Mmercadeo Estrategico

“UNAD”
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y

A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS.
MERCADEO
ESTRATÉGICO
MANUEL ANTONIO MORENO RIVEROS

Mercadeo Estratégico
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
PRESENTACIÓN
PRIMERA UNIDAD CONCEPTOS BÁSICOS Y ESTRATEGIAS

PARA EL MERCADEO ESTRATÉGICO 9
Objetivos generales 10
Objetivos específicos 10
CAPITULO 1 NATURALEZA DEL MERCADEO 12
LECCIÓN 1. NATURALEZA DEL MERCADEO 12

Mercadeo, intercambio y satisfacción 12
Actividades del mercadeo 13
Enfoques del mercadeo 15
El mercadeo como elemento orientador 16
Aplicación del concepto moderno mercadeo 19
LECCIÓN 2 ALCANCE DEL MERCADEO. 21

Diferencias entre mercadeo y ventas 21
Mercadeo operativo y mercadeo estratégico 22
Responsabilidad del mercadeo 27
Planificación del mercadeo 27
Mercadeo y calidad total 29
LECCIÓN 3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO BASE DEL

MERCADEO 31
Mercadeo y beneficios 31
Tendencias futuras de la mercadotecnia 33
Necesidad de información 34
Sistemas de información de mercadeo 35
Obtención de información 36
LECCIÓN 4. IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. 38
Importancia y alcance de la investigación de mercados. 38
El proceso de investigación de mercados 38
Investigación y análisis. 41
Revisión del mercado. 44
Factores del entorno. 45
Pág.
1
LECCIÓN 5 SOBRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y

EL MERCADEO. 47
Planeación estratégica 47
Análisis ambiental y de recursos 48
Estrategia corporativa 49
Estrategias de mercadeo 49
Estrategias, producto-mercado 51
Autoevaluación No. 1 52
CAPÍTULO DOS. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 56
LECCIÓN 6. CONSIDERACIONES SOBRE EL MEDIO AMBIENTE. 56

Ambiente del mercadeo 56
El macroambiente externo 58
Factores microambientales externos 59
Recursos microambientales internos 59
Sistema de análisis 60
LECCIÓN 7. ANÁLISIS ESTRATÉGICO. 61

Oportunidades y amenazas del medio 61
Perfil de capacidad interna. (Debilidades y Fortalezas). 62
Matriz de estrategias 63
LECCIÓN 8. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN. 64

Acerca del mercado 65
Comportamiento del comprador 66
LECCIÓN 9. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 70

Tipos de competencia 70
Características de la competencia 71
Estructuras Competitivas de mercado 72
Análisis competitivo 73
LECCIÓN 10. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MERCADEO. 76

Auditoria de mercadeo 76
Análisis DOFA 83
Autoevaluación No. 2. 88
CAPÍTULO 3. MERCADEO Y SU ENTORNO CONCEPTUAL. 90
LECCIÓN 11. EL PRODUCTO Y EL MERCADO. 90

Concepto del producto 90
Atributo del producto. 91
2
LECCIÓN 12. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 92

Desarrollo del mercado. 92
Interrogantes y estrategias en esta etapa. 95
Extensión del ciclo de vida del producto. 97
Concepto de ciclo de vida del producto 98
LECCIÓN 13. NICHOS Y CELDAS DE MERCADEO 99

Clases de nichos. 101
Características del nicho de mercado 103
LECCIÓN 14. BENCHMARKING EN EL MERCADEO 104

Benchmarking estratégico. 104
Los siete pasos del Benchmarking 104
LECCIÓN 15. DATOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS 112

Datos primarios 113
SEGUNDA UNIDAD PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO 117

Objetivos generales 118
Objetivos específicos 118
CAPÍTULO UNO Gerencia y estrategias de mercadeo. 119
LECCIÓN 16. GERENCIA ESTRATÉGICA Y MISIÓN DE

LA EMPRESA. 119
. Definición de la misión. 119
Naturaleza de la visión 120
En qué creemos 122
Nuestros compromisos 123
Nuestra misión de cara al país. 123
LECCIÓN 17. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. 124

Análisis de cartera 125
Tipos de estrategias corporativas 127
LECCIÓN 18. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 130

La planeación estratégica de mercadeo 131
Definir el mercado relevante 132
LECCIÓN 19. ESTRATEGIAS DE MERCADEO. 133

Estrategias de demanda primaria. 133
Estrategias de la demanda selectiva. 134
3
LECCIÓN 20. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. 135

Estrategias competitivas. 135
.
CAPÍTULO DOS. PLAN DE MERCADEO 138
LECCIÓN 21. PLANEACIÓN DEL PROCESO DE MERCADEO 138

Segmentación del mercado. 139
Selección de mercados metas. 139
LECCIÓN 22. ESTABLECIMIENTO DE UN POSICIONAMIENTO. 139

Posicionamiento en el mercado. 139
Mercadeo operativo. 140
Plan de mercadeo 140
LECCIÓN 23. PLANES DE MERCADEO. 142.

Naturaleza del plan. 142
Razones para el plan. 143
Tipos de planes. 143
Objetivos del plan. 144
LECCIÓN 24. COMPONENTES DEL PLAN ANUAL DE MERCADEO 145

Análisis de la situación. 145
Problemas y oportunidades. 147
Objetivos y metas. 148
LECCIÓN 25. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DEL

PLAN DE MERCADEO. 149
Estrategias y programas. 149
Objetivos y promoción 150
Estrategias de promoción 150
Tácticas de promoción 150
Presupuestos. 151
CAPÍTULO TRES. FORMATO GUÍA, Y EVALUACIÓN Y

CONTROL DEL PLAN DE MERCADEO. 155
LECCIÓN 26. FORMATO GUÍA PARA UN PLAN DE MERCADEO. 155
Lección 27. EVALUACIÓN Y CONTROL 159

Control preventivo 159
Utilización del plan para el control. 160
4
La evaluación como base del nuevo plan. 160

Medición de desempeño 161
LECCIÓN 28. MEDICIÓN DE DESEMPEÑO. 161

Plan de mercadeo. Conclusión 161
Información de retorno 163
BIBLIOGRAFÍA 164
5
LISTA DE CUADROS
No. NOMBRE PÁG.
1 Relación ventas y mercadeo 21

2 Resumen de amplitud y profundidad de líneas de productos 25
3 Mercadeo y calidad total 30
4 Análisis de la demanda, el ambiente interno y el mercadeo 34
5 Fuentes de datos secundarios. 43
6 Estrategias producto-mercado 51
7 Perfil de oportunidades y amenazas (ejemplo ficticio) 61
8 Algunos tipos de segmentación 65
9 Factores que influencian la compra personal 68
10 Factores que influencian la compra empresarial 69
11 Hábitos de compra 69
12 Evaluación competencia 71
13 Comparación de estructuras competitivas 73
14 Análisis competitivo 75
15 Algunas preguntas claves sobre competidores 76
16 Variables externas (Ejemplo de una variable externa) 84
17 Variables internas 85
18 Matriz de diagnostico 86
19 Fuentes de datos secundarios 113
20 Recolección de datos primarios 114
21 Factores a tener en cuenta en la definición de la misión
de la empresa. 121
22 Matriz crecimiento-cuota de mercadeo del Boston
Consulting 126
23 Modelo de la General Electric 127
24 Tipos de estrategias corporativas 129
25 Tipologías de estrategias de crecimiento 130
26 Estrategias de mercadeo para demanda previa 134
27 Estrategias de mercadeo para demanda selectiva 134
28 Estrategias competitivas 136
29 Alcance y naturaleza de la planificación 140
30 Componentes de un plan de mercadeo 145
31 Resumen de gastos de mercadeo 151
32 Presupuesto gastos de venta 152
33 Plan de mercadeo-formato 156
34 Plan de mercadeo guía 158
35 Informe mensual de desarrollo de plan 159
6
LISTA DE FIGURAS
No. NOMBRE PÁG.
1. Conceptos de mercadeo 16
2. Tareas del mercadeo 27
3. Proceso de planificación de mercadeo 28
4. Obtención de la información 37
5. El proceso de la investigación de mercados 40
6. La planeación estratégica y el mercadeo 48
7. El proceso estratégico 50
8. Medio ambiente del mercadeo. 57
9. Componentes de la estrategia competitiva 64
10. El proceso de decisión de compra en las empresas 67
11. El proceso de decisión de compra en las personas 68
12. Ciclo e vida hipotético 98
13. Proceso estratégico 125
14. Esquema del proceso 131
15. Análisis del mercado 132
16. Planeación del proceso de mercadeo 138
17. Proceso continuo 160
7
PRESENTACIÓN
En un mundo tan dinámico y competitivo como el nuestro, ninguna empresa puede

prescindir del mercadeo estratégico; esto es hacer un diagnóstico de la situación,
conocer el mercado, analizar la competencia, estudiar sus capacidades y recursos
internos, etc., antes de determinar objetivos, tomar decisiones o hacer planes.
El texto que se entrega a continuación pretende precisamente contribuir a este enfoque-

sistemático y necesario-que deben asumir las empresas, independientemente de su
actividad económica. Es una forma de pensar que busca manejar la función de
mercados de manera más racional y no dejarla librada al azar, la intuición o experiencia
relativa, como a menudo sucede.
El texto comprende dos Unidades temáticas, cada una de ellas está compuesta de tres
capítulos y cada capítulo está compuesto de 5 lecciones, las cuales se desarrollarán
durante el transcurso del estudio del curso de mercadeo estratégico.
La primera UNIDAD está conformada por los temas relacionados con la naturaleza del
mercadeo, el diagnóstico estratégico, y, el mercadeo y su entorno conceptual. Cada uno
de los temas se tratará en un capítulo, el capítulo Uno; de la naturaleza del mercadeo,
abarca la naturaleza del mercadeo, el alcance del mercadeo, conocimiento del mercado
base del mercadeo, la importancia y alcance de la investigación de mercados y la
planeación estratégica y el mercadeo. El capítulo Dos, abarca lo referente a las
consideraciones sobre el medio ambiente, el análisis estratégico, el diagnóstico de la
situación, el análisis de la competencia y el análisis estratégico de mercadeo. En el
capítulo Tres; se tratan los temas sobre el producto y el mercadeo, el ciclo de vida del
producto, los nichos y celdas de mercadeo, el Benchmarking en el mercadeo y los datos
primarios y secundarios.
La Segunda Unidad, El plan de mercadeo estratégico, en el capítulo Uno, trata los

temas relacionados con la gerencia y estrategias de mercadeo, como son la gerencia
estratégica y misión de la empresa, las estrategias corporativas, el análisis de la
situación, las estrategias de mercadeo y las estrategias competitivas. En el capítulo dos,
el plan de mercadeo, trata los temas de la planeación del proceso de mercadeo, l
establecimiento del posicionamiento, los planes de mercadeo, los componentes del plan
anual de mercadeo y las estrategias y programas del plan de mercadeo, finalmente en
el capítulo Tres, formato guía y evaluación y control del plan de mercadeo, presenta el
formato guía para un plan de mercadeo, el control del plan de mercadeo, la utilización
del plan para el control, la evaluación como base al nuevo plan y la medición del
desempeño.
8
“El concepto de mercadotécnica predica:

descubrir deseos y satisfacerlos,
en vez de crear productos y venderlos”
Phillip kotter
9
OBJETIVOS
Generales
Revisar los conceptos básicos del mercadeo
Presentar los elementos del análisis estratégico
Plantear la metodología del mercadeo estratégico.
Destacar la importancia del diagnóstico como base de la planeación estratégica.
Entregar elementos que permitan hacer un análisi de la situación.
Destacar la importancia del diagnóstico como base de la planeación estratégica
Entregar elementos que permitan hacer un análisis de la situación
Destacar la importancia del mercadeo estratégico
Discutir y analizar como opera una empresa con mercadeo estratégico
Específicos
Conocer como se efectúa el estudio del entorno
Como diagnosticar la situación actual
Cómo hacer el análisis de la competencia
Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
Facilitar el desarrollo de un enfoque estratégico de mercadeo.
Que el estudiante desarrolle esquemas conceptuales necesarios para transferir los

conocimientos de mercadeo estratégico a la solución de problemas del entorno.
Que comprenda los fundamentos básicos propios del área de mercadeo estratégico que
le permitirán diagnosticar y solucionar problemas empresariales con respecto al entorno
mundial.
10
Proveer las herramientas teóricas-prácticas para una comprensión integral del mercadeo
estratégico.
Desarrollar en el aprehendiente los conocimientos y habilidades de mercadeo estratégico

que le permitan tomar acertadas decisiones empresariales.
Conocer como se efectúa el estudio del entorno.
Cómo diagnosticar la situación actual.
Cómo hacer el análisis de la competencia.
Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amanezas.
Identificar los principales elementos y variables involucrados en la determinación

estratégica de mercadeo.
Conocer el proceso de planeación estratégica aplicado al mercadeo.
Establecer los pasos y herramientas para llegar a plantear estrategias de

mercadeo concretas.
11
CAPITULO 1
NATURALEZA DEL MERCADEO
LECCIÓN 1. NATURALEZA DEL MERCADEO
Mercadeo, intercambio y satisfacción.
Tal vez uno de los aspectos más interesantes del mercadeo es que en él no hay
espectadores. Todos nosotros en alguna medida formamos parte de este proceso, ya
sea como compradores de bienes o servicios, receptores de mensajes publicitarios,
utilizando bancos, vendiendo un carro, escogiendo un jabón o pidiendo un aumento de
sueldo. Por que el mercadeo no se limita a las transacciones comerciales sino que está
presente en cualquier intercambio, es decir en los actos de obtener un objeto deseado
que pertenece a alguien, ofreciéndole a éste algo a cambio. En consecuencia, la
esencia del mercadeo es la transacción con el fin de satisfacer los deseos o
necesidades de las personas u organizaciones.
P. Kotler lo define como un conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y

realizar intercambios.
La American Management Asociation la define como el proceso de planear y realizar la

concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios
que producen intercambios que satisfacen los objetivos del individuo y de las
organizaciones.
Para Jay C Levinson, el mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad,
desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes
comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular.
EL MERCADEO ES UNA ACTIVIDAD CUYA FINALIDAD

CONSISTE EN SATISFACER LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL
SER HUMANO MEDIANTE PROCESOS DE INTERCAMBIO.
El intercambio es uno de los medios mas habituales para obtener lo deseado (puede
ser por autoproducción, mendicidad, coacción o simplemente, una transacción
12
comercial), y el mercadeo consiste en todas las actividades necesarias para hacer

posible ESE INTERCAMBIO. La administración del mercadeo, es el esfuerzo
consistente para dirigir el proceso de intercambio, con el fin de asegurar el resultado
deseado, e implica análisis, planeación, implantación y control de programas destinados
a crear y mantener intercambios provechosos con los compradores, con el propósito de
lograr los objetivos organizacionales, ya que obviamente nos referimos al mercadeo en
relación con las empresas (con o sin fines de lucro) entendiendo que se puede ampliar
a otros aspectos de la vida humana.
LA ADMINISTRACIÓN DE MERCADEO ES UN SISTEMA DE

ACTIVIDADES CUYA FINALIDAD ES PLANEAR, FIJAR
PRECIOS, PROMOVER Y DISTRIBUIR PRODUCTOS,
SERVICIOS E IDEAS QUE SATISFAGAN NECESIDADES DE
LOS CONSUMIDORES CON EL FIN DE ALCANZAR LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
La satisfacción del cliente y su fidelización son componentes esenciales para

incrementar la competitividad de las organizaciones. La identificación de las
necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es fundamental para
alcanzar su satisfacción.
MERCADEO: CONSISTE EN ACTIVIDADES, TANTO DE INDIVIDUOS

COMO ORGANIZACIONES, ENCAMINADAS A FACILITAR Y
ESTIMULAR INTERCAMBIOS DENTRO DE UN GRUPO DE FUERZAS
EXTERNAS DINÁMICAS. DE ESTA FORMA SE INTERRELACIONAN
PRODUCTORES, INTERMEDIARIOS CONSUMIDORES EN SU
CAPACIDAD DE INTERCAMBIAR BIENES Y SERVICIOS QUE
SATISFAGAN NECESIDADES ESPECÍFICAS. MERCADEO ES EL
PROCESO DE PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN DE CONCEPTOS, PRECIOS,
PROMOCIONES Y DISTRIBUCIÓN DE IDEAS, BIENES, SERVICIOS
PARA CREAR UN INTERCAMBIO QUE SATISFAGA NECESIDADES Y
LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Actividades del mercadeo.
En consecuencia, el mercadeo es la función que relaciona la organización con su

ambiente, siendo fundamental para el desarrollo y logro de sus objetivos, que pueden
ser diferentes para cada organización; por ejemplo, los políticos los medirán en
términos de votos, una empresa de salud en el número de personas atendidas y una
organización comercial lo calculará según ganancias, ventas, participación o
rendimiento de la inversión. Las actividades involucradas en el mercadeo son:
13
IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Y DESEOS DE LOS

CLIENTES.
DISEÑO DE PRODUCTOS PARA SATISFACER ESAS NECESIDADES O
DESEOS.
ENTREGAR Y COMUNICAR INFORMACIÓN SOBRE ESOS
PRODUCTOS.
HACER QUE LOS PRODUCTOS ESTÉN DISPONIBLES EN LOS
LUGARES ADECUADOS.
FIJAR LOS PRECIOS CONVENIENTES.
PROPORCIONAR SERVICIOS Y SEGUIMIENTO POSTERIOR.
Así entendido el mercadeo, no solo es importante en las empresas, sino que es básico
para su éxito (logro de objetivos). Sin embargo, esa importancia no siempre ha sido
considerada así; al contrario, hubo épocas y hay empresas que todavía no comprenden
realmente la función de mercadeo en una organización.
Un caso particular es el de las actividades de mercadeo de Philip Morris USA (PM USA)
incluyen la publicidad de marcas de cigarrillos; el patrocinio de marcas; así como los
eventos, programas y promociones de mercadeo.
El acuerdo con las tabacaleras, firmado en 1998, cambió en forma sustancial la manera
de publicitar, promover y vender cigarrillos en Estados Unidos. El acuerdo impacta cada
aspecto de nuestras prácticas de mercadeo. Resaltamos algunas de las limitaciones
que el acuerdo con las tabacaleras impone sobre nuestras actividades de mercadeo,
seguido por una breve descripción del modo en que comercializan de manera
responsable los cigarrillos a los fumadores adultos, mientras cumplimos con la letra y el
espíritu del acuerdo.
El acuerdo distingue entre eventos al aire libre como conciertos o partidos de fútbol
americano y eventos en ambientes cerrados ubicados dentro de establecimientos
exclusivos para adultos tales como bares o demás establecimientos donde sólo se
permite el ingreso de adultos. Los fabricantes pueden realizar eventos de mercadeo en
establecimientos exclusivos para adultos. Asimismo, los fabricantes pueden realizar
programas y promociones para fumadores adultos. Aunque el acuerdo restringe la
participación en los programas promociónales para "Adultos" (definidos como personas
de 18 años de edad o mayores) PM USA restringe tales programas para adultos
fumadores de 21 años de edad o mayores.
PM USA realiza una gran cantidad de eventos diferentes relacionados con la marca.
Todos esos eventos se realizan en establecimientos exclusivos para adultos. Estos
eventos pueden incluir desayunos, días de spa, festivales de valoración de
antigüedades y "bar nights". Se verifica la edad a través de una identificación válida
emitida por el gobierno antes de que los fumadores adultos ingresen al evento. Si el
fumador trae un acompañante, él o ella también debe tener 21 años o más.
14
El acuerdo con las tabacaleras permite la distribución de muestras gratuitas de

cigarrillos en establecimientos exclusivos para adultos, pero PM USA, de manera
voluntaria suspendió la distribución de muestras gratuitas de cigarrillos a los fumadores
en el año 1995.
La Compañía también realiza programas de continuidad de marcas de cigarrillos donde

los fumadores de 21 años de edad o más pueden utilizar los códigos universales de
productos (UPC), para reclamar la mercancía ofrecida en catálogos de la marca y en
ofertas de correo directo. Según el acuerdo con las tabacaleras, los programas de
continuidad de PM USA sólo ofrecen productos sin las marcas comerciales o logotipos.
Para recibir la mercancía, los participantes adultos deben enviar una copia de una
identificación emitida por el gobierno y firmar una declaración que certifique que tienen
21 años de edad o más.1
Enfoques del mercadeo.
Se puede decir en general que existen cuatro enfoques claramente diferenciados, que
si bien es cierto se fueron dando cronológicamente a través del tiempo, no podemos
negar que desafortunadamente aún existan empresas en etapas ya superadas, en
nuestro medio.
1. Orientación a la producción. En este enfoque el énfasis se pone en

calidad técnica del producto y se supone que un buen producto garantiza por si solo su
venta. La producción e ingeniería definen la planeación, y las finanzas definen el
precio. En esta situación la función de mercados es muy limitada y se reduce a vender
productos de la empresa al precio fijado, ya que se piensa que el esfuerzo de mercadeo
no es necesario para conseguir que los consumidores compren algo que está bien
hecho y que tiene un precio justo.
2. Orientación a las ventas. Otras empresas reconocen que muchas

veces el problema no es tanto producir, sino vender y se toma consciencia de que no
basta un producto de alta calidad para lograr el éxito en el mercado. Pero todavía el
producto es diseñado en fábrica y los precios estudiados por gente de finanzas; sin
embargo, las ventas comienzan a ser importantes y los objetivos de ésta labor logran
reconocimiento, tiene más responsabilidades y se forman los grandes departamentos
de venta. Se desarrolla la investigación, la publicidad y las técnicas de venta personal.
En síntesis, se piensa que los productos de la empresa no son comprados, sino que
deben ser vendidos.
3. Orientación al consumidor. En este enfoque aparece la importancia

de detectar y satisfacer las necesidades y deseos del consumidor, como un medio de
obtener realmente éxito. En los anteriores postulados, primero se produce y después
se busca a quien venderle. Esta posición predica precisamente lo contrario: antes de
1
http://www.philipmorrisusa.com/es/about_us/marketing_responsibly.asp
15
producir, hay que analizar qué se puede vender. Todas las acciones de la empresa se
orientan a ese objetivo y esa filosofía se conoce como concepto moderno de
mercadeo. La gerencia de mercadeo surge sobre la venta, aumenta el uso de la
investigación de mercadeo y se desarrollan nuevas técnicas para conocer al
consumidor. Definitivamente se dice que la clave está en satisfacer en mejor forma las
necesidades del cliente a través de los productos y/o servicios de la empresa, como
medio de lograr los objetivos de la organización.
En la figura No. 1 se sintetizan las dos grandes tendencias que han orientado las
actividades de mercadeo en la empresa, en el 1a. está el concepto antiguo y el 1b. el
moderno.
FIGURA 1
Conceptos de mercadeo
PRODUCTOS
VENTA Y
PROMOCIÓN
UTILIDADES POR MEDIO

DEL VOLUMEN DE
VENTAS
1a. CONCEPTO ANTIGUO
NECESIDADES DEL
CONSUMIDOR
MERCADEO
UTILIDADES POR MEDIO DE LA

SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR
1b. CONCEPTO MODERNO
El mercado como elemento orientador.
Esta orientación al mercado no es nueva, incluso la encontramos en Adam Smith,

quien decía que el consumo es el único fin y propósito de toda producción. En efecto,
grandes teóricos de la administración como Peter Drucker, insiste en que solo existe
una definición válida para un negocio; crear un cliente. Y ello significa, como veíamos,
16
identificar necesidades, establecer cuáles de esas necesidades puede atender nuestra

compañía y desarrollar una oferta para convertir compradores potenciales en clientes.
Después de todo, lo que compran las personas no son los productos o servicios, sino el
Beneficio que éstos les brindan. Por ello, la única garantía que tiene una empresa de
permanecer en el mercado, es estar satisfaciendo una necesidad o deseo del cliente o
resolviendo un problema; si aparece otra compañía que lo haga mejor, éste se
cambiará al proveedor que le otorgue un mayor beneficio o valor.
LA TAREA FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA ES

DETERMINAR LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL
MERCADO Y ENTREGAR SATISFACCIONES DE MODO
MAS EFECTIVO QUE LOS COMPETIDORES.
Los movimientos ecologistas y sociales han conducido a que a estos conceptos se

agregue la conciencia de medir las consecuencias socioculturales y se desarrolle la
óptica del mercadeo social, que es una orientación hacia el mercado pero que también
tenga en cuenta el bienestar de la colectividad.
Existen otros autores que han presentado sus aportes y aproximaciones al concepto de
orientación al mercado, entre algunos tenemos los dados por Lloch, (1993); Shapiro,
(1988); Trustum, (1989), también cabe destacar lo expuesto por Tuominen y Möller en
el año 1996, el cual permite aclarar como este concepto ha sido entendido por la
academia. Tuominen y Möller detectan cuatro perspectivas desde las cuales la
orientación al mercado ha sido tratada en la literatura de marketing:
Orientación al mercado como filosofía de negocio. Bajo una perspectiva normativa,

Desphandé et al (1993); Avionitis et al (1993); Lichtenthal y Wilson (1992)
argumentan que la empresa está dirigida por las necesidades del cliente y el
mercado. De esta forma, plantean sugerencias para construir una empresa con una
orientación al mercado ideal, donde este enfoque actúe como cultura organizativa y
patrón para el establecimiento de valores y creencias.
Orientación al mercado como una coordinación inter-funcional de la información
relacionada con el mercado. Principalmente basado en los primeros trabajos
desarrollados por Narver y Slater (1990) y Slater y Narver (1994), esta línea de
estudio propone que la orientación al mercado sea entendida como una cultura
organizacional.
Esta cultura se fundamenta en la conjunción de tres componentes:

