un efecto directo en el posible atractivo de

cada estrategia. Igualmente los aspectos a considerar están los siguientes;

tasa de inflación, tasa de interés, tendencia del PIB, patrones de consumo,

nivel de ingreso disponible, entre otros.

En este sentido, los autores coinciden que el factor económico está

relacionado a todo el ámbito económico de un país, sin embargo, David

(2008) denomina lo denomina como fuerzas económicas.

 38

Para el desarrollo de la investigación se establece correspondencia con lo

expuesto por Serna (2008) que establece que los factores económicos se

encuentran relacionados con el comportamiento global y local de la

economía, los cuales influyen en los indicadores financieros de la

organización.

B) FACTORES POLITICOS

Según Serna (2008, p. 149) son aquellos que se refieren al uso o

migración del poder o como datos del gobierno a nivel internacional,

nacional, departamental o local (acuerdos internacionales, leyes) de los

órganos de representación (senado, asamblea, consejos estatales) otros

agentes del gobierno que puedan afectar a la empresa o a la unidad

estratégica de negocio.

De igual forma David (2013, p. 90) considera que las fuerzas políticas,

gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas claves

para las pequeñas o grandes organizaciones, puesto que se encargan de

regular, liberalizar y subvencionar sus actividades. Algunas variables políticas

a considerar son las siguientes; regulaciones o liberaciones

gubernamentales, cambios en las leyes fiscales, legislación sobre el empleo

igualitario, legislación antimonopólica, leyes de protección ambiental, entre

otros.
 39

Con base en lo expuesto por Serna (2008) y David (2013) los autores

coinciden en que los factores políticos son aquellos relacionados con el uso

del poder, en el cual se toma como referencia al gobierno como indicador

político sus decisiones pueden afectar o favorecer los procesos de la

organización

Para el desarrollo de la presente investigación se establece

correspondencia con lo expuesto por Serna (2008) quien expone que los

factores políticos son los relacionados con el uso o administración del poder,

tanto a nivel global como local.

De acuerdo a las teorías presentadas por los autores los factores

políticos, son aquellos relacionados con el uso del poder el cual es ejercido

por los entes gubernamentales, los cuales pueden convertirse en

oportunidades o amenaza para la organización.

C) FACTORES SOCIALES

Según Serna (2008, p. 149) los factores sociales son los que afectan el

modo de vivir de la gente, incluso sus valores educación, salud, empleo,

seguridad, creencia, cultura, entre otros. Por otra parte, David (2013, p. 87)

manifiesta que las fuerzas sociales culturales, demográficas y ambientales

ejercen fuertes repercusiones en prácticamente todos los productos,

servicios, mercados y clientes, constituyendo un desafío para la

organización.
 40

Para, los autores algunos de los aspectos a considerar de las fuerzas

sociales se encuentran: tasa de natalidad, número de matrimonios, número

de divorcios, índice de inmigración y emigración, esperanza de vida, ingreso

per cápita, hábitos de compra, roles de género, nivel promedio de educación,

que representan algunos factores que pueden afectar positiva o

negativamente.

En este sentido, Serna (2008) los factores sociales son aspectos que

afectan el modo de vivir de la gente. David (2013) considera que los mismo

son de gran importancia en la organización, causando una gran repercusión

para los procesos o actividades de la misma

En base a los planteamientos se establece postura por Serna (2008)

quien expone que los factores sociales se relacionan directamente con las

personas en temas como salud, seguridad, educación, entre otros.

De acuerdo a lo expuesto se logra inferir que los factores sociales son

aquellos que se relacionan con el modo de vivir de la sociedad lo cual es de

gran repercusión en la organización y, constituyen un desafío para la misma.

D) FACTORES TECNOLOGICOS

Para Serna (2008, p. 149) los factores tecnológicos están relacionados

con el desarrollo de máquinas, herramientas, materiales (hardware) así como

los procesos (software).

 41

Por su parte David (2013, p. 93) plantean que estos factores están

teniendo un efecto drástico en las organizaciones, los cuales están

representado por los cambios y descubrimientos tecnológicos, los cuales

revolucionan las operaciones empresariales.

