Bibliografico Adm. Producción

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA AGROPECUARIA DE MANABÍ
MANUEL FÉLIX LÓPEZ
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SEMESTRE OCTAVO PERÍODO SEP./2016- MAR./2017
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN II
TEMA:
PRIMER AVANCE DEL TRABAJO INVESTIGATIVO
AUTORES:
BETSY A. BERMEO MANZABA

YEREMY A. BOMBON CUNALATA
MIGUEL J. CASTILLO REYES
ADRIAN A. LOZA ORTIZ
STEFANY J. MOREIRA SALTOS
LEINER L. ZAMBRANO ÁLAVA
FACILITADOR:
Phd. ERNESTO NEGRIN SOSA
CALCETA, OCTUBRE 2016

EMPRESA PRADOS S.A
Dedicada a la fabricación de aguardiente obtenido de la caña de azúcar.
LOGO
ESLOGAN PUBLICITARIO
EL DELEITE DE LOS MANABAS
MISIÓN
Producción de licor aguardiente de excelente calidad, para el deleite de los

manabitas y de todos los ecuatorianos con la mejor caña de azúcar cosechada
en Manabí, capaz de brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y
consumidores.
VISIÓN
Ser una empresa de excelencia para la fabricación y distribución de productos

innovadores en bebidas alcohólicas brindando oportunidad de desarrollo
económico internamente en el cantón, además de ser un fuerte competidor a
nivel nacional y ser conocidos internacionalmente por la excelencia de nuestro
producto.
INTRODUCCIÓN
La empresa Prados S.A. surge con la idea de generar una bebida alcohólica de
calidad que sea accesible a personas de bajos recursos. Con dicho
pensamiento Prados S.A. fue creada el 21 de junio del 2008 y ubicada en la
Parroquia Angel P. Giler vía Tosagua-Calceta convirtiéndose en una sociedad
dedicada a la producción y comercialización de licor aguardiente de excelente
calidad, el cual tiene como objetivo ser un aliado para el desarrollo turístico de
los manabitas obteniendo como resultado ser la asociación con mayor
aceptación en el mercado. Desde entonces, la empresa se ha dedicado a la
incorporación de ciencia, tecnología e innovación para la fabricación del
producto esto en base a complacer y satisfacer al cliente.
Al momento de caracterizar la empresa PRADOS S.A., es necesario identificar

todos factores que interceden en los procesos de la misma, cabe señalar que la
caracterización se realiza cuidadosamente, de manera que sea coherente y
entendible, es por ello que se procede a implementar 13 variables que ayuden
a la descripción de los procesos entre los cuales se encuentra: limite o frontera,
medio o entorno, análisis estratégico, cartera de productos o servicios, estudio
de procesos organizacionales, transformación, recursos, resultados,
retroalimentación o control, estabilidad, flexibilidad, inercia y jerarquía, cada
una de estas variables muestran un enfoque para la mejora de los procesos en
la empresa PRADOS S.A.
Finalmente, para determinar la planificación de la empresa se realiza un

pronóstico de la demanda de ventas de cajas de aguardiente, en donde se
emplean los métodos cuantitativos basados en series históricas como son:
modelos de promedios, de suavizado o alisamiento y modelos causales, de los
resultados de aquellos modelos se debe elegir la alternativa que presente
menor error de pronóstico.
1. CARCTERIZACIÓN DE LA EMPRESA PRADOS S.A
1. LIMITE O FRONTERA
La empresa está localizada en la Parroquia Angel P. Giler vía Tosagua-

Calceta, con el propósito de brindar un producto a las personas que concurran
por una avenida de bastante transito vincular aprovechando al máximo sus
características turísticas y comerciales, siendo este un medio de distribución
del producto Aguardiente Bolívar; además dar una atención a clientes
potenciales de la parroquia. La empresa fue creada el 21 de junio del 2008.
1.1. MÉTODO DE CENTRO DE GRAVEDAD
La empresa PRADOS S.A. desea localizar una nueva planta intermedia que
requiere de disponibilidad de gasolina, desea ubicar esta planta entre la ciudad
de Tosagua y sus principales distribuidores. En el siguiente cuadro se relaciona
la información acerca de las coordenadas y el aporte de galones de gasolina de
cada distribuidor.
GALONES DE
UBICACIÓN COORDENADAS GASOLINA POR
MES
CALCETA (10,25) 500
CHONE (40,70) 400
TOSAGUA (25,40) 800
ROCAFUERTE (35,80) 250

Y
(35,80)
80
70 (40,70)
60
50
40
30
20 (25,40)
10
(47.43, 25.51)
(10,25)
10 20 30 40 50
FORMULAS:
CX =
∑ dix . Vi
∑ Vi
( 10∗500 )+ ( 40∗400 ) + ( 25∗800 ) +( 35∗250)

CX =
500+400+ 800+250
( 5000 ) + ( 16000 ) + ( 20000 ) +( 8750)
CX=
1950
49.750
CX =
1950
CX=25.51
CY =
∑ diy . Vi
∑ Vi
CY =( 25∗500 ) + ( 70∗400 ) + ( 40∗800 )+ 80∗250 ¿ ¿

500+400+ 800+ 250
( 12500 ) + ( 28000 ) + ( 32000 ) +(20000)
CY =
1950
92.500
CY =
1950
CY =47.43
Esto quiere decir que en el sistema de coordenadas utilizado para establecer

las ubicaciones propuestas en el ejercicio, la instalación óptima se ubicaría en
las coordenadas X = 25.51, Y = 47.43
1.2. MÉTODO DE COORDENADAS TRIANGULARES
Elaborar la distribución espacial con base a los siguientes datos y

respondiendo a las preguntas que se formulan:
Relaciones entre las

Unidades
Intensidad de las relaciones
Desde i Desde j
2 9
4 7
1
6 8
3 5
2
5 10
1 4
3
5 5
3 3
4
6 9
5 2 6
1 7
6
5 8
DETERMINE:
a. El orden de asignación
b. La variante de esquema de ordenamiento que minimice el gasto de
transporte de gasolina
Paso 1 Paso 2
i/j 1 2 3 4 5 6 1 0
1 0 9 0 7 0 8 2 9 0
2 0 0 5 0 10 0 3 4 5 0
3 4 0 0 0 5 0 4 7 0 3 0
4 0 0 3 0 0 9 5 0 16 5 0 0
5 0 6 0 0 0 0 6 15 0 0 9 8 0
6 7 0 0 0 8 0 i/j 1 2 3 4 5 6
Paso 3
i/j 1 2 3 4 5 6
1 0 9 4 7 0 15
2 9 0 5 0 16 0
3 4 5 0 3 5 0
4 7 0 3 0 0 9
5 0 16 5 0 0 8
6 15 0 0 9 8 0
Paso 4
i/j 1 2 3 4 5 6
1 0 9 4 7 0 15
2 9 0 5 0 16 0
3 4 5 0 3 5 0
4 7 0 3 0 0 9
5 0 16 5 0 0 8
6 15 0 0 9 8 0
Zo 0 0 0 0 0 0
5 0 16 5 0 x 8
S1 5 16 5 0 x 8
2 9 x 5 0 x 0
S2 14 x 10 0 x 8
1 x x 4 7 x 15
S3 x x 14 7 x 23
6 x x 0 9 x x
S4 x x 14 16 x x
4 x x 3 x x x
S5 x x 17 x x x
3 x x x x x x
ORDEN DE ASIGNACIÓN
5-2-1 – 6-4-3
A
5 2
D
EA = E 6-5 + E6-2 = 8 + 0 = 8
B
EB = E6-1 + E6-2 = 15 + 0 = 15 6 1
EC = E6-5 + E6-1 = 8 + 15 = 23 C
5 2
EA = E 4-5 + E4-2 = 0 + 0 = 0
6 1
EB = E 4-1 + E4-2 = 7 + 0 = 7
EC = E 4-6 + E4-1 = 9 + 7 = 16
4
ED = E 4-5 + E4-6 = 0 + 9 = 9
A
EA = E 3-5 + E3-2 = 5 + 5 = 10 5 2
E
EB = E 3-1 + E3-2 = 4 + 5 = 9
B
EC = E 3-4 + E3-1 = 3 + 4 = 7 1
6
ED = E 3-6 + E3-4 = 0 + 3 = 3
D C
EE = E 3-5 + E3-6 = 5 + 0 = 5 4
Q.T. = (9.1) + (4.2) + (5.1) + (7.1) + (3.3) + (16.1) + (5.1) + (15.1) + (9.1) + (8.1) =
Q.T. = (9) + (8) + (5) + (7) + (9) + (16) + (5) + (15) + (9) + (8) = 91
2. MEDIO O ENTORNO
COMPETIRDORES POTENCIALES:
Pequeñas y medianas empresas
que puedan llegar a ingresar en el
mercado con productos similares.
PODER DEL CONSUMIDOR:
PODER DEL PROVEEDOR: RIVALIDAD: Consumidores exigentes que al no