• orientación al consumidor,
• orientación a la competencia
• coordinación inter-funcional.
17
Los dos primeros componentes incluyen actividades relacionadas con la adquisición de

información y posterior diseminación de la misma a lo largo de la empresa, y el tercero,
basado en la información del mercado, trata de crear mayor valor para los compradores.
Entre los trabajos que siguen esta línea, podemos destacar los de Greenley (1995); y
Sigauw et al. (1994).
Orientación al mercado como un procesamiento de la información del mercado. Esta

línea de estudio se inició a partir del trabajo realizado por Kohli y Jaworski en 1990,
y se continuó con los trabajos realizados por éstos y otros autores a lo largo de la
primera mitad de la década de 1990 (Antila et al., 1995; Cadogan y Diamantopoulus,
1995; Jaworski y Kohli, 1993; Kohli et al., 1993). En estos trabajos, la orientación al
mercado aparece conceptualizada en torno a tres acciones:
• La generación por parte de la organización de una inteligencia de mercado
relativa a las necesidades presentes y futuras de los consumidores, así como
del estudio de los factores exógenos que afectan a la organización en el
proceso de intercambio;
• La diseminación de esa inteligencia por todos los departamentos y
• La capacidad de respuesta de la organización.
•
Orientación al mercado como fuente de aprendizaje organizacional. Como trabajos
básicos en esta perspectiva encontramos los realizados por Day (1994 a,b); Hunt y
Morgan (1995); Moorman (1995); Sinkula (1994) y Slater y Narver (1995), entre
otros. Para todos estos autores, el concepto de orientación al mercado es algo
suplementario al de orientación al marketing. Así, considerada como una estructura
de funcionamiento a implantar en la empresa para que forme parte de su cultura,
proponen que la misma ha de estar guiada por:
• La búsqueda sistemática de información sobre consumidores y competidores
actuales y potenciales;
• El análisis sistemático de dicha información para desarrollar un mejor
conocimiento del mercado;
• El uso sistemático de este conocimiento para guiar el reconocimiento,
comprensión, creación, selección implantación y modificación de la estrategia
empresarial.
Pese a que los trabajos desarrollados por Kohli y Jaworski (1990) y por Narver y Slater
(1990) pueden ser considerados como pioneros a la hora de definir, medir y determinar
cuáles son los factores capaces de afectar la puesta en práctica de la orientación al
mercado de la empresa, se ha de considerar que los mismos abordan desde diferentes
perspectivas un mismo concepto que en definitiva es multidimensional.2
2
La innovación en la empresa: la orientación al mercado como factor de éxito en el proceso de innovación en
producto. Trabajo de Doctorado
http://www.uoc.edu/in3/dt/esp/scarone0405.pdf#search=%22EL%20MERCADO%20COMO%20ELEMENTO%20
ORIENTADOR%22
18
Jaworski y Kohli (1994), en un intento de determinar cuál es la causa de la orientación

al mercado, establecen que el grado de orientación es función de ciertos factores
relativos a la estructura interna de la organización, tales como la actitud de la dirección,
la dinámica interdepartamental y los sistemas organizacionales seguidos. No obstante,
pese a que todos son señalados, en última instancia, como determinantes del grado de
orientación al mercado mostrado por la empresa, en mayor o menor medida su
presencia y capacidad de influencia vendrá matiza por el grado de uso de las TIC.
En el primer grupo de factores señalados como determinantes de la existencia y del
grado de orientación al mercado de una organización, se encuentran aquellos relativos
al modus operandi de la dirección de la empresa. Aún reconociendo en la misma un
elemento clave a la hora de determinar los valores de la organización y su forma de
operar en los mercados (Felton, 1959; Mambrick y Mason, 1984; Webster, 1988)3, estos
autores afirman que a menos que la dirección no muestre claras intenciones por dar
respuesta a las necesidades de los consumidores, la organización no estará orientada
al mercado.
Algunos autores señalan la existencia de conflicto entre los departamentos como un

inhibidor de la orientación al mercado (Levitt, 1969; Lush et al., 1976; Felton, 1959)410.
Las tensiones generadas entre las distintas áreas de la organización, si bien no afectan
al proceso de adquisición de información y generación de una inteligencia de marketing,
limitan la comunicación Interdepartamental y dificultan el proceso de diseminación de la
inteligencia de marketing (Rueker y Walker, 1987). Jaworski y Kohli (1993) confirman
este hecho, afirmando que un alto grado de conflicto interdepartamental no sólo limita el
proceso de diseminación de la inteligencia de marketing, sino que también retrasa el
ofrecimiento de una respuesta adecuada por parte de la empresa, ante cambios en el
mercado.
La orientación al mercado también se ve afectada por el grado de coordinación que

exista entre los departamentos u áreas funcionales de la organización. Considerando el
grado de contacto directo, ya sea formal o informal entre las diferentes áreas, se espera
que un elevado grado de interconexión facilitara el proceso de diseminación de la
inteligencia de marketing y el ofrecimiento de respuesta por parte de la empresa
(Jaworski y Kohli, 1993).
Aplicación del concepto moderno de mercadeo.
Con relación a este concepto moderno a veces se cometen dos errores de

interpretación. El primero de ellos es que la adopción de dicho concepto da por
resultado pasar por alto la necesidad de la venta, entendida como una actividad
profesional, forma parte del mercadeo. El segundo error consiste en que a menudo se
3
Trabajos citados por Jaworski y Kohli (1993)
4
Trabajos citados por Jaworski y Kohki, (1993)
19
cree que este enfoque solo es aplicable a la gran empresa, cuando realmente el tamaño
nada tiene que ver con la adopción de esta filosofía, pues es perfectamente válida
independientemente del tamaño, características o mercados a que sirva.
Veámoslo por medio de un simple ejemplo, suponga que usted desea establecer una
microempresa de tejidos y con tal fin consigue un crédito para adquirir una máquina de
tejer. Si tuviera los enfoques antiguos, se podría producir lindos y buenos sacos hasta
llenar un par de maletas y luego salir a venderlos, que con suerte o con agresividad,
talvez lo logre. De acuerdo con la concepción moderna del mercadeo, usted antes de
fabricar siquiera un saco, debería averiguar algo del mercado que se está necesitando
(sacos de colegio, de bebes, de hombres, etc,), qué colores están de moda, cuáles
diseños se usan y otras cosas. Si usted logra interpretar esos deseos y necesidades de
los clientes potenciales, no solo elaborará los productos más adecuados, sino que las
posibilidades de venderlos tienen que ser mucho mayores.
Para poder tener claro el concepto de aplicación del mercadeo, le empresa debe
tener claras las condiciones orientadas al mercado, es decir “oír al consumidor y
escucharlo, y para ello nos debemos poner en sus zapatos. Es decir, ubicarnos de su
lado, pensar, sentir y opinar como cliente, y NO el En un momento, los hombres del
mercadeo podrían pensar que ellos también son consumidores y como tales saben lo
que el cliente quiere. Pero esto no es completamente cierto, una de las características
de las personas que trabajan en marketing es que se convierten en clientes atípicos.
Para poder aplicar el concepto de mercadeo, se puede utilizar hoy en día una de las
herramientas mas valiosas en este proceso de conocer al consumidor a profundidad,
es la investigación de mercados, mejor dicho la investigación sistemática de
mercados, para hacerlo las empresas con un marketing orientado al cliente crean en
sus organizaciones una división que se encarga del sistema de información de
mercado, también conocido como SIM.
Kotler nos define el sistema de información de mercadeo como una estructura

interactuantes de personas, equipos, normas y procedimientos, que se diseñan dentro
de la empresa para reunir información sobre el consumidor sus hábitos de uso y
compra, gustos y apetencias, necesidades y sus satisfacciones. Esta información no
solo reunida sino seleccionada, evaluada y analizada es utilizada por quienes toman
decisiones con el fin de mejorar la calidad de tales en beneficio de la satisfacción del
cliente
20
LECCIÓN DOS. ALCANCE DEL MERCADEO.
Diferencias entre mercadeo y ventas.
Cuando decimos mercadeo estamos pensando en su moderna concepción y es ello

diferente de ventas, que son importantes dentro del mercadeo, pero que consideradas
como función que lo reemplaza (orientación a la producción o ventas) es insuficiente. A
continuación se ven algunas diferencias básicas entre estos dos conceptos:
Cuadro 1. Relación ventas – Mercadeo.

Ventas Mercadeo
Hace énfasis en el producto Hace énfasis en las necesidades.
La empresa fabrica y luego busca a Se determina primero que se puede

quien venderlo. vender antes de fabricar.
Se orienta más al volumen de ventas Se orienta a las utilidades.
Planeación a corto plazo,
Planeación orientada al largo plazo,
relacionada con producto y mercados
relacionada con nuevos productos,
actuales.
mercados y crecimiento futuro.
Si analizamos los dos conceptos, las ventas tiene relación con el mercadeo, aunque en
varios casos de empresas, no tengan en cuenta el mercadeo, pero, el mercadeo si tiene
relación directa con las ventas, es decir, para desarrollar un buen plan de mercadeo, es
necesaria la venta. Fíjese bien, La venta es indispensable, pero no se puede hacer sola,
debe ir a la par con el mercadeo.
Para comprender un poco mejor este concepto, daremos un ejemplo, una empresa de
fabricación de vestidos de paño, tiene su punto de fábrica en Bogotá, y tiene sucursal
en Medellín, y quiere abrir otra sucursal, ya que su negocio ha sido muy rentable,
procede a identificar las ciudades más densas poblacionalmente en Colombia, y decide
abrirla en Cali o Barranquilla. ¿Cree usted que ha sido buena elección? Aunque, son
ciudades densamente pobladas, sus costumbres son distintas a las de Bogotá e
inclusive de Medellín, pero ¿en qué?, Usted va a pensar que es cierto, pero todos
somos Colombianos. Claro, pero veámoslo desde el punto de vista del clima, Bogotá y
Medellín son ciudades densas poblacionalmente y de clima frío y templado, en donde
las costumbres de vestir en las empresas, de las personas, se utiliza mucho el vestido
de paño, además, por que el clima lo permite, caso contrario de Cali y Barranquilla,
pese a que existe la costumbre del uso de los vestidos en paño, sólo se uan para
ocasiones especiales, y no vestido de diario, y es debido al clima, el calor hace que las
personas de ciudad de clima cálido busquen prendas de vestir más vaporosas y
frescas. Entonces, lo que se pretende es que el estudiante analice, que el hecho no es
21
sólo producir productos por producir, sino, identificar la necesidad de la gente y buscar
las estrategias para satisfacerlas.
Mercadeo operativo y mercadeo estratégico
A menudo se confunde este concepto de venta con mercadeo operativo, al definir

este último como una gestión voluntarista de conquista de mercados existentes, con
acción del corto plazo; pero en realidad el concepto de mercado moderno implica dos
aspectos: la parte estratégica y la operativa, que con fines didácticos pueden superarse,
pero que constituyen una unidad. Se trata de niveles de la gerencia de mercadeo, uno
intermedio y otro de alta gerencia, que en pequeñas o medianas empresas pueden
confundirse.
El mercadeo operativo o nivel intermedio de la gerencia de mercados, se

centra en las necesidades de clientes específicos y en la adaptación de los productos,
la distribución, las comunicaciones, los precios, el servicio y otras actividades de la
compañía para satisfacer esas necesidades. La acción del mercadeo operativo se
concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos autorizados
para lograr esos objetivos y se constituyen en un factor decisivo del rendimiento de la
empresa, particularmente en mercados muy competitivos.
El mercadeo estratégico o nivel de alta gerencia tiene que ver con

decisiones que proporcionan directrices a largo plazo, relacionadas con los mercados y
las necesidades que se atenderán y con los tipos de productos que se fabricarán. Es
decir, orienta la empresa hacia la satisfacción de las necesidades que constituyen
oportunidades económicas atractivas, en términos de crecimiento y rentabilidad.
Los dos aspectos son sin embargo, enteramente complementarios, en el sentido de que
la elaboración de un plan estratégico debe hacerse con ambos niveles.
EL MERCADEO ESTRATÉGICO ES ESENCIALMENTE UNA

GESTIÓN DE ANÁLISIS Y EL MERCADEO OPERATIVO ES LA
DIMENSIÓN DE ACCIÓN DENTRO DEL CONCEPTO MODERNO
DE MERCADEO.
Para mayor comprensión, presentamos un plan de Mercadeo estratégico y operativo, de
la empresa .
Misión propuesta de la empresa
22
Somos una empresa dedicada a brindarle a nuestros socios, el servicio de compras por
Internet más cómodo y seguro de Latinoamérica, poniendo a su disposición los
productos innovadores que desean a un precio accesible y con un servicio ágil,
mediante la mejor atención personalizada, la más sólida e innovadora infraestructura
tecnológica y el más eficiente sistema de entrega a domicilio.
Formulación de Objetivos del negocio y sus Metas en Mercadeo
- Aumentar las utilidades, incrementando la participación de Compramerica en el

Mercado salvadoreño de un 2.63% según el informe de importaciones, a un 3.5% para
finales del año 2003
- Incrementar el porcentaje de socios activos del servicio de compras por Compramerica

de un 20% actual a un 40% durante el año 2003.
- Promocionar el servicio de compras por Internet de Compramerica en otros medios de

comunicación masiva además del correo electrónico, como por ejemplo radio, televisión
y prensa escrita.
- Desarrollar un sistema de información que permita al asesor personal de compras

identificar al socio al momento de recibir la llamada.
- Extender el servicio de compras a clientes con mayor capacidad adquisitiva, mediante

un sitio WEB especial para clientes vip.
- Patrocinar eventos deportivos u otro tipo de actividades que permitan dar a conocer el
servicio de Compramerica
- Mejorar el servicio de asistencia por parte de los asesores personales de compra, por
medio de programas de capacitación constantes.
Diseño de la Cartera de Negocios
La cartera de negocios de Compramerica para productos que ofrece mediante el

servicio de compras por Internet que sugerimos, se define asi:
Planificación de la estrategia de crecimiento
La estrategia de crecimiento que se sugiere es de penetración, utilizando las líneas de

productos ofrecidas actualmente por Compramerica al mercado existente, además, se
sugiere poner especial atención a los socios no activos, es decir, los que nunca han
hecho uso del servicio de compras por Internet para que de alguna manera cambien a
estado activo del servicio. A la vez, se sugiere utilizar la estrategia de desarrollo de
23
mercado promoviendo los productos existentes en segmentos de mercado nuevos en el

país.
Mercadeo Táctico Operativo
Mercado meta propuesto
Segmentos de Mercado
Actualmente Compramerica posee criterios de segmentación de mercado por área

geográfica y demográfica por medio de la edad y el sexo de los socios afiliados al
servicio. En la segmentación por área geográfica se tienen definidas las zonas ciudad
capital, zona central, occidente y oriente de nuestro país. En la segmentación
demográfica se tiene edades desde los 18 a 25 años, de los 26 a los 30 años, de los 31
a los 45 años y de los 46 años en adelante.
El mercado meta al cual se sugiere dirigirse, posee un perfil como a continuación se

plantea, encontrándose ubicado principalmente en la ciudad capital y en segundo lugar
en el oriente de nuestro país, poseer una edad que oscile entre los 21 y los 35 años y
deberá ser mayormente del sexo masculino, no olvidando el hecho de poseer ingresos
relativamente altos pertenecientes a una clase social media alta.
Además se sugiere dar especial atención a los clientes del nuevo sitio WEB Platinum
Compramerica el cual atendería socios que posean un mayor nivel de ingresos, por
consiguiente mayor capacidad de pago y que deseen de productos exclusivos, de alta
tecnología y de reciente lanzamiento al mercado.
Estrategias de posicionamiento
Se sugiere que la estrategia de posicionamiento en el mercado, se realice por la oferta

de productos con atributos específicos es decir productos con características propias,
innovadoras y que sobre todo satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes,
combinando además con una estrategia de usuario para la identificación de éste con el
producto ofrecido.
Estrategia para lograr Ventaja Competitiva
Se sugiere que la estrategia para lograr Ventaja Competitiva se oriente en base a la

diferenciación del servicio del personal, ya que en mercado salvadoreño, el factor de
comunicación con el vendedor influye al momento de comprar productos por Internet.
Estrategia de producto
Respecto a la estrategia de producto se sugiere:
24
Promover productos de la categoría de automóviles, electrónicos y computadoras,

manteniendo un amplio stock de productos pertenecientes a estas tres líneas en el
sitio WEB, prioritariamente a otras líneas de productos.
Colocar en el sitio WEB, productos nuevos, verdaderamente innovadores que sean
recientes en el mercado y que en su mayoría no puedan adquirirse localmente
Eliminar las líneas de productos o productos que no contribuyan a la generación de
utilidades, definiendo un período de tiempo para prueba, de un mes como máximo.
Revisar la existencia de los productos en el sitio proveedor de forma permanente y
continua, a manera de evitar conflictos con los clientes por productos fuera de stock.
Mezcla de productos
Cuadro 2. Resumen de amplitud y profundidad de líneas de productos:
Amplitud Automóviles Bebé Computadoras Deportes Electrónicos

Partes y Cuidados y Periféricos y Equipo y
Audio
Profundidad accesorios accesorios accesorios maquinaria
Audio y
Prendas Sistemas Golf DVD
seguridad
Llantas Juguetes Portátiles PDA
Gateway Películas DVD
Televisores
Amplitud Electrodomésticos Hogar Moda Niñ@s Recreación Video y Foto

Herramientas
Cámaras de
Equipo y Prendas Juguetes Al aire libre
video
Profundidad mantenimiento
Zapatos y Juegos Cámaras
Decoración Interiores
accesorios de video tradicionales
Cámaras
Prendas
Digitales
Estrategias de la mezcla de productos
1. Estrategia de posicionamiento:
Se sugiere que la estrategia de posicionamiento de las líneas de producto sea en base

la diferenciación en el uso y beneficio de éstos productos, la manera en que pueden
mejorar el estilo de vida de quienes los compren y los atributos que poseen
individualmente los productos, mediante imagen y descripción detallada del producto en
el sitio WEB y correos electrónicos.
25
2. Expansión de la mezcla de producto
Se sugiere no expandir las líneas de producto existentes en el sitio WEB de

Compramerica, sino, extender las sublíneas de productos de computadoras con una
sección especial para software que incluya productos como juegos para computadora,
programas utilitarios, etc. Además se sugiere agregar una sección de cine en casa en la
línea de electrónicos y una de audio personal que contengan productos como sistemas
completos de audio y parlantes tipo cine en casa en el primer caso y reproductores MP3
personales, CDs tipo walkman, grabadoras bombos y otros tipos de audio personal.
3. Modificación de los productos actuales
Se sugiere cambiar periódicamente (cada mes) las imágenes de productos de

computadora, electrónicos y oficina en el sitio WEB de Compramerica que tengan
reporte de movimiento de venta para alargar el ciclo de vida de los productos de mayor
movimiento en la página WEB. Además se sugiere buscar y cotizar otros productos que
puedan sustituirlos como en el caso de discos duros de mayor capacidad, discos duros
removibles de mayor memoria, quemadores CD-RW de mayor velocidad, sistemas más
veloces y menos costosos, etc.
4. Contracción de la mezcla de productos
Se sugiere contraer las líneas de productos que no agreguen valor, como por ejemplo,
se sugiere sustraer las categorías de hogar, electrodomésticos y deportes.
Se sugiere separar en dos las secciones de audio y seguridad en Automóviles y colocar
más productos de seguridad como alarmas y otros accesorios de protección para el
vehículo, además se sugiere crear una sección de rines con este tipo de productos que
se diferencian de las llantas específicamente.
Se sugiere eliminar la sección de cámaras tradicionales en video y foto, y la sección de

juguetes para bebé.
5. Aumento de la línea en precios altos y precios bajos
Se sugiere colocar productos de precio relativamente bajo para el sitio Compramerica y

colocar productos de precio relativamente alto en el nuevo sitio Platinum Compramerica
de acuerdo con el objeto del nuevo sitio platinum que es atender a un segmento de
mercado con niveles mayores de ingresos y que desea líneas de productos exclusivos.5
5
http://www.monografias.com/trabajos13/direc/direc.shtml#dire
26
Responsabilidad del mercadeo
Las responsabilidades del mercadeo, en consecuencia, son

básicamente tres: a) selección de los mercados en que se actuará y sus segmentos, b)
diseño de la oferta y c) manejo de la implantación y coordinación.
La primera y más importante responsabilidad del mercadeo consiste en recomendar o

determinar en qué mercados y segmentos debe participar la empresa; para ello se debe
obtener suficiente información del mercado, analizada e interpretada, para tomar
decisiones acertadas. La segunda obligación de la función de mercadeo es configurar
la oferta, o sea desarrollar un paquete de valores y beneficios que satisfagan las
necesidades y deseos de los mercados escogidos, usando las herramientas que
proporciona la mezcla del mercadeo. La última responsabilidad esencial del mercadeo
consiste en coordinar la puesta en práctica de los planes estratégicos adoptados.
Volveremos a analizar estos aspectos con mayor detalle más adelante, al igual que los
siguientes.
Figura 2
Tareas del Mercadeo
MERCADEO
IDENTIFICAR DESARROLLAR COORDINAR SUMINISTRAR ALCANZAR
Necesidades Oferta hacia el Con otras Satisfacción al Objetivos

del mercado mercado funciones de la cliente organizacionales
empresa
La figura 2 resume las principales tareas de la función de mercados, esto es identificar

las verdaderas necesidades del mercado, desarrollar la oferta de productos y /o
servicios, coordinarse con las otras funciones empresariales y satisfacer al cliente
logrando los objetivos organizacionales.
Planificación del mercadeo.
El mercadeo, al igual que otras funciones en la empresa, debe ser planificado,

determinando qué se espera alcanzar, cómo alcanzarlo y cuándo se pretende lograrlo.
Este proceso, que involucra el mercadeo estratégico y el operativo, se desarrolla en
cinco etapas: análisis de la situación, establecimiento de objetivos, selección y medición
de mercados meta, estrategias y programas y plan de mercadeo, las cuales aparecen
en la figura No. 3.
27
FIGURA No. 3
Proceso de planificación del mercadeo
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
SELECCIÓN Y MEDICIÓN DE LOS

MERCADOS METAS
ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS
PLAN DE MERCADEO
1. Análisis de la situación. Antes de hacer cualquier plan de acción,
debemos comprender la situación actual y las tendencias que pueden afectar el futuro
de la empresa. En especial, los problemas y oportunidades presentados por
compradores, competidores, costos, reglamentaciones y otros. También identificar los
puntos fuertes y débiles de la empresa, así como la mezcla actual del mercado.
2. Establecimiento de objetivos. Una vez concluido el análisis de

situación, se deben establecer objetivos específicos que identifiquen el nivel de
desempeño que la empresa espera lograr en algún momento futuro. Estos han de ser
realistas, mesurables y congruentes entre sí.
3. Selección y medición de mercados meta. Se analizan los mercados

actuales y se descubren otros potenciales, mediante un pronóstico de la demanda del
mercado relevante, diagnosticar los comportamientos mediante la segmentación del
mercado y determinar cuáles son atractivos para la compañía.
4. Estrategias y programas. Para lograr los objetivos establecidos, se

deben desarrollar tanto las estrategias (acciones a largo plazo) como los programas
(acciones específicas a corto plazo para implementar las estrategias).
5. Plan de mercado. Es la guía maestra que proporciona coordinación y

control, conteniendo prácticamente un resumen de los anteriores puntos e información
concerniente al apoyo presupuestal con los respectivos pronósticos.
28
Mercadeo y calidad total.
Por último, es interesante destacar como este enfoque moderno de mercadeo coincide
plenamente con la idea de Calidad total, que es concebida como un proceso que en
última instancia orienta también hacia la satisfacción de todas las necesidades y
expectativas de los clientes, mediante la toma de conciencia que la calidad no cuesta
más caro, sino que lo que realmente cuesta es la no- calidad, o sea el fracaso los
costos inútiles, los retrasos, etc., que finalmente llegan al cliente y lo hacen cambiar de
proveedor.
La calidad total predica la preocupación por los clientes como objetivo final de la
empresa, requiriéndose normalmente algunos cambios para lograrlo, tales como preferir
la prevención al control, establecer relaciones cliente – proveedores en el interior mismo
de las empresas, promover el auto control, la participación, el entrenamiento, los
procesos de mejora continua y otros con el fin de tender a cero defectos, cero stocks,
cero averías, cero plazos y cero papeles, buscando con ello entregar productos con
mayor valor para satisfacer mejor a los competidores.
LAS PERSONAS REQUIEREN DE PRODUCTOS QUE LOGREN

SATISFACER PLENAMENTE SUS DESEOS Y NECESIDADES O
SOLUCIONEN SUS PROBLEMAS, Y LA UNICA GARANTÍA QUE
TIENE LA EMPRESA DE TRIUNFAR, ES PRECISAMENTE DAR
RESPUESTA ADECUADA Y OPORTUNA A ELLO.
La calidad es un concepto que poco a poco viene preocupando a las empresas, debido
a que cada día los clientes son más complejos y exigentes, además, los
administradores se han dado cuenta que la aplicación de la calidad total en todos los
proceso administrativos de la empresa permiten la reducción de costos, lo cual
compensa con los costos de implementación, por eso se dice que la “calidad total no
tiene costos”. A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios
que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada
una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a
perseguir.
29
Cuadro 3. Mercadeo y calida total.
Etapa Concepto Finalidad

• Satisfacer al cliente.
• Satisfacer al
Hacer las cosas bien artesano, por el
Artesanal independientemente del coste o trabajo bien hecho
esfuerzo necesario para ello. • Crear un producto
único.
Hacer muchas cosas no • Satisfacer una gran

Revolución importando que sean de calidad demanda de bienes.
Industrial (Se identifica producción con • Obtener beneficios.
Calidad).
Asegurar la eficacia del Garantizar la
armamento sin importar el costo, disponibilidad de un
Segunda Guerra
con la mayor y más rápida armamento eficaz en la
Mundial
producción (Eficacia + Plazo = cantidad y el momento
Calidad) preciso.
• Minimizar costes
mediante la Calidad
Posguerra
Hacer las cosas bien a la primera • Satisfacer al cliente
(Japón)
• Ser competitivo
Postguerra Satisfacer la gran

(Resto del Producir, cuanto más mejor demanda de bienes
mundo) causada por la guerra
Técnicas de inspección en Satisfacer las
Control de
Producción para evitar la salida de necesidades técnicas
Calidad
bienes defectuosos. del producto.
• Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la • Prevenir errores.
Aseguramiento
organización para evitar que se • Reducir costes.
de la Calidad
produzcan bienes defectuosos. • Ser competitivo.
• Satisfacer tanto al
cliente externo como
Teoría de ña administración
interno.
empresarial centrada en la
Calidad Total • Ser altamente
permanente satisfacción de las
competitivo.
expectativas del cliente.
• Mejora Continua.
30
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio} que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la
consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico
clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su
posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. 6
LECCIÓN 3. CONOCIMIENTO DEL MERCADO BASE DEL MERCADEO.
Mercadeo y beneficios
En resumen, el consumidor o comprador, actual o potencial, recibe una oferta de

productos vendida a unos precios y condiciones, en puntos específicos, con una
comunicación directa, personalizada o masiva, que él valora en términos de utilidad y
costo. En consecuencia, hay dos aportes en este proceso de intercambio, con
intereses distintos - ambos deseando beneficios - que deben equilibrarse, puesto que
se desaparecen el oferente o nos abandona el cliente. No olvidemos que en las
empresas, el objetivo del mercadeo no solo es vender, sino lograr utilidades a largo
plazo.
LA EMPRESA ORIENTA SUS ACTIVIDADES HACIA LA INTERPRETACIÓN DE LAS

NECESIDADES DEL CONSUMIDOR, PARA SATISFACERLOS MEDIANTE LA
ADAPTACIÓN Y CREACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS A CAMBIO DE UNA
UTILIDAD ATRACTIVA QUE FACILITE A LA EMPRESA SU ESTABILIDAD A
CORTO PLAZO Y SU CRECIMIENTO EN EL FUTURO.
Las tendencias, indican que el consumidor de hoy tiene mayor control y conocimiento
de los medios, decide la compra por factores más allá del precio y la marca, se enfrenta
a nuevos medios alternos y tiene mayor acceso a la tecnología, vive ahora una nueva
cultura de la promoción y busca recibir recompensas inmediatas.
Estos sucesos nos muestran el nuevo panorama que se vive en el mundo. Los clientes
de hoy en día requieren de socios de negocio, consultores y especialistas de
comunicación que les brinden soluciones de manera integral, para llegar de manera
efectiva a un consumidor que hoy está más informado, que es más exigente y selectivo
al momento de elegir un producto; un consumidor con menor capacidad de asombro, al
cual resulta difícil impactar con tan solo un comercial.
Implementar una estrategia de Mercadotecnia eficiente no es tan difícil como parece,

sólo es cuestión de dar un golpe con todos los dedos de una mano al mismo tiempo,
integrando estrategias de publicidad, promoción, mercadotecnia directa, e Internet. Las
6
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml#evo
31
Organizaciones tendrán que aprender a crear un entorno que adopte el cambio, no

como una amenaza, sino como una oportunidad, deben cambiar su propia identidad y
transformarse en Organizaciones Integrales que trabajen por resultados de ventas. Hay
que cambiar la desgastada relación de contratante y contratado, y transformarlo en
aliados para lograr el mejor resultado para los clientes.
"Las Organizaciones de Última Generación” deben encontrar nuevas maneras de crecer

y construir ventajas. La clave para hacerlo, no será hacer mejor las cosas, sino hacerlas
diferentes. La rivalidad entre los competidores, será cada vez más intensa, por lo que
habrá que salir de la competencia haciendo cosas diferentes para los mismos
consumidores. Aún el competidor más pequeño deberá de tener una posición diferente
y difícil de imitar. Este competidor deberá de centrar su atención en el posicionamiento
en ese nicho, al cual deberá de servir de manera casi perfecta y donde otros
competidores más grandes no puedan ser tan eficientes.
En la Revista Mercadotecnia Global de México, nos presentan algunos casos prácticos

que ayudan a vislumbrar que los servicios de comunicación integrales pueden
desarrollar una agencia de última generación bajo un mismo techo.
IMAGEN-MARCA-EMPAQUE
Cuando la imagen de marca es positiva, el producto adquiere mayor valor, da seguridad
y confianza al consumidor.
El correcto manejo de la imagen de marca, facilita la identificación, establece
diferenciación y garantiza calidad. (Ejemplo Tiendas Café Holanda, Empaques
Zucaritas y Froto Loops Kelloggs)
PUBLICIDAD
Los medios son y seguirán siendo una variable estratégica para alcanzar mercados
masivos. Combinada con fórmulas de promoción se puede convertir en una herramienta
poderosa para desplazar volumen de ventas.
PROMOCIÓN MASIVA
Parte de los aprendizajes que se han obtenido del 2002 a la fecha en el área de
promoción, es que el consumidor ya no está dispuesto a participar en promociones
complicadas que representan para él pérdida de tiempo y en las que perciba pocas
oportunidades de ganar.
Los ingredientes que debe tener una promoción masiva exitosa son:
-Mecánica Sencilla pidiendo pruebas de compra.
-Accesible vía telemarketing, internet y punto de venta.
-RIP Apartados Postales
-De participación rápida.
-Premios atractivos convertibles a dinero
-Comunicación en medios masivos y empaque
(Ejemplo Bonafont Abierto Mexicano / Reto All Bran / Bing MIni/ HP Swatch)
32
PROMOCION PUNTO DE VENTA