En base a lo expuesto por Serna (2008) los factores tecnológicos son

aquellos que se encuentran relacionados con el desarrollo del hardware y

software. Mientras que David (2013) considera que los descubrimientos

tecnológicos, influyen drásticamente en la organización, los cuales

evolucionan las operaciones de la empresa.

Para el desarrollo de la presente investigación se estable correspondencia

con lo expuesto por Serna (2008) quien afirma que los factores tecnológicos

se encuentran relacionado con los procesos de hardware y software de la

empresa.

A partir de las teorías referidas se logra inferir que los factores

tecnológicos influyen en las organizaciones, revolucionando sus operaciones

a partir de desarrollos tecnológicos a nivel de hardware y software.

E) FACTORES GEOGRAFICOS

De acuerdo con Serna (2008, p. 149) son los relacionados a la ubicación,

espacio, topografía, clima, recursos naturales, entre otros. Por otro lado

David (2013, p. 87) denomina dicha fase como fuerzas sociales, culturales,

demográficas y ambientales y afirma que las mismas ejercen fuertes

 42

repercusiones en prácticamente todos los productos, servicios, mercados y

clientes. Para el autor, Las oportunidades y amenazas que surgen de los

cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales

constituyen actualmente una sacudida y un desafío para las organizaciones,

pequeñas y grandes, con y sin fines de lucro

En este orden de ideas, los dos autores coinciden en que elementos

como la geografía, la topografía, el clima, la ubicación geográfica impactan

en las organizaciones.

En este sentido, para fines de la investigación se toma posición con Serna

(2008) el cual establece que los factores geográficos son todos aquellos

elementos externos como el clima, la geografía, la cultura que ofrecen

oportunidades o amenazas para las empresas.

F) FACTORES COMPETITIVOS

Para Serna (2008, p. 149) los factores competitivos son “todos los

determinados por la competencia, los productos, el mercado, la calidad y el

servicio, todo ellos en comparación con los competidores”.

Por otra parte, David (2013, p. 94) la denomina fuerzas competitivas y

considera que recopilar y evaluar información sobre los competidores es

esencial para la formulación exitosa de la estrategia, considerando dentro de

auditoría externa identificar las empresas rivales y determinar sus fortalezas,

 43

debilidades, capacidades, objetivos y estrategias. Que puede representar

oportunidades y amenaza para la propia empresa.

De acuerdo a lo expuesto por Serna (2008) los factores competitivos de

una organización se relacionan con el desempeño de la empresa ante la

competencia, analizando indicadores como los productos, el mercado, la

calidad y el servicio. Mientras que David (2013) considera que los factores

competitivos recopilan y evalúan información relacionada con la competencia

lo cual permite el desarrollo de las estrategias.

Para el desarrollo de la presente investigación se estable correspondencia

con lo expuesto por Serna (2008) quien expone que los factores competitivos

son los relacionado a la competencia, los productos, el mercado, la calidad y

el servicio, en el cual se desarrolla la organización.

Considerando lo expuesto por los autores se logra inferir que los factores

competitivos, se encuentran determinado por la competencia, los cuales

permiten el desarrollo de estrategias y objetivos adecuados a la realidad del

mercado organizacional en el cual se desarrolla

2.3.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Toda empresa debe trazar un camino y saber a dónde se dirige, con el fin

de permanecer orientada en el mercado en el cual se ubica a esto se le

conoce como direccionamiento estratégico. En este sentido Serna (2008; p.

102 y 127), afirma que el direccionamiento estratégico define hacia donde la

 44

empresa quiere ir y se compone de los principios corporativos y valores o

principios organizacionales, como también la visión y la misión de la

organización.

Por otra parte, Hill y Jones (2009, p.10) denominan la fase de

direccionamiento estratégico como la selección de la misión y las principales

metas corporativas.

En este sentido, los autores coinciden en que la fase de direccionamiento

estratégico comprende los principios corporativos de la organización.

En este sentido, para la elaboración del presente diseño, se establece

posición con Serna (2008) en cuanto a que refiere a la fase de

direccionamiento estratégico como la elaboración de la visión y la misión de

la organización como también el análisis de los principios corporativos o

valores que rigen a la misma y permitirán orientarla en el futuro.

