Elementos de un Entrenamiento Eficiente

sobre Seguridad de Proceso

Manuel Herce, DuET - Environmental & Process Safety Group, DuPont - USA, Wilmington, DE.
Lino Fuentes, SHEE, DuPont - México, México, D.F.
Eduardo M. Francisco, SHEE, DuPont - Brasil, Barueri, Sao Paulo.

Prólogo
DuPont es una compañía con más de 200 años de historia y con presencia operativa en 44
países. Pero su estrategia para el manejo de los riesgos de proceso ha ido cambiando a través del
tiempo y de su experiencia operativa a nivel global.

Durante la década de los setentas, DuPont comenzó a desarrollar lo que ahora conocemos como
PSM (Process Safety Management o Administración de la Seguridad de los Proceso). Principios
que después sirvieron como base para la elaboración de regulaciones para la industria química,
como la 1910.119 de OSHA (Occupational Safety and Health Administration). Muchos de los
elementos siguen siendo los mismos, pero el programa de PSM también ha ido incorporado la
experiencia global generada por incidentes de la industria química, o provenientes de regulaciones
gubernamentales.

DuPont mantiene los mismos principios y requerimientos de su programa de PSM para todas sus
operaciones a nivel mundial. Sin embargo, la experiencia para su implementación ha demostrado
no ser homogénea, y por lo tanto ha estado llena de aprendizajes.

El siguiente artículo trata de resumir algunas de las mejores prácticas, desarrolladas a través de la
experiencia, para el desarrollo de un programa de entrenamiento para temas relacionados con
PSM.

Introducción
En el área de la Seguridad de los Procesos, el entrenamiento es más que un proceso de
comunicación y transferencia de conocimiento sobre un tema específico a una audiencia
previamente identificada. Es un elemento clave para alcanzar un desempeño adecuado y
sustentable. Incluso después de haber sido esto reconocido por la organización, el desarrollar e
implementar un programa de entrenamiento efectivo puede tomar más de una iteración. Es un
proceso “siempre verde”.

La experiencia obtenida durante la implementación del entrenamiento, así cómo las

actualizaciones de los temas cubiertos, obligan a someter el desarrollo de los programas de
entrenamiento a un sistema de mejora continua. A continuación se mencionan algunos elementos
que se deben considerar para el desarrollo e implementación de estos programas.

Desarrollo del Programa

Objetivo Principal

La planificación de un programa de entrenamiento comienza al establecer las metas que

se desean alcanzar. Generalmente, los temas cubiertos por los programas de
entrenamiento son generados por la identificación de alguna necesidad específica. Por lo
tanto, el objetivo principal del entrenamiento deberá ser minimizar o eliminar dicha
deficiencia.
 Este objetivo se puede implementar en dos diferentes niveles: El primero, un
entrenamiento general, a un nivel básico para que un número mayor de empleados
puedan resolver problemas sencillos frecuentes. El segundo nivel, creando expertos en el
tema que puedan ser consultados para problemas más complejos pero menos frecuentes,
a base de un entrenamiento más detallado. El segundo nivel, también puede estar
enfocado al desarrollo de expertos locales o regionales.

Objetivos Adicionales

Un programa de capacitación también debe de servir para alcanzar metas menores que
sirvan como refuerzo del objetivo principal, como por ejemplo:

A) Creación de redes o equipos de trabajo.

Las sesiones de entrenamiento, son una oportunidad para formar de redes o

equipos de trabajo. Estas pueden ser formales o informales, temporales o
permanentes. Su función principal es compartir información, por ejemplo:
compartir experiencias entre procesos similares en otras regiones, o instalaciones
industriales con problemas semejantes. También sirven para evaluar, desde
diferentes puntos de vista, futuras estrategias corporativas.

En DuPont, las redes de PSM también cumplen funciones como la identificación

de tecnologías nuevas, dar seguimiento a las modificaciones de las regulaciones,
estándares y prácticas de la industria. Así como actualizar los programas de
entrenamiento para incorporar los estos cambios.

B) Evaluación de Recursos

El entrenamiento puede ser utilizado como herramienta para evaluar al personal.

No como una evaluación de desempeño laboral, sino para valorar las habilidades
que se tienen dentro de la compañía y hacer un uso eficiente de esos recursos.

Algunos resultados de la evaluación pueden ser: Saber quien esta preparado pare
el siguiente nivel de entrenamiento, quien puede ser un futuro instructor en el
tema, y/o identificar candidatos a ser transferidos a otra localidad como ayuda
temporal o permanente.

C) Reconocimiento de Límites

El entrenamiento también debe de ayudarle a la audiencia a identificar sus propios

límites. Al finalizar el entrenamiento, las personas debieran poder reconocer que
no cuentan con el conocimiento o las herramientas necesarias para completar el
cierto tipo trabajo, o realizarlo de la manera más eficiente. Así como saber a quien
recurrir cuando se necesite ayuda adicional.