Karla Treviño, como Presidenta de la Asociación Mexicana de Agencias de promoción,
opinó para la revista Merca2.0- "La clave está en el punto de venta y es allí donde
deben ponerse en marcha más del 50% de las promociones". Y es que efectivamente,
el punto de venta resulta un lugar excelente para combinar esfuerzos:
-Muestreo y degustación del producto. (Advil, Hersheys, Mattel, Colgate)
-Influimos fuertemente en la decisión de compra al mostrarle al consumidor que puede
llevarse GRATIS algo más de lo que tenía contemplado.
-Logramos exhibiciones adicionales del producto. (Ejemplo ELLO)
CLUBES DE LEALTAD
No basta solo con atraer nuevos clientes…una empresa debe contar con Programas de
Lealtad que cumplan 2 objetivos básicos:
-Retener al cliente teniendo por lo menos 6 contactos anuales
-Generar recompra a través de diferentes estrategias
Un cliente leal recomienda el producto y ayuda a generar nuevos clientes sin costo para
la empresa. No todas las marcas tienen la fortaleza para tener el appeal con el
consumidor. Solo marcas con la fuerza de Kelloggs, Campbells, Whiskas y Pedigree
pueden lograrlo. (Club del sabor Campbell´s/Club del Tigre Toño y sus amigos, Mundo
Mascota.) 7
Tendencias futuras de la mercadotecnia
La práctica de la mercadotecnia necesariamente deberá ser replanteada con miras a

adaptarse a nuevos ambientes empresariales, productos de permanentes cambios tanto
en los mercados como en las competencias, lo que implica, un reto a los niveles
principales de la empresa para que adopten innovadoras y apropiadas estrategias de
comercialización ante las condiciones cambiantes del mercado en los ámbitos
nacionales e internacionales.
No podemos continuar en el futuro con las mismas políticas del mercado pasado, por el
acelerado ritmo con que se presentan la índole y alcance de los cambios sociales y
económicos futuros. El empresario moderno debe darle frente a los siguientes cambios
los cuales de una forma afectan sus decisiones de mercadotecnia:
La inevitable aparición de nuevas fuerzas competitivas en el mercado debido a las

políticas de internacionalización de los mercados y a la conformación de bloques
regionales y subregionales.
La creciente complejidad de las necesidades y deseos de la gente en cuanto a

productos y servicios.
7
http://www.mktglobal.iteso.mx/numanteriores/2003/mayo03/mayo032.htm
33
La aparición de nuevas empresas, debido a las políticas estatales de investigación

de empresas de servicios, tendencia que viene presentándose a nivel mundial.
El avance de países menos desarrollados hacia la aplicación de prácticas modernas

de mercadotecnia.
Se debe estar conciente de que estos cambios pueden constituirse en nuevas

oportunidades o en amenazas para las políticas de mercadeo de la empresa lo que
implica una visión más amplia para comprender la naturaleza y alcance de los mismos e
identificar las respuestas adecuadas.
Necesidad de información
Hemos reiterado varias veces que el centro orientador del mercadeo es definitivamente
el mercado y los clientes. Son éstos los que guían las grandes decisiones estratégicas
y los programas de producto, precio, distribución, comunicaciones y servicios que
desarrolla la empresa para lograr sus objetivos. Es decir, se trata de un aspecto
fundamental, tanto para la dimensión operativa como estratégica del mercadeo.
EL CONOCIMIENTO DEL MERCADEO ES UNA

NECESIDAD PARALELA A LA ACEPTACIÓN DEL
CONCEPTO DE MERCADEO Y COEDICIÓN ESENCIAL
EN LA PLANEACION ESTRATÉGICA.
Para tomar decisiones y elaborar planes se necesita información referente a los

consumidores, competidores, distribuidores, mercados potenciales, factores
ambientales y otras fuerzas. Como alguien dijo: administrar bien un negocio es
administrar su futuro y administrar su futuro, es administrar información. A continuación
se reseñan algunos de los tipos de información que pudieran requerirse.8
Cuadro 4. Análisis de la demanda, el ambiente interno y el mercadeo.
I. ANÁLISIS DE LA DEMANDA IV. ANÁLISIS AMBIENTE INTERNO

a. Características y comportamiento Recursos/habilidades del mercadeo
Qué compran? Recursos/habilidades de producción
Quién compra? Recursos/habilidades financieras
Dónde compran? Recursos/habilidades tecnológicas
Por qué compran? Tendencias futuras
Cómo compran? V. ANÁLISIS DEL MERCADEO
Cuándo compran? a. Producto
Cuánto compran? Atributos y beneficios
Se vislumbran los cambios? Diferenciación
8
Adaptado de Kinncan y Taylor/ Investigación de Mercados. México. McGraw Hill. Pág. 13-15
34
Posicionamiento
Necesidades de cambio
b. Distribución
Canales intermediarios
Atributos y motivaciones
Márgenes y volúmenes
Distribución física
Tendencia e innovaciones
c. Precio
Elasticidad de la demanda
Politicas
Percepciones
Variaciones
d. Comunicaciones
Presupuestos
Publicidad
Venta personal
Promociones
Mercado directo
Mezcla y elasticidad
e. Servicio
Expectativas y necesidades
Grado de satisfacción
Para que una empresa opere con éxito en la actualidad, debe desarrollarse un método
ordenado que les permita reunir y analizar la información que necesita; ese método se
denomina sistemas de información.
Sistemas de información de mercadeo
El sistema de información de mercadeo, es un proceso cuya finalidad es obtener,

clasificar, analizar, evaluar y entregar información pertinente, oportuna y precisa, que
sirva a quienes toman decisiones de mercadeo, para mejorar la planificación, ejecución
y control.
Un buen sistema, antes de desarrollarse, tiene que considerar las respuestas a las
preguntas: Qué información necesita? Con qué frecuencia se requiere? Cuáles son las
fuentes de información? Cómo se analizan los datos resultantes ¿ Y, vale la pena esa
información en relación con el costo?.
Este último punto es importante, porque resulta evidente que es prácticamente

imposible dar respuesta a todas las inquietudes, por valiosas quesean. El costo puede
ser muy alto y tenemos que evaluar los beneficios en relación con el gasto.
Recordemos que la información no tiene valor en sí; su valor proviene de la manera
como se emplee.
35
UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MERCADEO DEBE

EVALUAR LAS NECESIDADES DE LA GERENCIA Y
DETERMINAR QUE INFORMACIÓN ES DESEABLE,
NECESARIA Y FACTIBLE DE OBTENER.
Obtención de información
La obtención de información requerida puede obtenerse básicamente por medio de dos

fuentes: los informes internos o SIM (Sistema de Inteligencia de Mercadeo) y la
investigación de mercados.
1. Los informes internos. Provienen de registros de la empresa, tales por los

generados en contabilidad, ventas y pedidos, costos, cartera, producción, inventarios,
departamentos de servicios y otros. Un sistema bien diseñado puede ofrecer
información rápida y a bajo costo, para que los gerentes de mercadeo puedan vigilar de
modo constante el desempeño de productos, ventas y demás aspectos de interés,
además de tomar decisiones y elaborar programas de mercadeo. Se trata de organizar
y procesar esta gran cantidad de datos, para que puedan ser usados con facilidad y
operatividad.
Pero hay veces en que los informes internos no pueden proporcionar la información
necesaria, como por ejemplo medir un mercado potencial o la imagen de un producto;
para ello se requieren estudios formales de situaciones específicas, que constituyen las
Investigaciones de mercado.
36
FIGURA No. 4
Obtención de la Información
MEDIO AMBIENTE
MARCADOS – CANALES – COMPETENCIA
MACROAMBIENTE
SISTEMA DE INFORMACIÓN
INFORME INVESTIGACIÓN
INTERNOS DE MERCADOS
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
FUNCIÓN DE MERCADOS
PLANEACIÓN
EJECUCIÓN
CONTROL
2. La investigación de mercados. Es la segunda fuente de los sistemas de

información, puede ser definida como el diseño, análisis y obtención de datos y
resultados pertinentes para una situación particular de mercado que afronta la empresa.
La investigación de mercados tiende a efectuarse conforme a cada proyecto individual,
teniendo un inicio y un final.
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MERCADEO SE VALEN DE INFORMES

INTERNOS Y DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA PROPORCIONAR LOS
ELEMENTOS NECESARIOS QUE FACILITAN LA TOMA DE DECISIONES Y LA
ELABORACIÓN DE PLANES.
37
LECCIÓN 4. IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.
Importancia y alcance de la investigación de mercados
La investigación de mercados es el ingrediente básico del concepto moderno de

mercadeo, tanto en su aspecto estratégico como operativo. Es la herramienta que
permite basarse en datos ciertos y no hacer estrategias o planes sustentados sólo por
la experiencia, intuición o buen criterio, como a menudo sucede. Muchas veces
creemos o pensamos cosas y en función de eso, asumimos comportamientos o
tendencias.
Supongamos que existan dos empresas fabricantes de discos. Una de ellas piensa que
la carátula es muy importante en el proceso de decisión de compra, particularmente por
el sistema de autoservicios que hay en los puntos de venta, si así lo cree, invertirá
dinero en la carátula; será plastificada, buenas fotografías, diseño, colores y materiales.
La otra empresa, en cambio, estima que la carátula no juega ningún papel en la compra
ya que según ellos, las personas adquieren un disco por su música o cantante,
independientemente de su carátula, por lo cual gastan el mínimo necesario para ella.
Quién tiene la razón? Sólo una investigación de mercados podría decirnos en qué
medida es importante o no ese elemento y, consecuentemente, actuar según el
resultado.
La investigación de mercados es clave para hacer los análisis de situación que requiere
el mercadeo estratégico, conocer el comportamiento de individuos y organizaciones,
los deseos, necesidades y expectativas de los consumidores, el perfil demográfico y
psicológico de los clientes, además, de todos los otros aspectos de mercadeo
operativo, tales como producto (posicionamiento, diferenciación, conocimiento, marca,
aceptación, beneficios, problemas, empaque, satisfacción, etc.), distribución (canales,
intermediarios, imagen, expectativas, eolíticas y otros), precio (percepción, estrategias,
psicología, etc.), comunicaciones (mensajes, medios, argumentos, frecuencia,
impacto, recordación y similares), y servicio (atención, identificación de necesidades,
expectativas y satisfacción) tanto en relación con nuestra empresa como en la
competencia.
LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ES LA
HERRAMIENTA MAS IMPORTANTE DEL
MERCADEO, TANTO EN SU DIMENSIÓN
ESTRATÉGICA COMO OPERATIVA.
El proceso de investigación de mercados
Como toda investigación, debe comenzar determinando objetivos, es decir especificar

claramente para qué se va a realizar el estudio. Este objetivo u objetivos tienen que se
38
precisos y no muy ambiciosos (a veces se cae en la tentación de averiguar eso y

aquello aprovechando la oportunidad, pero eso puede desviar y entorpecer la
investigación).
La figura No. 5 ilustra el procesó de la investigación de mercados.
El segundo paso consiste en adelantas una investigación exploratoria o preliminar, que

tiene por finalidad conocer algo más sobre el tema, buscando antecedentes generales o
manteniendo diálogos infórmales con personas u organizaciones que pudieran aportar
al esclarecimiento de la problemática que nos ocupa.
Una vez concretada esta etapa, entramos en la investigación formal propiamente dicha,
tal vez con mayores conocimientos una vez conducida la primera parte. Debemos
determinar cuáles son nuestras fuentes de información, que pueden ser de dos tipos:
Secundarias (ya existen, como estadísticas, informes, etc.) y primarias (las cuales
nosotros buscamos y son el objeto de nuestra investigación). Lógicamente agotamos
las primeras, ya que en el mejor de los casos, éstas podrían solucionar el problema o
dar respuesta a nuestros objetivos, o al menos dan antecedentes sobre la temática.
Los métodos para obtener información de fuentes primarias son tres: observación,
experimentación e interrogación. El primero consiste en ver cómo ocurren ciertos
fenómenos, el segundo produciendo situaciones ficticias y el tercero consultando
directamente. En la practica se combinan los métodos, pero quizás el más usado es el
de la interrogación.
Según el medio que se haga, esta interrogación, se puede clasificar en: personal, por
teléfono o correo, teniendo cada una de ellas sus ventajas y desventajas. Si es
personal, la interrogación puede se individual o en grupo.
PERSONAL ENCUESTAS ESTUDIOS

ESTRUCTURADAS CUANTITATIVOS
INTERROGACIÓN
ENTREVISTAS
DE PROFUNDIDAD
ESTUDIOS
CUALITATIVOS
GRUPO SESIONES
DE GRUPO
La investigación personal puede adoptar la forma estructurada o no estructurada; la

estructurada corresponde a los tradicionales cuestionarios y la no estructurada a la
39
entrevista de profundidad. La interrogación colectiva, son las sesiones de grupo.

Cualquiera que sea el método elegido, deben diseñarse los instrumentos para
recolectar la información, probarse, determinar las muestras o grupos, realizar el trabajo
de campo, la tabulación si corresponde, el análisis e interpretación y finalmente
conclusiones.
Para que no se pierda el esfuerzo y costo de la investigación, se debe hacer un

seguimiento a la implementación de las conclusiones y recomendaciones propuestas.
EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ES LA MANERA

ORDENADA Y SECUENCIAL, MEDIANTE LA CUAL LA EMPRESA
OBTIENE INFORMACIÓN SOBRE ALGÚN ASPECTO DESEADO DEL
MERCADO.
Asumimos que la investigación de mercados es un tema conocido. En todo caso, en la

necesidad de profundizar sobre algún tópico en particular, se recomienda una
bibliografía al pie de página.9
FIGURA No. 5
El proceso de la Investigación de Mercados
OBJETIVOS Y
NECESIDADES
INVESTIGACIÓN
EXPLORATIVA
.
INVESTIGACIÓN
FORMAL
FUENTES DE INFORMACIÓN
SECUNDARIA
FUENTES DE INFORMACIÓN
PRIMARIAS
9
David A. AAker y George S. Day/ Investigación de mercados. Editorial McGraw Hill. MÉXICO.
Ronald M. Weiers. / Investigación de mercados . Prentice may. México.
Paul E. Green y Donald S. Tull. / INvestigación de mercados. Editorial Prentice may. Colombia.
40
INSTRUMENTOS DE
RECOLECCIÓN
PRUEBA DE
INSTRUMENTOS
DETERMINACIÓN DE
MUESTRAS O GRUPOS
TRABAJO DE CAMPO
TABULACIÓN
ANÁLISIS
INTERPRETACIÓN Y
CONCLUSIONES
Investigación y análisis.
La investigación y el análisis, son considerados, como factores críticos para conocer el

mercado objetivo, las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo,
estrategias y tácticas.
Se hace necesario hacer una revisión del negocio, el cual permite poder poner en orden
las variables mercadológicas, hay que tener claro el concepto de negocio y las
características de los productos o servicios que se tienen en el contexto de la
competencia. La investigación de mercados es el diseño, obtención, análisis y
comunicación sistemáticos de los datos y resultados pertinentes para una situación
específica de marketing que afronta la compañía. (Kotler)
Las actividades más comunes de investigación de mercados son la medición de

potenciales de mercado, análisis de participación en el mercado, determinación de las
características de un mercado, análisis de ventas, estudios de tendencias comerciales,
pronósticos a corto plazo, estudios de productos competidores, pronóstico a largo plazo,
estudios de SIM y pruebas de productos existentes
Para la investigación de mercados, se deben establecer unos objetivos claros, precisos

y realizables. Las investigaciones suelen iniciar con objetivos exploratorios para
desarrollar más adelante objetivos descriptivos y casuales.
41
Objetivo exploratorio: busca conseguir información preliminar que ayudará a definir el

problema y a recomendar hipótesis en una forma más óptima
Objetivo descriptivo: busca puntualizar aspectos como el potencial del mercado o la

demografía de los consumidores
Objetivo casual: busca probar hipótesis de relaciones causa-efecto. P.Ej: si se

aumentan la inversión en publicidad en televisión cuánto aumentan las ventas del
producto 10
Hay que tener en cuenta, que el primer paso de todo proceso investigativo, que es:
definición y delimitación del problema y establecimiento de objetivos, es la carta de
pilotaje del resto de la investigación.11
Ahora, todo proceso de investigación, implica recopilación de datos o información, la

cual puede darse con datos primarios o los que se alcanzan y los secundarios son
aquellos que existen y que están disponibles para otros propósitos.
UNA FUENTE PRIMARIA NO ES, POR DEFECTO, MÁS PRECISA O

FIABLE QUE UNA FUENTE SECUNDARIA. LAS FUENTES
SECUNDARIAS A VECES ESTÁN SUJETAS A REVISIÓN, ESTÁN
BIEN DOCUMENTADAS Y ESTÁN FRECUENTEMENTE
PUBLICADAS A TRAVÉS DE INSTITUCIONES DONDE LA
SERIEDAD METODOLÓGICA SEA IMPORTANTE PARA LA
TRAYECTORIA Y REPUTACIÓN DEL AUTOR. UNA FUENTE
PRIMARIA COMO UNA ENTRADA DE UN DIETARIO REFLEJA, EN
EL MEJOR CASO, EL PUNTO DE VISTA PERSONAL DEL AUTOR
SOBRE LOS SUCESOS DESCRITOS, QUE PUEDEN O NO SER
VERACES, PRECISOS O COMPLETOS
La investigación cuantitativa apunta a obtención de datos primarios recurriendo a la

realización de encuestas a los involucrados en el proceso comercial. Tanto su costo
como su utilidad son mucho mayores que en otros métodos. Se recurre a
procedimientos estadísticos para obtener muestras respectivos de lo que se va a
investigar de modo de lograr que los resultados tengan una razonable validez. El diseño
de los cuestionarios, las muestras, el entretenimiento de los encuestadores, la
supervisión y control de trabajo, el procesamiento de la información, su análisis, así
10
www.revistanegotium.org.ve/4Art2.PDF
11
KOTLER, Philip. MERCADOTECNIA. 3ra Ed. 1989, Prentice Hall, p. 83-
42
como la formulación de conclusiones constituyen todos factores que en este caso

adquieren fundamental relevancia para el éxito de esfuerzo emprendido. El método es
uno de los más empleados para investigar el mercado.
Una fuente primaria es la (fuente documental) que se considera material de primera

mano relativo a un fenómeno que se desea investigar. La obtención de datos primarios,
generalmente se recurre a la realización de encuestas a los involucrados en el proceso
comercial y se recurre a procedimientos estadísticos para obtener muestras
respectivas de lo que se va a investigar, de modo que dicha muestra sea significativa de
la población total.
Cuadro 5. Fuentes de datos secundarios.
FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS

Estados financieros de la firma, soportes contables
FUENTES INTERNAS como facturas, registros de inventarios y otros
informes de investigación
Dependen de cada país, por lo general hay
PUBLICACIONES departamentos especializados en cada gobierno
GUBERNAMENTALES para llevar estadísticas de los diferentes sectores
de la actividad económica
También en cada país hay diferentes medios
PUBLICACIONES
escritos o de otro tipo que revelan las tendencias
PERIÓDICAS Y LIBROS
del mercado
Son los que proveen firmas especializadas en la
DATOS COMERCIALES
recolección de información.
De acuerdo a los niveles, la investigación se considera de dos clases: La investigación

preliminar y la investigación definitiva
1. La investigación preliminar
Sirve en una primera fase para definir y luego para comprobar la validez de las hipótesis
planteadas en el análisis de la situación, y, en una segunda etapa, para detectar nuevos
problemas, que pueden presentarse en el desarrollo del estudio.
Por medio de la investigación preliminar, se logra producir y recoger algunos datos, que
sirven de base para la investigación definitiva. Los datos utilizados pueden ser primarios
y secundarios.
2. La investigación definitiva:
43
Parte de la investigación preliminar o base, y, aunque los métodos para la recopilación

de los datos sean similares, estos se sujetan a exámenes rigurosos y pruebas más
exigentes para eliminar en lo posible los errores o riesgos propios de la investigación.
Los métodos que se aplican, son de índole variada con base estadística y matemática,
muestreo para la recolección y, regresión y correlación para la estimación y proyección.
Revisión del mercado.
Es fundamental conocer el tamaño del mercado objetivo, su estructura, competidores,

estacionalidades, necesidades no satisfechas, las cuales nos permitirá que los
esfuerzos comerciales se orienten en forma adecuada.
Tenemos que tener en cuenta que si se trata de introducir un producto nuevo en el

mercado, es necesario establecer y desarrollar unas fases que permitan prever la
naturaleza evolutiva del producto. Como primera fase, se debe plantear y revisar la idea
de negocio, teniendo en cuenta que ésta debe estar a la par con los objetivos de la
empresa y se debe evaluar desde la capacidad interna de la empresa, los recursos con
que cuenta y la conveniencia, desde la misma empresa, como desde la rentabilidad
económica esperada. Además, se debe tener en cuenta las necesidades del cliente o
consumidor, la competencia y los factores del medio ambiente.
Como segunda fase, se debe establecer un análisis del negocio, desde la

compatibilidad del producto con el mercado, para ello se tiene en cuenta alguna si
existe una demanda suficientemente amplia que justifique el ingreso del nuevo producto
en el mercado y si proyección futura sobre su sobrevivencia, la incidencia de los costos
de producción del producto y su afectación positiva o negativa en la empresa, y los
recursos financieros para el desarrollo de la idea o del producto, la capacidad instalada,
para establecer si es necesario ampliar la infraestructura física, tecnológica y del
recursos humano y, por último, tener en cuenta el medio ambiente, tanto interno como
externo, sobre los resultados del producto en las ventas, costos y utilidad futura.
Otra fase es lo relacionado con el desarrollo del producto, es decir, determinar la

factibilidad desde el punto de vista técnico para elaborar el producto, la mistura de
marketing para probarlos. Los derechos, los anuncios preliminares, el empaque, los
programas de mercadeo, los canales de comercialización y los conales de distribución.
Otra fase la prueba de mercado, en donde se debe desarrollar una introducción del
producto al mercado en escala limitada, en ciertas áreas elegidas previamente, de
acuerdo a las políticas de la empresa y el mercado objeto o segmentación del mercado,
con el fin de analizar la reacción y/o grado de aceptación del producto por parte del
cliente o consumidor,
44
Por último, se debe establecer la comercialización del producto, acordes a los planes de
elaboración, de recursos y al tamaño del mercado escala limitada del producto. Estos
resultados nos permiten establecer el futuro del producto, de acuerdo a los resultados
de aceptación por parte del cliente y/o consumidor. Para ello, se observa el grado de
conocimiento del producto por parte del cliente, el grado de interés que él demuestre y
las ventajas del producto frente a la competencia,
Factores del entorno.
Delimitaremos como factores del entorno aquellos de índole: político, económico, social,
tecnológico. Se denominan del entorno por ser éstos externos a la empresa.
Algunas de las dimensiones a analizar para formular la estrategia de mercado.
A continuación un breve repaso de algunos de los elementos de análisis al determinar

la estrategia de mercado.
Para empezar: Cualquier estrategia de mercado, debe ser conciente del entorno y los
factores externos que rodean la actividad comercial que se planea desarrollar. Es
importante analizar los elementos claves del entorno para poder determinar las
estrategias más adecuadas e introducir exitosamente la idea comercial en un mercado
específico.
En cualquier análisis de mercado, los siguientes elementos merecen un espacio para

ser atendidos y entendidos estratégicamente.
Aclaración: El siguiente listado solo planea generar una idea de las dimensiones a
analizar, no están incluidos todos los posibles factores.
Factores demográficos: Es determinar la tipología básica del mercado a analizar. Se

tienen en cuenta factores como: Tamaño de la población, movilidad, rasgos
característicos básicos, crecimiento etc.
Patrones de compra: Ingreso del mercado objetivo, formas de pago utilizados

habitualmente, formas de compra (mercado mayorista o minorista, ventas directas o
indirectas) etc.
Factores ambientales: Clima, ambiente de trabajo, disponibilidad de recursos básicos y

técnicos, regulaciones ambientales por parte del Gobierno, aceptación o rechazo
ambiental a la actividad comercial etc.
Factores económicos: Crecimiento económico, inflación, tasas de interés, tasa de

cambio, riesgo crediticio, porcentaje histórico de pagos, riesgo país (si es el caso) etc.
45
Dichos factores pueden resultar claves en el desarrollo del negocio sobre todo a
mediano y largo plazo.
Dimensiones: Muchos elementos de análisis se deben tener en cuenta para generar un

estudio de mercado exitoso y que realmente sirva como brújula estratégica para la
empresa. Si algunos de los factores anteriores no son tenidos en cuenta, es probable
que la empresa afronte situaciones inesperadas en el mediano o largo plazo que
erosione los esfuerzos que se realizan con anterioridad.
Competencia: ¿Quienes son?, ¿Cuál es su poder y market share en el mercado?,

¿Cuál es su respaldo?, ¿Cuál es su Good Will?, ¿Cómo venden? ¿Cómo compran?,
¿Cómo producen?, ¿Cuánto producen?, ¿Cuál es su capacidad potencial?, ¿Que
barreras a la entrada generan? ¿Cuáles son las amenazas de competir con ellos?,
¿Cuál es el riesgo de competir con ellos? etc...
Casos Actuales de empresas con

problemas:
Enron, Ford, Starmedia, Gateway, BBVA,

Banco Santander etc...
Factores de análisis interno en relación con la competencia: Tecnología, disponibilidad

de recursos y materias primas, recursos financieros y capacidad de apalancamiento
financiero, ventajas competitivas del producto y de su fabricación, costos internos,
costos externos, Capacidad de divulgación de la empresa, Good Will de la empresa,
fortaleza de la marca etc.
Análisis del Gremio o sector: Si la empresa debe aliarse con otras empresas o sectores
es importante analizar las fortalezas y debilidades de estos.
Un ejemplo: Si la compañía necesita del servicio de transporte para desarrollar la

actividad comercial, es pertinente analizar tarifas, grado de competencia, (si es
monopolio o es un sector competido), para determinar el riesgo de fallas, distorsiones
en tarifas o calidad del servicio que se puede esperar del gremio.
Huelgas, Protestas, abuso en tarifas etc, son factores que se deben prever al máximo.
Algunos factores nombrados, solo aplican a ciertas empresas, sin embargo buscar el
mayor número de dimensiones de análisis del mercado para la empresa es una actitud
responsable, sana y que le puede evitar muchos dolores de cabeza a la empresa
46
LECCIÓN 5. SOBRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL MERCADEO
Planeación estratégica
El primer objetivo de la estrategia empresarial consiste en definir ua cartera de negocios

que aproveche al máximo los recursos de la empresa a fin de alcanzar sus objetivos, y
la planeación estratégica es el proceso de adoptar los recursos de la empresa a sus
oportunidades de mercado a largo plazo. Esta planeación se realiza en dos niveles.
Planeación estratégica de la empresa. En ella se define la misión de la

organización, se establecen sus metas a largo plazo y se plantean estrategia para
lograr los objetivos. Esto surge de un análisis y valoración del entorno, tanto actual
como futuro, para determinar sus principales oportunidades y amenazas, mediante una
revisión de sus recursos y capacidades y los valores, creencias y convicciones de la
dirección de la empresa.
Planeación estratégica de mercadeo. Una vez que se tiene la

planeación estratégica de toda la empresa, se puede planear el mercadeo, la
producción y otras áreas funcionales, integrándose a la planeación general. Para la
planeación estratégica de mercadeo nuevamente hacemos un análisis de situación,
determinamos objetivos, seleccionamos y analizamos los mercados meta y se diseñan
las estrategias y programas del mercadeo operativo (marketing mix).
Es decir, la planeación estratégica de las empresas consiste en mirar hacia el futuro,

buscando oportunidades y ubicando amenazas en el ambiente, para que partiendo de
los recursos, se identifiquen puntos fuertes y débiles que permitan formular directrices
a largo plazo relacionadas con los mercados, o sea necesidades que se atenderán y
tipos de productos que se desarrollarán. Como se puede apreciar, la función de
mercadeo tiene mucho que aportar en esta área.
LA PLANEACION ESTRATÉGICA CONSISTE EN DESARROLLAR

