Instituto Tecnolgico Superior de Alvarado Campus MEDELLIN

Carrera

Ingeniera en Gestin Empresarial.

Materia

Fundamentos de la Gestin Empresarial.

Producto Acadmico:

UNIDAD 1.- Antecedentes Histricos y teoras de la Gestin Empresarial.

Presenta:

Victor Vladimir Guadarrama Cadena

Grupo:

GA

Docente:

Lic. Pablo de la Llave Marcial

Fecha: 27 de agosto del 2011

Introduccin.

En esta investigacin se definirn todos los conceptos bsicos, fundamentos y un poco de historia de la gestin empresarial que tambin es denominada administracin, es un compilado de informacin recabada en internet, seleccionada e interpretada por un servidor, tambin se explicaran las teoras de la administracin as como sus enfoques y detalles de cada una de ellas.

1.1 Origen de la Gestin Empresarial.

Las innovaciones y la aparicin de la contabilidad en 1494 dan las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin y as nace formalmente la administracin. Pero en el siglo XIX cuando la administracin de manera cientfica y el primer acercamiento de un mtodo que peda urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, al a produccin tales como estandarizacin, procedimientos de calidad, contabilidad analtica y planeamiento del trabajo. En el siglo XX hubo una gran evolucin, en el siglo XXI se caracteriza por la globalizacin de la economa. En las escuelas administrativas surgi un gran auge y tomaron nuevas orientaciones tales como: *administracin por valores *administracin del cambio *administracin virtual *empowerment.

1.2 Concepto e importancia de la Gestin Empresarial.

Tambin conocida como administracin de empresas o ciencias administrativas estudia la organizacin de las empresas. Son ciencias administrativas econmicas y financieras, la contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia y la administracin. Es planear organizar, dirigir y controlar se ha ampliado el campo de la gestin.

1.3 TEORIAS ADMINISTRATIVAS 1.3.1 Teora cientfica.

Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson Taylor; l hacia nfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teora Cientfica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teora Cientfica Taylor, vena de una familia de cuqueros. El patent ms de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace crtica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administracin de Oficinas y Talleres" . El dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalizacin del trabajo porque propone usar mtodos cientficos como la observacin y la medicin. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de Administracin Cientfica", en donde da a conocer toda su teora. Habla de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanera,

Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administracin cientfica para la resolucin de estos problemas. FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA 1.-Ciencia 2.-Armona 3.-Cooperacin 4.-Rendimiento Mximo 5.-Desarrollo Taylor propone Racionalizar el trabajo: 1.-Anlisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger, seleccionar, el anlisis va a permitir saber en qu tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Seleccin de Personal. 2.-Divisin del Trabajo y Especializacin. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y habr que utilizar la lnea de montaje. 3.- Diseo de Cargos y Tareas. Consista en establecer cul iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el complejo dos o ms. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitacin, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia. 4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes. 5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso ms nfasis fueron los instrumentos, distribucin fsica de las mquinas, ambiente fsico. 6.- Estandarizacin. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificacin del trabajo. 7.- Supervisin Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada supervisor tendr autoridad. PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR 1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia. -Planeacin: Se da para que hagamos las cosas de manera cientfica. -Preparacin: Preparar todos los recursos para el proceso de produccin. -Ejecucin: Cada quien va a ser responsable. - Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.

2.-Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo que se presenta ocasionalmente. Hombre econmico: La visin que se tena de los obreros para evitar eso se hace nfasis en los incentivos salariales.

1.3.2 Teora Clsica.

Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, l hacia nfasis en la estructura. Los seguidores de la Teora Clsica: Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace nfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniera en Minas y es profesionista a los 19 aos de edad. En 1916 publica " Administracin Industrial y General", donde da a conocer su teora. En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Ingls y Alemn. Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propsito era continuar con la Investigacin de Fayol. ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL 1.-Concepto de administracin: Habla del concepto de Administracin como el acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denomin Proceso Administrativo. 2.-Funciones bsicas de la empresa: -Tcnicas: Relacionadas con el proceso de produccin. -Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio. -De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos. -Financieras: Buscar fuentes para captar capital. -Contables: Llevar registros de operaciones. -Administrativas: Son las que coordinan todas las dems actividades. 3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerrquico es ms alto ms funciones administrativas va a tener a su cargo. F. administrativas Nivel Jerrquico