tener la atención que necesitan
 La familiar S.A  Azuaya S.A desistan de comprar el producto.
 Valdez S.A  Ceilmaca S.A
Clientes que puedan adquirir
productor de similares
características.
SUSTITITOS:
 Vino
 Cerveza
 Mistelas
 Whisky
3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
3.1. OBJETIVO GENERAL
Propuesta de creación de una empresa para la elaboración de licores que

busca el desarrollo regional aprovechando las ventajas naturales y la
producción de materia prima.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Incorporar la ciencia, tecnología e innovación, en los procesos y

productos.
 Mantener buenas relaciones con nuestro cliente interno y externo.
 Aportar a la preservación del medio ambiente.
3.3. MISIÓN
Producción de licor aguardiente de excelente calidad, para el deleite de los

manabitas y de todos los ecuatorianos con la mejor caña de azúcar cosechada
en Manabí, capaz de brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y
consumidores.
3.4. VISIÓN
Ser un poderoso aliado al desarrollo turístico y económico de la región además

ser reconocidos a nivel mundial como una compañía líder en el mercado de
licores y alcoholes, a través de un portafolio de productos y servicios
innovadores.
3.5. META
Lograr ser la empresa con mayor aceptación en el mercado del licor en un
mediano plazo.
3.6. VALORES
 El cliente es nuestra ventaja más duradera.

 La responsabilidad es clara e individual.
 Trabajamos y ganamos en equipo.
 Nos enfocamos en los clientes y consumidores.
 Nuestra reputación es indivisible.
 Capacidad y actitud personal para involucrarse con el logro de los
fines, de los objetivos y metas institucionales.
3.7. ANÁLISIS FODA
Fortalezas:
 Favorables condiciones para el desarrollo del cultivo.
 Conocimientos demostrados en el mismo campo de producción.
 Variedad de sabores
 Producto innovador como atractivo cultural ecuatoriano
Oportunidades:
 Obtención de materia prima de primera calidad.

 Apertura al mercado internacional
 La creciente apertura de nuevos bares, discotecas, tiendas licoreras,
restaurantes y lugares afines.
 Nuevas tendencias de preferencias de la población sobre licores.
Debilidades:
 Escaso conocimiento por parte de la población de las bondades del

producto.
 Producto y compañía nueva en el mercado.
 Carencia de estrategias de marketing.
Amenazas:
 La competencia informal que se halla en el medio local con bajos precios

y baja calidad, creando desconfianza en el consumidor.
 Riesgos climatológicos.
 Fidelidad a las marcas de la competencia.
 Aparición de plagas
4. ESTRATEGIAS DEL MARKETING
4.1. SEGMENTACIÓN
El Aguardiente Bolívar está dirigido a un segmento de la población con

características específicas que cuentan con un ingreso mínimo, está elaborado
para las personas jóvenes y adultas, dándole factibilidad en el mercado, en
donde los consumidores son personas que les gustan experimentar productos
nuevos, e innovadores.
4.2. PRODUCTO
El producto para su comercialización y una fácil ubicación dentro del mercado

se diseñó una imagen muy llamativa para las consumidoras visual tendrá un
sin número de oferta de modelos, tamaños, presentaciones o envases distintos
y una constante modernización y rediseño.
4.3. PRECIO
Se ha determinado el precio tomando en cuenta los costos de fabricación y a

la competencia establecida y además en un precio accesible, pero sin
embargo no obstante al ser un producto nuevo debemos obtener en primer
lugar un posicionamiento en la zona, además al ser un producto elaborado
artesanal mente el costo de la materia prima tiene un precio bajo por lo que se
ha llegado en un precio de 2.50 dólares norteamericanos. Además se utilizarán
rebajas en los días festivos como, carnavales, fiestas patronales y navidad.
4.4. COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN
Para la comercialización de nuestro producto se requiere de un canal de

distribución corto, por ser un producto breve a través de distribuidores
exclusivos, así tendremos canales determinados que pretenden dar un
prestigio mayoral producto, dirigiéndonos al segmento seleccionado. Además
se utilizaran franjas en horarios de radio, volantes y el uso de internet en
publicaciones de redes sociales.
5. CARTERA DE PRODUCTOS
La empresa PRADOS S. actualmente brinda licores de aguardiente de caña

de azúcar el cual tiene un valor diferente a los de la competencia, sus sabores,
olores los hacen inigualable es por ello que nuestros clientes los prefieren. El
cultivo y el procesamiento se lo han visto desarrollado por la experiencia de
varios años y la tecnología que se ha adaptado.
La cartera de producto que se ofrece es la siguiente:

 Licor de café
 Licor de chocolate
 Licor de coco
6. ESTUDIO DE PROCESOS EMPRESARIALES
I FLUJOGRAMA DE PRODUCCIÓN
INICIO
ADQUISICIÓN DE NEGOCIAR LA MATERIA

ADITIVOS Y PRIMA
SABORIZANTES. (CAÑA DE AZÚCAR)
NO
PRUEBAS DE CALIDAD ¿CALIDAD?
NO SE COMPRA
SI
COMPRA DE LA MATERIA
DOSIFICACIÓN
PRIMA
ESTERILIZACIÓN
Compactación de la caña de
azúcar
(Extracción del Mosto)
INSPECCIÓN DE
LA MUESTRA EN
EL
LABORATORIO
I
FILTRADO
Añadir aditivos y FERMENTACIÓN

saborizantes
ÁREA TÉRMICA
(CALDERAS)
CAFÉ CHOCOLATE COCO
ÁREA DE ENFRIAMIENTO
ENVASADO Y
ETIQUETADO
Control
de
calidad
ALMACENAMIENTO Y
DISTRIBUCIÓN
FIN
7. TRANSFORMACIÓN
7.1. ACONDICIONAMIENTO
El acondicionamiento consiste de un lavado inicial de la caña con agua a 40ºC

y posteriormente una molienda o trituración donde se extrae el jugo azucarado
con agua a 60ºC, retirando como subproducto el bagazo que puede ser
utilizado en la generación de vapor. El pH a 4,5 y provocar la hidrólisis de la
sacarosa en hexosas. En el proceso de filtrado se debe retirar el bagazo
sobrante del proceso de extracción de jugo que se conoce como cachaza.
Finalmente el jugo proveniente de la filtración es esterilizado a 105ºC y es
concentrado en el pre-evaporador hasta 22ºbrix, a la cual debe ingresar con un
contenido en azúcares aproximado entre 130-180 g/L.
7.2. PREPARACIÓN DEL CULTIVO
En ella se prepara un caldo de cultivo donde se añaden los nutrientes