LA MISIÓN, LOS OBJETIVOS, LAS METAS, LA CARTERA DE
NEGOCIOS Y LOS PLANES FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
La siguiente figura sintetiza este proceso y muestra cómo se entrelazan los distintos
aspectos involucrados en la planeación estratégica de mercados. Misión es la
definición sobre qué es la organización, por qué existe y qué tipo de contribución puede
realizar, la estrategia de la empresa es la selección de mercados y productos que
aprovechan al máximo los recursos de la empresa para alcanzar sus fines. Los
objetivos (resultados perseguidos) y estrategias de mercado son la selección de
mercados objetivos, determinación de una posición competitiva y el desarrollo de la
mezcla de mercadeo.
47
Análisis ambiental y de recursos
Como se ha dicho, la planeación estratégica comienza con un análisis ambiental y de

recursos. Los principales componentes del medio ambiental que tienen que estudiarse
son el macroambiente, el mercado y la competencia, para analizarlos, ver tendencias e
implicaciones, convirtiendo dichas implicaciones en oportunidades y riesgos
específicos.
También hay que ver los principales recursos de la empresa (sus fortalezas) y las
deficiencias (debilidades). La idea es perseguir metas, oportunidades y estrategias que
sean congruentes con sus puntos fuertes y evitar aquellas para las cuales sus recursos
son débiles.
Lo anterior se realiza para la formulación de la misión, objetivos y metas apropiadas

para el medio ambiente actual y esperado. Sobre estos temas y los siguientes
volveremos en los próximos capítulos.
FIGURA No. 6
La planeación estratégica y el mercadeo
PROBLEMAS MISIÓN VALORES,

OPORTUNIDADES DE RECURSOS Y
Y AMANEZAS DEL LA CAPACIDDES
AMBIENTE EMPRESA DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA EMPRESA
SELECCIÓN DE LOS DIFERENTES
NEGOCIOS E IDENTIFICACIÓN DE LOS
MERCADOS Y LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
Y/O SERVICIOS.
ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
DE MERCADEO
48
PROGRAMAS OPERATIVOS
PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN SERVICIO
PLAN DE
MERCADEO
Estrategia corporativa
Una vez decidido hacia donde quiere dirigirse la empresa, se diseñan los medios para
llegar allí y esas son las estrategias corporativas, es decir panes de acción a través
de los cuales la empresa trata de conseguir sus metas y cumplir su misión.
La estrategia corporativa debe ser consecuente con tres factores: los problemas y
oportunidades del ambiente, los recursos y capacidades y los objetivos de la
empresa, y básicamente analiza la cartera de negocios, o sea establece si debe
continuar considerando sólo sus mercados actuales o si debiera ampliar su acción
abarcando otros nuevos.
LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS PROPORCIONAN EL MARCO DE

REFERENCIA PARA EL DESARROLLO A LARGO PLAZO DE UNA
EMPRESA, MEDIANTE LA DETERMINACIÓN DE LOS MERCADOS QUE
DEBEN SER ATENDIDOS Y DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SE
VANA OFRECER.
Estrategia de mercadeo
Una estrategia de mercado comienza con un estudio del macroambiente, de los

factores favorables y desfavorables, de las oportunidades y dificultades.
Posteriormente se procede al análisis del mercado y de las situaciones competitivas, de
los productos y de las tecnologías disponibles. Este análisis debería incluir las ventas y
beneficios de los principales productos, y considerar los planes de la empresa del
futuro. A continuación se hacen previsiones de la demanda y una exposición de los
objetivos y metas, las estrategias y los programas, y los recursos financieros
disponibles.
LA ESTRATEGIA DE MERCADEO ES LA SELECCIÓN DE MERCADOS

OBJETIVOS, LA ESCOGENCIA DE UNA POSICIÓN COMPETITIVA Y EL
DESARROLLO DE UNA MEZCLA DE MERCADEO EFECTIVA PARA
ALCANZAR Y SATISFACER A LOS CLIENTES SELECCIONADOS.
49
Examinemos brevemente los tres componentes de esta definición, mercado objetivo,

posición competitiva y mezcla de mercadeo, aunque más adelante en este texto
hablaremos más ampliamente sobre estos aspectos.
Un mercado es el conjunto de personas y/o organizaciones que tienen un deseo o

necesidad que podemos satisfacer y la capacidad de pagar por ello. Habitualmente los
mercados son heterogéneos y resulta difícil tener atractivos para todos los compradores
en esos mercados, que son numerosos, diseminando y pueden variar en sus deseos,
recursos, ubicaciones, actitudes y comportamientos. Estas variables precisamente,
pueden usarse para dividir un mercado en grupos más homogéneos, proceso que se
denomina segmentación.
La empresa decide si servir a todos los segmentos (mercadeo masivo) o concentrarse

en uno o más de éstos (mercadeo diferenciado o concentrado) como se sabe, la
segmentación puede hacerse con base a muchos criterios, como el mercado industrial o
de consumo, tamaño, localización, necesidades y otras características de los clientes
potenciales.
Posición competitiva. Es desarrollar y comunicar diferencias significativas

entre los productos ofrecidos y los de los competidores que sirven al mismo mercado
objetivo. Para ello es muy importante identificar los principales atributos buscados por
el mercado.
Mezcla de mercadeo. Es la combinación particular de variables de mercadeo

controlables (Producto, precio, distribución, comunicación y servicio), que la empresa
utiliza para lograr su meta en el mercado objetivo.
FIGURA No. 7
El proceso estratégico
SEGMENTACIÓN Y
SELECCIÓN POSICIONAMIENTO MEZCLA DE
MERCADO META MERCADEO
IDENTIFICAR BASES PARA DESARROLLAR QUE PROGRAMAS DE

SEGMENTAR EL MERCADO, POSICIÓN SE QUIERE PRODUCTO
VER EL ATRACTIVO Y OCUPAR EN ESOS DISTRIBUCIÓN,
SELECCIONAR EL O LOS SEGMENTOS COMUNICACIÓN Y
SEGMENTOS SERVICIO.
50
PRODUCTOS PRECIO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN SERVICIOS
PUBLICIDAD
DISEÑO MÁRGENES CANALES VENTA ATENCIÓN
CALIDAD POLÍTICAS INTERMEDIARIOS PERSONAL EFICIENCIA
EMPAQUE COSTOS POLÍTICAS PROMOCIONES CONFIABILIDAD
TECNOLOGÍA DESCUENTOS ALMACENAMIENTO CORREO POST-VENTA
PRESENTACIÓN OFERTAS ADMINISTRACIÓN DIRECTO CORTESIA
TELEMERCADEO
Estrategias producto-mercado
La decisión básica es la elección de productos y mercados, y eso nos lleva a aclarar

ambos conceptos. El producto es la suma de su tecnología, materiales, construcción,
función, características, servicios asociados, etc.. Por supuesto que puede ser algo
tangible o intangible y su definición depende de la función realizada, los grupos de
clientes servidos y las tecnologías usadas. El concepto de mercado también puede
considerar los clientes actuales o potenciales segmentando o no, o ampliarse; esto es
ver su competencia en otras formas de producto o otras clases de producto que
satisfagan necesidades similares (competencia indirecta).
Las estrategias de producto – mercado que se adoptan pueden ser clasificadas en dos
grandes categorías: las que tienen su campo de acción en el mercado actual y las que
se diseñan para entrar en nuevos mercados; en otras palabras los mismos productos y
mercados, pero mejores o nuevos mercados y/o productos.
CUADRO 6 Estrategias producto- mercado
PRODUCTOS NUEVOS
ACTUALES PRODUCTOS
MERCADOS PENETRACIÓN DEL DESARROLLO DEL

EXISTENTES O MERCADO PRODUCTO
ACTUALES
NUEVOS MERCADOS DESARROLLO DEL DIVERSIFICACIÓN

MERCADO
Penetración del mercado: La firma trata de elevar sus ventas mediante una
mayor explotación del mercado actual y con los mismos productos. Típicamente se
puede lograr mejorando el esfuerzo de mercadeo y aprovechando debilidades de la
51
competencia, así como aumentando la frecuencia o cantidad de uso. Ello puede

obtenerse siendo más eficiente en las estrategias de mercadeo, por ejemplo una buena
promoción o distribución de productos, manejo adecuado de la fuerza de ventas, etc.
Desarrollo del producto: Es decir, nuevos productos para los mercados

existentes con el fin de satisfacer los deseos cambiantes de los clientes, aprovechar
una nueva tecnología, enfrentar nuevas ofertas de la competencia, etc. Básicamente se
consigue reemplazando los modelos actuales por otros nuevos, mejorando de esta
manera su competitividad.
Desarrollo del mercado: La empresa intenta adaptar sus productos actuales

para que cumplan nuevas finalidades. Esto puede hacerse con la identificación de
aplicaciones nuevas, nuevos usuarios, otros mercados geográficos canales de
distribución diferentes. Por ejemplo encontrar nuevos usurarios para unos mismos
productos (personas que padecen dolores reumáticos para la aspirina) o nuevas
aplicaciones (copitos para oídos o usarlos para maquillaje).
Diversificación: Esto es, ofrecer nuevos productos en mercados nuevos. Ello

significa un apartamento con respecto a la presente línea de productos de actual
estructura de mercado. Se trata simplemente de ubicar nuevos campos o negocios.
Las empresas ejercen en la práctica simultáneamente varias estrategias. Para

mantener un crecimiento, difícilmente se puede ignorar los mercados existentes o se
buscan nuevos mercados. La gerencia debe evaluar los negocios actuales de manera
queda decidir cuáles levantar, mantener, disminuir o acabar.
Autoevaluación No. 1
Conceptos básicos de mercadeo estratégico
Selección múltiple con única respuesta.
Lea cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas y señale con una x la
alternativa correcta.
1. El mercadeo es una actividad cuya finalidad es:

a. Lograr una mayor participación en el mercado
b. Convencer a las personas que adquieren algo
c. Satisfacer las necesidades y deseos mediante intercambio
d. Orientar a la empresa
2. El concepto moderno de mercadeo postula:

a. Primero hay que producir y luego vender
b. Que se logran utilidades por medio del volumen de ventas
52
c. Las ventas son decisiones para convencer al cliente

d. Antes de producir, se debe analizar qué se puede vender
3. Lo que compran las personas son:

a. Satisfacción a deseos o necesidades
b. Productos y/o servicios debidamente publicitarios
c. Lo que el vendedor les ofrece
d. Ninguna de las anteriores
4. El mercado operativo:
a. Equivale al concepto de venta
b. Es básicamente una gestión de análsisi
c. Es el plan de mercadeo
5. Necesitamos conocer el mercado para:

a. Poder hacer mercadeo estratégico
b. Poder hacer mercadeo operativo
c. Elaborar estrategias de venta
d. Cualquiera de las anteriores
6. Los métodos para obtener información primaria son:

a. El correo y el teléfono
b. El análisis de información disponible
c. La observación, experimentación e interrogación
d. Los informes internos
7. La planeación estratégica de la empresa define:

a. La misión, metas y estrategias
b. El plan de mercadeo
c. La mezcla de mercadeo
8. La posición competitiva es:

a. Ubicar el segmento objetivo
b. Programar la mezcla de mercadeo
c. Determinar oportunidades y amenazas
d. Desarrollar y comunicar un posicionamiento
Actividad de aprendizaje
Tome como referencia un proyecto empresarial o su empresa, e identifique

hasta qué punto se ha seguido una orientación hacia el mercado con un
enfoque estratégico.
53
ENSAYO LIMITADO
Sobre la siguiente afirmación, escriba cuáles son sus comentarios al respecto.
“El concepto moderno de mercadeo no se aplica en América Latina, porque la mayor

parte de los productos y/o servicios que se introducen en nuestras economías son
copias o imitaciones de productos que han demostrado éxito en los países de origen”.
CASOS
Caso de estudio No. 1
Juan Carlos estaba contento. Había preparado con mucho esmero la propuesta para
hacer una investigación de mercados en la empresa y por fin la había terminado. Volvió
a leerla una vez más y estuvo conforme. Habían objetivos claros, la metodología era
adecuada, la muestra representativa. Se sonrió recordando como incluso eso le había
costado una discusión con su mujer. ¡Hasta cuándo trabajas en ello, ni que fuera tu
tesis!. La verdad era que le había dedicado bastante tiempo, la mayor parte en casa...
Pero el resultado era BUENO y estaba seguro que el doctor Girón, su jefe inmediato, lo
apoyaría ante la gerencia. La investigación era clave y estaba bien justificada en el
proyecto que había elaborado.
Llegó el martes, día de la reunión en la cual, entre otras cosas, se discutiría la

investigación de mercados. Estaban presentes además de Juan Carlos, el doctor
Girón, el Gerente financiero, el de producción, el de relaciones industriales y otro señor,
que al parecer era un consultor externo. La reunión transcurrió normal y Juan Carlos
supo ocultar su nerviosismo al hacer una observación entre otro tema.
Por fin el momento esperado. Se le dio la palabra a Juan Carlos y éste con calma
procedió a explicar los objetivos, beneficios y necesidades del estudio. Todo estuvo
bien, se respondió a algunas preguntas y cunado creía que todo terminaría felizmente,
el gerente de producción intervino diciendo:
“Yo creo en las investigaciones de mercado pro principio. Esos estudios sirven para
cualquier cosa y los resultados se ajustan a las necesidades de investigación. Por
ejemplo, el otro día en el periódico decía que el noticiero X era el de mayor sintonía, de
acuerdo con una importante firma de investigación, sin embargo dos días después, en
un semanario, aparece un gran aviso publicitario diciendo que el noticiero de mayor
sintonía era el Y, según otra empresa de investigación. Cómo puede ser? Si los
estudios fueron realmente científicos, deberían arrojar el mismo resultado verdad?. Por
eso yo no confío en las investigaciones de mercados.
Después de su intervención se produjo un silencio y todas las miradas se dirigieron a

Juan Carlos…
Cómo repondría usted, al gerente de producción?
54
“En la universidad nos enseñaron la famosa planeación estratégica; detectar

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Todo suena muy interesante en
teoría, pero francamente no le veo aplicación práctica. Como sabes, mi empresa es
muy pequeña y no puedo perder el tiempo con esas vainas. Ahora estoy desarrollando
un nuevo producto que estoy seguro se venderá muy bien. La idea la saqué de una
revista que me llegó de Holanda y según dicen allá ha sido un éxito”; comentaba Pedro
Pablo su amigo y compañero de estudios. Enrique, agregando “Le he consultado a
varios conocidos y el producto les agrada. Estoy muy optimista”.
Se detuvo un momento para beber un sorbo de cerveza y como Enrique nada decía
continuó: “Ya se que esto tal vez se contradiga con lo que nos enseñaron en mercadeo,
pero si es un buen producto y yo soy el primero en comercializarlo, acaso eso no es
aprovechar una oportunidad? Tú qué piensas?”.
“No se – contesto Enrique - creo que tal vez te estás precipitando un poco”…
“Mira las grandes empresas y fortunas que hay en éste país, surgieron de una simple
idea, la perseverancia y la creencia de que las cosas resultarán. Tengo el
presentimiento que llegaré lejos. Ya tengo el diseño y en estos días recibo un
préstamo del Banco, ahora debo producir y a vender se ha dicho!”.
Qué opina de la situación?
55
CAPITULO 2
“Si pudiésemos saber primero donde

estamos, hacia donde nos dirigimos,
podríamos entonces juzgar mejor qué hacer y
cómo hacerlo”.
Abraham Lincoln
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
LECCIÓN 6. CONSIDERACIONES SOBRE EL MEDIO AMBIENTE.
En la primera unidad se plantearon los conceptos básicos y las estrategias para el

mercadeo estratégico, recalcándose la necesidad de contar con un adecuado análisis
del a situación, antes de emprender cualquier acción estratégica.
En esta unidad se estudia cómo efectuar un diagnostico que facilite la determinación de

la misión de la empresa, así como la ubicación de su verdadero negocio. También se
comenta sobre el comportamiento del consumidor/ comprador, la competencia y la
evaluación interna de la organización. El éxito del mercadeo depende del conocimiento
del medio ambiente (oportunidades y amenazas) y la utilización y desarrollo de sus
recursos y capacidades (fortalezas y debilidades).
EL OBJETIVO DE LA UNIDAD ES APLICAR LAS HERRAMIENTAS DEL

MERCADEO ESTRATÉGICA PARA ANALIZAR Y DIAGNOSTICAR EL
ENTORNO, LA COMPETENCIA Y LA EVALUACIÓN INTERNA DE LA
EMPRESAS
Ambiente del mercadeo.
El medio ambiente o entorno de una empresa, es el conjunto de factores que le rodean,

condicionan o influyen en ella en cuanto a su funcionamiento y desarrollo. Y el
mercadeo, por supuesto, no puede estar ajeno a esa realidad, ya que ese entorno
(nacional e internacional) puede condicionar la toma de decisiones o la elaboración de
planes y programas, por eso resulta muy importante su estudio e interpretación.
Dentro de ese medio, con fines didácticos, podemos diferenciar dos tipos de entornos:
el macroambiente y el microambiente. El primero se refiere a los grandes componentes
del entorno externo, que la empresa debe vigilar y atender, y el microambiente (interno
y externo), está constituido por el entorno inmediato que puede afectar al mercadeo.
56
EL MERCADEO, AL IGUAL QUE CUALQUIER QUEHACER

ADMINISTRATIVO NO SE REALIZA EN ABSTRACTO, SINO EN UN
CONTEXTO HISTÓRICO DETERMINADO QUE ESTA INFLUYENDO
DIRECTAMENTE EN LA TOMA DE DECISIONES O ELABORACIÓN
DE PLANES, POR ELLO HAY QUE ANALIZARLO PARA VER COMO
AFECTA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA.
El macroambiente está formado por fuerzas que generalmente son

incontrolables, es decir que no podemos manejar, que constituyen datos y parámetros
que no se pueden modifica, siendo el gran marco de referencia donde nos movemos.
Entre ellas tenemos la demografía, condiciones económicas, factores sociales y
culturales, fuerzas políticas y legales, tecnología y aspectos naturales.
El microambiente, como se decía, puede ser externo o interno a la empresa. El

externo está constituido por el mercado, proveedores e intermediarios de la
distribución; el interno, a su vez, puede ser de dos tipos, los que son ajenos al
mercadeo y los recursos propios de esta función. Entre los recursos internos, no
pertenecientes a mercadeo, se pueden mencionar las instalaciones de producción,
capacidad financiera, recursos humanos, capacidad de investigación y desarrollo,
imagen de la empresa y ubicación.
FIGURA No. 8
Medio Ambiente del Mercadeo
FACTORES MACROAMBIENTALES EXTERNOS

DEMOGRAFÍA, ECONOMÍA, COMPETENCIA, CULTURA,
POLÍTICA, TECNOLOGÍA, GEOGRAFÍA
RECURSOS RECURSOS
MICROAMBIENTALES MICROAMBIENTALES
INTERNOS DE MERCADEO INTERNOS DE MERCADEO
PRODUCTO, PRECIO, PRODUCCIÓN, FINANZAS,
DISTRIBUCIÓN, MERCADEO PERSONAL, INVESTIGACIÓN,
COMUNICACIÓN Y SERVICIO IMAGEN, UBICACIÓN
FACTORES MICROAMBIENTALES EXTERNOS
PROVEEDORES, INTERMEDIARIOS, MERCADOS
57
El Macroambiente externo.
Como hemos visto una empresa opera su función de mercados dentro de un marcote
referencia que forma el ambiente externo. Estos macrofactores, que configuran las
oportunidades y le platean amenazas a la empresa, deben ser estudiados y analizados
para determinar cómo pueden ser considerados dentro de la planeación estratégica de
Marketing. Aún cuando se trata de variables incontrolables, éstas pueden ser decisivas
y determinantes para el mercadeo, por lo cual debemos estar atentos a sus magnitudes,
tendencias e importancia.
A continuación comentemos brevemente las principales fuerzas de este

macroambiente externo.
Demografía: Se refiere al estudio estadístico de la población, índices de

crecimiento, expectativa de vida, distribución d edades, etc., naturalmente son muchas
las consecuencias que este factor demográfico tiene sobre el mercadeo y la
planificación de sus actividades.
Condiciones económicas: Las circunstancias económicas, la inflación, las

tasas de interés, el desempleo, la distribución del ingreso, devaluación etc., influyen en
las decisiones y los hábitos de compra del consumidor y en las políticas de la empresa.
Factores sociales y culturales: Este muestral las tendencias en cuanto a los

valores, actitudes y comportamientos de los compradores. La empresa no puede estar
ajena a estos elementos, sino por el contrario debe saber interpretarlos e incorporarlos
a sus estrategias.
Elementos legales y políticos: Las decisiones en este campo tomadas por el

gobierno afectan el mercadeo de las empresas. Las leyes, incentivos y políticas
orientan, limitan, animan o desestimulan acciones empresariales.
Tecnología: Los adelantos tecnológicos pueden dar origen a nuevas industrias,

modificar las actuales o estimular otros mercados. Hay que estudiar sus tendencias e
influencias sobre nuestros productos, puesto que puede afectar las clases de productos
o los procesos empleados.
Competencia: Es otra de las fuerzas macroambientales de radical importancia

en la planeación estratégica de mercadeo. Los ejecutivos deben estar atentos a la
competencia directa e indirecta, tanto nacional como extranjera.
Factores geográficos: Son los relacionados con ubicación, espacio, topografía,

clima, plantas, animales y recursos naturales, que pueden estar influenciando nuestra
organización.
EL MERCADEO OPERA DENTRO DE UN ENTORNO QUE INFLUYE

DIRECTAMENTE EN LA ELABORACIÓN DE SUS ESTRATEGIAS Y QUE DEFINE
LAS OPORTUNIDADES MACROAMBIENTE EXTERNO. Y AMENAZAS QUE SE
LE PRESENTAN. LA ORGANIZACIÓN TIENE QUE ANALIZAR
CUIDADOSAMENTE ESE 58
Factores microambientales externos.
En alguna medida forman parte de un sistema de mercadeo, pero son externos a la

empresa. Nos referimos a los proveedores, intermediarios y mercados. Estos
elementos son incontrolables, pero en alguna forma pueden ser influenciables por eso,
algunos autores les denominan variables semi-controlables, ya que se puede ejercer
presión sobre proveedores o distribuidores o influir sobre consumidores.
Proveedores: Para vender un producto, antes se requiere hacerlo y eso implica

necesidad de productores- proveedores y sus mercados. Estos canales de distribución
prestan varios servicios e influyen en la eficiencia con que se entregan los productos al
consumidor final.
El mercado: Es parte fundamental y centro del mercadeo. Ya hemos referido un

poco sobre él y volveremos más adelante. Un mercado son personas u organizaciones
con necesidades o deseos de satisfacer, dinero que gastar y deseo de gastarlo. En
general existen varios tipos de mercados: de consumo, industrial, revendedores,
gubernamental e internacional.
EL MICROAMBIENTE EXTERNO, ES DECIR EL MERCADO,

PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS, ESTA INFLUYENDO
DIRECTAMENTE EN LOS PROGRAMAS ESTRATÉGICAS Y FORMA
PARTE DEL SISTEMA DE MERCADEO.
Recursos microambientales internos.
Las fuerzas ambientales que puedan influir en las estrategias de mercadeo no sólo son
externas, sino que también internas. Estas fuerzas son controlables por la
administración, pero no todos están dentro del área del mercadeo.
3.1 Recursos internos no pertenecientes a mercadeo. La función de

mercadeo recibe el influjo de las capacidades de producción, financiamiento, personal y
otras de la empresa. Así por ejemplo, si se está estudiando la conveniencia de un
nuevo producto, hay que averiguar sobre las instalaciones, maquinarias y capacidades
financieras, elementos que pueden influir en las determinaciones que se adopten.
3.2 Recursos internos pertenecientes a mercadeo. Estos son las llamadas

variables controlables absolutamente por la función de mercados. Nos referimos al
producto, precio ( a veces puede estar limitada por disposiciones legales), distribución,
comunicaciones y servicio. En el último capítulo, al hablar de plan de mercadeo,
volveremos sobre ellas.
LOS FACTORES MACROAMBIENTALES ESTÁN DETERMINANDO LAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA, TANTO EXTERNAS
(MERCADO, PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS), Y COMO INTERNAS
(RECURSOS DE MERCADEO Y OTRAS DE LA EMPRESA). ELLO,
CONJUGADO CON LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MACROAMBIENTE, DEFINE LA PLANEACION ESTRATÉGICA DE
MERCADEO.
59
Sistema de análisis.
De acuerdo con lo visto, el análisis del medio ambiente tiene por objetivos:
Identificar las principales fuerzas que se mueven dentro del entorno del negocio
(pasadas, presentes y futuras).
Definir con toda claridad las suposiciones acerca del rumbo que van a tomar.
Analizar la implicación de estas fuerzas en términos de amenazas, oportunidades y

problemas.
El sistema de análisis que se adopte, debería tener las siguientes características:
Integrado. Es decir, formar parte integral del sistema de planeación y toma

redecisiones acerca del futuro, no deben ser solo estudios “interesantes” sino que
vincularse al proceso de mercadeo utilizándose como marco de referencia.
Pertinente. Los análisis deben concentrarse sobre asuntos realmente

estratégicos para la empresa y orientarse a las tendencias sociales, económicas,
políticas o tecnológicas que tengan algún efecto sobre aspectos actuales y seguimiento
de nuevos problemas y oportunidades.
Logístico. Debe examinar las tendencias como un todo y no como partes
separadas. Hay que pensar en el macroambiente, en la industria, la competencia y la
empresa.
Continuo. Tiene que operar en forma permanente para poder mantener un

registro del rápido devenir de los acontecimientos. Aquí hay que hacer una distinción
entre rastreo y vigilancia. El primero mira el horizonte en general para detectar cambios
en las tendencias; la vigilancia examina el rumbo de las tendencias que ya se han
detectado antes y que por su análisis y evaluación, son consideradas importantes para
la empresa.
Exploratorio y cualitativo. La atención está en las futuras opciones,

especulado acerca de posibles resultados, evaluando probabilidades, etc. Cabe hacer
notar que estos análisis no deben circunscribirse a lo cuantificable, sino que hay que
tomar en cuenta otros fenómenos, no siempre medibles con rigor.
HAY QUE MANEJAR UN SISTEMA DE ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE

QUE PERMITA IDENTIFICAR LAS FUERZAS Y TENDENCIAS DEL
ENTORNO QUE PUEDAN AFECTAR LA EMPRESA. ESTE SISTEMA
DEBE SER INTEGRADO, PERTINENTE, LOGÍSTICO, CONTINUO Y
EXPLORATORIO.
60
LECCIÓN 7. ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
Oportunidades y amenazas del medio (POAM).
En esta Lección, vamos a tratar algunos aspectos relacionados con la DOFA, el cual
profundizaremos más adelante en la lección 10. comenzamos por describir algunos de
los factores determinantes para el éxito o fracaso de una organización es su habilidad
para hacer frente a un medio cambiante. Como hemos visto, el examen del medio
externo, es el primer paso para encontrar y analizar las menazas y oportunidades en el
entorno, detallando todos los eventos y tendencias que puedan tener relación con el
desempeño futuro de la empresa.
Este indicador de amenazas y oportunidades potenciales se denomina Perfil de

oportunidades y amenazas en el medio (POAM), y muestra el impacto e importancia
de cada factor. Para valorar ese impacto, cada variable se califica dentro de una escala
de -5 a +5 y, y la importancia de 0 a +10. Los valores de importancia e impacto se
multiplican para obtener la calificación para evaluar la posición de la empresa en
general con respecto a su medio.
EL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)

ES UN INDICADOR QUE MUESTRA EL IMPACTO E IMPORTANCIA
DE LAS DISTINTAS VARIABLES DEL ENTORNO SOBRE LA
EMPRESA Y PUEDE SER USADO COMO UN ÍNDICE DE SU
POSICIÓN RELATIVA.
Para su construcción se toman y analizan los distintos factores económicos, políticos,

sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos, asignándoles una puntuación de
acuerdo con lo señalado anteriormente, es decir impacto de +5 (fuertemente positivo) a
0 (neutral) o -5 (fuertemente negativo). Igualmente la importancia de 0 (sin importancia)
a 10 (muy importante). Estos valores se llevan finalmente a un formato como el que
aparece en el cuadro 2.
CUADRO 7. Perfil de Oportunidades y amenazas
(Ejemplo Ficticio)
FACTORES IMPACTO IMPORTANCIA POTENCIAL
Económicas -2 8 -16
Políticas -1 4 -4
Sociales -2 6 -6
Tecnológicas +2 5 +10
Competitivos -1 5 -5
61
Geográficas 0 1 0
TOTAL -21
Este indicador permite visualizar de manera rápida las oportunidades y amenazas del
medio, constituyéndose en una herramienta práctica de la gerencia estratégica de
mercadeo.
Perfil de Capacidad Interna. (Debilidades y Fortalezas).
Luego de la preparación de la matriz DOFA, se procede a preparar la matriz de impacto.