F. bsicas 4.-Concepto de Organizacin: Para Fayol es una parte de la Administracin que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y esttica. 5.-Administracin: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma cientfica. 6.-Divisin del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la especializacin. Y la Divisin del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical. 7.-Coordinacin: unir, armonizar el esfuerzo de la gente. 8.-Organizacin el Lnea- Staff: La Organizacin en lnea se sustenta en 4 principios universales de Fayol: -Unidad de Mando -Direccin -Centralizacin -Jerarqua cadena escalar Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente aconsejan y sugieren. 9.-Principios generales de la Administracin: -Divisin de Trabajo. -Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar rdenes a otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad. -Disciplina. Consecuencia de la Obediencia. -Unidad de Mando. Recibir rdenes de un solo jefe. -Direccin. Todos saben lo que se va a hacer. -Subordinacin de los intereses individuales a los intereses Generales. -Remuneracin. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades. -Centralizacin. El ms alto toma las decisiones -Jerarqua o cadena escalar. Mientras ms alto sea su nivel tiene ms autoridad. -Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.

-Equidad. No debe haber favoritismos. -Estabilidad y duracin del personal. La rotacin excesiva va a provocar que se reduzca la eficiencia. -Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo. -Espritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL 1.-Planeacin 2.-Organizacin 3.-Direccin 4.-Coordinacin 5.-Control

1.3.3 TEORIA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION

Objetivos

Proporcionar una visin general de la influencia de las tcnicas matemticas en la administracin, principalmente en el proceso de forma de decisiones. Mostrar la posibilidad de aplicacin de modelos matemticos en administracin. Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus diversas tcnicas. La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida como Investigacin de Operaciones. Aunque esta denominacin est consagrada universalmente, es muy genrica. Pese a la teora matemtica no es propiamente una escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se encuentra en muchos autores, cuyo nmero de seguidores y defensores es cada vez mayor. La teora matemtica hace nfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lgico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista. La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en al empresa. La creacin de modelos se orienta, principalmente, hacia la solucin de problemas que se presentan en la forma de decisiones como ya se expres, un modelo es la representacin de alguna cosa o el estndar de algo que se va a hacer. La Investigacin de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los mtodos cuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadas tcnicas como la teora de juegos, la teora de las colas, la

teora de los diagramas, la programacin lineal, la probabilidad y estadstica matemtica, y la programacin dinmica. Sin embargo una evaluacin crtica de la teora matemtica de la administracin evidencia que su aplicacin est predominantemente orientada hacia los niveles organizacionales prximos a la esfera de ejecucin, y se relaciona de modo exclusivo con las operaciones y tareas.

1.3.4 TEORIA DE SISTEMAS

Objetivos Posibilitar que el estudiante tenga una visin sistmica de las organizaciones o de algunos aspectos de ellas. Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a la administracin, en especial el de sistema abierto y el de intercambio con el ambiente. Proporcionar una idea del enfoque sistmico de Katz y Kahn. Dar una idea del enfoque sociotcnico de Tavistock. Evaluar de modo crtico la teora de sistemas. La teora de sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960. Caractersticas de los sistemas El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistmico: una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares. La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende analizarlo. El sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operacin y permiten hacer explcitas las condiciones, bajo las cuales debe operar. Tipos de Sistemas Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas. a. En cuanto a su constitucin: - Sistemas fsicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos reales. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo.

- Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: - Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. Son los llamados sistemas mecnicos, como mquinas y equipos. - Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energa continuamente. La adaptacin es un proceso constante de aprendizaje y autoorganizacin.

1.3.5 TEORIA SITUACIONAL

Objetivos: Introducir una visin relativa y situacional de las organizaciones, de su entorno y de las personas que participan en ellas, para mostrar que no existe una nica mejor manera de actuar, administrar y organizar. Permitir una caracterizacin de los ambientes organizacionales, de sus estratos, de sus variedades y tipologas, as como de las dificultades para realizar el anlisis ambiental. Proporcionar una visin de la tecnologa que utilizan las organizaciones y de los diversos enfoques que existen para caracterizarlas. Verificar los niveles de la organizacin y sus interfaces con el ambiente y la tecnologa. Introducir el enfoque situacional en el diseo organizacional. Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional de motivacin, expectativa y liderazgo. Definir eficiencia y eficacia. Presentar una evaluacin crtica de la teora situacional. La teora situacional es la ltima novedad dentro de la teora administrativa, y seala un paso adelante de la teora de sistemas. Sus orgenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y Lawrence y Lursh sobre las organizaciones, sus ambientes y tecnologas. Todas esas investigaciones revelacin que la teora administrativa formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes y tecnologas de manera proactiva y dinmica. Se verific que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organizacin y el ambiente. Aunque las organizaciones escogen sus ambientes, despus son condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer.