necesarios para la supervivencia del cultivo de levaduras que realizaran el
proceso de fermentación. La levadura antes de retornar al proceso
fermentativo, recibe un tratamiento severo, que consiste en dilución con agua y
adición de ácido sulfúrico hasta, normalmente, pH= 2.5, o más bajo (pH= 2.0)
en el caso de haber infección bacteriana. Esta suspensión de fermento diluido y
acidificado, conocida en la práctica como Pie de Cuba (Pre-Fermento),
permanece en agitación por 1 o 3horas, antes de retornar a los fermentadores.
7.3. FERMENTACIÓN
La fabricación de etanol por la vía fermentativa o biológica, es realizada por

microorganismos a través de un proceso Bioquímico Fermentativo, que
transforma la materia prima (substrato azucarado) en etanol y CO2, siendo los
agentes de esta fermentación algunas especies de levadura industrial del
género Saccharomyces En esta etapa se lleva a cabo la fermentación de
glucosa y una parte de la fructosa en etanol y dióxido de carbono, mediante la
levadura Saccharomyces cerevisiae que es adicionada al tanque de
fomentación junto con los nutrientes necesarios para su reproducción
(inoculación). Además de la producción de etanol se tuvo en cuenta la
producción en forma estequiometria de biomasa y otras sustancias como
acetaldehído, glicerol y alcoholes de fusel. Los gases formados en la
fermentación son retirados y enviados a una torre de adsorción.
7.4. SEPARACIÓN Y DESTILACIÓN
Después de obtener el licor fermentado resultante, es pasado a un destilador

donde se obtiene un alcohol a 50% de concentración envase volumen, después
de este proceso se hace uno de rectificación con tamices moleculares
obteniendo un alcohol al 96%. El alcohol evaporado y en fase vapor, pasa a
través de los propios tamices moleculares en los cuales se retiene la fracción
de agua. El alcohol deshidratado con una concentración de 99.5% sale por el
pie, y después de ser condensado y enfriado, es enviado a los tanques de
almacenamiento.
Hay tres tamices en paralelo que operan de forma alterna, cuando uno está
regenerando, los otros dos están deshidratando. La regeneración se efectúa
para eliminar el agua retenida, y se realiza por medio de una fracción del vapor
alcohólico deshidratado que se está obteniendo en los otros dos tamices,
operando el reactor en este caso al vacío. A este sistema se le conoce con el
nombre de PSA (PressureSwing Adsoption). El agua es arrastrada con el
alcohol durante la regeneración, este alcohol se recupera en una columna de
Regeneración. El alcohol recuperado se reúne con el alcohol hidratado en el
tanque de recepción de alcohol hidratado, y el agua sale por el pie de la
columna como agua servida.
7.5. EFLUENTES
De las aguas de residuo en el proceso de obtención de etanol a partir de caña

de azúcar las de mayor volumen son aquellas que provienen de los fondos de
la primera columna de destilación, conocidas como vinazas. El tratamiento
propuesto consiste en su evaporación y posterior incineración. La función del
tren de evaporación (cuatro efectos) es concentrar los sólidos solubles y demás
componentes poco volátiles presentes en las vinazas hasta un valor cercano al
12% en peso, ya que en esta concentración se hacen aptas para su
incineración [9]. Los condensados de los evaporadores son recolectados junto
con los fondos de la segunda columna de destilación y utilizados como agua de
proceso.
8. RECURSOS EMPRESARIALES
Empresa PRADOS S.A. cuenta actualmente con 40 empleados los cuales

están clasificados en departamentos diferentes de acuerdo a la especialidad
que cada uno tenga, todos los empleados están comprometidos con la
empresa para dar al público un producto de calidad que satisfaga las
necesidades del mismo.
La empresa cuenta con 2 maquinarias, 8 vehículos, los cuales tendrán

funciones diferentes:
 2 maquinarias para la recolección de materia prima

 3 camiones que transporta la materia prima a la fabrica
 2 camiones para la distribución del producto final
 2 camionetas para uso del personal de la oficina
 1 furgoneta para la recolección del personal
También se dispone materiales de uso de oficina y materiales para la

transformación de la materia prima, cuentas en los Bancos:
 Computadoras
 Impresoras
 Escritorios
 Muebles
 Máquinas para la elaboración del producto
 Cuenta en el Banco de Pichincha
 Cuenta en el Banco de Guayaquil
 Caja Chica
9. RESULTADOS
Los principales resultados financieros del año 2015 se visualizan en la
siguiente tabla:
INDICADORES PLAN REAL

INGRESOS TOTALES 111345.82 122330.10
COSTOS MAS GASTOS EN MONEDA TOTAL 11602.57 11624.070
UTILIDAD EN MONEDA TOTAL 1123.79 1105.41
CUENTAS POR COBRAR EN MONEDA TOTAL 768.55 808.34
COSTO POR PESO EN MONEDA TOTAL 1.54 1.75
10. RETROALIMENTACION Y CONTROL
Para el alcance de los objetivos y metas de la empresa se procede a un control

riguroso a los distintos procesos direccionados en las actividades para su
correspondiente evaluación ya que de esto depende el poder determinar
solución mediante la retroalimentación que conlleva este proceso.
11. ESTABILIDAD
El éxito de la empresa PRADOS S.A. se debe a su constante eficiencia y

eficacia en su producción del aguardiente bolívar, aunque se han
implementado otros aditivitos para el deleite del consumidor. Se continuó el
proceso tradicional que se estableció al iniciar con el proyecto.
12. FLEXIBILIDAD
El mundo en el cual se encuentra incursionada la Empresa PRADOS S.A. es

cambiante, debido a esto la capacidad de adaptación de la compañía debe ser
muy flexible, sin lugar a duda los cambios a corto plazo que se realizan buscan
adaptarse a la actualidad en la que se vive y a largo plazo mejor su
competitividad a través de investigaciones y la innovación en tecnología.
13. INERCIA
Cuando se creó la empresa Prados S.A. inicialmente tuvo una directiva de

cuatro socios mayoristas con un manejo inflexible hacia los trabajadores, con el
pasar del tiempo esa dirección se fue erradicando conforme iban cambiando
los socios, la actitud de los trabajadores fue positiva en la transición y fin del
cambio de la directiva.
14. JERARQUÍA
Miguel J. Castillo: Gerente de la microempresa PRADOS S.A, estudiante de
la ESPAM MFL (Escuela Superior Politécnica de Manabí Manuel Feliz López)
8vo semestre con experiencia de realización de proyectos durante el tiempo de
clases y sus respectivas capacitaciones.
Bryan M. Ganchozo: Encargado del departamento de producción, estudiante

de la ESPAM MFL (Escuela Superior Politécnica de Manabí Manuel Feliz
López) 8vo semestre con experiencia de realización de proyectos durante el
tiempo de clases y sus respectivas capacitaciones.
Yeremy A. Bombón y Andreina Bermeo: Encargados del departamento