Esta matriz de impacto no es otra cosa que un análisis de vulnerabilidad del proyecto.
Existe gran cantidad de modelos que pueden aportar positivamente en la elaboración
de la matriz de impacto. Modelos tales como el POAM (perfil de Oportunidades y
Amenazas del Medio), el PCI (perfil de Capacidad Interna), el FCE (Factores claves de
éxito).
Uno de los instrumentos con que cuentan los gerentes que ayuda a identificar
establecer la situación actual de la empresa desde su interior, y es parte integrante de
la matriz DOFA, es el perfil de capacidad interna. En este proceso, no es necesario
involucrar a todo el equipo de trabajo inicial, se puede realizar con la participación de un
número reducido de participantes que puedan determinar hasta qué punto se pueda
materializar los riesgos que se pueden presentar, ya sea aquellos que hagan inviable el
proyecto o por el contrario, se necesite reforzar la inversión. (Humberto Serna Gómez,
Gerencia y Planeación Estratégica.)
Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:
• En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores

pérdidas.
• Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto y
seguir o no financiándolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no
solo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las pérdidas económicas
acercan su balance a la iliquidez o quiebra. Sino que también se puede perder
imagen en el mercado, en el medio, el "goodwill".
• En que momento debo considerar aumentar la inversión para aprovechar la
materialización de una de las oportunidades previstas.
• Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita
a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante
el tiempo de ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos
sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras
actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los
inversionistas.
62
• Permitir tener unos indicadores de gestión que permitan hacerle un seguimiento

objetivo y permanente a todas las actividades principales del proyecto.
Matriz de estrategias
Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se

continúa con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas
y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear
detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las
amenazas.
Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean
objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base
en los indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer
en actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles
de cerciorar a cabalidad su gestión.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan
con cada una de las celdas de la matriz DOFA.
Estrategias FO: Es la diligencia de las fortalezas internas de la empresa, el cual es

característica propia y que le permite ser competitivo, para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Esto con el fin de fortalecer más la organización. por ejemplo:
una empresa dedicada a la fabricación de artículos de electrodomésticos, que lleva más
de 50 años en este oficio, y con la innovación de nueva tecnología, podría adquirir
aparatos que le permiten maximizar la producción, reducir los costos de fabricación y
alcanzar la calidad total, reduciendo al máximo los defectos de producción.
Estrategias DO: es donde se pretende fortalecer las debilidades de la empresa,

aprovechando las oportunidades del medio externo. Por ejemplo; una empresa que es
reconocida en la región y desea ingresar en el mercado internacional, pero no posee los
recursos financieros para ello, lo cual lo limita un poco, pero en el mercado financiero se
consiguen con facilidad créditos con intereses bajos, variedad en líneas de crédito
propias a las necesidades de la empresa, etc.
Estrategias FA: Es aprovechar las fortalezas de la empresa para afrontar las

amenazas del medio externo, más no quiere decir que siempre la empresa debe
afrontar las amenazas externas, existen casos en que no hay necesidad de hacerlo, o
que la empresa no puede afrontar. Es el caso de las políticas económicas de Colombia,
en donde lo intereses financieros comenzaron a subir, pero las empresas fuertes
pueden afrontar esta situación, evitando al máximo el endeudamiento financiero, y
hacer uso de los recursos financieros propios, y utilizando otras estrategias para suplir
las necesidades de capital.
63
Estrategias DA: aquí es más el uso de tácticas defensivas el cual se utilizan para
minimizar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Ya que no se puede
hablar de estrategias para mejorar. Cuando una empresa se encuentra con muchas
debilidades y a la vez con muchas amenazas, indica que la empresa se encuentra en
peligro de desaparecer, lo cual debe implementar tácticas para buscar fusionarse con
una empresa fuerte, o puede buscar una figura jurídica, cuando su pasivo es muy alto y
es igual o inferior al activo, pero hay una posibilidad de recuperación del mercado, es
buscar concurso de acreedores o concordato, o en caso extremo declararse en quiebra
y liquidación.
LECCIÓN 8. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN.
Un análisis del entorno como se ha visto en la parte anterior, determina básicamente la

estrategia de la empresa, o sea la selección de los diferentes negocios e identificación
de los mercados y productos que se manejarán.
FIGURA 9
Componentes de la Estrategia Corporativa
PROBLEMAS, OPORTUNIDADES RECURSOS Y CAPACIDADES

Y AMENAZAS DEL AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
MISIÓN DE LA
EMPRESA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Después de especificar la estrategia corporativa, viene un nuevo análisis y diagnóstico

de la situación, que nos conduce a la segmentación y selección de mercados meta,
estudio de comportamiento del consumidor, los mercados y la competencia; se
desarrollan los posicionamientos para cada segmento y se elaboran los programas de
mercadeo de productos, precio, distribución, comunicación y servicio, con las
respectivas estrategias para incrementar compradores, mejorar la tasa de compra,
retener clientes o captación de los nuevos consumidores.
64
Acerca del mercado
Definitivamente el mercado es el centro orientador de nuestra labor del mercadeo. Nos

dice a qué consumidores le vamos a satisfacer alguna necesidad o deseo, cómo
hacérselos llegar, cómo comunicar sus ventajas y beneficios; cuáles son las
expectativas de los clientes y cómo responder cabalmente a ellas.
Aún cuando existen varias definiciones de mercado, adoptamos aquella ya mencionada,

y dice que es un conjunto de compradores con determinadas necesidades, dinero y
deseo de gastarlo. Ese mercado puede ser considerado como único o como un
conjunto de pequeños mercados, cada uno con diferentes preferencias o
comportamientos de compra. Por ejemplo, el mercado de los Shampoo está compuesto
por todas las personas que tiene el deseo o la necesidad de bañarse el cabello, el
dinero para adquirirlo y la intención de comprarlo.
MERCADO, ES EL CONJUNTO DE PERSONAS O EMPRESAS

CON DETERMINADAS NECESIDADES O DESEOS, CON
RECURSOS ECONÓMICOS Y LA VOLUNTAS DE GASTARLO.
Pero esa demanda potencial colectiva que hemos definido consiste en la suma de
diferentes grupos que pueden compartir cualidades comunes, llamadas segmentos del
mercado. A veces las empresas, como vivimos en el primer capítulo, entran a dividir los
mercados y elaborar estrategias distintas para cada segmento. Los mercados (actuales
o potenciales) y los clientes son diferentes en sus deseos, recursos, localizaciones,
actitudes y costumbres, y precisamente esas variables pueden servir para segmentar el
mercado.
En todo caso ante esta problemática de la segmentación, la empresa puede adoptar

tres alternativas: Mercadeo no diferenciado (no se segmenta) Mercadeo
diferenciado (se decide operar en segmentos y se diseñan productos y programas de
mercadeo separados para cada una) y Mercadeo concentrado (se divide el mercado
en segmentos significativos y se centra el esfuerzo en un solo).
CUADRO 8. Algunos Tipos de Segmentación
GEOGRAFÍA
DEMOGRAFÍA
EDAD Y ETAPA DE VIDA

SEXO
INGRESOS
TIPO DE INDUSTRIA
MULTIVARIABLE
65
PSICOGRAFIA
CLASE SOCIAL
ESTILO DE VIDA
PERSONALIDAD
COMPORTAMIENTO
BENEFICIOS BUSCADOS
OCASIÓN DE COMPRA
COEDICIÓN
FRECUENCIA
LEALTAD
ESTRUCTURA DE COMPRA
PROCESO DE DECISIÓN
ACTITUD
GRUPOS DE REFERENCIA
SENSIBILIDAD A LOS ESTÍMULOS DE
MERCADEO
ETC.
Cuando se estudien los planes de mercadeo se profundizará sobre este tema. Una vez
que se ha definido el mercado, se debe averiguar quiénes son los compradores, que
circunstancias los motivan y los capacitan para comprar, cómo buscan información y
cómo seleccionan entre las alternativas. Es decir, diagnosticar el proceso de compra y
el comportamiento del consumidor.
CUALQUIERA QUE SEA EL MERCADO ESCOGIDO, INTERESA CONOCER: QUIEN

ESTA EN ESE MERCADO, QUE DECISIONES TOMA, QUIEN PARTICIPA EN EL
PROCESO DE COMPRA, CUALES SON LAS PRINCIPALES INFLUENCIAS Y COMO
TOMAN LAS DECISIONES. EL TENER RESPUESTAS A ESTAS PREGUNTAS ES
BÁSICO PARA EL MERCADEO ESTRATÉGICO.
Comportamiento del comprador
El análisis del mercado involucra el estudio del comportamiento del comprador, que
puede ser individual u organizacional (no olvidemos qué compran las personas, pero
también lo hacen las empresas), y es parte fundamental de un programa exitoso de
mercadeo.
EL ENTENDIMIENTO DE LAS NECESIDADES, DESEOS Y

COMPORTAMIENTOS DE LOS COMPRADORES ES LA
CLAVE PARA UN MERCADEO EFECTIVO
66
Para comprender ese comportamiento, tanto del consumidor final como el comprador
empresarial, hay que investigar los siguientes aspectos: qué decisiones de compra
toman? Quiénes participan en el proceso? Cuáles son las principales influencias?
Cuáles son los pasos y características del proceso de decisión de los compradores?.
Las empresas proceden de manera diferente, dependiendo si están tomando una
decisión de compra repetida, modificada o nueva y en muchas organizaciones es un
centro de compra el encargado de adquirir, con varias personas involucradas (usuarios,
influyentes, compradores, decidores y evaluadores).
Sus decisiones son influenciadas por factores de la empresa, individuales,

interpersonales y ambientales. El proceso decisorio es complejo y los pasos
generalmente son: identificación de necesidades, búsqueda de información,
establecimiento de criterios, evaluación de alternativas, selección de proveedores y
determinación de la satisfacción.
FIGURA 10
El Proceso de Decisión de Compra en las Empresas
IDENTIFICACIÓN DE IDENTIFICACIÓN DE BÚSQUEDA DE

NECESIDADES NECESIDADES ALTERNATIVAS
ESTABLECIMIENTO CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE

DE CONTACTOS COMPRA ALTERNATIVAS
NEGOCIACIÓN COMPRA UTILIZACIÓN
EVALUACIÓN POSTERIOR
Los compradores individuales proceden de maneras diferentes, dependiendo

del tipo de compra, y los participantes en la decisión pueden ser varios o uno solo
(iniciador, influyente, decisor, comprador y usuario). El conocimiento de los
involucrados y los papeles que ellos representan es decisivo en la elaboración de
estrategias de mercadeo. Numerosas características culturales, sociales, personales y
psicológicas ejercen influencias en la compra individual y el proceso mismo involucra la
identificación de necesidades, búsqueda de información, evaluación de alternativas,
compra y evaluación posterior.
67
FIGURA 11
El Proceso de Decisión de Compra en las personas
IDENTIFICACIÓN DE BÚSQUEDA DE EVALUACIÓN DE

NECESIDADES INFORMACIÓN ALTERNATIVAS
COMPRA EVALUACIÓN
Los mercados de consumo y organizacionales, se ven influenciados en toma de

decisiones por una serie de características, la mayoría de las cuales son incontrolables,
pero que junto a los estímulos de mercadeo, llevan a los compradores a una respuesta,
que puede ser cognoscitiva (conocimiento, recuerdo) afectiva (actitud, preferencia,
intención) o comportamental (pruebas, compra, fidelidad).
CUADRO 9. Factores que Influencian la Compra Personal
CULTURA
CULTURALES SUBCULTURA
CLASE SOCIAL
GRUPOS DE REFERENCIA
SOCIALES FAMILIA
ROLES Y STATUS
CLIENTE
CONSUMIDOR EDAD
OCUPACIÓN
PERSONALES SITUACIÓN ECONÓMICA
ESTILO DE VIDA
PERSONALIDAD
MOTIVACIÓN
PERCEPCIÓN
PSICOLÓGICAS APRENDIZAJE
CREENCIAS Y ACTITUDES
68
CUADRO 10. Factores que Influencian la Compra Empresarial
NIVEL DE DEMANDA PRIMARIA.

PERSPECTIVAS ECONÓMICAS.
COSTO DEL DINERO.
AMBIENTALES CONDICIONES DE SUMINISTRO.
RITMO DEL CAMBIO TECNOLÓGICO.
COMPETENCIA.
OBJETIVOS.
POLÍTICAS,
PROCEDIMIENTOS.
ORGANIZACIONALES.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
COMPRADOR SISTEMAS.
ORGANIZACIONAL
AUTORIDAD.
STATUS.
INTERPERSONALES. EMPATÍA.
CONVICCIÓN.
EDAD.
INGRESOS.
ESCOLARIDAD.
INDIVIDUALES.
PERSONALIDAD.
ACTITUD ANTE RIESGO.
En el siguiente cuadro se resumen los principales aspectos de los hábitos de compra

que debemos conocer de nuestros mercados. La investigación de mercados y los
sistemas de información nos dan respuestas a estas preguntas básicas para poder
hacer un mercadeo estratégico que tienda a satisfacer realmente las necesidades y
expectativas de los clientes.
CUADRO 11. Hábitos de Compra
QUIEN Identificación del comprador o usuario y el papel de los

eventuales participantes.
Conjunto evocado de productos y marcas e identificación de los

QUE
posibles sustitutos.
Modalidades y comportamientos generales de compra.

COMO
69
Volumen de compras o consumo y hábitos de almacenamiento o

CUANTO
stocks.
Determinación de canales de distribución, lugares de consumo y

DONDE
sitio donde se toma la decisión.
Ocasiones de consumo o uso, tasas de compra y de recompra.

CUANDO
LECCIÓN 9. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Tipos de competencia
Dentro del microentorno externo se nombró la competencia como un importante

elemento a considerar, al estudiar el medio ambiente dentro del cual se mueve una
empresa, para definir oportunidades y amenazas, determinar el negocio y misión
corporativa.
Toda empresa se enfrenta a una diversidad de competidores de distintos tipos.

Supongamos que fabricamos motos y queremos conocer nuestra competencia. Un
cliente potencial tiene el deseo y el dinero, pero está pensando varias posibilidades,
incluyendo comprarse un equipo de sonido. Esto sería un competidor de deseo, es
decir, que compite por el poder adquisitivo disponible; otra alternativa sería comprar un
carro, que viene a ser un competidor genérico, o sea otros medios para satisfacer la
misma necesidad básica. Si adquiere la moto, pensará qué tipo de moto, lo que nos
conduce a competidores de forma de producto y por último se examinaran varias
marcas, vale decir competidores de marca.
SIEMPRE, PARA TODO PRODUCTO, HAY VARIOS TIPOS DE

COMPETENCIA: UNA INDIRECTA, EN LA CUAL SE LUCHA POR MEDIOS
ESCASOS; LA GENÉRICA (OTRAS MANERAS DE SATISFACER EL MISMO
DESEO); DE FORMA DE PRODUCTO (OTRAS CARACTERÍSTICAS) Y LOS
COMPETIDORES (DE MARCA PROPIAMENTE TAL).
Cuando la empresa ya ha determinado sus mercados metas, o segmentos del mercado

a los cuales va a dirigirse, hace un nuevo diagnóstico de situación, como veíamos, y el
análisis de la competencia es un aspecto fundamental a considerar. Decíamos que el
concepto moderno de mercadeo, propone determinar las necesidades y deseos de los
consumidores meta proporcionándoles los satisfactores con más eficacia y eficiencia
que los competidores. En consecuencia, antes de seleccionar una estrategia de
mercadeo, tenemos que conocer la competencia, tanto presente como futura.
70
Características de la competencia
Este análisis de competencia debe hacerse para cada segmento con el fin de evaluar la
posición competitiva y el atractivo de cada uno. Los elementos básicos que puedan
incluirse son:
Participación en el mercado. Mediante la identificación del líder se

puede determinar cuáles son los competidores a los que se deben enfrentar o cuál es la
competencia que se debe evitar.
Características. Es esencial hacer una evaluación objetiva de las

ventajas y desventajas relativas de los productos competitivos, de la calidad, imagen,
posicionamiento, servicio, precio, etc., para determinar cuáles se pueden aprovechar.
Distribución. Puesto que la disponibilidad de un producto o servicio es

un factor limitante en las ventas, hay que estudiar el número de minoristas o mayoristas
esfuerzo de ventas, inventarios, servicio al cliente, etc.
Recursos. Capacidad para enfrentar los niveles de esfuerzo de

mercadeo de la competencia, es decir fuerza de ventas, presupuestos de comunicación,
márgenes, tecnología, potencial financiero, etc.
A continuación se entrega un ejemplo de matriz para evaluar a la competencia, que

debe llenarse para cada empresa que se considere una competencia relevante tratando
de ponderar cada factor de cero (normal) a siete en términos de fortalezas y
debilidades.
CUADRO 12. Evaluación Competencia
EMPRESA:
FORTALEZAS DEBILIDADES
7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7
COMPAÑÍA
IMAGEN
POSICIONAMIENTO
TAMAÑO
PRODUCTOS
DISEÑO
CALIDAD
EMPAQUE
PRESENTACIÓN
TECNOLOGÍA
PRECIO
71
MÁRGENES
EOLÍTICAS
COSTOS
DESCUENTOS
OFERTAS
DISTRIBUCIÓN
CANALES
INTERMEDIARIOS
POLÍTICAS
STOCKS
ENTREGAS
COMUNICACIÓN
PUBLICIDAD
FUERZA DE VENTA
PROMOCIONES
CORREO DIRECTO
TELEMERCADEO
SERVICIO
ATENCIÓN
EFICIENCIA
GARANTÍA
POSTVENTA
CORTESÍA
OTROS RECURSOS
FINANZAS
PERSONAL
PRODUCCIÓN
GERENCIA
Estructuras competitivas de mercado
Hay cuatro formas básicas de estructuras competitivas de mercado: competencia pura,

competencia monopolista, oligopolio, y monopolio y eso influye considerablemente en el
programa y estrategia que se adopte.
La competencia pura. Es una situación de mercado donde hay muchos

pequeños compradores y vendedores, no siendo ninguno de ellos lo suficientemente
fuerte como para influir en el nivel de los precios. Los productos son perfectamente
sustituibles y se vende al precio establecido por la oferta y la demanda. En este tipo de
situación se encuentran algunos mercados industriales, materias primas, metales, etc.
La única maniobra posible para mejorar rendimientos es accionar su capacidad de

producción según el atractivo del precio de mercado. A largo plazo, sin embargo, la
empresa tiene interés de diferenciar sus productos para reducir el grado de sustitución
(calidad, imagen, marca). Un buen ejemplo es el caso del café colombiano.
La competencia monopolista. Se sitúa entre la competencia pura y el

monopolio. Los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada, pero los
productos están diferenciados. Cada vendedor está tratando de conseguir una ventaja
72
decisiva sobre los otros competidores, por el producto, su marca o empaque,

distribución, servicio, etc.. Debido a la percepción de diferencias, se tiene más control
sobre el producto y el precio, aún cuando se comercialicen productos similares.
El oligopolio. Es una situación donde la dependencia entre empresas

rivales es muy fuerte, debido al reducido número de competidores o la presencia de
algunas empresas dominantes. En mercados de este tipo, las fuerzas existentes son
conocidas y las acciones emprendidas por un competidor son advertidas por los demás,
por lo cual una maniobra estratégica depende de la actitud reactiva o no de
competencia. El comportamiento competitivo, es decir la posición que toma una
empresa en sus decisiones frente a las acciones y reacciones de sus competidores
puede ser independiente, acomodante, adoptivo, anticipativo o agresivo.
El monopolio. Es una estructura de mercado en que solo una firma

vende determinado producto o servicio, sin que haya sustitutos muy parecidos a ellos.
Es una situación que se observa en la fase de introducción de un nuevo producto, en
sectores nuevos, en servicios públicos, etc. La empresa tiene un poder de mercado
elevado, pero puede verse amenazada por nuevos competidores atraídos por el
potencial de crecimiento y beneficio.
CUADRO 13. Comparación de Estructuras Competitivas
ESTRUCTURAS COMPETITIVAS
COMPETENCIA COMPETENCIA
OLIGOPOLIO MONOPOLIO
PURA MONOPOLISTA
COMPETIDORES MUY GRANDE GRANDE POCOS UNO
HOMOGÉNEO
PRODUCTO HOMOGÉNEO DIFERENCIADO O SINGULAR
DIFERENCIADO
CONTROL ABSOLUTO
NINGUNO UN POCO UN POCO
PRECIO (CON LIMITES)
BARRERAS DE
MUY FÁCIL FÁCIL DIFÍCIL MUY DIFÍCIL
ENTREGA
Análisis competitivo
La empresa desarrolla una estrategia competitiva que le ayude a enfrentar sus posibles
rivales y asegurar sí una posición favorable en el mercado. Para ello hay que estudiar
no solo la competencia directa, sino que también el papel de competidores potenciales,
73
productos sustitutos, clientes y proveedores. Los primeros pueden ser amenazas

directas, los dos últimos indirectas debido a su poder de negociación.
1 La amenaza de nuevos competidores. La importancia de esta
amenaza depende de las barreras de entrada, que pueden ser las economías de
escala, que pueden obligar al nuevo competidor a costos más altos; las necesidades de
capital, costos de transferencia; accesos a canales de distribución; el efecto
experiencia, etc.
2 La amenaza de productos sustitutos. Es decir productos que

desempeñan la misma función, pero con una tecnología diferente. Estos productos
constituyen una amenaza permanente que puede agravarse si la relación calidad –
precio es favorable a los sustitutos.
3 El poder de negociación de los clientes. Ello puede influir en la

rentabilidad de una actividad, obligando a la empresa a bajar precios, exigir nuevos
servicios o condiciones de pagos especiales. Por eso, la elección de los clientes a los
cuales se les va a vender es una decisión de importancia estratégica.
4 El poder de negociación de los proveedores. Reside en el hecho

de que tiene la posibilidad de aumentar los precios, reducir calidad o limitar cantidades.
Proveedores poderosos pueden hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad.
En general, el análisis competitivo puede estudiarse analizando diez factores claves,

cuyos resultados permiten posiciones estratégicas de la empresa con respecto a sus
competidores reales y potenciales. En el cuadro 9 se puede apreciar un formato para
este análisis.
Los resultados que se obtengan de este estudio pueden utilizarse estratégicamente. En

los aspectos en que hay fuertes amenazas, la posición debe ser defensiva y donde hay
oportunidades ofensivas. Si las fuerzas incontrolables parecen en contra, se debe
buscar una posición en la que sus capacidades le aseguren una defensa frente a la
competencia.
Los cuadros 13 y 14 ayudan a identificar los factores claves que dirigen la competencia
en la industria y a precisar los puntos en que la acción estratégica producirá los
mayores beneficios.
74
CUADRO 14. Análisis Competitivo
1. Tasa de crecimiento potencial de la industria
2. Posibilidades de entrada de nuevas empresas.

Ausencia de barreras _____________________ virtualmente imposible.
3. Intensidad de la competencia actual

Máxima ______________________________________ casi no hay
4. Posibilidades de sustitución del producto

muchas ______________________________________ no hay
5. Grado de dependencia de productos complementarios

dependiente __________________________________ independiente
6. Poder de negociación de proveedores

mucha _______________________________________ ninguna
7. Poder de negociación de compradores

Mucha _______________________________________ ninguna
8. Grado de satisfacción tecnológica de la industria

alto _______________________________________ bajo
9. Innovación en la industria
Rápida ______________________________________ mínima
10. Nivel gerencial y capacitación directiva

muchos ______________________________________ pocos
75
CUADRO 15. Algunas Preguntas Claves Sobre Competidores
1. Cuáles son las fortalezas de los principales competidores?

2. Cuáles son las principales debilidades?
3. Cuáles son las estrategias y objetivos de los competidores?
4. Hay nuevas empresas que piensan ingresar?
5. Cuál es la naturaleza de proveedores y distribuidores?
6. Qué sustitutos podrían ser una amenaza?
7. Cómo han evolucionado las posiciones de los competidores?
8. Cuál es su capacidad de respuesta a nuestras estrategias?
9. Cómo son nuestros productos en relación con la competencia?
10. Cómo es el análisis competitivo?
EL OBJETIVO DEL ANÁLISIS COMPETITIVO ES ENCONTRAR UNA

POSICIÓN DESDE LA CUAL LA EMPRESA SE PUEDA DEFENDER DE
ESTAS FUERZAS COMPETITIVAS O QUE PUEDE INFLUIR EN ELLAS
PARA MANEJARLAS A SU FAVOR. ENTRE MÁS INFORMACIÓN Y
CONOCIMIENTOS SE PUEDA OBTENER SOBRE LOS
COMPETIDORES, MAYOR PROBABILIDAD HABRÁ DE FORMULAR
ESTRATEGIAS EFETIVAS.
LECCIÓN 10. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MERCADEO.
En el análisis estratégico un paso importante es la evaluación de la situación presente

de la organización. Naturalmente cada empresa determina tanto el enfoque como la
profundidad de este diagnostico, sin embargo la Auditoria de Mercadeo y el análisis
DOFA (Debilidades, Oportunidades, fortalezas y Amenazas) se constituyen en los
principales medios de evaluación.
Auditoria de mercadeo
Hemos visto de acuerdo con la misión del negocio y las estrategias corporativas, la
empresa define la cartera de productos y mercados que atenderá. Esta cartera debe
ser revisada permanentemente mediante una auditoria de mercadeo, o sea un examen
comprensivo y sistemático del medio ambiente, objetivos, estrategia y actividades de la
empresa, con el fin de determinar problemas y oportunidades para mejorar el
mercadeo. Esta auditoria, nos lleva a tomar decisiones en cuanto a la línea de
76
productos actuales, abandonar nuevos productos y mantenimiento, es decir las

alternativas y combinaciones producto mercado que veíamos en la unidad anterior.
Esta auditoria consiste en hacer un análisis a través de una serie de interrogantes cuya
respuesta nos dan una información básica para militar la toma de decisiones y
determinar los cursos de acción a seguir.
Philip Kotter nos presenta una buena guía sobre los tipos de preguntas que podría
contemplar esta auditoría y hemos creído interesante e importante reproducir este
cuestionario que resulta muy útil para evaluar el medio ambiente y en general todo
nuestro quehacer de mercadeo.
Esta auditoria de mercadeo debe cubrir diferentes tópicos, para que en efecto garantice
una completa evaluación estratégica. Los principales aspectos del mercadeo a auditar
con sus correspondientes interrogantes son los siguientes, según Kotter:
1.Auditoria del ambiente de mercadeo
- Factores demográficos.
1. Cuáles son los principales fenómenos y tendencias demográficas que
ofrecen una oportunidad o los peligros que la amenazan?
2. Qué medidas ha tomado la empresa ante esos acontecimientos y

tendencias?
-Factores económicos
1. Cuáles son los cambios más importantes en ingresos, pecios, ahorros y
créditos que incidirán en la compañía?
2. Qué inquietudes se han manifestado acerca del papel que la compañía

desempeña en la contaminación y conservación del medio y qué medidas ha tomado?
-Factores tecnológicos
1. Cuáles son los principales cambios que están ocurriendo en la
tecnología de los productos? Yen la tecnología de los procesos? Cuál es la postura de
la compañía ante esos adelantos?
2. Cuáles son los sustitutivos genéricos más importantes que pueden

reemplazar este producto?
-Factores políticos
1. Qué leyes están proponiéndose en este momentos que pueden afectar
las estrategias y las tácticas de mercadotecnia?
77
2. Qué medidas federales, estatales y locales han de vigilarse que está

sucediendo en las áreas de control de la contaminación, igualdad de oportunidad de
empleo, seguridad del producto, publicidad, control de precios y en otros ámbitos que
puedan influir en las estrategias de mercadotecnia?
-Factores culturales
1. Cuál es la actitud del público ante la compañía y los productos que
fabrica?
2. Qué cambios en los estilos de vida de los consumidores y de los

negocios en sus valores tiene impacto sobre la compañía?
-El ambiente de negocios
-Mercados
1. Qué está sucediendo con el tamaño del mercado, con su crecimiento,
con su distribución geográfica y utilidades?
2. Cuáles son los principales segmentos del mercado?
-Consumidores
1. Qué opinión tiene los clientes actuales y potenciales sobre la compañía
y la competencia con respecto a reputación, calidad del producto, servicio, fuerza de
ventas y precio?
2. En qué forma los segmentos de clientes toman sus decisiones de

compra?
-Competidores
1. Cuáles son los competidores más poderosos? Cuáles son sus objetivos
y estrategias, sus puntos fuertes y débiles, su tamaño y participación en el mercado?
2. Cuáles tendencias afectarán a la competencia futura y a los sustitutivos

de este producto?
-Distribución y Distribuidores
1. Cuáles son los canales de distribución más importantes con que se
hace llegar el producto a los clientes?
2. Cuáles son los niveles de eficiencia y los potenciales de crecimiento de

los varios canales de distribución?
-Proveedores
1. Cuáles son las perspectivas de disponibilidad de los recursos
fundamentales de la producción?
78
2. Qué tendencias se observan en el patrón de venta de los proveedores?
-Facilidades y firmas de mercadotecnia

1. Cuáles son las perspectivas de costos y disponibilidad respecto a los
servicios de transporte?
2. Cuáles son las perspectivas de costo y disponibilidad respecto a los

recursos financieros?
3. Con qué grado de eficiencia están trabajando las agencias publicitarias?
-Públicos
1. Qué públicos ofrecen oportunidades o problemas especiales para la
compañía?
2. Qué medidas ha tomado la compañía para responder a las exigencias

de cada público?
2 Auditoria de la estrategia de mercadotecnia.
-Misión de la compañía
1. Está definida claramente la misión de la compañía en función de la
orientación al mercado? Es factible?
-Objetivos y metas de mercadotecnia

1. Se han establecido los objetivos de mercadotecnia y de la empresa,
señalando claramente las metas para guiar, la planeación de mercadotecnia y la
medición del rendimiento?
2. Corresponden los objetivos de mercadotecnia a la posición que ocupa

la compañía en la competencia, a sus recursos y oportunidades?
-Estrategia
1. Cuál es la estrategia fundamental de mercadotecnia para alcanzar los
objetivos, es adecuada?
2. Se dispone de suficientes recursos para alcanzar los objetivos de

mercadotecnia a los segmentos del mercado, a los territorios y productos?
3. Están asignados de manera óptima los recursos de mercadotecnia a los

segmentos del mercado, a los territorios y productos?
79
4. Están asignados los productos de mercadotecnia en forma óptima a los

elementos fundamentales de la mezcla de mercadotecnia como calidad del producto,
servicio, fuerza de venta, publicidad, promoción y distribución.
3 Auditoria de la organización de mercadotecnia
-Estructura formal
1. Tiene el gerente de mercadotecnia suficiente autoridad y
responsabilidad en las actividades de la compañía que inciden en la satisfacción del
consumidor?
2. Están estructuradas de manera óptima las actividades de

mercadotecnia por funciones, producto, usuario final y territorios?
-Eficiencia funcional
1. Existen buenas comunicaciones y relaciones de trabajo entre el
departamento de mercadotecnia y el de ventas?
2. Está funcionando bien el sistema de administración del producto?