Se comprob que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo tiempo a la racionalidad tcnica. Las organizaciones constan de tres niveles: Institucional, intermedio y operacional. La teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el ser humano; el hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivacin y liderazgo planteados por esa teora. Adems, aport nuevos elementos acerca de los incentivos a travs de la teora expectativa. Esta teora es inminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, tambin es mucho ms una manera relativa de ver las organizaciones, que una teora administrativa propiamente dicha.

1.3.6 TEORIA DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La teora de la fijacin de metas tiene una impresionante base de apoyo en la investigacin. Pero, como administradores, cmo podemos hacer operativa la fijacin de metas? La mejor respuesta a esta pregunta es: implantando un programa de administracin por objetivos (APO). Qu es la APO? La administracin por objetivos enfatiza la fijacin participativa de metas tangibles, verificables y mensurabes. No cabe duda de que el mayor atractivo de la APO descansa en su nfasis en la conversin de los objetivos globales de la organizacin en objetivos especficos para las unidades organizacionales y los miembros individuales. La APO hace operativo el concepto de los objetivos, mediante el diseo de un proceso por el cual los objetivos caen en cascada a lo largo de toda la organizacin. Los objetivos globales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para el nivel siguiente (es decir, divisional, departamental, individual) dentro de la organizacin. Pero como los niveles ms bajos y los administradores participan conjuntamente en la fijacin de sus propias metas, la APO funciona desde la base hacia arriba, as como desde la cima hacia abajo. El resultado es una jerarqua de objetivos, que vincula los objetivos de un nivel con los del nivel siguiente. Y, por lo que se refiere a los empleados individuales, la APO proporciona objetivos de desempeo personal especficos. Por tanto, cada persona realiza una contribucin especfica e identificable al desempeo de su unidad. Si todos los individuos alcanzan sus metas, entonces se alcanzarn las metas de la unidad y los objetivos globales de la organizacin se harn realidad. Hay cuatro ingredientes comunes a los programas de la APO: la especificacin de las metas, la toma de decisiones participativa, un periodo de tiempo explcito y una retroalimentacin del desempeo. Los objetivos de la APO deben ser declaraciones concisas de los logros que se esperan. Por ejemplo, no se trata simplemente de declarar el propsito de recortar costos, mejorar el servicio o incrementar la calidad. Tales deseos tienen que convertirse en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. Recortar los costos departamentales en 7%, mejorar el servicio mediante la verificacin de que todas las rdenes telefnicas se procesen en un plazo no mayor de 24 horas despus de recibirse, o incrementar la calidad manteniendo las devoluciones en menos del 1% de las ventas, son ejemplos de objetivos especficos. En la APO, los objetivos no se establecen de manera unilateral por el jefe y despus se asignan a los subordinados. La APO sustituye las metas impuestas con las metas determinadas de manera participativa. Los