Financiero, estudiantes de la ESPAM MFL (Escuela Superior Politécnica de
Manabí Manuel Feliz López) 8vo semestre con experiencia de realización de
proyectos durante el tiempo de clases y sus respectivas capacitaciones.
Stefany J. Moreira y Adrián A. Loza: Encargados del departamento de

marketing y ventas, estudiantes de la ESPAM MFL (Escuela Superior
Politécnica de Manabí Manuel Feliz López) 8vo semestre con experiencia de
realización de proyectos durante el tiempo de clases y sus respectivas
capacitaciones.
Leiner L. Alava: Encargado del Departamento de Talento Humano, estudiante
de la ESPAM MFL (Escuela Superior Politécnica de Manabí Manuel Feliz
López) 8vo semestre con experiencia de realización de proyectos durante el
tiempo de clases y sus respectivas capacitaciones.
DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA
2. PREVISIÓN DE LA DEMANDA
2.1. DEFINICIÓN DE PREVISIÓN
La previsión de la demanda es el conjunto de actividades destinadas a

proporcionar estimaciones cuantitativas o cualitativas de las ventas futuras de
la empresa para que puedan ser utilizadas en la toma de decisiones y en la
planificación de la compañía (Rayón, 2011).
2.1.1. CARACTERÍSTICAS DE LA PREVISIÓN DE LA DEMANDA
El cálculo de la previsión de la demanda, permite a la empresa tomar

decisiones como:
 La política de compras de materias primas y otros elementos.
 El tamaño de los lotes a fabricar.
 Nivel de existencias en almacén.
 Cómo actuar frente a las promociones.
 Cómo actuar frente a los periodos estacionales.
2.1.2. ELEMENTOS DE LA PREVISIÓN
Según Render et al (2006) el propósito de la previsión es que todo

administrador sea visionario, pero a la vez previsor, ya que en la actualidad la
única constante es el “cambio” y se debe estar preparado para enfrentarlo. Los
elementos de la previsión son:
 Objetivos (fines que se persiguen).

 Investigación (factores, positivos y negativos, que nos ayudan u
obstaculizan en la búsqueda de esos objetivos).
 Cursos alternativos de acción, (nos permitan escoger alguno de ellos
como base de nuestros planes).
Según Render et al (2006) en la previsión del futuro, se encuentra tres
situaciones básicas:
 Certeza: Seguridad de que ocurra o no, una cosa.

 Incertidumbre: Carencia de elementos para predecir cómo se presentan
los acontecimientos del futuro.
 Probabilidad: Existencia de motivos fundados para concluir que hay
mayores posibilidades de la ocurrencia de algo en un sentido o en otro.
2.2. PRONÓSTICO
Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos

futuros.
Un pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con
propósitos de planificación. Las cambiantes condiciones de los negocios como
resultado de la competencia mundial, el rápido cambio tecnológico y las
crecientes preocupaciones por el medio ambiente han ejercido presiones sobre
la capacidad de una empresa para generar pronósticos precisos. Tales
pronósticos son necesarios como un elemento auxiliar para determinar qué
recursos se necesitan, programar los recursos ya existentes y adquirir recursos
adicionales. Los pronósticos precisos permiten que los programadores utilicen
de forma eficiente la capacidad de las maquinas, reduzcan los tiempos de
producción y recorten los inventarios (Sierra, s.f.).
2.2.1. DIFERENCIA ENTRE PRONÓSTICO Y PREVISIÓN
Las previsiones de demanda constituyen una parte fundamental de los

sistemas de planeación y por ende de la economía en general. Los pronósticos
de la demanda ejercen una gran influencia en la determinación de factores
claves de los procesos, factores como lo son la capacidad instalada (equipos,
almacenes, plantas), requerimientos financieros (inventarios, flujo de caja),
estructura organizativa (personas, sistemas, servicios), contratos con terceros
(compras, operadores), etc (Rayón, 2011).
2.2.2. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL PRONÓSTICO
El objetivo de un pronóstico es reducir la incertidumbre acerca de lo que puede

acontecer en el futuro proporcionando información cercana a la realidad, que
permita tomar decisiones. La formulación de pronóstico (o proyección) es una
técnica para utilizar experiencias pasadas con la finalidad de predecir
expectativas del futuro.
En las organizaciones los pronósticos se utilizan para tres propósitos

importantes:
1. Decidir si la demanda es suficiente para justificar la entrada al mercado.

2. Determinar las necesidades a largo plazo de la capacidad para el diseño
de instalaciones.
3. Determinar las fluctuaciones a corto plazo en la demanda para la
planeación de la producción, la programación de la fuerza de trabajo, la
planeación de los materiales y otras necesidades (Escobar, 2011).
2.2.3. BASES DE LOS PRONÓSTICOS
Para iniciar a hablar acerca de los pronósticos en los negocios, es necesario

contar con una definición que nos apoye a limitar y clarificar el significado que
esta palabra posee, para que de esta forma se logre un mejor entendimiento al
hablar de pronóstico, predicción y planeación. A continuación se proporcionan
la siguiente definición:
El pronóstico: es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro,

proyectando hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se
combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una
estimación del futuro.
La predicción: es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose
en consideraciones subjetivas, diferentes a los simples datos provenientes del
pasado, estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben
combinarse de una manera predeterminada.
La planeación y el control: se relacionan básicamente con el futuro. El

pasado está fuera de control, es necesario comenzar por la situación presente
y prepararse para el futuro. Para hacer esto es necesario hacer conjeturas,
suponer o de otro modo estimar lo que va a pasar de hoy en adelante.
La predicción es vital para efectuar una planeación adecuada. Por ejemplo,
1. Planear la producción de Televisores de una empresa mediante la

predicción de las ventas de los próximos 6 meses.
2. Planear la compra de acciones de una cierta empresa mediante la
predicción de su valor en los próximos 3 meses (Macías, 2007).
2.3. DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
Según Krajewski et al (2000) hay dos enfoques para determinar el pronóstico

de la demanda: El enfoque cualitativo y el enfoque cuantitativo. A continuación
la comparación de los dos enfoques:
Descripción Enfoque cualitativo Enfoque cuantitativo

Se utiliza cuando la situación es imprecisa y Se utiliza cuando la situación es estable y
Aplicabilidad
existen pocos datos. existen datos históricos.
Consideraciones Involucra la intuición y la experiencia Involucra técnicas matemáticas
 Jurado de opinión ejecutiva  Modelos de series de tiempo

 Compuesto del departamento de  Modelos causales
ventas
Técnicas  Método Delphi
 Encuesta del mercado de
consumidores
Figura 1. Comparación de los enfoques de la demanda.

2.3.1. MÉTODOS CUALITATIVOS PARA PRONOSTICAR LA
DEMANDA
Según Macías (2007) se utilizan cuando la situación no es clara y hay pocos

datos, como por ejemplo al estudiar el lanzamiento de un producto innovador o
una nueva tecnología, se recurre a métodos cualitativos, donde prevalece la
intuición. Entre las técnicas de pronóstico cualitativos están:
Jurado de opinión ejecutiva: Se agrupan las opiniones de un grupo de

expertos de alto nivel o de directivos, a menudo en combinación con modelos
estadísticos. Hay que tener en mente las desventajas de la interacción grupal
en este sentido: que haya mucha gente no garantiza que haya opiniones
conocedoras realmente del tema; las posiciones muy probablemente escondan
intereses personales o simplemente no sean enunciadas por miedo a contrariar
a la mayoría; hay gran vulnerabilidad a la posición y personalidad de algunos
de los individuos, sea por sus aptitudes de manejo de grupos o simplemente
por la jerarquía organizacional. Es clave entonces la correcta elección de los
participantes.
Método Delphi: Es un proceso iterativo grupal, con ciertas reglas y

metodología, mediante el cual se pretende maximizar las ventajas que
presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus
inconvenientes. Ello se logra mediante el anonimato (ningún experto conoce la
identidad de los otros que componen el grupo de debate, evitando la influencia
y permitiendo que uno se anime a modificar su postura inicial), una iteración
con retroalimentación controlada, y la expresión de los resultados mediante una
distribución estadística.
Proposición de personal comercial: Se agrupan y revisan estimación de

ventas esperadas por los vendedores, y luego se obtiene un pronóstico global.
Tener cuidado con los intereses que pueden tener, ya que normalmente van a
subestimar ó sobreestimar en función de la metodología de incentivos por
ventas que se encuentre en vigencia. Si cobran un porcentual sobre las ventas,
sobreestimarán la demanda con tal de que no les falte producto para vender. Si
cobran en función al grado en el cual superan un objetivo, subestimarán la
demanda, para negociar un objetivo menor y así superarlo más ampliamente o
con menor esfuerzo.
Estudio de mercado: Requiere información de los clientes sobre sus

intenciones futuras de compra. Esto incluye tanto sus preferencias, experiencia
con el producto, y necesidades, como una definición del precio máximo que
estarían dispuestos a pagar ó la cantidad que demandarían a un determinado
precio. Hay que tener en mente que no siempre coincide lo que el cliente dice
con lo que realmente hace. Es sólo una herramienta más, pero no debe
tomarse como “la” verdad.
2.3.2. MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA PRONOSTICAR LA