2.3.2.1. MISIÓN

Toda organización debe tener claro en donde se encuentra actualmente,

a que se dedica, cuál es su mercado y propósito de esta, de modo que

pueda determinar hacia dónde quiere llegar, es por ello que el desarrollo de

la misión es vital para la consecución de metas

Según David (2013, p. 45) la misma representa la “declaración perdurable

del propósito que distingue a una compañía de otras similares”. Esta

identifica el alcance que tienen las operaciones de una empresa en término

 45

de productos y del mercado. En este mismo orden de ideas, el autor afirma

que la importancia de la misión radica en asegura la uniformidad de propósito

dentro de la organización, proveer una base o pauta para asignar los

recursos organizacionales, establecer una idiosincrasia o clima

organizacional general.

Asimismo, el autor establece que los componentes esenciales para el

desarrollo de una misión son: los clientes; que son potenciales compradores

del producto o servicio que la empresa ofrece. En este sentido la empresa

debe responder Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?,

Productos y servicios: ¿Cuáles son los productos o servicio que la

organización ofrece a los consumidores?, Mercados: ¿En dónde compite la

empresa geográficamente? en que área la organización se desempeña, es

decir, mercado automotriz, mercado de alimentos, entre otros.

Igualmente Tecnología: ¿La empresa está actualizada

tecnológicamente?, con que activos tecnológicos cuenta la empresa que

puedan satisfacer las necesidades de un consumidor , Preocupación por la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:¿La empresa está

comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?, Filosofía: ¿Cuáles

son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades

éticas de la empresa?, Concepto que tiene la empresa de sí misma: ¿Cuál es

su cualidad distintiva o su mayor ventaja competitiva?, Preocupación por su

 46

imagen pública: ¿La empresa sabe responder a las preocupaciones sociales,

comunitarias y ambientales?

Por último, Preocupación por los empleados: ¿Los empleados son

valiosos para la empresa? . Por otro lado, Serna (2008; p. 59) afirma que la

misión es “la formulación de los propósitos de una organización que la

distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones,

sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de

estos propósitos”.

Igualmente, Munch (2008, p. 33) define que “es la razón de ser de la

organización, su formulación, es una etapa de las más importantes en el

proceso de la planeación”. Afirma además que la misma responde a tres

preguntas que son básicas para definirla “¿Quiénes somos?, ¿A que nos

dedicamos?, ¿Cuál es nuestro valor agregado y/o ventaja competitiva?”.

Se puede observar que las distintas definiciones son similares entre sí,

identificando como elemento fundamental la especificación de la misión

como finalidad o razón de ser de la organización.

Partiendo de los supuestos anteriores se considera como definición de

misión, la planteado, por David (2008) en cuanto se refiere la misión como la

proyección de los propósitos de la organización o razón de ser, a que se

dedica y el alcance de sus operaciones.

 47

2.3.2.2. VISIÓN

Una vez que la empresa establece quién es y a que se dedica puede

determinar hacia dónde quiere llegar. Toda organización debe tener claro

donde espera estar en un futuro de modo que los esfuerzos de sus

integrantes se enfoquen en objetivos sólidos.

En este sentido, Serna (2008, p. 72) afirma que la visión se define como

“la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su empresa o área

este dentro de 3 o 5 años”. Asimismo, el autor establece que la visión

presenta las siguientes características: No debe expresarse en números; ya

que la visión es un deseo establecido de forma general de lo que la empresa

espera llegar a ser a largo plazo.

Igualmente, debe ser prometedora y motivante; de manera que estimule y

promueva la pertenecía de todos los miembros de la organización, la visión

es definida por la alta dirección de la empresa; es decir los altos directivos

como gerencia general, accionistas, son quienes deciden el alcance que la

organización llegará, la visión de una compañía sirve de guía en la

formulación de las estrategias a la vez que le proporcionan un propósito a la

organización.

De igual manera, Munch (2008, p. 34) define la visión como “el enunciado

del estado deseado en el futuro para la organización”. De la misma forma,

 48

López y Rodríguez (2008, p. 15) consideran la visión como “la reunión de

ideas generales de lo que la compañía es y quiere ser en el futuro”.