superiores y los subordinados deciden conjuntamente las metas y estn de acuerdo con la forma en que se medirn. A cada objetivo corresponde un periodo especfico en el que ha de completar-se. Por lo general, dicho periodo es de tres meses, seis meses o un ao. As que los administradores y los subordinados no slo tienen objetivos especficos, sino tambin plazos estipulados en los que dichos objetivos deben alcanzarse. El ingrediente final de un programa de APO es la retroalimentacin sobre el desempeo. La APO trata de proporcionar una retroalimentacin continua sobre el avance hacia las metas. Desde un punto de vista ideal, esto se logra proporcionando una retroalimentacin continua a los individuos, de manera que puedan controlar y corregir sus propias acciones. Esto se complementa con evaluaciones peridicas de la administracin, en las que se revisa el avance, y se aplica tanto a la cima de la organizacin como a la base. Por ejemplo, el vicepresidente de ventas tiene objetivos para las ventas globales y objetivos relacionados con cada uno de sus productos principales. De este modo, puede dar seguimiento a los informes de ventas actuales para determinar el avance hacia los objetivos de ventas de cada divisin. De manera similar, los administradores de los distritos de ventas tienen objetivos, al igual que cada vendedor en el campo. La retroalimentacin en trminos de los datos de las ventas y el desempeo se proporciona para que cada persona sepa qu tan bien lo est haciendo. Tambin hay reuniones formales de evaluacin en las que los superiores y los subordinados pueden revisar el progreso hacia las metas y proporcionar una retroalimentacin posterior. Vinculacin de la APO y la teora de la fijacin de metas La teora de la fijacin de metas demuestra que las metas difciles dan como resulta do un mayor nivel de desempeo individual que las metas fciles; que las metas difciles especficas dan origen a mayores niveles de desempeo que la falta de me tas o que la meta general de hacerlo lo mejor posible, y que la retroalimentacin del desempeo personal conduce a un mejor desempeo. La APO propone directamente metas y retroalimentacin especficas. En consistencia con la fijacin de metas, la APO tendr la mxima eficacia cuando las metas sean lo suficientemente difciles como para obligar a la persona a esforzarse por alcanzarlas. La nica rea de posible desacuerdo entre la APO y la teora de la fijacin de metas se relaciona con la participacin: la APO aboga fuertemente por la misma, en tanto que la fijacin de metas muestra que asignar metas a los subordinados frecuentemente funciona igual de bien. Sin embargo, el beneficio principal de utilizar la participacin es que parece inducir a los individuos a establecer metas ms difciles.

1.3.7 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Objetivos Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente participativa, orientada mucho ms hacia la administracin de personas que hacia la administracin de bienes y tcnicas. Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional.

 Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos. Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las organizaciones. Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican las ciencias del comportamiento a la administracin. Caractersticas del DO Focalizacin sobre la organizacin: El DO toma la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes de la organizacin funcionen de modo coordinado e integrado. Orientacin sistmica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organizacin, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son las personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organizacin. Solucin de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin accin el DO se dedica a resolver problemas reales. Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo. Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. Retroalimentacin: El DO busca proporcionar informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentacin suministra informacin de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas ms eficaces en esas situaciones. Orientacin situacional: El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmtico y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares diagnosticadas previamente. El DO presenta un concepto dinmico de organizacin, cultura organizacional y cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra prctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin.

Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones estructurales en la organizacin formal, y otros, en alteraciones del comportamiento, como el desarrollo de equipos, suministro de informacin adicional, anlisis transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad.

El DO es una alternativa democrtica y participativa muy interesante para la renovacin y revitalizacin de las organizaciones, que no podemos despreciar.

1.3.8 TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Kaoru Ishikawa, 1.985 En su libro "Qu es el Control Total de Calidad" propone para la aplicacin de esta tcnica en nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos: Aplicacin de tcnicas de planeacin estratgica que implican responder a lo siguiente: Cul es la misin de la empresa? Cules son nuestras debilidades? Cules son nuestras fortalezas? Qu compro y que vendo a mis clientes? Cul es mi programa para este ao? Cules son mis indicadores de xito? Establecimiento de estndares de ejecucin para todas las actividades de la empresa. Al definir estndares establecemos parmetros contra los cuales comparar nuestras actuaciones. Es necesario para el establecimiento de los estndares que exista una participacin de toda la organizacin como un equipo de trabajo. Establecimiento de los crculos de calidad. Estos estn basados en una nueva concepcin sobre cmo resolver los problemas, basndonos en el trabajo en equipo e involucrando al personal de base. En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no slo como un par de manos. El problema ms complejo para crearlos en la organizacin, lo constituyen los jefes, ya que ellos deben entender que en esta metodologa: No se definen estndares. No se generan soluciones.

No se tiene la verdad revelada. No se toman decisiones. Los crculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras organizaciones, ya que ellos estn basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su trabajo que aquel que lo hace todos los das. En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace". El objetivo de esta teora a mi modo de ver es lograr la satisfaccin humana a travs del control total de calidad

Conclusin.

En definitiva, hay muchsimas teoras administrativas, y seguirn surgiendo en base a la necesidad especfica de cada empresa, cultura, situacin geogrfica, situacin ideolgica, etc. Lo que me deja a m este trabajo es que hay muchos enfoques diferentes para administrar una empresa o algn proyecto, y definitivamente hay que conocerlos para poder saber cmo administrar, el objetivo de un proyecto va a ser el mismo, el cmo es la diferencia entre hacer las cosas bien, mejor, ms rpidas, ms seguras, etc.