Pueden planear los gerentes del producto las utilidades o solamente el volumen de
ventas?
3. Hay grupos en mercadotecnia que necesiten más capacitación,

motivación, supervisión o evaluación?
-Coordinación de los departamentos

1. Existen problemas entre los departamentos de mercadotecnia,
producción, investigación y desarrollo, adquisiciones o finanzas que exijan atención
inmediata?
Auditoria de los sistemas de mercadotecnia
-Sistemas de información de mercadotecnia

1. Está produciendo el sistema de inteligencia de mercadotecnia una
información objetiva, suficiente y oportuna sobre los cambios del mercado?
2. Están aplicando debidamente la investigación de mercados, los que
toman las decisiones?
-Sistema de planeación de mercadotecnia

1. Es adecuado y eficaz el sistema de planeación de mercadotecnia?
2. Se realiza bien el pronóstico de ventas y la medición del potencial del

mercado?
3. Están fijadas en un criterio apropiados las cuotas de ventas?
80
-Sistema de control de mercadotecnia

1. Son los métodos de control más adecuados para garantizar la
consecución de los objetivos del plan anual?
2. Analiza la gerencia periódicamente la rentabilidad de los productos,

mercados, territorios y canales de distribución?
3. Se examinan periódicamente los costos de mercadotecnia?
-Sistema de desarrollo de productos nuevos

1. Está la compañía bien organizada para conseguir, generar y seleccionar
ideas sobre productos nuevos?
2. Realiza la compañía suficiente investigación de conceptos y un

exhaustivo análisis del negocio antes de invertir en las nuevas ideas?
3. Lleva a cabo la compañía bastantes pruebas del producto y del

mercado antes de lanzar productos nuevos?
5 Auditoria sobre la productividad
-Análisis de rentabilidad
1. Cuál es la rentabilidad de los productos, mercados, territorios y canales
de distribución de la compañía?
2. Debe la compañía entrar en algún segmento del negocio, contrario o

retirarse de él?
-Análisis de la razón costo eficacia

1. Son demasiadas costosas algunas actividades de mercadotecnia?
Puede tomarse medidas para reducir los costos?
6. Auditoria de la función de mercadotecnia
-Productos
1. Cuáles son los objetivos de las líneas de productos? Son adecuados los
objetivos? Esta cumpliendo con los objetivos la línea actual de productos?
2. Hay productos que conviene añadir?
3. Convendría modificar la calidad, características o estilos de algunos

productos?
-Precio
81
1. Cuáles son los objetivos, políticas, estrategias y métodos de la fijación

de precios? Hasta qué punto los precios se basan al costo, la demanda o los criterios
de competitividad?
2. Piensan los clientes que los precios de la compañía corresponden al

valor de su oferta?
3. Utilizan eficientemente la compañía las promociones de precios?
-Distribución
1. Cuáles son los objetivos y estrategias de la distribución?
2. Son adecuados la cobertura y el servicio de mercado?
3. Debe la compañía estudiar la convivencia de ya no basarse tanto en los

distribuidores, representantes de ventas y ventas directa?
- Publicidad, promociones de ventas y publicidad no pagada

1. Cuáles son los objetivos de publicidad de la compañía? Son
adecuados?
2. Se destina una cantidad suficiente a la publicidad? Cómo se calcula el

presupuesto de publicidad?
3. Son eficaces los lemas de los anuncios y el texto publicitario? Qué

opinión tienen los clientes y el público en general acerca de la publicidad?
4. Están bien seleccionados los medios publicitarios?
5. Se emplea adecuadamente la promoción de ventas?
6. Está bien estructurado el programa de publicidad no pagada?
-Fuerza de ventas
1. Cuáles son los objetivos de fuerza de ventas?
2. Es suficientemente grande la fuerza de ventas para alcanzar los

objetivos de la compañía?
3. Está la fuerza de ventas organizada conforme a los principios

aceptados de especialización (territorio, mercado, producto)?
4. Tiene la fuerza de ventas un buen espíritu de grupo, capacidad y

empeño?
82
5. Son adecuados los métodos con que se fijan las cuotas y se evalúe el
rendimiento?
6. Cómo se clasifica la fuerza de ventas de la compañía en relación con la

competencia?
Análisis DOFA
Otra herramienta fundamental para el análisis estratégico de mercadeo que permite

evaluar la situación presente de la organización es el estudio DOFA, (como se vio en la
lección 7), sinónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; un valioso
instrumento para ayudar a la empresa a encontrar las estrategias para desenvolverse
en su medio, de acuerdo con sus capacidades y recursos.
Las condiciones y tendencias del medio, externas a la organización, comprenden

oportunidades y amenazas; y los aspectos internos definen las fortalezas y debilidades.
En consecuencia, se adoptan las siguientes definiciones:
Oportunidades. Es cualquier situación favorable que se presenta en el

entorno, suele ser una tendencia, un cambio, una necesidad, un problema, que asegura
la demanda de un producto y permite que la empresa mejore.
Amenaza. Es cualquier situación desfavorable que se presenta en el

entorno que sea potencialmente nociva para la empresa. Puede ser una barrera,
limitación o cualquier cosa que pueda causar problemas.
Fortaleza. Es un recurso o una capacidad que la empresa puede usar

positivamente para alcanzar sus objetivos.
Debilidad. Es una limitación, carencia o defecto de la empresa que

puede obstaculizar el logro de sus objetivos.
EL ANÁLISIS DOFA, ESTA DISEÑADO PARA AYUDAR AL

ESTRATEGA A ENCONTRAR UN AJUSTE ENTRE LAS
TENDENCIAS DEL MEDIO Y LAS CAPACIDADES INTERNAS DE
LA EMPRESA
Un análisis DOFA puede desarrollarse haciendo un recuento de factores claves acerca

de la organización y su medio. Esta información debe incluir datos acerca de
mercados, competencia, recursos financieros, facilidades, empleados, inventarios,
sistema de mercadeo, investigación y desarrollo, administración, etc., se evalúa cada
factor para determinar su calificación, es decir, si incluye negativa o positivamente
(variables externas) o si es neutro, y en el caso de variables internas si está bien, mal o
83
regular. En ambos casos, frente a cada variable, podemos utilizar un seguro positivo (+)
o negativo (-).
A continuación se entrega un listado de algunas variables externas e internas que

pueden servir como guía para este análisis. Lo anterior se puede ilustrar demarcando
la situación en que se encuentra la empresa en cada variable, según sea normal (en el
centro), si es negativa se demarca a la izquierda como debilidad y si es positiva a la
derecha como fortaleza; solamente demarcamos hasta la variable 7 del listado como
ejemplo.
Cuadro 16. VARIABLES EXTERNAS
(Ejemplo de una variable externa)
ECONÓMICAS DEBILIDAD - NORMAL FORTALEZA +

TASA DE INTERÉS
DISPONIBILIDAD
DE CRÉDITO
INFLACIÓN
POLÍTICA
MONETARIA
APERTURA
ECONÓMICA
PODER
ADQUISITIVO
DISTRIBUCIÓN
DEL NEGOCIO
POAM (Perfil de oportunidades, amenazas del medio)
NORMAL
FACTORES DEBILIDAD - FORTALEZA +
Impuestos
Integración Andina
Demanda
Otras
Políticas de gobierno
Aranceles
Orden público
Leyes protección ambiental
Zonas francas
Reforma tributaria
Otras
Socioculturales
Hábitos de compra
Nivel cultural clientes
Costumbres y valores
Actitudes frente al producto
Aspiraciones
Creencias
84
Religión
Otras
Competencia
Producto
Imagen
Servicio
Precio
Distribución
Publicidad
Posicionamiento
Fuerza de ventas
Reclamos
Otros
Tecnología
Nuevos equipos
Computación
Información
Nuevos procesos
Obsolescencia
Otros
Cuadro 17. Variables internas.
CAPACIDADES DEBILIDAD - NORMAL FORTALEZA +

VARIABLES INERNAS
Mercadeo
Conocimiento de mercadeo
Conocimiento de competencia
Satisfacción cliente
Productos
Precio
Distribución
Comunicaciones
Servicio
otros
Finanzas
presupuestos
información contable
manejo de cartera
costos
rentabilidad
liquidez
capital de trabajo
otros
Producción
Instalaciones
Herramientas y equipos
Almacenamiento
Procesos
Controles
Productividad
Tecnología
85
Otros
Personal
Capacitación
Motivación
Políticas salariales
Calidad de recursos humanos
Bienestar
Clima organizacional
Otros
Con esta información podemos entrar a construir una matriz de diagnóstico. Para ello,
colocamos en el cuadro las variables seleccionadas (codificadas, por ejemplo E2 es
computación) con (-) a la izquierda del eje (+) a la derecha
CUADRO 18. Matriz de diagnóstico.

DEBILIDADES - AMENAZAS FORTALEZAS - OPORTUNIDADES
I
M
P
ELIMINE O MEJORE
A
C
MUY ALTO CONTRARRESTE MEJORE MANTENGA Y/O
T
O
APROVECHE A
O
I
M
P
O
R A TODA COSTA TODA COSTA
T E
A ALTO MEJORE J MEJORE
N E
C
I
A N
E
P U
A T
R
A
R
TRATE DE ELIMIAR O
N
U BAJO O CONTRARRESTAR SIN C TRATE DE MANTENER
E
E
S
T R NO HAGA O APROVECHAR SIN
R O
O
I
N
E N
G F
O GASTAR DINERO NI L NADA GASTAR DINERO NI
C
U
I MUY BAJO ENERGÍA E ENERGÍA
O
N
C
I
A
Muy crítico (a) Crítico (a) Algo Crítico (a) Algo bueno (a) Bueno (bien) Muy bueno (bien)
MAGNITUD DE LA INFLUENCIA DE CADA VARIABLE
Afecta en forma negativa Afecto en forma positiva
86
Se define que tan lejos está cada variable del eje, teniendo en cuenta los parámetros:
muy crítico, algo crítico yalgobueno, y muy bueno. Además, para el eje vertical, el
impacto que la variable tiene para la empresa: muy bajo, y muy alto.
Esta matríz de diagnóstico nosolo defineel impacto o importancia de cada variable para
nuestra empresa, sino que se constituye en un excelente instrumento práctico para
visualizar qué aspectos se pueden aprovechar y cuáles se deben mejorar
prioritariamente.
Una estrategia efectiva es aquella que saca ventaja de las oportunidades de la

organización haciendo uso de sus fuerzas, y que se desvía las amenazas, corrigiendo o
compensando sus debilidades.
EL ANÁLISIS DOFA AYUDA A RELACIONAR LAS FUERZAS Y DEBILIDADES

DE LA EMPRESA CON LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO,
CON ELLO LA EMPRESA ESTA EN MEJOR POSICIÓN PARA ACOPLAR SU
COMPETENCIA DISTINTIVA CON LAS OPORTUNIDADES Y PARA APARTAR
LAS AMENAZAS EVITANDO, CORRIGIENDO O COMPENSANDO SUS
DEBILIDADES.
87
Preguntas y problemas
1. Explique cómo cada uno de los siguientes elementos pueden influir en una estrategia
de mercadeo:
a. Imagen corporativa
b. Una apertura económica
c. Una restricción de importaciones
d. Una alta tasa de inflación
e. El costo de crédito
2. Cuál sería la competencia del Museo de Oro?
3. Por qué hay tanta publicidad dirigida a los niños, siendo que ellos generalmente no
son compradores?
4. Hay empresas que hablan de un mercadeo globalizado, igual para varios países,
qué opina de ello?
5. Cuáles son los principales factores de microentorno que condicionan el mercadeo?
Ensayo limitado
Sobre la siguiente afirmación, escriba cuáles son sus comentarios al respecto. “En la
práctica, es muy difícil hacer un estudio del entorno, porque no se cuenta ni con el
tiempo ni con los recursos necesarios”.
ANÁLISIS DOFA
Realice, de acuerdo con las instrucciones de este capítulo, un análisis DOFA para una
empresa y en función de sus resultados, diga qué acciones recomendaría tomar en el
futuro. Haga la ilustración correspondiente.
Pedro Robles Acevedo, se encontraba ojeando antiguas revistas de su biblioteca en

busca de alguna idea para su empresa. Al cabo de una hora le llamo la atención un
aviso de una revista LIFE de los niños sesenta, de Swanson (Subsidiariia de la
Campbell Soup Company) promoviendo sus “T.V DINNERS”. Lo estuvo mirando unos
minutos y cuando se disponía a dar vuelta a la página se quedo pensando en el
producto…
88
Los T.V. “DINNERS” eran comidas preparadas y congeladas, que requerían de unos
minutos en el horno para contar con un completo menú, servido incluso en sus propias
bandejas, similares a las comidas en aviones. Venían en varios tipos y sabores. Se
veían de buena calidad y aun precio relativamente económico: 50 a 75 centavos de
dólar de esa época.
Se podría vender algo así en Colombia? Pedro pensaba. Tal vez para introducirlo
habría que hacerle algunas variables… las condiciones ahora parecían más viables
pero todavía se desconfiaba un poco de lo congelado… claro está que la mentalidad
había cambiado… algunos segmentos lo adoptarían rápido, pero en otros sectores
costaría más.
Finalmente el doctor Robles tomó una decisión: Consultarlo con usted. Le contratarán
en calidad de asesor para ver las posibilidades que tendría el producto en una primera
aproximación. Está claro que la decisión final requiere de una investigación de
mercados, entre oreas cosas, pero él quiere saber si esta investigación se justificaría.
En resumen le pide que analice el microentorno a la luz del nuevo producto y le
comente al respecto.
Qué le aconsejaría al doctor Pedro Robles Acevedo?.
89
CAPITULO 3
MERCADEO Y SU ENTORNO CONCEPTUAL
“Pensar no es una excusa para no hacer,

sino un modo de hacer las cosas mejor”
Edward de Bono
LECCIÓN 11. EL PRODUCTO Y EL MERCADO.
Concepto del producto.
Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por
ejemplo, una cámara de video, no sólo pide información sobre las características
técnicas del aparato y sobre el precio, sino que además solicita una información
comparativa con otra serie de marcas, así como las ventajas y beneficios que le pueden
reportar, tanto para realizar una filmación como para su traslado físico y se informará
seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio.
Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarán una idea comparativa acerca del
producto que le ofrecen y del demandado que no se refiere exclusivamente al tamaño,
datos técnicos y precio, sino a un conjunto más amplio de características que
llamaremos atributos del producto.
Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir
que: Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño,
color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta,
en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en márketing un
producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia
actual es que la idea de servicio acompañe cada vez más al producto, como medio de
conseguir una mejor penetración en el mercado y ser altamente competitivo, hemos
considerado oportuno detenernos también aquí a considerar las posibles diferencias
entre producto y servicio, ya que los conceptos suelen ser confundidos y utilizados
erróneamente.
Existen características que van anejas a ambos, sin embargo, para una más fácil
comprensión podemos decir que la diferenciación está marcada principalmente por la
tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales se pueden ver y
90
tocar. Los servicios financieros, turísticos, ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes
teorías que se aplican al producto son perfectamente utilizables al servicio.
Atributos del producto.
Los productos son susceptibles de un análisis de los atributos tangibles e intangibles

que conforman lo que puede denominarse como su personalidad.
Este análisis se efectúa a través de la evaluación de una serie de factores que permiten
realizar una disección del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los
complementarios, para a la vista, tanto de los nuestros como de los de la competencia,
elaborar la estrategia del márketing que nos permita posicionar el producto en el
mercado de la forma más favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que
incluimos a continuación nos tienen que servir únicamente como guión o referencia, ya
que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarán otros atributos
totalmente diferentes.
Los principales factores son:
• Núcleo, comprende aquellas propiedades físicas, químicas y técnicas del

producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.
• Calidad, valoración de los elementos que componen el núcleo, en razón de unos
estándares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser
comparativos con la competencia.
• Precio, valor último de adquisición. Este atributo ha adquirido un fuerte
protagonismo en la comercialización actual de los productos y servicios.
• Envase, elemento de protección del que está dotado el producto y tiene, junto al
diseño, un gran valor promocional y de imagen.
• Diseño, forma y tamaño que permiten, en mayor o menor grado, la identificación
del producto o la empresa y, generalmente, configura la propia personalidad del
mismo.
• Marca, nombres y expresiones gráficas que facilitan la identificación del producto
y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en día es uno de los
principales activos de las empresas.
• Servicio, conjunto de valores añadidos a un producto que nos permite poder
marcar las diferencias respecto a los demás; hoy en día es lo que más valora el
mercado, de ahí su desarrollo a través del denominado márketing de
percepciones.
• Imagen del producto, opinión global que se crea en la mente del consumidor
según la información recibida, directa o indirectamente, sobre el producto «en sí
mismo».
• Imagen de la empresa, opinión global arraigada en la memoria del mercado que
interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor
hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los
91
productos de nueva creación; así como una buena imagen de marca consolida a
la empresa y al resto de los productos de la misma.
Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la

valoración que normalmente efectúa el consumidor de un producto suele comenzar en
la «imagen de empresa», yendo en sentido descendente hasta el «núcleo» del mismo.
El camino seguido en las compañías, por contra, suele iniciarse en las propiedades
físicas, químicas o tecnológicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su
mayor o menor óptica de márketing los sitúe. De ahí se desprende la importancia que
tiene efectuar este tipo de disecciones o valoración de los atributos, ya que permite
apreciar la mayor o menor aproximación entre los valores atribuidos por el cliente, por el
mercado, y la importancia y asignación de recursos concedidos a estos valores por la
empresa.
LECCIÓN 12. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
El periodo de tiempo en el cual un producto produce ventas y utilidades. Se entiende

que incluye cinco diferentes fases: Introducción, crecimiento, turbulencia, madurez y
declive.
Desarrollo del mercado.
Fase de lanzamiento o introducción. En definitiva, es la etapa donde queda fijada la

concepción, definición y período experimental del producto, los estudios dicen que entre
el 50 por 100 y el 70 por 100 fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza
por:
• Bajo volumen de ventas.

• Gran inversión técnica, comercial y de comunicación.
• Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricación.
• Dificultades para introducir el producto en el mercado.
• Escasa saturación de su mercado potencial.
• Pocos ofertantes.
• Dedicación especial del equipo de ventas.
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los
grandes esfuerzos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en
comparación al volumen de ventas que se consigue. Son muchos los productos que
mueren sin conseguir superar esta fase.
Interrogantes y estrategias en esta etapa. Para que toda la ilusión y esperanza que la
empresa pone en el lanzamiento de un nuevo producto tenga respuesta positiva, el
profesional de marketing ha de realizar un seguimiento puntual y exhaustivo de las
siguientes cuestiones:
92
Producto, se debe plantear los siguientes interrogantes.
• ¿Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto?

• ¿Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el
estudio?
• ¿Debemos realizar modificaciones del producto inicial?
• ¿Tiene la calidad adecuada?
Precio y condiciones, es necesario hacernos los siguientes cuestionamientos.
• El precio fijado de lanzamiento, ¿es aceptado por el cliente final y canal

intermediario?
• ¿Considera este último las condiciones económicas válidas para trabajar bien
con el producto?
• ¿Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial?
Canal de distribución, Preguntémonos si:
• ¿Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar?

• ¿Debemos abrir el producto a otros canales?
Organización comercial, tengamos en cuenta revisar.
• ¿Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento?

• ¿Ponemos a nuestros mejores vendedores?
• ¿Contratamos un task force para su lanzamiento?
• ¿Incentivamos al equipo para su introducción?
Campaña de comunicación, cómo estamos al respecto?
• ¿Está respondiendo la demanda potencial como esperábamos?

• ¿Elegimos bien los medios?
• ¿Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado?
• ¿Cuántas campañas de promoción hemos de realizar?
• ¿Nos puede ayudar el márketing directo?
Internet, verdadero protagonista del mercado, tiene un gran camino que recorrer y aún
no ha llegado a la etapa de crecimiento, pero una variable que ha adquirido un gran
protagonismo y será una gran base en el siglo XXI es la logística, de ahí que llamamos
la atención de este activo que se convertirá en una de los negocios más prometedores
del siglo.
Fase de crecimiento. Superados los esfuerzos técnicos, comerciales y de
comunicación, propios de la fase anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen
93
existido, el producto puede fabricarse industrialmente y el mercado se abre, lo que

permite un desarrollo paulatino de sus ventas. Esta fase se caracteriza por:
• Ascenso vertical de las ventas.

• Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial.
• Se va perfeccionando el proceso de fabricación.
• Se realizan esfuerzos para aumentar la producción.
• Empiezan a aparecer nuevos competidores en número creciente.
• Posible aparición de dificultades de tesorería debido a la gran expansión.
• Costes de fabricación todavía altos.
• Precio elevado.
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe
reinvertirse, en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos técnicos,
comerciales y de comunicación propios de la misma. Una empresa que tenga la
mayoría de sus productos en esta fase arrojará, en balance, altos beneficios, pero, de
forma incomprensible para el accionista, no pueden repartirse elevados dividendos, ya
que el esfuerzo de financiación exigido es muy importante.
Interrogantes y estrategias en esta etapa. Debemos hacernos un cuestionamiento

similar a la primera etapa.
Producto, tengamos en cuenta hacernos los siguientes cuestionamientos.
• ¿Podemos empezar a fabricar en serie?

• ¿Empezamos un estudio de posibles modificaciones?
• ¿Han surgido problemas de calidad y fabricación de productos?
• ¿Tenemos muchas reclamaciones en el departamento postventa?
• ¿Es el momento de ampliar la gama?
• ¿Nos abrimos a nuevos mercados?
Precio y condiciones
• ¿Revisamos los precios de venta?

• ¿Qué precios tiene la competencia?
• ¿Fijamos una política de precios disuasorios?
• ¿Modificamos las condiciones a los canales intermediarios?
• ¿Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos?
Canal de distribución
• ¿Abrimos nuevos canales?

• ¿Qué grado de aceptación tiene el producto por su calidad y condiciones
económicas?
94
• ¿Creamos un equipo de apoyo para los canales?

• ¿Qué resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes
canales?
• ¿Abandonamos alguno en beneficio de otros más rentables?
Organización comercial
• ¿Estamos cubriendo los objetivos marcados?

• ¿Debemos ampliar la red comercial?
• ¿Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial?
• ¿Cuál es el grado de integración de los vendedores con el producto?
Campaña de comunicación
• ¿Estamos diferenciándonos de los mensajes de la competencia?

• ¿Hemos reforzado al máximo las campañas?
• ¿Estamos diseñando una política de creación de imagen de marca?
• ¿Merece la pena seguir con promociones
Fase de madurez. Toda política de lanzamiento de un producto tiene como objetivo

llegar a esta etapa, cuyas principales características son:
• Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo.

• Las técnicas de fabricación están muy perfeccionadas.
• Los costes de fabricación son bajos.
• Gran número de competidores.
• Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios.
• Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.
En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se

producen excedentes de tesorería (ya que no hay necesidad de grandes inversiones), lo
que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen
en las primeras fases de vida.
Interrogantes y estrategias en esta etapa.
Producto
• ¿Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama?

• ¿Qué modificaciones debemos realizar para permanecer más tiempo en esta
etapa?
• ¿Abandonamos la producción y dejamos la imagen de producto estrella?
• ¿Encajará el producto en otros mercados?
95
• ¿Hemos obtenido conclusiones válidas en el estudio comparativo con nuestra

competencia?
Precio y condiciones
• ¿Hemos llegado a la optimización de los costes?

• ¿Hasta dónde podemos variar el precio?
• ¿Hacemos partícipe al canal de la bajada de los costes?
• ¿Realizamos una política de liderazgo, basándonos en una política de precios
agresiva?
• ¿Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado?
Organización comercial
• ¿Reestructuramos el equipo de ventas?

• ¿Revisamos la política de incentivos?
• ¿Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes, coches,
equipos varios...).
Canal de distribución
• ¿Se están obteniendo todos los beneficios fijados para el canal?

• ¿Acepta el canal modificaciones en el producto?
Campaña de comunicación
• ¿Realizamos una campaña de mantenimiento o masificamos los mensajes?