DEMANDA
Según Chase et al (2014) existen dos modelos de pronóstico cuantitativo, en

este caso el modelo de series de tiempo y el modelo causal.
SERIES DE TIEMPO O HISTÓRICA
Una serie histórica o temporal se basa en una secuencia de datos uniformemente

ordenada ya sea en diferentes tiempos (semanal, mensual, trimestral, etc.) Se trata
de un pronóstico basado en los datos pasados; es decir que supone que los
factores que han influido en el pasado lo seguirán haciendo en el futuro.
Está integrada por varios componentes:
 Tendencia: indica la marcha general y persistente del fenómeno

observado, es una componente de la serie que refleja la evolución a
largo plazo. Por ejemplo, la tendencia creciente del índice de reciclado
de basuras en los países desarrollados, o el uso creciente de Internet en
la sociedad, independientemente de que en un mes concreto en un país,
por determinadas causas, haya una baja en la utilización de Internet.
 Variación estacional: Es el movimiento periódico de corto plazo. Se
trata de una componente causal debida a la influencia de ciertos
fenómenos que se repiten de manera periódica en un año (las
estaciones), una semana (los fines de semana) o un día (las horas
puntas) o cualquier otro periodo. Recoge las oscilaciones que se
producen en esos períodos de repetición.
 Variación cíclica: Es el componente de la serie que recoge las
oscilaciones periódicas de amplitud superior a un año. movimientos
normalmente irregulares alrededor de la tendencia, en las que a
diferencia de las variaciones estacionales, tiene un período y amplitud
variables, pudiendo clasificarse como cíclicos, cuasicíclicos o
recurrentes.
 Variación aleatoria: también denominada residuo, no muestran
ninguna regularidad (salvo las regularidades estadísticas), debidos a
fenómenos de carácter ocasional como pueden ser tormentas,
terremotos, inundaciones, huelgas, guerras, avances tecnológicos, etc.
Dentro del modelo de series de tiempo encontramos los siguientes pronósticos:
Media Simple: Luego del método de “enfoque simple”, le sigue en simpleza la

“media simple”. En este método pronosticamos un valor futuro similar al
promedio de todos los valores pasados. Dentro de las ventajas del método
tenemos que es muy amortiguado, por lo cual no encontramos grandes saltos,
y es muy simple de comprender por cualquier persona.
Media Móvil: Consiste simplemente en tomar el promedio aritmético de los

últimos n períodos. El valor de n se elige en función a la influencia que
queramos que tenga la historia más antigua en la predicción de los valores
futuros. Un valor de n muy chico, hará que los pronósticos sigan más cerca los
últimos valores reales, mientras que un valor de n más grande, se traduce en
una curva más amortiguada aunque, por el mismo motivo, también de una
menor velocidad de cambio. Se utiliza si no hay tendencia o si ésta es escasa.
Se suele utilizar para alisar la curva, facilitando una lectura general de los
datos.
Media Móvil Ponderada: Se utiliza cuando se presenta una tendencia. Los

datos anteriores pierden importancia relativa. Las ponderaciones se basan en
la intuición. Ante cambios importantes de la demanda, puede seguir siendo
muy lenta la respuesta.
Suavización Exponencial: Es un caso especial de pronóstico de media móvil

ponderada, donde ahora los factores de ponderación disminuyen
exponencialmente, dándole más peso a los períodos más recientes. Se
necesita una constante de alisado (α), que toma valores entre 0 y 1, eligiéndola
de forma subjetiva. Una de las principales ventajas es que necesita una
cantidad reducida de datos históricos
MODELO CAUSAL
Se emplean cuando se tienen datos históricos y la relación entre el factor que

intenta pronosticar y otros factores externos o internos (ej. Actividades del
gobierno o promociones publicitarias). Las relaciones causales se expresan en
términos matemáticos y suelen ser en ocasiones complejas.
Regresión Lineal: El modelo de pronóstico de regresión lineal permite hallar el

valor esperado de una variable aleatoria a cuando b toma un valor específico.
La aplicación de este método implica un supuesto de linealidad cuando la
demanda presenta un comportamiento creciente o decreciente, por tal razón,
se hace indispensable que previo a la selección de este método exista un
análisis de regresión que determine la intensidad de las relaciones entre las
variables que componen el modelo.
2.4. CRITERIOS DE UN BUEN MÉTODO DE PRONÓSTICO
Según Montemayor (2012) los criterios para seleccionar un buen método de

pronóstico son los siguientes
 Precisión: La previsión obtenida debe ser exacta. ¿Cómo es posible un

pronóstico preciso? Para obtener un pronóstico exacto, es esencial
comprobar la exactitud de los pronósticos pasados contra el desempeño
actual y de las previsiones actuales contra el desempeño futuro.
 Fiabilidad: El directivo debe tener una buena comprensión de la técnica

elegida y deben tener confianza en las técnicas utilizadas. También se
necesita entendimiento para una correcta interpretación de los
resultados.
 Disponibilidad: La disponibilidad inmediata de los datos es un requisito

vital y la búsqueda de aproximaciones razonables a la relevancia de los
datos finales. Las técnicas empleadas deben ser capaces de producir
resultados significativos rápidamente. Cualquier retraso afectará
negativamente a las decisiones de gestión.
APLICACIÓN DE PRONÓSTICOS DE DEMANDA
En el siguiente apartado se desarrolla un Pronóstico de Demanda haciendo uso

de la información histórica de producción de la EMPRESA PRADOS.S.A.,
dedicada a la fabricación de aguardiente proveniente de la caña de azúcar, a
continuación se presentan los datos de los últimos 36 meses (3 años) Se
desea realizar un pronóstico de la demanda para 6 periodos mensuales.
MESES VENTAS
1 450
2 455
3 453
4 456
5 455
6 452
7 451
8 453
9 455
10 452
11 451
12 455
13 455
14 453
15 456
16 452
17 455
18 451
19 454
20 451
21 456
22 453
23 452
24 451
25 453
26 456
27 454
28 455
29 453
30 452
31 454
32 456
33 455
34 453
35 454
36 455
Con los datos anteriores se pretende calcular los pronósticos de venta
mediante cada uno de los métodos de series históricas, de esta aplicación se
deberá seleccionar la alternativa que contenga el mejor método de pronostico
el cual se verifica mediante los errores de pronóstico, en donde se elegirá el
método de menor error. Para esto se sugiere utilizar la medida de error
denominada desviación absoluta media (MAD).
La presente aplicación del cálculo de pronóstico de venta de cajas de

aguardiente de la empresa PRADOS S.A. será realizada mediante el programa
WIN QSB, a continuación se presentan los pasos iniciales para ejecutar el
programa.
1. PASO: Seleccionar la opción Forecasting dentro del programa WIN

QSB.
2. PASO: Ingreso de datos principales del problema.
3. PASO: Ingresar los datos históricos de la producción en los últimos 3

años.
PRONÓSTICO MEDIANTE PROMEDIO SIMPLE
4. PASO: Calcular el pronóstico de venta de los siguientes 6 periodos

mensuales mediante el método de promedio simple.
5. PASO: Verificación de resultados y análisis de error mediante el MAD.