Asimismo, Hill y Jones (2009, p. 14) afirman que “la visión de una

compañía expone cierto estado futuro deseado; expresa, con frecuencia a

grandes rasgos, lo que la compañía trata de alcanzar”

Por los aportes obtenidos de los autores Serna (2008), Munch (2008) y

Hill y Jones (2009) coinciden en que la visión es la proyección de lo que se

desea obtener en la empresa u organización en el futuro mediante ideas o

planteamientos de sus integrantes.

En afinidad de las ideas señaladas por Serna (2008), Munch (2008) y Hill

y Jones (2009) se plantea que la visión es el horizonte dentro de la

organización, plantea ideas claras de lo que se desea lograr u obtener a un

largo plazo dentro de la misma.

2.3.2.3. OBJETIVOS

Con respecto a los objetivos, Munch (2008, p. 35) establece que éstos

“representan los resultados que la empresa espera obtener; son el fin por

alcanzar, establecidos cuantitativamente”.

De igual manera, Serna (2008, p. 73) aporta que los objetivos son el

“resultado a largo plazo que una organización aspira lograr para hacer real la

misión y la visión de la empresa o área de negocio”.

 49

Por otra parte, David (2013, p. 11) define a los objetivos como “el

resultado específico que una organización busca alcanzar siguiendo su

misión básica”.

En este sentido, los planteamientos referidos por los distintos autores

coinciden en que los objetivos representan los resultados a largo plazo que

una organizacion aspira lograr en un tiempo determinado, para asi cumplir

con su vision.

En cuanto a las características, Munch (2008, p. 34) expresa que los

objetivos deben establecerse a un tiempo específico; deben determinarse

cuantitativamente y así mismo su redacción debe iniciar con un verbo

infinitivo.

En ese orden de ideas, Serna (2008; p. 227) establece que los objetivos

son definidos por el más alto nivel de la organización, así mismo el autor

expone que estos deben estar de acuerdo con la visión y misión corporativa.

Por su parte, David (2013, p. 11) establece que los objetivos son a largo

plazo, implican un periodo de más de 1 año; asimismo, señalan la dirección

de la organización; por otra parte, ayudan en la evaluación, crean sinergia,

revelan las prioridades, se centran en la coordinación y constituyen las bases

para que las actividades de planeación, organización, dirección y control

resulten efectivas. De tal manera que para el autor los objetivos deben ser

desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.

 50

En ese sentido los autores coinciden en que los objetivos deben implicar

un periodo de tiempo específico y a su vez expresarse cuantitativamente,

asimismo los autores concuerdan en que deben estar orientados en función

a cumplir con la misión y visión de la organización.

Para efectos de esta investigación, se fijó posicióncon Serna (2008) quien

afirma que los objetivos son los logros a largo plazo y los resultados

específicos que una organización aspira alcanzar en un tiempo determinado;

de igual manera el autor expresa que los objetivos son definidos en el más

alto nivel de la organización, y deben estar en acuerdo con la visión y misión

corporativa.

A) BALANCED SCORECARD

En relación con la formulación de los objetivos, David (2013, p. 135)

propone el cuadro de mando integral o Balanced Scorecard como “una

técnica de evaluación y control de estrategias”, que debe su nombre a la

necesidad percibida por las empresas de equilibrar las medidas financieras

que a menudo se utilizan exclusivamente en la evaluación y el control de la

estrategia con medidas no financieras como la calidad de los productos y el

servicio al cliente, de tal manera que puede ser aplicado como base para

establecer objetivos dentro de la planificación estratégica.

El autor afirma que, el análisis del Balanced Scorecard es un proceso que

permite que las empresas evalúen las estrategias desde cuatro perspectivas,
 51

las cuales expone como: desempeño financiero, conocimiento del cliente,

procesos internos del negocio, y aprendizaje y crecimiento. Este análisis

requiere que las empresas busquen respuestas a ciertas preguntas y que

utilicen esa información, junto con las mediciones financieras, para evaluar

de manera más adecuada y eficaz las estrategias que se están

implementando:

1. ¿Hasta qué punto la empresa está mejorando y creando valor en aspectos

como la innovación, el liderazgo tecnológico, la calidad de sus productos, las

eficiencias del proceso operacional, entre otros?