• ¿Basamos la estrategia de comunicación en beneficio de la imagen de la
empresa?
• ¿Se reducen las inversiones en comunicación?
• ¿Intensificamos las campañas de promoción?
Fase de declive. A pesar de que la teoría parece explicar muy claramente esta etapa,
no todas las empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay
compañías que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del
mercado en plena madurez.
Según mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de
permanecer en ella el mínimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las
ventas entran en declive, los beneficios disminuyen más por la escasa demanda que
por los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere
esta etapa es un gran profesional del márketing, ya que las presiones a las que se ve
sometido son inmensas y desde todas las áreas de la empresa, incluso las del capital
96
que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marcó el origen de lo que
hoy en día es la empresa.
En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo,

aunque habitualmente se producen excedentes de tesorería por la desinversión. Hay
que renovar o abandonar el producto.
Extensión del ciclo de vida del producto.
Cuando nos encontramos en la fase denominada «declive» o al final de la de

«madurez», nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este
crítico período de estabilización y estancamiento. Se debe analizar si es más
conveniente abandonar el producto en el nivel de fabricación y venta o lanzarlo
nuevamente con una serie de modificaciones. Una vez que hemos optado por esta
última, denominada «política de extensión de vida del producto», potenciaremos
entonces las ventas del mismo por diferentes caminos que serán marcados por el
responsable del departamento de marketing, a título de ejemplo indicaremos los
siguientes:
• Fomentando un uso más frecuente entre los actuales consumidores o usuarios

del producto.
• Desarrollando un uso más diverso entre los actuales consumidores o usuarios
del producto.
• Creando nuevos usos para el material o producto básico.
La extensión de la vida de un producto siguiendo las medidas que acabamos de

mencionar se observa en la mayoría de sectores y productos, tanto industriales como
en el ramo de consumo, principalmente en alimentación o en algunos servicios (banca,
seguros, juegos...). Obsérvese cómo la banca está utilizando nuevos usos, nuevas
modalidades de su servicio, y cómo está tratando de crear nuevos consumidores del
mismo. Varias son sus ventajas, frente al ciclo de vida del producto, entre las que
destacan las siguientes:
• Conduce a una política activa del producto, en lugar de seguir la técnica de

reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera
obliga a los responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles
medidas para extender su vida.
• Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsión. Anticipará las medidas
que se van a adoptar tan pronto como se presenten los primeros síntomas de
declive.
• Quizá, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a
tener un conocimiento más amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y
aplicaciones del mismo.
97
Figura 12. Ciclo de vida hipotético
Concepto de ciclo de vida del producto
La manera en que nos informamos y nos comunicamos, compramos o producimos,

cambia radicalmente. Es un modo distinto de estudiar el mundo de los negocios, donde
continuamente seguimos etapas. A este fenómeno no podría estar ajeno el producto y
mucho menos en la era de Internet que ha nacido para quedarse entre nosotros y por
eso, tras su crisis de crecimiento, me ha hecho modificar una vez más las diferentes
fases del ciclo vital.
Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a ésta a tratar de

sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a través de su
permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una
duración efímera. Aún más, ¿durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no
sufren fluctuaciones? ¿La problemática de precios, estrategias de publicidad, presión de
la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y también, ¿es similar
para todos los productos? La observación de las situaciones y fases por las que
atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que éste recorre un
camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa
cuando se renueva e innova.
No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dónde nos
encontramos y cuáles son las características de la etapa que va a venir nos permitirá
sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es
un concepto aceptado hoy día por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos aún
98
adecuadamente. Pensemos que, como toda teoría de base experimental, puede tener
excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto,
que la aplicación práctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones
teóricas que se deduzcan, requerirá unos estudios particulares, adaptados al tipo de
mercado-producto de que se trate.
El análisis, quizá de los más difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen
un desarrollo biológico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el interés que
tiene conocer en qué «fase de vida» se hallan los nuestros, ya que está condicionada a
su política de renovación de gama. Dicha política debe basarse en un buen
conocimiento de estas cuestiones: ¿qué productos morirán pronto?, ¿cuáles están
naciendo?... Aunque hay diferentes teorías en cuanto al número de etapas existentes,
para nosotros, sin entrar en polémica, las fases que consideramos que forman el ciclo
vital de un producto son cinco:
• Lanzamiento o introducción.
• Turbulencias.
• Crecimiento.
• Madurez.
• Declive.
LECCIÓN 13. NICHOS Y CELDAS DE MERCADEO.
CELDAS: En mercadeo describe grupos de consumidores, más pequeños que los

nichos de mercado, que tienen necesidades muy estrechas, o combinaciones únicas
de necesidades.
CICLO DE LA VENTA: Cada producto o servicio tiene ciclo diferente de venta,

entendiendo por tal el lapso que va desde la primera visita completada al cliente, a la
firma del contrato o pedido.
El impacto de las computadoras personales en mercadeo ha sido enorme, dando

nacimiento a numerosos conceptos antes no escuchados, como el "mercadeo de
base de datos" (dababase marketing), "la minería de información" (data mining), "los
almacenes de datos" (data warehousing).
Las PCs impulsan el "mercadeo directo", el cual toma diferentes nombre y formas
más sofisticadas de desarrollarse como son el "mercadeo uno a uno" (one-to-one
marketing), y el "mercadeo de relación" (relational marketing).
En el tiempo que estaba de moda el "mercadeo masivo" (mass marketing) se

hablaba de segmentos del mercado.
99
Esto es de las particiones en que se podía dividir un mercado potencial para llegarle
con una oferta determinada. La segmentación podía hacerse de muchas formas.
"Segmentación por beneficios", significaba grupos de personas que buscaban
beneficios similares. "Segmentación demográfica" se entendía que era la que
formaban grupos similares ya fuera por edad, o por monto de los ingresos.
"Segmentación ocasional", significaba grupos de personas que usaban un producto
ocasionalmente, como por ejemplo, pasajeros de líneas aéreas en viaje de negocios,
vacaciones o emergencias. "Segmentación por uso", significaba personas que eran
usuarios constantes, ocasionales o no usuarios del todo. "Segmentación por estilo
de vida", se refería a grupos que usaban relojes Cartier, y vivían en barrios
elegantes, y los que residían en barrios marginales y viajaban en buses.
Definitivamente un mercado puede ser segmentado en formas infinitas. Con la

segmentación se espera identificar compradores a los cuales llegar, y obtener de ellos
utilidades. Es posible orientarse en un solo segmento (mercadeo de segmento simple) o
en dos o más segmentos que reciben la oferta apropiada (mercado de segmentos
múltiples).
Luego se comienza a pensar en nichos del mercado. Es posible fraccionar los

segmentos del mercado en porciones más estrechas que compartan necesidades
comunes. En el caso de los automóviles deportivos, puede identificarse grupos con
gustos más determinados, o "nichos del mercado". Un nicho puede gustar de
automóviles de carrera muy poderosos como Ferraris o Lamboghinis; otro nicho puede
identificarse en los que quieren Porches, siempre caros, pero no tanto; y un tercer grupo
que quiere carros que parezcan deportivos sin realmente serlos, como Ford Mustangs.
Las empresas han visto que es rentable dividir más el mercado y han generado el
concepto de celdas del mercado. Esto es grupos más pequeños de clientes que
comparten características únicas y permiten nuevas oportunidades. Muchas empresas
mantienen "bases de datos" que contienen valiosa información demográfica de sus
clientes, a la vez que relacionada con sus compras, fecha en que las hicieron, monto
promedio y lugares donde compraron. Visa, MasterCard y otras tarjetas de crédito
tienen increíble cantidad de datos sobre sus clientes, al igual que las tienen las
100
compañías de telecomunicaciones, bancos y aseguradoras. Estas empresas tienen

"almacenes de datos" listos para ser analizados.
La "minería de la información" (data mining) es precisamente el trabajo de analizar los

datos utilizando técnicas analíticas y estadísticas, para encontrar patrones de
comportamientos de compra entre los clientes.
Clases de nicho.
Hay diferentes clases de nichos que pueden clasificarse así:
• Nicho Demográfico; Que comprende el por edades, genero.
• El nicho Social; Que comprende los diferentes niveles de la sociedad, alto medio
y bajo.
• Nicho situacional; El provocado y el emergente
• El nicho Geográfico; El local, global, de bloques, regional, de mercado
• El nicho funcional; Producción, de mercado, financiero y administrativo
• Nicho de empresa; Comprende el publico y privado
• Nicho de Sector; Agrícola, industrial y de servicio
• Nicho Comercial; Es el que en el área comercial se presenta en forma

espontanea mediante negociaciones de compra y venta de bienes en el mercado
• Nicho del mercado; Se presenta en la actividad que se realiza en un determinado

lugar geográfico y que comprende varios segmentos del mercado.
• Nicho industrial; Son los descubiertos en un sector y se ven involucrados las

empresas que pertenecen al mismo.
• Nicho de Empresa; Son los que se presentan en una unidad económica y que
demanda bienes de proveedores especializados.
• Nicho agrícola; Pertenecen al sector de la demanda de bienes del sector de la

agricultura
• Nicho de producción
• Son los específicos que pueden generarse en la actividad productiva de la
empresa, producción de artículos
101
• Nicho financiero; Es la función específica que se genera en la actividad de las

finanzas y dispuesto a obtener información
• Nicho Administrativo; Es la función específica de labores dentro de la empresa

mediante el cual se desarrollan actividades de carácter administrativo.
• Nichos globales; El que se da en el contexto de la globalización llamado también

geográfico
• Nicho local; El que se da en un lugar específico interno.
• Nicho emergente; El que surge y se identifica en forma oportuna y bajo estímulos

sobresale en corto plazo
• Nicho de distribución; Dependiendo el ruteo de distribución se identifica el nicho.
• Nicho de producto; Al identificar los gustos y preferencias de los consumidores

se elabora el producto adecuado para el nicho
A diferencia de los segmentos de mercado, que son grupos de mayor tamaño y de fácil
identificación, un “nicho de mercado” (en inglés: market niche) es un grupo mas
reducido, con necesidades y/o deseos específicos, voluntad para satisfacerlos y
capacidad económica para realizar la compra o adquisición. En general, un nicho de
mercado presenta las siguientes características:
• Es la fracción de un segmento de mercado
• Es un grupo pequeño
• Tienen necesidades o deseos específicos y parecidos
• Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos
• Existe la capacidad económica
• Requiere operaciones especializadas
• Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora
• Tiene tamaño suficiente como para generar utilidades
Definición de Nicho de Mercado:
102
Según Philip Kotler, un nicho de mercado es un grupo con una definición más estrecha
(que el segmento de mercado). Por lo regular es un mercado pequeño cuyas
necesidades no están siendo bien atendidas.
Complementando ésta definición, el nicho de mercado (a diferencia de los segmentos

de mercado que son grupos de mayor tamaño y de fácil identificación), es un grupo más
reducido (de personas, empresas u organizaciones), con necesidades y/o deseos
específicos, voluntad para satisfacerlos y capacidad económica para realizar la compra
o adquisición.
Características del Nicho de Mercado.
En general, un nicho de mercado presenta las siguientes características:
Es la fracción de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de mercado presenta

algunas particularidades que la distinguen de otros nichos o del segmento en su
conjunto. Por ejemplo: Las personas que utilizan el transporte aéreo para desplazarse a
un lugar distante, representan un segmento de mercado. Por su parte, las personas que
además de viajar en avión eligen la "clase ejecutiva", representan un "nicho de
mercado".
Es un grupo pequeño: La componen personas, empresas u organizaciones en una

cantidad reducida (comparándola con el segmento de mercado al que pertenece). Por
ejemplo, el número de ejecutivos o personas que eligen la "clase ejecutiva" en un vuelo
de avión, es mucho mas reducido que la cantidad de personas que viajan en la "clase
turista".
Tienen necesidades o deseos específicos y parecidos: Por lo general, consisten en

necesidades o deseos muy particulares, y que además, tienen su grado de complejidad;
por lo cual, este grupo está dispuesto a pagar un "extra" para adquirir el producto o
servicio que cumpla con sus expectativas. Por ejemplo, las personas que elijen la "clase
ejecutiva" en los vuelos de avión, tienen requerimientos muy especiales, como ser: mas
espacio para estirar las piernas, asientos mas cómodos o acolchados, un menú de
comida y bebida más selecto, personal mas calificado en atenderlos, música, video,
almohadas especiales, etc.
Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos: Es decir, presentan una
"buena predisposición" por adquirir un producto o servicio que satisfaga sus
expectativas, y en el caso de las empresas u organizaciones, tienen la "capacidad de
tomar decisiones de compra". Por ejemplo, las personas que viajan en "clase ejecutiva"
solicitan su pasaje para esa categoría de viaje, incluso sin necesidad de que el personal
de la línea aérea se lo sugiera.
Existe la capacidad económica: Cada componente del "nicho de mercado" tiene la
suficiente capacidad económica que le permite incurrir en los gastos necesarios para
obtener el satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso, están dispuestos a pagar un
103
monto adicional (al promedio) por lograr una mejor satisfacción. Por ejemplo, las
personas que elijen la "clase ejecutiva" en cualquier línea aérea, tienen la suficiente
fluidez económica como para pagar un monto extra por darse ese lujo.
Requiere operaciones especializadas: Al existir necesidades o deseos con

características específicas e incluso complejas, el nicho de mercado requiere de
proveedores especializados y capaces de cubrir sus expectativas. Por ejemplo, los
clientes de "clase ejecutiva" esperan que las líneas aéreas les proporcionen una
ventanilla exclusiva donde no tengan que hacer fila, un espacio más cómodo en la sala
de espera, personal calificado para atenderlos, membresías especiales, tarjetas de
cliente ejecutivo, etc.
Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado

donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de
una alta especialización, es normal que no existan más de una o dos empresas
proveedoras, incluso puede darse que no exista ninguna.
Tiene tamaño suficiente como para generar utilidades: Según el Prof. Philip Kotler, un
nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamaño necesario como para ser rentable.
LECCIÓN 14. BENCHMARKING EN EL MERCADEO.
Benchmarking estratégico.
BENCHMARKING. Metodología que promueve la incorporación en las empresas de

prácticas y métodos exitosos, no importa donde estén. Incita a ser creativos mediante la
copia de estrategia, productos y procesos aplicados en otras áreas, no necesariamente
similares a la de la empresa que los implanta.
BENEFICIO DEL PRODUCTO. Características del producto o servicio que son

percibidas por el consumidor como una ventaja o ganancia actual y real.
Los siete pasos del benchmarking
El benchmarking es un proceso analítico para medir de forma rigurosa las operaciones

de la propia empresa frente a las de las empresas “best - in -class”, tanto de dentro
como de fuera del sector. Las conclusiones que se obtienen de un proceso de
benchmarking permiten identificar e implantar acciones concretas necesarias para
superar las diferencias entre la propia empresa y las best - in -class.
Un buen análisis del benchmarking incluye siete pasos:
• Determinar qué áreas funcionales o procesos van a ser sometidos a

benchmarking; por ejemplo, aquellos que se beneficiarán más del proceso de
benchmarking. Una de las empresas más seguras de que un proceso de
benchmarking fracase es intentar hacer benchmarking de todo a la vez. Un
104
análisis de benchmarking requiere tiempo, esfuerzo, y atención de la dirección.

Esto significa que las diversas funciones dentro de una empresa deben
priorizarse: se debe decidir que funciones serán sometidas a benchmarking en
primer lugar, cuales en segundo, etc., y cuáles no se someterán al mismo. No
existe una regla de oro para identificar qué funciones deben someterse a
benchmarking en primer lugar, pero hay criterios básicos que deben aplicarse
para determinar las prioridades dentro de la organización. ¿Qué funciones
representan el porcentaje más alto del coste? Centrándose en aquellos
departamentos que representan la mayor parte del coste, es muy probable
identificar el ahorro potencial que tiene un mayor impacto en la organización.
¿Qué funciones juegan un papel relevante para diferenciarse de la competencia
en el mercado? Algunas funciones pueden representar un pequeño porcentaje
del coste, pero ser cruciales para determinar quién gana y pierde en la lucha por
conseguir clientes. Aspectos tales como la publicidad, la investigación y
desarrollo, las ventas y partes concretas del proceso productivo pueden tener
una gran relevancia competitiva independientemente de su porcentaje sobre le
coste total. Dichas funciones son de alta prioridad para el benchmarking, siempre
que mejorar la posición competitiva en esas funciones tenga un impacto
considerable en el negocio. ¿Qué funciones tienen mayores posibilidades de
mejorar? Aunque sea la primera vez que se realiza un proceso formal de
benchmarking, toda empresa tiene experiencia en analizar sus propias
operaciones. Probablemente se tiene una idea intuitiva de qué funciones son
importantes y cuáles no merecen la pena considerar. Esas funciones que
intuitivamente se siente que tienen mayores posibilidades de mejora, tienen una
prioridad más alta para el benchmarking. ¿Qué funciones son capaces de
mejorar? Debido a la política general, la legislación, las restricciones
organizativas y otros factores, es posible que algunos aspectos admitan mejoras
más fácilmente que otros. Si una empresa tiene un alto coste en un área o
proceso, pero en realidad hay muy poco que su empresa pueda hacer al
respecto, entonces esa función no e4s prioritaria para el benchmarking. Ninguno
de estos cuatro criterios de ser considerado en términos absolutos. Cada uno de
ellos debe considerarse y aplicarse a cada función o proceso de la organización.
Aquellos para los que las respuestas a estas preguntas sean en general
positivas, deben ser los que se sometan a benchmarking en primer lugar. Hay
que recordar que el benchmarking no es un fin en sí mismo, sino un medio hacia
un fin. Los criterios sirven para seleccionar los aspectos donde existe mayor
probabilidad de encontrar mejoras potenciales que sean a la vez ambiciosas y
alcanzables. No se gana nada con el benchmarking cuando las mejoras posibles
son poco significativas o inalcanzables.
• Identificar los factores y variables clave con los que medir dichas funciones. El
benchmarking permite medir una función o proceso en términos de variables
operativas concretas. Las variables concretas a utilizar dependen mucho del área
que se va a analizar. Sin embargo, los aspectos a analizar caen dentro de varias
categorías generales. Para el benchmarking operativo hay dos categorías
105
generales de variables operativas: Variables de coste, como la eficiencia de la

mano de obra, nivel de retribución, gastos generales, etc. Variables de
diferenciación, como son las variables que miden el grado de satisfacción del
cliente. Las variables de diferenciación incluyen factores como la amplitud de la
línea de productos y de su capacidad, calidad de los `productos, nivel y calidad
de servicio, imagen y satisfacción del cliente.
El benchmarking estratégico normalmente incluye parámetros de las empresas

best - in - class del tipo: Resultados económicos, como por ejemplo: cuota de
mercado, crecimiento de las ventas, rentabilidad, etc. Estrategias de empresas,
incluyendo la estrategia global y la estrategia para cada una de las áreas o
procesos. Si se logra relacionar las diferentes estrategias con los resultados
económicos, el estudio de benchmarking estratégico permitirá identificar las
estrategias que son más eficientes para alcanzar los resultados económicos
deseados.
• Seleccionar las empresas best - in - class en el aspecto que se va a someter a

benchmarking -aquellas empresas que realizan esa función al más bajo coste
con el más alto grado de satisfacción del cliente, etc.—Las empresas best - in -
class pueden ser competencia directa (nacionales o extranjeras) o incluso
empresas de otro sector diferente. Por ejemplo, cualquier empresa que esté
buscando mejorar la efectividad de sus técnicos de servicio al cliente, debiera
analizar cómo consigue IBM unas cuatas de servicio al cliente tan elevadas.
El objetivo de cualquier análisis de benchmarking es identificar aquellas

empresas que obtienen unos resultados superiores a la media, de forma que
estos resultados sirvan de objetivo para el funcionamiento de la propia empresa.
Las llamadas empresas “best-in-class” pueden proceder de cuatro categorías

diferentes:
Competidores directos: Por ejemplo, Ford ha hecho benchmarking frente a

Honda, BMW, General Motors, y muchos competidores directos.
Competidores paralelos: Esta categoría incluye empresas que están en el mismo

negocio, pero que no compiten directamente. Por ejemplo, un banco en North
Carolina podría someter a benchmarking varios aspectos de sus operaciones
frente a bancos en otras partes del país. Analizar competidores que no sean
directos, permite descubrir planteamientos creativos que permitan superar a la
competencia.
Competidores potenciales: En algunos casos, ésta puede ser la categoría más

importante de todas. Los competidores potenciales son empresas con las que
todavía no se compite pero que se intuye que pueden ser una amenaza en el
futuro. Por décadas, los empresas del automóvil de Detroit han hecho
106
benchmarking de sus operaciones unas frentes a las otras. Por ejemplo, sólo
cuando los japoneses y europeos habían conseguido una importante cuota de
mercado americano, las empresas americanas empezaron a hacer
benchmarking en serio frente a esos competidores. Visto ahora, es obvio que los
americanos debían haber hecho benchmarking frente a la competencia
extranjera mucho antes de que ésta llagara a tierras americanas. Si lo hubieran
hecho, podrían haber repelido la amenaza, o al menos limitado la pérdida de su
cuota de mercado.
Cuando los competidores potenciales entran en un mercado, frecuentemente se

produce un redefinición de la forma de competir, o bien bajando los costes o bien
ofreciendo una mayor calidad en los productos o servicios. Precisamente por esa
razón, hacer benchmarking frente a competidores potenciales antes de competir
con ellos, puede ser el mejor benchmarking en muchos casos.
Empresas fuera del sector: Una forma particularmente creativa de benchmarking

es medir los resultados frente a empresas de sectores completamente diferentes.
Por ejemplo, cuando Xerox quiso mejorar la eficacia y eficiencia de su gestión de
almacenes y pedidos, no hizo benchmarking frente a sus competidores directos
sino a L.L.Bean, una empresa de venta por correo situada en New England.
El benchmarking frente a empresas de otros sectores puede ser una forma

determinante de superar a al competencia existente. Intentar mejorar los propios
procesos comparándolos sólo con la competencia, supone que uno sólo podrá
únicamente igualarse a ella. Si se pueden traer nuevas técnicas y procesos de
otros sectores, se tiene la oportunidad de ponerse por delante de la competencia.
Una vez que se tiene una lista de empresas potenciales frente a las que hacer
benchmarking, para reducir la lista de empresas y decidir cuales usar, podemos
seguir las siguientes indicaciones:
La lista de empresas se debe limitar de cuatro a seis. Con menos de cuatro

empresas no se suelen obtener una información lo suficientemente buena y
variada, mientras que con más de seis, la mejora de analizar unas diez, el
resultado no justifica el esfuerzo.
Se debe intentar obtener una selección de empresas tan variada como sea
posible. La razón es que el benchmarking es un medio, no un fin en sí mismo. Si
se eligen competidores será mejor que haya datos variados para poder obtener
información valida y aprovechable para las propias operaciones.
Escoger las empresas con los mejores resultados, por ejemplo, las que tengan
una mayor cuota de mercado, crecimiento de ventas, etc.
107
Incluir las empresas que tengan unas estrategias particularmente creativas y

efectivas en el área funcional específica donde se está haciendo el análisis de
benchmarking.
• Medir los resultados de las empresas best - in class para cada variable sometida
a benchmarking. Una vez decididas qué funciones se van a someter a
benchmarking, qué variables operativas van a permitir medir dichas funciones, y
con qué empresas se va a hacer el benchmarking, es el momento de ir a recoger
la información de las empresas Best-in-class.
La información necesaria en un análisis de benchmarking normalmente tienen su

origen en tres tipos de fuentes: Fuentes públicas, compartir información y
entrevistas.
FUENTES PÚBLICAS: Las Fuentes públicas son el mejor lugar para comenzar
un estudio de benchmarking. Sin embargo, rara vez se puede encontrar toda la
información necesaria únicamente en ellas. Existen carias categorías diferentes
de fuentes de información pública de las que mencionan a continuación sus
ventajas e inconvenientes.
Ficheros de la Comisión del Mercado de Valores: Informes anuales y

trimestrales, memorias o poderes, etc. Estas fuentes dan información tanto
financiera como cualitativa de las empresas y son utilizadas sólo en el
benchmarking estratégico. Sin embargo, un peinado sistemático de lso ficheros
de empresas pequeñas y medianas puede suministrar también información útil
para el benchmarking operativo.
Documentos publicados por la empresa: Informes anuales, propagandas de

productos, noticias periódicas, recogida de folletos, etc. Este tipo de información
se puede conseguir contactando con el departamento de ventas de la empresa
con la que se quiere hacer benchmarking.
Artículos económicos y comerciales especializados: Las revistas de tipo

económico y revistas especializadas pueden ofrecer datos e información general
más allá de lo que se puede obtener contactando con el departamento de ventas
de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking.
Artículo en periódicos locales: Frecuente en el benchmarking competitivo. En

muchos estudios de benchmarking la información se obtiene de los periódicos
locales próximos a donde se encuentran situadas las oficinas centrales, la planta
de fabricación o la oficina principal de competencia.
Informes de analistas: Documentos realizados por sociedades de inversión que

analizan posibles oportunidades de inversión para sus clientes. Incluye
información tanto financiera como estratégica.
108
Informes comerciales: Son fuentes de información de empresas privadas.

Ofrecen tanto datos financieros como de gestión, y aunque no son la mejor
fuente para la formación detallada, pueden ofrecer algunos datos importantes.
Informes multi-cliente: Dirigidos a mercados muy particulares y sus principales

competidores. Rara vez ofrecen los datos detallados necesarios para el
benchmarking operativo de costes, pero facilitan la información básica sobre
cuota de mercado y productos, necesaria para el benchmarking estratégico.
Asociaciones sectoriales: Habitualmente ofrecen a las empresas de un mismo

sector información sobre las tendencias generales, costes medios y algunos
parámetros del sector. En estas asociaciones suelen haber personas expertas en
áreas concretas, que si no tienen la información que se necesita, conocen al que
la puede tener.
Agencias gubernamentales: Responsables de regular los distintos sectores,

suelen publicar documentos de muy diverso tipo. Se puede sacar normalmente
de estos ficheros información sobre el número de empleados, tipo de maquinaria
utilizado y materias primas. En el sector de telecomunicaciones, las empresas
deben facilitar todo tipo de información a los que hacen la regulación.
COMPARTIR INFORMACIÓN: Algunas empresas han obtenido muy buenos

resultados compartiendo información con otras empresas para perfeccionar sus
albores de benchmarking. Algunos tipos de compartir información son legales y
otros no; es importante consultar a los abogados si se tiene cualquier duda de si
lo que se está haciendo es lo correcto. A continuación se mencionan algunas
maneras de compartir información:
Conferencias especializadas: Los competidores de un sector se reúnen para

compartir los últimos avances de la técnica y el estado del arte del sector.
Compartir información directamente con empresas de otros sectores: Como

estas empresas no son competidores directos, se puede obtener una excelente
visión global e información sin poner en peligro la propia posición competitiva.
Compartir información de forma informal: Los directores de fabricación han
estado en muchas ocasiones en las plantas de la competencia; los vendedores
tienen contacto constante con los vendedores de la competencia, etc. Con
frecuencia hay una gran cantidad de información que se comparte informalmente
a través de estos canales. Lo que se debe utilizar y lo que no es un tema que
debe tratarse con cuidado, para lo que se deben establecer una serie de
estándares internos.
ENTREVISTAS EXTERNAS; Cuando con la informaciones públicas y las

compartidas no son suficientes, habrá que buscar en fuentes externas como
109
pueden ser clientes, distribuidores, suministradores, expertos del sector,

legisladores y funcionarios del gobierno, y las propias empresas que se van a
comparar.
• Medir los propios resultados para cada variable y determinar la diferencia con
respecto a las best - in- class.
La mayoría de las empresas que realizan benchmarking son capaces de recoger

información de su propia empresa y de las empresas best-in-class. El problema
normalmente está en que estos dos tipos de información no son consistentes.
La parte más delicada y crucial del proceso de benchmarking es hacer que los
datos internos y externos sean comparables. Cuando se hace el benchmarking
bien se consigue los datos internos y externos de diferente modo, pero son
capaces de desarrollar formas creativas de traducir los dos en un formato común
que sea comparable.
Existe otro factor a tener en cuenta cuando se recogen datos de las operaciones
internas y de empresas externas. El benchmarking es un campo en el que la
capacidad y la facilidad de estimación son cruciales. El objetivo no es conseguir
una información exacta hasta el tercer decimal, sino conseguir la información
suficientemente precisa para identificar las áreas donde se necesita mejorar e
identificar cómo se puede alcanzar dicha mejora.
• Definir los programas y acciones que permitan alcanzar y superar a la

competencia.
Las actuaciones y planes de acción que surgen de un análisis de benchmarking

suelen ser de cuatro tipos: “Hacerlo mejor”: En esta categoría, la empresa ha
identificado que tiene costes altos, que tiene un fuerza de ventas de poca
calidad, etc., y concluye que lo que debe hacer para cortar distancias es poner
mayor empeños y esfuerzo.
Imitar a la competencia: Aunque no es normalmente lo mejor que se puede

hacer, si una estrategia se basa únicamente en imitar, normalmente tendrá pocas
oportunidades de que tenga éxito.
Adelantar a la competencia: Una brillante estrategia basada en un análisis de

benchmarking debiera incluir algunos elementos que permitan adelantarse o
ponerse a la cabeza de la competencia. Es más probable encontrar estos
elementos analizando empresas de otros sectores o segmentos de mercado, que
puedan estar muy por delante de nuestros competidores en ciertas áreas
funcionales.
110
Cambiar las reglas: Algunas veces, un análisis de benchmarking puede llegar a

la conclusión de que no hay manera de alcanzar o adelantar a al competencia
dadas las reglas existentes en el sector. Las empresas que se han enfrentado a
esto han utilizado el benchmarking para encontrar una estrategia que permita
cambiar las claves del éxito.
Obviamente, no merece la pena hacer un análisis de benchmarking que no se

traduzca en unas actuaciones y planes de Acción Que SE Puedan implantar
satisfactoriamente. A continuación se describe todo lo que es necesario hacer
para una implantación adecuada:
Traducir el análisis en recomendaciones: Al realizar el benchmarking hay que

analizar los datos y definir unas formas de actuar para superar als diferencias
ante la competencia.
Obtener el respaldo de los superiores.
Implicar a las personas adecuadas: Cualquier análisis de benchmarking suele

generar un montón de datos que son cuestionados por la gente del área que se
estudia. La clave está en que puedan cuestionarse los datos mientras el proceso
se está desarrollando. De este modo, cuando el estudio se finaliza se podrán
centrar en las consecuencias del análisis, en vez de poner en tela de juicio los
datos obtenidos.
• Implantar estos programas estableciendo objetivos de mejora y plazos concretos,

y desarrollando un sistema de seguimiento para revisar y actualizar el análisis a
lo largo del tiempo. Para conseguir el mayor rendimiento posible a un estudio de
benchmarking, es crucial actualizar y hacer un seguimiento continuo de los
resultados del análisis.
Un buen análisis de benchmarking hay que “reajustarlo” aproximadamente un

año después. En este momento, han podido cambiar unas cuantas cosas: La
fuerza del sector puede haber variado de modo que los factores claves sean
diferentes. Las antiguas variables claves necesitan una revisión.
Pueden haber entrado nuevos competidores o pueden haber aparecido

competidores potenciales. Estos deben ser incorporados al análisis.
La competencia puede haber progresado más de lo esperado, de forma que sus

costes u otros aspectos son mejores de lo previsto.
También será necesario medir el progreso de los objetivos propios.
Si el progreso conseguido no ha sido, es necesario identificar las causas
111
Ninguno de los pasos señalados anteriormente es completamente nuevo o

“revolucionario”. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las empresas que
utilizan explícitamente el benchmarking, es más probable que consigan mejoras
sustancialmente más significativas que aquellas que no realizan este proceso de forma
sistemática.
LECCIÓN 15. DATOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS.
Para una buena estrategia de mercadeo, se debe tener en cuenta seleccionar muy bien
las fuentes de información y para conseguir la información se pueden recabar datos
secundarios y primarios, los secundarios son información existente y disponible que se
ha conseguido para otro propósito, los primarios son los que se recaban para el
propósito del momento. La información obtenida se debe evaluar, y para ello se puede
hacer acorde a cuatro factores claves a saber:
Pertinencia; que se ajuste o adapte a las necesidades de la investigación.