ANÁLISIS: En este pronóstico de demanda se visualiza un error de 1,67
lo cual es considerable, pero la señal no está en el rango establecido;
por ello se deberán considerar las otras alternativas de pronósticos.
6. PASO: Presentación de gráficos estadísticos.
ANÁLISIS: Al graficar los datos se evidencia que existe un mínimo

grado de irregularidad, por lo cual este pronóstico determina un equilibrio
entre los datos históricos y los futuros periodos.
PRONÓSTICO MEDIANTE PROMEDIO MOVIL

mensuales mediante el método de promedio móvil aplicando n=3.

ANÁLISIS: En este pronóstico de demanda se visualiza un error de 1,86 lo cual
es considerable, la señal se encuentra en el rango establecido; por ello se
considera una alternativa de pronóstico.
ANÁLISIS: Al graficar los datos se evidencia que existe un grado de variación

aleatorio, por lo cual este pronóstico no determina una regularidad entre los
datos históricos y los futuros periodos.
PRONÓSTICO MEDIANTE SUAVIZADO EXPONENCIAL SIMPLE

mensuales mediante el método de suavizado exponencial simple utilizando
un alpha de 0,2 y un valor inicial de 453 generado del promedio simple.

ANÁLISIS: En este pronóstico de demanda se visualiza un error de 11,25 lo
cual es considerable, pero la señal no está en el rango establecido; por ello se
deberán considerar las otras alternativas de pronósticos.
ANÁLISIS: Al graficar los datos se evidencia que existe un grado de

irregularidad, por lo cual este pronóstico no determina una regularidad entre los
datos históricos y los futuros periodos.
PRONÓSTICO MEDIANTE REGRESIÓN SIMPLE
13. PASO: Calcular el pronóstico de producción de los siguientes 6 periodos

mensuales mediante el método de regresión lineal.

ANÁLISIS: En este pronóstico de demanda se visualiza un error de 1,47 lo cual
es considerable y la señal se encuentra en el rango establecido; por ello se
considera una alternativa de pronóstico.
ANÁLISIS: Al graficar los datos se evidencia que existe un grado de tendencia,

por lo cual este pronóstico determina una creciente en el índice de la demanda
de los aguardientes “Bolívar”
RESULTADOS
Suavizado
Promedio Regresión lineal
Promedio móvil exponencial
simple simple
simple
MAD 1,627957 1,868688 11,25714 1,47572
Trik.
9,073203 1,24867 -0,177665 4,135958
Signal
ANÁLISIS: De todos los métodos aplicados a los datos históricos generados por
la empresa PRADOS S.A, los que más se encuentran dentro del rango de -6 a
6 son promedio móvil y regresión lineal de estos el más opcional para aplicar
pronóstico es el de promedio móvil porque presenta un rango de señal
aceptable y su MAD es el menor, además en la representación gráfica de los
resultados este método muestra un equilibro de ventas en los 6 periodos
pronosticados.
3. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Para continuar con la administración de la producción como siguiente paso

después de pronosticar la demanda, tenemos la planificación de la producción,
que consiste en determinar para cada surtido de producción los niveles que se
va a producir por intervalo de tiempo en un horizonte temporal que
generalmente es de un año, a partir de datos de pronostico se puede elaborar
los planes de producción.
3.1. PLANIFICACIÓN
Según Escobar ((2011) este proceso incluye una serie de pasos que
comienzan con la detección de oportunidades, continúa con el establecimiento
de objetivos, el desarrollo de premisas, la determinación de cursos alternativos
de acción, la selección de un curso de acción, la formulación de planes
derivados y, finaliza con la expresión numérica de los planes a través del
presupuesto. Son diversas las clasificaciones o tipos de planes, los tipos de
planes se categorizan por su alcance en planes estratégicos y planes
operacionales; según su marco de tiempo en planes a corto, mediano y largo
plazo; y de acuerdo a sus especificaciones en planes específicos y planes
direccionales. En ese orden de ideas, se tipifican los planes en:
1. Propósitos o misiones.
2. Objetivos o metas.
3. Estrategias.
4. Políticas.
5. Procedimientos.
6. Reglas.
7. Programas.
8. Presupuestos.
3.2. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de

planificación, programación y control de la producción que han sido tratados
por diversos autores tales como Buffa y Sarin (1995); Meredith y Gibbs (1986);
Schroeder (1992); Tawfik y Chauvel (1992); entre otros, quienes establecen, en
términos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se
desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, presenta
algunas equivocaciones, ya que carece del concepto integrador que en el
sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido
horizontal, debe relacionarse con los demás subsistemas de la organización
(Cuatrecasas, 2012).
3.2.1. PLANEACIÓN AGREGADA
Según Rodas (2013) la planeación agregada denominada también planeación

combinada se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de
planeación y tiene como misión fundamental la de establecer los niveles de
producción en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que,
generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con
las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez
niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. Puede ser
aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de productos,
unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o
valor en dinero. En primer lugar, están las variables de oferta, las cuales
permiten modificar la capacidad de producción a través de la programación de
horas extras, contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de
unidades y acuerdos de cooperación; en segundo lugar, están las variables de
demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado
mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc. Así mismo,
existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las cuales han
sido clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos:
1. Estrategias puras:
 Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores
eventuales).
 Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o sin
empleo de la subcontratación).
2. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras. Debido
a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan
que satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez mantenga
el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible.
3.3. MÉTODOS PARA CALCULAR LA PLANIFICACIÓN
Según Chase, et al; (2014) en cuanto a las técnicas existentes en la

elaboración de planes las más renombradas son las siguientes:
1. Métodos manuales de gráficos y tablas.
2. Métodos matemáticos y de simulación: programación lineal (método
simplex y método del transporte), programación cuadrática, simulación con
reglas de búsqueda (Search Decision Rules) y programación con simulación.
3. Métodos heurísticos: método de los coeficientes de gestión, método PSH
(Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda
de reglas de decisión (SDR).
3.4. PLAN MAESTRO
Según Salayandia (2014) una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso
consiste en traducirlo a unidades o ítems finales específicos. Este proceso es lo
que se conoce como desagregación, subdivisión o descomposición del plan
agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción
(Master Production Schedule, MPS). Básicamente, se puede afirmar que un
programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la
cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales.
Un efectivo programa maestro de producción debe proporcionar las bases para
establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la
capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y
resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. Las unidades en que
puede ser expresado un programa maestro de producción son:
 Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).
 Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
 Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).
APLICACIÓN DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La empresa de producción industrial PRADOS S.A dispone de los siguientes

datos relacionados con su demanda:
DEMANDA
MESES DÍAS LABORABLES PRONÓSTICADA % TASA VARIABLE
Enero 21 450 1,10
Febrero 18 420 1,00
Marzo 23 400 0,90
Abril 19 380 0,95
Mayo 21 400 1,20
Junio 22 350 1,15
Julio 21 350 0,85
Agosto 22 380 1,00
Septiembre 21 400 1,10
Octubre 21 450 0,95
Noviembre 20 480 1,00
Diciembre 20 510 1,30
DATOS:
 Stock a finales de diciembre del año anterior fue de 40 unidades y se ha

fijado un 10% de stock de seguridad.
COSTOS:
 Costo de producción por horas normales $120