2. ¿Hasta qué punto la empresa está conservando e incluso mejorando sus

competencias centrales y sus ventajas competitivas?

3. ¿Qué tan satisfechos están los clientes de la empresa?

En ese orden de ideas, Strickland (2012, p. 31) afirma que “el cuadro de

mando integral o Balanced Scorecard es una herramienta muy utilizada para

contribuir a que una empresa alcance sus objetivos financieros al vincularlos

a objetivos estratégicos específicos derivados de su modelo de negocio.”

En este sentido, David (2013) coincide con Strickland (2012) en que el

cuadro de mando integral o Balanced Scorecard es una herramienta basada

en las estrategias. De tal manera que se considera la posición de David

(2013) la más pertinente para esta investigación, ya que lo establece como

un proceso mediante el cual permite la evaluación y control de las estrategias

que se ha propuesto la empresa, desde cuatro perspectivas: desde el

 52

desempeño financiero, el conocimiento del cliente, procesos internos del

negocio, y aprendizaje y crecimiento; de manera que estas sirvan como

técnica para la consecución de los objetivos de una forma efectiva.

2.3.2.4. ESTRATEGIAS

En relación a las estrategias, Munch (2008, p. 37) las define como

alternativas o cursos de acción que muestran los medios, los recursos y los

esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.

En ese orden de ideas, para Serna (2008, p. 73) representan la

confluencia entre los objetivos, acciones y recursos que orientan al desarrollo

de una organización, es decir, la adopción de cursos de acción y la obtención

de los recursos necesarios para el logro de las metas y los objetivos

organizacionales. A propósito de lo anterior, el autor expone que las

estrategias permiten definir el posicionamiento competitivo de la empresa:

alinear las actividades con las estrategias, generar diferencia con respecto a

la competencia, promover la gestión del proceso, alcanzar la sostenibilidad

organizacional y alcanzar máxima eficiencia organizacional.

Por otra parte, David (2013, p. 11) afirma que son los medios a través de

los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo; por lo general se plantea

en un tiempo mínimo de cinco años, de allí su orientación hacia el futuro. De

acuerdo con el autor, éstas requieren de decisiones de los altos directivos

por cuanto exigen la inversión de importantes recursos de la empresa,

 53

pueden afectar la prosperidad a largo plazo de la organización y de manera

general, de ella depende el éxito o fracaso de una empresa.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, los autores coinciden en

que el éxito de una organización en el tiempo tiene que ver con las

estrategias que emplea a largo plazo, para esto se requiere de la

planificación de alternativas y cursos de acción para el logro de las metas

planteadas.

En este sentido, para efectos de la presente investigación se considera

pertinente el planteamiento expuesto por David (2013), ya que define las

estrategias como los procesos mediante los cuales se logrará alcanzar los

objetivos a largo plazo; el autor expresa que el tiempo establecido es un

mínimo a cinco años y de allí su dirección hacia el futuro.

A) TIPOS DE ESTRATEGIAS

En cuanto a los tipos de estrategias, Serna (2008, p. 21) hace mención a

enfoques teóricos sobre cómo una empresa puede escoger y formular

estrategias para enfrentar los diferentes mercados, llamados paradigmas

estratégicos, siguiendo los postulados de Michael Porter, quien presenta las

estrategias como: genéricas y competitivas.

En ese sentido, según Serna (2008, p. 22), las estrategias genéricas se

refieren a modalidades estables que se fijan los negocios para competir. No

son aplicables a la corporación en su conjunto; éstas, de acuerdo con Porter,

 54

citado por Serna (2008), son fundamentalmente dos (2): liderazgos en costos

y diferenciación. Por un lado la de liderazgo en costos, requiere un

conocimiento profundo de los procesos que integran la cadena de valor del

negocio y una estrategia consistente y rigurosa de productividad, que

asegure una muy buena calidad del producto o servicio al menor costo

posible.

Mientras que la de diferenciación, según el autor, requiere la

incorporación en el producto o servicio de características tangibles o

intangibles que el cliente percibe como diferentes y que justifiquen un mayor

precio por el valor que generan.