Implementación
La técnica y metodología pedagógica a ser utilizadas en el entrenamiento depende de varios
factores como: el tema, la audiencia y el mismo instructor. Sin embargo, a lo largo de diferentes
sesiones de capacitación, los siguientes elementos comunes fueron identificados como parte de
un entrenamiento exitoso:

1) Foro Bidireccional
 El instructor debe fomentar que tanto la discusión como el aprendizaje se de en ambos
sentidos. Debe de procurar crear una atmósfera en la que sea fácil compartir las
experiencias. También debe promover la formulación de preguntas. Así como buscar
retroalimentación constante, para evaluar si el mensaje transmitido ha sido recibido como
se esperaba.

2) Reconocer Diferencias Culturales

Es importante identificar diferencias culturales o locales que pudieran reducir la eficacia

del entrenamiento. Una vez que se han reconocido las posibles “barreras” culturales, hay
que adaptar el entrenamiento para poder obtener los resultados esperados de una manera
eficiente.

El lenguaje oral y escrito es la referencia más obvia. En ocasiones se asume que con
traducir el material, o si la audiencia maneja como segundo idioma el idioma nativo del
instructor, o con una traducción simultánea será suficiente. Sin embargo, muchas veces
esa suposición resulta ser errónea. Ya sea por el uso de “modismos” en el uso del idioma,
u otras diferencias culturales (como el sentido del humor) se dificulte la comunicación y
disminuya la eficacia del mensaje que esta siendo transmitido y/o recibido.

El lenguaje corporal o no-verbal, también puede causar malentendidos (ver Ref. W. Cruz)
y por lo mismo, tener un efecto negativo en los resultados del entrenamiento.

Otros factores culturales, como el individualismo, el manejo de la incertidumbre, y la

relación con la figura de autoridad, también (ver. Ref. C.A. Soczek) presentan un reto para
la implementación de un programa de entrenamiento. El desafío no esta en cambiar la
cultura local, sino encontrar la mejor manera para la implementación del entrenamiento.

Una manera, utilizada por DuPont, para reconocer las diferencias culturales y adaptar los
programas de entrenamiento, es el utilizar recursos locales (personal de la localidad) tanto
en la preparación del curso, como en la impartición de los seminarios.

3) Flexibilidad

Un buen entrenamiento, aún con una agenda extensa y con restricciones de tiempo, debe
de considerar dejar espacio para realizar cambios durante su ejecución.

El instructor debe de aprender a reconocer posibles obstáculos, y elaborar un plan para

evitarlos o resolverlos en el momento. Un ejemplo es resistencia al cambio. “Si así lo
hemos hecho siempre, cómo alguien externo a nuestro proceso nos dice que tenemos que
hacerlo diferente”. Una posible solución hacia esta actitud es utilizar un recurso de la
localidad para dar parte del entrenamiento, Así, la “nueva” forma no viene de alguien
externo, sino de alguien de “nosotros”.

Seguimiento
Los programas de seguridad son un proceso “siempre verde”. Por lo tanto, el entrenamiento en
seguridad no termina con la serie de conferencias o sesiones de trabajo. El programa de
entrenamiento debe de incluir una serie de prácticas para su mejora continua, algunos ejemplos
son:
 • Crear un formato de la evaluación que le permita a la audiencia proporcionar
retroalimentación sobre el entrenamiento, incluyendo el contenido, el material utilizado, la
metodología y al instructor.

• Involucrar a los expertos. Personal ya entrenado y con experiencia en el ramo, puede

servir como mentor de los empleados recién entrenados. Esta relación puede ser formal o
informal, personal (uno a uno) o para el grupo.

• Evaluar los avances logrados e identificar el siguiente paso (por ejemplo, frecuencia para
un re-entrenamiento, entrenamiento adicional a un nivel más avanzado, o pasar al
siguiente tema dentro del programa de capacitación).

• Si se ha decidido crear una red o equipo de trabajo, crear un objetivo del grupo y
mantener una comunicación constante.

Conclusión
Estos son solo algunos elementos que pudiesen ser considerados durante el desarrollo e
implementación de un programa de entrenamiento en seguridad de proceso, de acuerdo a la
experiencia de los autores dentro de DuPont.

Es responsabilidad de cada organización el definir lo que un programa de entrenamiento eficiente

significa, así como cual será la mejor manera de implementarlo.

Referencia Bibliográfica

• Soczek, Charles A. “Implementation of Process Safety Management into Diverse

th
Corporate Cultures”, 2009 AIChE Spring National Meeting & 5 Global Congress on
Process Safety, Conference Proceedings (Topical 3: Center for Chemical Process Safety
(CCPS) 24th International Conference, Session 49 - Process Safety Metrics and Culture).

• Cruz, William. “Differences in Nonverbal Communication Styles between Cultures: The

Latino-Anglo Perspective”. Leadership and Management in Engineering, October 2001,
Vol. 1 – No.4.