 Costo de producción por horas extras $160
 Costo de sobre stock $25
 Costo de sub-stock $40
 Tasa de producción en horas normales 17 unidades/hora
Con los datos anteriores se elaborarán las dos alternativas de planes de

producción: estable y variable, además se calcularán los costos asociados a
cada plan.
PLAN MAESTRO ESTABLE
TASA
DÍAS DEMANDA TASA DE TASA DE DEMANDA TASA MENSUAL PRODUCCIÓN
DÍAS DEMANDA LABORABLES PRONÓSTICADA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN STOCK DEMANDA RECTIFICADA MENSUAL RECTIFICADA MENSUAL TASA
MESES LABORABLES PRONÓSTICADA ACUMULADOS ACUMULADA MENSUAL ACUMULADA DESEADO DIFERENCIA RECTIFICADA ACUMULADA RECTIFICADA ACUMULADA ESTABLE
Enero 21 450 21 450 21,43 21,43 45 5 455 455 21,67 21,67 420,08
Febrero 18 420 39 870 23,33 22,31 42 -3 417 872 23,17 22,36 360,07
Marzo 23 400 62 1270 17,39 20,48 40 -2 398 1270 17,30 20,48 460,09
Abril 19 380 81 1650 20,00 20,37 38 -2 378 1648 19,89 20,35 380,08
Mayo 21 400 102 2050 19,05 20,10 40 2 402 2050 19,14 20,10 420,08
Junio 22 350 124 2400 15,91 19,35 35 -5 345 2395 15,68 19,31 440,09
Julio 21 350 145 2750 16,67 18,97 35 0 350 2745 16,67 18,93 420,08
Agosto 22 380 167 3130 17,27 18,74 38 3 383 3128 17,41 18,73 440,09
Septiembre 21 400 188 3530 19,05 18,78 40 2 402 3530 19,14 18,78 420,08
Octubre 21 450 209 3980 21,43 19,04 45 5 455 3985 21,67 19,07 420,08
Noviembre 20 480 229 4460 24,00 19,48 48 3 483 4468 24,15 19,51 400,08
Diciembre 20 510 249 4970 25,50 19,96 51 3 513 4981 25,65 20,00 400,08
249 sobre stock 23
sub-stock 12
COSTO DE PRODUCCIÓN DEL PLAN ESTABLE
HORAS NORMALES
17 unid/hora*249 = 4233 * $ 120,00 = $ 507.960,00
HORAS EXTRAS
3unid/hora*249 = 747 * $ 160,00 = $ 119.520,00
SOBRE STOCK
23 * $ 25,00 = $ 575,00
SUB-STOCK
12 * $ 40,00 = $ 480,00
TOTAL $ 628.535,00
PLAN MAESTRO VARIABLE
TASA DE PRODUCCIÓN MENSUAL

MESES %TASA VARIABLE VARIABLE DÍAS LABORABLES MENSUALES PLAN MENSUAL
Enero 1,10 22 21 462
Febrero 1,00 20 18 360
Marzo 0,90 18 23 414
Abril 0,95 19 19 361
Mayo 1,20 24 21 504
Junio 1,15 23 22 506
Julio 0,85 17 21 357
Agosto 1,00 20 22 440
Septiembre 1,10 22 21 462
Octubre 0,95 19 21 399
Noviembre 1,00 20 20 400
Diciembre 1,30 26 20 520
MESES HORAS NORMALES HORAS EXTRAS
Enero 17*21= 357 5*21= 105
Febrero 17*18= 306 3*18= 54
Marzo 17*23= 391 1*23= 23
Abril 17*19= 323 2*19= 38
Mayo 17*21= 357 7*21= 147
Junio 17*22= 374 6*22= 132
Julio 17*21= 357 0 0
Agosto 17*22= 374 3*22= 66
Septiembre 17*21= 357 5*21= 105
Octubre 17*21= 357 2*21= 42
Noviembre 17*20= 340 3*20= 60
Diciembre 17*20= 340 9*20= 180
TOTAL HORAS TOTAL HORAS

NORMALES 4233 EXTRAS 952
CÁLCULO DE HORAS NORMALES Y EXTRAS
COSTO DE PRODUCCIÓN PLAN VARIABLE
HORAS NORMALES
4233 * $ 120,00 = $ 507.960,00
HORAS EXTRAS
952 * $ 160,00 = $ 152.320,00
SOBRE STOCK
23 * $ 25,00 = $ 575,00
SUB-STOCK
12 * $ 40,00 = $ 480,00
TOTAL $ 661.335,00
De los planes de producción calculados por la empresa industrial PRADOS
S.A, el de menor costo es el plan estable con un total de $ 628.535,00;
además, es el de mayor conveniencia para el área de producción porque le
permite ajustar con mayor facilidad todos los parámetros productivos (materia
prima, fuerza de trabajo, maquinaria, entre otros.). Sin embargo, el plan
maestro más conveniente para el área comercial es el plan variable, pues este
se ajusta más a los requerimientos del mercado, le posibilita dar respuestas
más efectivas a los requerimientos de los clientes. Al área financiera le interesa
cualquier plan siempre que se generen los menores costos.
4. GESTIÓN DE MATERIALES
4.1. DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE MATERIAES
Es la gestión completa en Planificación, Aprovisionamiento, Inventario,

Verificación facturas, Valoración de materiales. Se integra en el entorno
logístico mediante programas de demanda y pronóstico de ventas. El objetivo
general de una gestión de materiales consiste en garantizar el suministro
continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para
asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica (Reyes, 2009).
4.2. MÉTODOS PARA GESTIÓN DE MATERIALES
Según Reyes (2009) los métodos o modelos de gestión de materiales se

clasifican en base al tipo de demanda, es decir existen modelos para demanda
dependiente e independiente:
MODELO DE INVENTARIO PARA DEMANDA INDEPENDIENTE
El modelo de demanda independiente, se refiere al caso en que la demanda de

productos no esté sincronizada con los planes de producción, este modelo de
gestión de inventario usualmente se combina con el modelo de cantidad óptima
de compra, también conocido como modelo de cantidad de pedido fijo o
formula de Wilson. El cual consiste en establecer un punto de pedido y cada
vez que las existencias llegan a este punto colocar pedido por una cantidad
que se estima como optima, de acuerdo a un estudio de demanda
preestablecido.
MODELO DE INVENTARIO PARA DEMANDA DEPENDIENTE
Aplicación particularmente importante en procesos de manufactura, que

representan maneras diferentes de entender la gestión de inventarios y de
producción. Entre los modelos tenemos, el MRP (Materials requirement
Planning) Planificación de los Requerimientos de Materiales, MRP II (Materials
resource planning) Planificación de los Recursos de la Empresa y del JAT, Just
In Time o Justo a Tiempo. Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
incluyen al MRP II y las funciones administrativas de soporte y de servicio.
4.3. SISTEMA MRP (PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS

DE MATERIALES)
El MRP representa una filosofía diferente a los sistemas de demanda

independiente tradicionales. Bajo este sistema, se integran la programación de
la producción y el control de los inventarios de materiales. Requiere para su
aplicación conocer los programas de producción y una relación arborizada de
los componentes que se necesitan para ensamblar los productos, conocida
como BOM (Bill of Materials o Lista de materiales, Recetas). El MRP integra
esta información y presenta los requerimientos de materiales necesarios para
cubrir un cierto programa de producción; responde a las preguntas: ¿QUÉ?,
¿CUÁNTO?, ¿CUÁNDO? se debe fabricar y/o aprovisionar (Cohen, 2012).
Según Reyes (2011) el Objetivo del MRP (al MRP I le llama también
simplemente MRP) es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado
a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
 La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente,