En este sentido, para los investigadores las estrategias genéricas de

Porter, describen como una compañía puede lograr ventaja competitiva

frente a sus competidores obteniendo un rendimiento superior al de ellos.

Para ello diferencia dos ventajas competitivas bajos costes y diferenciación.

Con respecto a las estrategias competitivas, Serna (2008, p. 33) expone

que las mismas consisten en los cursos de acción que puede seguir la

empresa ante situaciones coyunturales y pueden referirse a la corporación

como un todo o a una unidad estratégica de negocios en particular.

En ese sentido el autor plantea, según lo establecido por Porter, que las

estrategias competitivas en general podrían agruparse en: de disuasión, las

cuales tienen como fin evitar o atenuar la magnitud de los conflictos con los

competidores; ofensivas: destinadas a eliminar o debilitar la competencia;

 55

defensivas: las cuales nacen como respuesta a ataques de los competidores;

y de cooperación o alianza: mediante las cuales varias empresas combinan

esfuerzos para competir más eficiente y eficazmente.

De tal manera, de acuerdo con los autores, las estrategias competitivas

consisten en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una

posición defendible en una sección y obtener así un rendimiento superior

sobre la inversión para la empresa.

En otro orden de ideas, David (2013, p. 135) plantea que las estrategias

alternativas o de negocios están clasificadas en: de integración; que incluyen

la de integración directa, integración hacia atrás, integración horizontal; las

intensivas que refiere como penetración de mercado, desarrollo de

mercados, desarrollo de productos; las diversificadas que las diferencia en

diversificación relacionada, diversificación no relacionada; y otras que define

como reducción, desinversión y liquidación.

Así mismo el autor refiere que las estrategias de negocios se pueden

formular las referidas a: la expansión geográfica y la diversificación; la

adquisición y el desarrollo de productos; la penetración de mercado; las

reducciones presupuestarias; las desinversiones; la liquidación y las

empresas conjuntas.

En relación con los tipos de estrategias los autores David (2013) y Serna

(2008), presentan en sus planteamientos distintas clasificaciones que

 56

abarcan aspectos diferentes en su formulación siendo importante ambos

criterios.

No obstante, para efectos de la investigación se considera lo planteado

por David (2013), ya que, corresponde con lo requerido para los

fundamentos de este estudio en cuanto a los tipos de estrategias.

De acuerdo a lo antes referido, existe una gran variedad de estrategias

con las que las empresas pueden planear acciones en el presente, para un

futuro deseable con ayuda de otras herramientas.

B) MATRIZ FODA

De acuerdo con David (2013, p. 11), un principio básico de la

administración estratégica es que las empresas necesitan formular

estrategias para sacar ventaja de las oportunidades externas y para evitar o

reducir el efecto de las amenazas externas. Por esta razón, identificar,

examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es esencial para

el éxito.

En tal sentido, para el autor la formulación de estrategias es necesaria

que se consideren los factores internos determinándose de varias maneras;

por ejemplo, mediante el cálculo de proporciones, la medición del

desempeño y la comparación con periodos anteriores y con los promedios de

la industria. También es posible desarrollar y aplicar diversos tipos de

encuestas para examinar factores internos como la moral de los empleados,

 57

la eficiencia de la producción, la efectividad de la publicidad y la lealtad de

los clientes.

Así mismo el autor define los factores externos, como las oportunidades y

amenazas que están fuera del control de una empresa, las cuales podrían

beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro.

Estos factores externos son los referentes a las tendencias y acontecimientos

económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,

legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos.

En ese orden de ideas, para Serna (2008, p. 187), esta fase del proceso

se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro

componentes de la matriz (oportunidades y amenazas; fortalezas y

debilidades), para así formular estrategias que consideren tales factores.

De acuerdo con el autor, la elaboración de la matriz se realiza en un

cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a las

oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son

para las fortalezas y las debilidades respectivamente, (como se presenta en

el cuadro siguiente).
 58

Cuadro 1. Matriz FODA

Fuente: Serna (2008, p.189).