únicamente lo es la de los productos terminados.
 Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser
satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos
datos bastantes sencillos:
o Las demandas independientes
o La estructura del producto
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes
de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros
subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas
entradas son:
 El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y

fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que
están sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
 El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación.
En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las
mismas.
 La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la
empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada
una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.
APLICACIÓN DE GESTIÓN DE MATERIALES
La empresa PRADOS S.A Dispone De la siguiente información para realizar la

gestión de materiales de cajas de aguardiente “Bolívar”.
1. Estructura del producto.
PF
2 3
SC1 SC2
2 1 1 2
C1 C2 C3 C4
2. Plan Maestro.
MESES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
PF 420 360 460 380 420 440 420 440 420 420 400 400
3. Registro de inventarios.
ELEMENTOS ALMACÉN LOTES PLAZOS TIPO

PF 1 1 Elaboración
SC1 128 100 1 Elaboración
SC2 100 150 1 Elaboración
C1 90 100 2 Aprovisionamiento
Determinación del MRP del producto final PF
Plazo 1 Lote 1
PF ENERO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Requerimientos brutos 420 360 460 380 420 440 420 440 420 420 400 400
Recepciones programadas
Inventario proyectado 420 360 460 380 420 440 420 440 420 420 400 400
Recepciones planeadas 420 360 460 380 420 440 420 440 420 420 400 400
EMISIONES PLANEADAS 420 360 460 380 420 440 420 440 420 420 400 400
PLAN MAESTRO DERIVADO SC1

MESES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
SC1 720 920 760 840 880 840 880 840 840 800 800
Determinación del MRP del Subconjunto SC1
Plazo 1 Lote 100

SC1 ENERO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Requerimientos brutos 720 920 760 840 880 840 880 840 840 800 800
Recepciones programadas 8 88 28 88 8 68 88 48 8 8 8
Recepciones planeadas 600 1000 700 900 800 900 900 800 800 800 800
PLAN MAESTRO DERIVADO SC2
MESES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
SC2 1080 1380 1140 1260 1320 1260 1320 1260 1260 1200 1200
Determinación del MRP del Subconjunto SC2
Plazo 1 Lote 150
SC2 ENERO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Requerimientos brutos 1080 1380 1140 1260 1320 1260 1320 1260 1260 1200 1200
Recepciones programadas 70 40 100 190 220 160 190 280 220 220 220
Recepciones planeadas 1050 1350 1200 1350 1350 1200 1350 1350 1200 1200 1200
PLAN MAESTRO DERIVADO C1
MESES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
C1 2000 1400 1800 1600 1800 1800 1600 1600 1600 1600
Determinación del MRP del Subconjunto C1
Plazo 2 Lote 100

C1 ENERO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE
Requerimientos brutos 2000 1400 1800 1600 1800 1600 1600 1600 1600 1600
Recepciones programadas 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90
Inventario proyectado 90 1910 1310 1710 1510 1710 1510 1510 1510 1510 1510
Recepciones planeadas 2000 1400 1800 1600 1800 1600 1600 1600 1600 1600
C2 1000 700 900 800 900 900 800 800 800 800
Plazo 2 Lote 100

C3 1350 1200 1350 1350 1200 1350 1350 1200 1200 1200
Plazo 1 Lote 150
EMISIONES PLANEADAS 1350 1200 1350 1350 1200 1350 1350 1200 1200 1200 0
C4 2700 2400 2700 2700 2400 2700 2700 2400 2400 2400
Plazo 1 Lote 150
EMISIONES PLANEADAS 2700 2400 2700 2700 2400 2700 2700 2400 2400 2400 0
Los requerimientos de materiales para elaborar cajas de aguardiente ”Bolívar” (PF) se muestran en la siguiente tabla:
ELEMENTOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
PF 360 460 380 420 440 420 440 420 420 400 400
SC1 1000 700 900 800 900 900 800 800 800 800
SC2 1350 1200 1350 1350 1200 1350 1350 1200 1200 1200
C1 1800 1600 1800 1600 1600 1600 1600 1600
C2 900 800 900 900 800 800 800 800
C3 1200 1350 1350 1200 1350 1350 1200 1200 1200
C4 2400 2700 2700 2400 2700 2700 2400 2400 2400

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20admini stracion%20de%20operaciones&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiV16n11fPAhXLQyYKHW N
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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA AGROPECUARIA DE MANABÍ

MANUEL FÉLIX LÓPEZ

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SEMESTRE OCTAVO PERÍODO SEP./2016- MAR./2017

PRIMER AVANCE DEL TRABAJO INVESTIGATIVO

BETSY A. BERMEO MANZABA

Phd. ERNESTO NEGRIN SOSA

CALCETA, OCTUBRE 2016

Producción de licor aguardiente de excelente calidad, para el deleite de los

Ser una empresa de excelencia para la fabricación y distribución de productos

Al momento de caracterizar la empresa PRADOS S.A., es necesario identificar

Finalmente, para determinar la planificación de la empresa se realiza un

La empresa está localizada en la Parroquia Angel P. Giler vía Tosagua-

1.1. MÉTODO DE CENTRO DE GRAVEDAD

CALCETA (10,25) 500

CHONE (40,70) 400

TOSAGUA (25,40) 800

ROCAFUERTE (35,80) 250

( 10∗500 )+ ( 40∗400 ) + ( 25∗800 ) +( 35∗250)

CY =( 25∗500 ) + ( 70∗400 ) + ( 40∗800 )+ 80∗250 ¿ ¿

Esto quiere decir que en el sistema de coordenadas utilizado para establecer

Elaborar la distribución espacial con base a los siguientes datos y

Relaciones entre las

PODER DEL CONSUMIDOR:

PODER DEL PROVEEDOR: RIVALIDAD: Consumidores exigentes que al no

3.1. OBJETIVO GENERAL

Propuesta de creación de una empresa para la elaboración de licores que

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Incorporar la ciencia, tecnología e innovación, en los procesos y

Producción de licor aguardiente de excelente calidad, para el deleite de los

Ser un poderoso aliado al desarrollo turístico y económico de la región además

 El cliente es nuestra ventaja más duradera.

3.7. ANÁLISIS FODA

 Obtención de materia prima de primera calidad.

 Escaso conocimiento por parte de la población de las bondades del

 La competencia informal que se halla en el medio local con bajos precios

4. ESTRATEGIAS DEL MARKETING

El Aguardiente Bolívar está dirigido a un segmento de la población con

El producto para su comercialización y una fácil ubicación dentro del mercado

Se ha determinado el precio tomando en cuenta los costos de fabricación y a

4.4. COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN

Para la comercialización de nuestro producto se requiere de un canal de

La empresa PRADOS S. actualmente brinda licores de aguardiente de caña

La cartera de producto que se ofrece es la siguiente:

ADQUISICIÓN DE NEGOCIAR LA MATERIA

Añadir aditivos y FERMENTACIÓN

CAFÉ CHOCOLATE COCO

El acondicionamiento consiste de un lavado inicial de la caña con agua a 40ºC

7.2. PREPARACIÓN DEL CULTIVO

En ella se prepara un caldo de cultivo donde se añaden los nutrientes

La fabricación de etanol por la vía fermentativa o biológica, es realizada por

7.4. SEPARACIÓN Y DESTILACIÓN

Después de obtener el licor fermentado resultante, es pasado a un destilador

De las aguas de residuo en el proceso de obtención de etanol a partir de caña

Empresa PRADOS S.A. cuenta actualmente con 40 empleados los cuales

La empresa cuenta con 2 maquinarias, 8 vehículos, los cuales tendrán

 2 maquinarias para la recolección de materia prima

También se dispone materiales de uso de oficina y materiales para la

INDICADORES PLAN REAL

10. RETROALIMENTACION Y CONTROL

Para el alcance de los objetivos y metas de la empresa se procede a un control

El éxito de la empresa PRADOS S.A. se debe a su constante eficiencia y

El mundo en el cual se encuentra incursionada la Empresa PRADOS S.A. es