Como se puede observar, la misma matriz DOFA o FODA, según Serna

(2008, p. 188), permite relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades, preguntándose cómo convertir una amenaza en oportunidad,

como aprovechar una fortaleza, como anticipar el efecto de una amenaza y

prevenir el efecto de una debilidad.

Para David (2013, p. 176), el desarrollo de la matriz FODA consta de ocho

pasos: listar las oportunidades externas clave de la empresa, listar las

amenazas externas clave de la empresa, listar las fortalezas internas clave

de la empresa, listar las debilidades internas clave de la empresa, adecuar

las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias

FO resultantes en la casilla correspondiente, adecuar las debilidades internas

a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes,

adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias FA resultantes, por último, adecuar las debilidades internas a las

amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

 59

En ese orden de ideas, en relación a los tipos de estrategias, David (2013,

p. 176) los define como: estrategias FO, son las que utilizan las fortalezas

internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas; las

estrategias DO, buscan superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas; las estrategias FA, utilizan las fortalezas de la

empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas; y las

estrategias DA, son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las

debilidades internas y evitar las amenazas externas.

De la misma manera, Serna (2008) precisa que en el análisis DOFA

deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los

mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el

recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribución, la

investigación y desarrollo, las tendencias políticas, sociales, económicas y

tecnológicas, y variables de competitividad.

Con referencia a lo antes señalado, se concluyó que el planteamiento de

David (2013) y Serna (2008) coinciden en la referencia a que existe una

herramienta utilizada con frecuencia para formular estrategias mediante la

comparación de la situación interna y externa de la empresa.

Para efectos de nuestra investigación se fijó posición con lo expuesto por

Serna (2008) ya que su planteamiento sirve de modelo para el diseño dicha

presentación.
 60

3. SISTEMA DE VARIABLE

3.1. DEFINICION NOMINAL

Planeación Estratégica

3.2. DEFINICION CONCEPTUAL

Según Serna (2008, p. 55) la planeación estratégica es el proceso

mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,

procesan y analizan información pertinente interna y externa con el fin de

evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de

competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el

direccionamiento de la institución hacia el futuro.

3.3. DEFINICION OPERACIONAL

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes

toman decisiones en la Distribuidora MAAZ. C.A (DIMAAZCA) obtienen,

procesan y analizan información pertinente interna y externa con el fin de

evaluar la situación presente de la misma, así como su nivel de

competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el

direccionamiento de la institución hacia el futuro.

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Esta variable se medirá a partir de la información obtenida a través del

instrumento elaborado por los investigadores (2018) utilizando las

dimensiones e indicadores que aparecen en el siguiente cuadro:

Cuadro 2
Operacionalización de la variable
Objetivo General: Diseñar la planeación estratégica para Distribuidora
MAAZ. C.A (DIMAAZCA)
Objetivos
Variable Dimensión Indicadores
Específicos
Capacidad directiva

Analizar las Capacidad competitiva

Capacidad financiera
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

capacidades internas
Capacidades Capacidad técnica o
para Distribuidora
internas tecnológica
MAAZ. C.A
(DIMAAZCA) Capacidad de talento
humano

Factores económicos

Analizar los factores Factores políticos

externos para Factores Factores sociales

Distribuidora MAAZ. externos Factores tecnológicos

C.A (DIMAAZCA) Factores geográficos

Factores competitivos
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Cuadro 2
(Cont…)
Objetivo General: Diseñar la planeación estratégica para Distribuidora
MAAZ. C.A (DIMAAZCA)
Objetivos Variable Dimensión Indicadores
Específicos
Formular la Misión de la
planeación estratégica
para Distribuidora MAAZ.
C.A (DIMAAZCA)

Formular la Visión de la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

planeación estratégica
para Distribuidora MAAZ. Estos objetivos serán

C.A (DIMAAZCA) desarrollados a través del

Formular los Objetivos de
diseño
la planeación estratégica
para Distribuidora MAAZ.
C.A (DIMAAZCA)
Formular las Estrategias
de la planeación
estratégica para
Distribuidora MAAZ. C.A
(DIMAAZCA)
FUENTE: Los Investigadores (2018)