Exactitud; la confiabilidad de la información.
Actualidad; que la información obtenida sea pertinente al momento que se
utilizará.
Imparcialidad:; Se contempla la objetividad con la que se recabó la
información.
Según Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican como
[3]:
• Datos Primarios: Es la información recabada la primera vez, única para esa
investigación en particular y se recopila mediante uno o varios de éstos
elementos: a) observación, b) experimentación y c) cuestionarios (el más
popular).
• Datos Secundarios: También conocida como investigación documental, se
refieren a la información existente, útil para la encuesta específica. Este tipo de
datos está disponible: a) en forma interna (dentro de la misma empresa, como
registros de transacciones, por ejemplo, de facturas) y b) en forma externa (fuera
de la empresa, como informes de gobierno, estadísticas oficiales, etc...).
Para la obtención de datos primarios (que se obtienen mediante el trabajo de campo),

según Malhotra, la recopilación de datos incluye una fuerza de trabajo o bien un staff
que opera indistintamente en el campo, como es el caso de los entrevistadores que
hacen entrevistas personales (en los hogares, centros comerciales o asistidos por
computadoras), desde una oficina por teléfono (entrevistas telefónicas y entrevistas
telefónicas asistidas por computadoras) o a través del correo (correo tradicional, envío
de cuestionarios por correo utilizando domicilios preseleccionados).
En la actualidad, debemos sumar la importancia del internet en la recolección de datos

on-line, por ser uno de los medios que tiene el mayor crecimiento en su audiencia y
112
porque la investigación de mercado digital permite realizar un estudio en línea más

rápido, más económico y más versátil..
Las investigaciones suelen comenzar con los datos secundarios, recabando las fuentes
internas y externas, en la siguiente tabla se presentan las fuentes de datos secundarios:
Cuadro 19. Fuentes de datos secundarios.

FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS
FUENTES INTERNAS Estados financieros de la firma, soportes contables como
facturas, registros de inventarios y otros informes de
investigación
PUBLICACIONES Dependen de cada país, por lo general hay departamentos
GUBRNAMENTALES. especializados en cada gobierno para llevar estadísticas de
los diferentes sectores de la actividad económica
PUBLICACIONES También en cada país hay diferentes medios escritos o de otro
PERIÓDICAS Y tipo que revelan las tendencias del mercado
LIBROS
DATOS Son los que proveen firmas especializadas
COMERCIALES.
La información obtenida recolectada de datos secundarios, generalmente se consiguen

con mayor facilidad y a costos mínimos comparados con los de las fuentes primarias,
pero se puede presentar que dicha información no proporcione la totalidad de la
información que se requiera o necesaria, además, la calidad y veracidad de la
información no es la más conveniente en el momento de la toma de decisiones, sólo se
puede tener en cuneta si existen datos de fuentes primarias y la información obtenida
sea compatible y que tengan relación.
Datos primarios.
Para la recopilación de los datos, es importante obtenerlos lo más estructurados

posibles, con el fin de obtener máxima calidad en la información recolectada y así tener
mayor certeza y eficacia en las decisiones que se tomen. Esta recolección de
información primaria, se recomienda que sea concebida por expertos y con la
participación y apoyo del director del departamento de Marketing, quien aprobará el
plan de mercadeo y facilitará el análisis e interpretación de los resultados obtenidos. La
siguiente tabla nos permite apreciar las áreas a contemplar en el diseño de un plan de
recolección de datos primarios
113
Cuadro 20. Recolección de datos primarios.

PLANEACIÓN DE LA RECOPILACIÓN DE DATOS PRIMARIOS
INSTRUMENTOS
ENFOQUES DE MÉTODOS DE PLAN DE LA
DE
INVESTIGACIÓN CONTACTO MUESTRA
INVESTIGACIÓN
Unidad de muestreo Cuestionario

Observación Correo
Instrumentos
Encuesta Teléfono Tamaño de muestra
mecánicos
Procedimiento de
Experimento Personal
muestreo
Ahora examinemos con un poco de detalle las áreas que se contemplan en la

planeación de recopilación de datos primarios, comencemos por el enfoque de la
investigación. La investigación de mercados en su aparte de recolección de datos
primarios puede contemplar tres enfoques, a saber: de observación, de encuesta y de
experimento.
Investigación observacional: consiste en recopilar datos primarios a

partir de la observación de personas, acciones y situaciones pertinentes.
Por ejemplo, observar los anuncios publicitarios de la competencia para
obtener información de su gasto en publicidad y sus estrategias de
promoción y nuevos productos. Otro ejemplo podría ser la visita a los
puntos de venta de la competencia para observar precios, distribución
física, modelos de productos, etc.
Este enfoque tiene varios métodos de aplicación, los ejemplos anteriores

describen la observación cuando se produce naturalmente, pero
también se pueden realizar ejercicios simulados en los cuales se observan
comportamientos y reacciones de posibles compradores ante situaciones
fingidas. Además, puede ser estructurada, cuando el investigador tiene
presente qué es lo que se debe observar, o no estructurada, cuando el
investigador a su juicio decide qué es lo que debe observar.
La observación permite, en muchos casos, detectar información que los

consumidores posiblemente no puedan o no quieran suministrar, por
ejemplo su comportamiento en el supermercado, qué compran primero,
qué dejan para el final, etc., comportamientos como estos, muchas veces
no son perceptibles al cliente quien no está consciente de ellos, pero sí
son perceptibles para un observador. En otros casos, la investigación a
114
través de la observación no será suficiente para la toma de decisiones de

marketing, por lo cual se habrán de aplicar otros enfoques.
Investigación por encuesta: es la más adecuada para procurar

información descriptiva. Preguntando directamente a los consumidores se
pueden hallar datos relativos a sus creencias, preferencias, opiniones,
satisfacción, comportamientos, etc.
Al igual que en la investigación observacional puede ser estructurada,

cuando se usan listas formales de preguntas que se plantean a los
encuestados de igual manera, o no estructurada cuando permite al
entrevistador utilizar un formato abierto y dirigir la encuesta de acuerdo
con las respuestas recibidas. Las encuestas pueden ser directas, cuando
se realizan preguntas directas acerca del comportamiento, intereses o
gustos del encuestado, por ejemplo ¿tomó usted Pepsi durante la última
semana?, o indirecta, por ejemplo ¿quiénes considera usted que son
habituales consumidores de Pepsi?
La encuesta es típicamente el enfoque de investigación más usado y casi

siempre el único, para determinar la información primaria y aunque
presenta buenos resultados para tomar decisiones, también tiene algunos
defectos que pueden deteriorar la calidad de la información obtenida,
cuando las preguntas indagan sobre cosas privadas es muy posible que el
encuestado no quiera responderlas o cuando se les pregunta sobre algo
que no conocen pero por no parecer ignorantes responden cualquier cosa,
no se obtienen respuestas fiables sobre preguntas que se refieren a actos
inconscientes de los consumidores, las encuestas quitan tiempo, así sea
poco, y muchas personas no están dispuestas a "perder" el suyo.
Investigación experimental: apropiada para recopilar información

causal. Estudia relaciones de causa y efecto eliminando las explicaciones
competidoras de resultados observados. Por ejemplo, Una firma de
desarrollo de medicamentos puede probar los efectos de un nuevo
producto en varios grupos de pacientes diferentes en el sexo y el rango de
edad para determinar efectos positivos, negativos y/o colaterales del
medicamento en estos diferentes grupos, también podría tomar dos
grupos de características similares en cuanto a edad, sexo y nivel de la
enfermedad, pero proporcionarle a cada grupo una dosis diferente del
medicamento para detectar la reacción.
115
Preguntas y problemas
1. Según Philip Kotler, un nicho de mercado

a. Es un grupo con una definición más estrecha (que el segmento de mercado). Por
lo regular es un mercado pequeño cuyas necesidades no están siendo bien
atendidas.
b. Es un mercado pequeño cuyas necesidades son similares.
c. Es un grupo especial identificado previamente.
d. Es un mercado pequeño
2. En general, un nicho de mercado presenta unas características, de las siguientes,

cuál no es una de esas características.
a. Es la fracción de un segmento de mercado.

b. Es un grupo pequeño.
c. Tienen necesidades o deseos específicos y parecidos.
d. Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos.
e. Es una fracción social con necesidades diferentes.
Ensayo limitado
Sobre la siguiente premisa, escriba cuáles son sus comentarios al respecto. “¿El
benchmarking se puede aplicar para estudiar el producto de la competencia y la
identificación del emrcado?”
Usted ubicará una empresa de la región y va a identificar el producto lider de la

empresa y establecerá cuál(es) es(son) son nichos de mercado.
Para este ejercicio, debe plantear el caso, guiándose por los casos anteriores, e
identificando la empresa, el producto y los nichos de mercado.
116
“El concepto de mercadotécnica predica:

descubrir deseos y satisfacerlos,
en vez de crear productos y venderlos”
Phillip kotter
“Los sueños carecen de valor, los
planes son como el polvo, las metas
son invisibles, todo ello carece de
valor a menos que sea seguido por la
acción”.
Og Mandino
117
OBJETIVOS
Generales
Destacar la importancia del mercadeo estratégico.
Discutir y analizar como opera una empresa con mercadeo estratégico.
Conocer las diferentes estrategias de mercadeo.
Conocer y plantear los procesos de la planeación del mercadeo.
Entregar los componentes de un pana de mercadeo.
Proporcionar elementos para facilitar la elaboración de un plan
Específicos
Identificar los principales elementos y variables involucrados en la determinación

estratégica de mercadeo.
Conocer el proceso de planeación estratégica aplicado al mercadeo.
Establecer los pasos y herramientas para llegar a plantear estrategias concretas

de mercadeo.
Que el estudiante conozca y aprenda las distintas estrategias de mercadeo, acorde la

demanda primaria, a la demanda selectiva y a la estratwegia competitiva.
Que el estudiante conozca el proceso de planeación de mercadeo, acorde al mercado
objeto.
Definir la naturaleza de un plan de mercadeo
Establecer las partes del plan
Determinación de programas y presupuestos

118
CAPITULO 1
GERENCIA Y ESTRATEGIAS DE MERCADEO.
LECCIÓN 16. GERENCIA ESTRATÉGICA Y MISIÓN DE LA EMPRESA.
Definición de la misión
La gerencia estratégica ha sido definida como la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que permiten a una empresa lograr sus objetivos. Ello incluye
la identificación de fortalezas y debilidades internas, la determinación de amenazas y
oportunidades externas, el establecimiento de misiones, fijación de objetivos y el
desarrollo de estrategias que incluyen metas, políticas y recursos.
En la unidad anterior se analizaron los conceptos y herramientas para llevar a cabo un

estudio del medio ambiente externo a la empresa, lo cual implicaba la recolección y
evaluación de la información económica, social, cultural, demográfica, política,
gubernamental, tecnológica y competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades
y amenazas que afronta la organización. También se presentaron una serie de
consideraciones para ejecutar una auditoria interna, cuyo propósito era identificar y
evaluar debilidades y fortalezas de la empresa.
La gerencia estratégica no puede desarrollarse aisladamente, debe conducir a la

definición de la misión, los objetivos, las políticas, las metas corporativas de la empresa,
así como en las estrategias y planes de acción para otros productos.
Es así como una de las tareas básicas de la gerencia estratégica es propiciar el

ambiente corporativo adecuado para la planeación estratégica de la mercadotecnia;
para ello debe pensar en la misión del negocio, o sea preguntarse a qué nos
dedicamos y quiénes son nuestros clientes o cuáles deberían ser. Esta definición, que
aparentemente es simple, no lo es y muchas empresas han tenido dificultades porque
no se dieron cuenta de cual era el negocio en que se encontraban realmente,
formándose un concepto equivocado respecto a quiénes son sus clientes y
competidores, adoptando estrategias de mercadeo que pueden ser acertadas para el
mercado en que creen estar, pero inadecuadas para el negocio en que realmente están.
119
Una formulación de una misión muestra una visión a largo plazo de una empresa en
términos de qué quiere ser y a quien desea servir, describiendo el propósito, los
clientes, los productos, los mercados, la filosofía y tecnología básica. La misión
responde a la pregunta cuál es nuestro negocio? y cuál debería ser?
LA GERENCIA ESTRATÉGICA CONSISTE EN MIRAR HACIA EL

FUTURO, BUSCANDO OPORTUNIDADES Y UBICANDO AMENAZAS EN
EL AMBIENTE PARA QUE PARTIENDO DE LOS RECURSOS, SE
IDENTIFIQUEN PUNTOS FUERTES Y DÉBILES QUE PERMITAN DEFINIR
NECESIDADES QUE SE ATENDERÁN Y TIPOS DE PRODUCTOS QUE SE
DESARROLLARAN.
La formulación de una misión debe definir qué es la empresa y lo que aspira ser, servir
como marco para evaluar actividades presentes y futuras, distinguir a la empresa de
otras similares y ser lo suficientemente específico para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir crecimiento.
Naturaleza de la misión
En general no se logra mejorar una definición del negocio con solo hacerla lo más
amplia posible (decir “no estoy en el negocio de lápices sino en el de comunicaciones”).
Esta tiene que ser concreta para proporcionar dirección, pero a su vez suficientemente
amplia para dar inspiración y campo de crecimiento. A veces es difícil encontrar un
equilibrio entre especificidad y generalidad, pero se debe intentar.
La declaración de misión pretende definir los dominios del negocio en el cual la

organización operará. Estos pueden definirse en términos de producto, tecnologías,
grupos de consumidores, necesidades del consumidor o alguna combinación de ellos.
Tradicionalmente las empresas han definido su misión en productos o tecnologías, sin
embargo se piensa actualmente que una buena orientación es centrar la misión en el
mercado y los clientes, ya que las empresas pueden concebirse como un sistema que
tiende a satisfacer al cliente y no como un proceso que consiste en producir bienes.
UN NEGOCIO DEBE CONSIDERARSE COMO UN PROCESO DE

SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR, NO COMO UN PROCESO DE
PRODUCCIÓN EXCLUSIVAMENTE. LOS PRODUCTOS Y LAS
TECNOLOGÍAS CON EL TIEMPO SE HACEN OBSOLETOS
MIENTRAS QUE LAS NECESIDADES BÁSICAS PERDURAN.
Las ideas actuales con respecto a la formulación de misión, se basan en las pautas
aportadas por Peter Drucker y Theodore Levitt a mediados de la década del 70, quienes
enfatizaban en la importancia de definirse en términos de responder a las expectativas
de los clientes, como hemos reiterado varias veces, en vez de desarrollar un producto y
después tratar de encontrar un mercado. Las empresas tiene que identificar las
120
necesidades, deseos y problemas del mercado para posteriormente suministrar un

producto que las satisfaga.
LA MISIÓN EMPRESARIAL ES UNA DECLARACIÓN

DURADERA ORIENTADA HACIA EL MERCADO Y DEBE SER
FACTIBLE, MOTIVADORA Y ESPECIFICA PARA DIRIGIR LA
ORGANIZACIÓN.
La definición de la misión es de importancia crítica para una organización, porque

afecta todo su funcionamiento, al dar un sentido compartido de intención, dirección,
significado y logro.
En una orientación que sirve para asegurar unidad de propósitos en la empresa, siendo
de utilidad a la organización por muchos años y no algo que cambie en respuesta a
transformaciones ambientales o nuevas oportunidades no relacionadas con la misión,
ya que una buena formulación, aún cuando puede ser revisada, debería ser duradera.
CUADRO 21. Factores a tener en cuenta en la definición de la misión de la empresa
1. Clientes: quienes son los clientes de la empresa?

2. Productos y/o servicios: cuáles son los principales productos y
servicios?
3. Localización: cuál es el mercado geográfico sobre el que actúa la
empresa?
4. Tecnología: cuál es la tecnología de base dominada por la empresa?
5. Objetivos de supervivencia: cuáles son los objetivos económicos que
la empresa pretende realizar?
6. Filosofía: cuáles son los valores, las creencias, las aspiraciones y los
objetivos prioritarios en la empresa?
7. Imagen propia: cuáles son las fuerzas y las cualidades distintivas
exigidas por la empresa?
8. Imagen de marca: cuáles son las responsabilidades sociales
asumidas por la empresa y cuál es la imagen deseada?
9. Responsabilidad social: cuál es la actitud general de la empresa
respecto a su personal?
A continuación se reproduce a manera de ejemplo, la definición de la misión de la

Fundación Promotora de servicios Microempresariales (PROMIC), que incluye también
la filosofía de la institución:
Quiénes somos?
121
- Una entidad privada, sin ánimo de lucro, de capital nacional, dedicada al apoyo de los
microempresarios, en los aspectos de mercadeo y comercialización de los productos e
insumos, a partir de una estrategia integral de desarrollo tecnológico.
- Una entidad que conoce el perfil del microempresario y su importancia para el

desarrollo del país.
- Una entidad que se proyecta al mercado por medio de una organización institucional,
con los recursos básicos, comprometida con la misión de satisfacer las necesidades del
cliente.
- Una entidad que procura el mercadeo y la comercialización oportunos de los

productos de los microempresarios, tratando de suplir necesidades de la demanda.
- Una entidad conformada por personas responsables en su trabajo, serían en sus

negocios y cumplida con sus compromisos comerciales.
- Una entidad creada para contribuir al fortalecimiento económico y empresarial de la

microempresa como unidad económica, así como al mejoramiento de la eficiencia
productiva y del ingreso del microempresario, a partir de los servicios de mercadeo,
comercialización y desarrollo tecnológico.
En qué creemos?
- En la empresa privada, la libre empresa y la democracia, a cuya defensa nos

consagramos a través de aquellos eventos que estén a nuestro alcance, sin
desnaturalizar nuestra función de sector privado y empresa comercial.
- En la microempresa como factor de desarrollo del país.
- En el desarrollo tecnológico, la comercialización y el mercadeo como estrategias

fundamentales para el fortalecimiento del microempresario.
- En calidad de nuestro servicio al cliente y a los microempresarios.
- En la honestidad de nuestras acciones comerciales, tanto con clientes como con

microemepresarios y con la competencia.
- En el trato justo y respetuoso a nuestros empleados, para hacer de PROMIC una

comunidad laboral que busque propósitos superiores y que sea el fundamento de
nuestra política de servicio y calidad.
- En nuestra organización institucional como medio de apoyo y servicio comercial y

tecnológico para los microempresarios.
122
Nuestros compromisos
- Con nuestros miembros fundadores benefactores, con quienes hemos adquirido el

compromiso de hacer eficiente a la entidad, para que los aportes realizados se orienten
al cumplimiento de las directrices por ellos señalados. Este compromiso nos obliga a
convertirnos en una entidad de la cual ellos pueden sentirse orgullosos por el impacto
social y la proyección sobre el desarrollo del país y de los miroempresarios.
- Con nuestros empleados, a quienes la entidad brindará un trato respetuoso y justo,

buscando el progreso profesional y personal de acuerdo con sus capacidades
individuales y dentro del marco institucional de la entidad.
- Con nuestros clientes a quienes la entidad ofrecerá, con el concurso de los

microempresarios, productos de calidad, suministrados cumplidamente, en los
volúmenes requeridos, a precios justos y garantizando la sustitución de aquellos
productos que no cumplan con las especificaciones de los contratos.
- Con nuestros clientes y microempresarios, con quienes la entidad mantendrá

relaciones comerciales dentro de principios de ética y criterios de justicia en los
contratos.
- Con nuestros clientes y microempresarios, a quienes la entidad mantendrá

constantemente informados sobre las especificaciones, innovaciones, detalles y
modalidades de nuestros servicios.
- Con los microempresarios, a quienes la entidad prestara servicio de intermediación

comercial, asistencia técnica, financiación y diseño, de modo que puedan mejorar las
condiciones de mercadeo de sus productos.
- Con los microempresarios, de quienes dependemos, para el cumplimiento de nuestra

misión, de su capacidad técnica, organizacional y ética, base fundamental de nuestra
filosofía.
- Con los organismos internacionales de cooperación, con quienes nos

comprometemos administrar eficientemente los recursos recibidos, y alcanzar los
objetivos propuestos.
Nuestra misión de cara al país
- Ser una entidad eficiente, económica y socialmente, que satisfaga las necesidades del
cliente y apoye el desarrollo tecnológico, la comercialización y el mercadeo de los
microempresarios.
- Propender por un clima de sana concertación entre clientes y microempresarios, entre
éstos y el gobierno, y entre los mismos microempresarios, como condición básica para
la democracia participativa, esto es, la armonía social y económica.
123
- Aportar al desarrollo económico, político y social del país, mediante el servicio integral
a clientes y microempresarios, satisfaciendo las expectativas de aquellos, y haciendo de
éstos propietarios y protagonistas de su destino.
LECCIÓN 17. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
El siguiente paso en el proceso de gerencia estratégica es seleccionar un conjunto de

objetivos que guían a la organización en el cumplimiento de su misión. Ellos pueden
servir además de pautas para la planeación en otros niveles y de criterios para valorar
el desempeño. Estos objetivos deben ser realistas y en lo posible expresados en
términos específicos y mesurables.
Los objetivos corporativos como una extensión de los valores personales de quienes
están en la dirección de la empresa. Los valores personales de los ejecutivos hacen
algo más que influir en los objetivos corporativos e inciden también en las estrategias
que son los medios alternos para alcanzar los objetivos.
Orientada por la misión y los objetivos, la gerencia debe decidir qué conjunto de
negocios y productos (cartera de negocios) se ajusta mejor a las fortalezas y
debilidades de la empresa en relación con las oportunidades de su entorno. Es decir,
se plantea la estrategia corporativa, que consiste en planes a largo plazo proyectados
hacia la selección de los diferentes negocios en los que estará la empresa, identificando
los mercados que se atenderán y las líneas de productos y servicios que se generarían
sobre la base de la valoración del ambiente, recursos y objetivos.
Las estrategias son consideradas como medios alternos de emplear recursos

corporativos para alcanzar metas corporativas.
LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

PROPORCIONAN EL MARCO DE REFERENCIA PARA
EL DESARROLLO A LARGO PLAZO, MEDIANTE LA
DETERMINACIÓN DE LOS MARCADOS QUE DEBEN
SER ATENDIDOS Y DE LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS QUE VANA OFRECER.
Muchas empresas están diseñadas tan diversificadas, que para conseguir una
planificación operativa deben separarse en grandes divisiones de productos o mercado.
Estas divisiones se denominan unidades estratégicas de negocios y pueden ser una
sección, un grupo de productos afines y hasta un solo producto o marca.
Para que se clasifiquen como unidad estratégica de negocios, ha de tener las siguientes
características: se un negocio individualmente identificable, poseer una misión definida,
124
tener los propios competidores, tener sus ejecutivos responsables, controlar ciertos
recursos y que se pueda planificar independientemente de los otros negocios.
La empresa total puede considerarse como un portafolio de estos negocios, que deben
ser analizados para identificar el estado actual de cada uno, para saber cuáles estimular
para que crezcan, cuáles hay que conservar en su posición presente y cuáles eliminar.
La estrategia corporativa selecciona las estrategias para la organización en conjunto o
para cada unidad estratégica de negocios.
FIGURA 13. Proceso Estratégico
DEFINIR LA MISIÓN
DETERMINAR OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
ANÁLISIS DE CARTERA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Análisis de cartera
La figura anterior nos muestra el proceso estratégico que hemos venido analizando. El
análisis de cartera consiste en caracterizar la posición de cada actividad en referencia
teóricamente al atractivo del mercado y a la fuerza competitiva en cada producto –
mercado considerado. Diferentes métodos se han desarrollado para este análisis,
pudiendo mencionarse entre ellos el de Boston Consulting Group (BCG) y el General
Electric, entre otros, que nos dan orientaciones generales para tomar decisiones sobre
qué productos deben recibir más apoyo (vigorizar), cuáles serán mantenidos en su vida
actual (sostener), cuáles disminuir (reducir) y cuáles eliminar (retirar). El principio
básico reside en que los recursos de la empresa tienen que ser asignados de acuerdo
con el atractivo de cada producto y para ello se utilizan los esquemas de portafolio de
productos que permiten nacer el análisis de cartera.
Uno de los primeros enfoques de evaluación de portafolio fue desarrollado por el BCG y
para ello se requiere la calificación de todos los productos de la empresa con base a
125
dos dimensiones: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve de

indicador del atractivo y la cuota de mercado relativa al líder (ver cuadro No. 13.
CUADRO 22
Matriz crecimiento-cuota de mercado de Boston Consulting Group
TASA DE
ALTA
DILEMAS ESTRELLA
CRECIMIENTO
DEL
BAJA PERROS
VACAS
MERCADO
8 4 2 1 ½ ¼ 1/8
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
Como se puede apreciar en el cuadro, se definen cuatro cuadrantes que identifican

igual número de tipos de productos que se pueden presentar: Vacas, productos cuyo
mercado de referencia está en débil crecimiento, pero para los cuales la empresa posee
una cuota de mercado elevada, proporcionando liquidez financiera, siendo el objetivo
cosechar (“Vacas lecheras”) Perros, son de bajo crecimiento y baja porción, pueden
generar algún efectivo, pero no prometen un gran futuro. Dilemas, productos con débil
cuota en un mercado de rápida expansión, exigen fuerte financiamiento y debe
evaluarse cuidadosamente si podrán transformarse en estrellas o no Estrellas,
productos líderes en su mercado, el cual está en crecimiento rápido, exigen medios
financieros pero generarán importantes beneficios, y serán las vacas del futuro.
La General Electric, introdujo una planeación de cartera que enfatiza todos los recursos
potenciales de poder de un negocio (no exclusivamente la participación en el mercado)
y todos los factores que determinan la atractividad a largo plazo (no solamente a la
tase de crecimiento). Tal como indica que cuadro No. 14, todos los productos se
clasifican en función de intensidad de negocio y del atractivo de la industria. Lo primero
se refiere a niveles de venta y participación en el mercado y el atractivo incluye todos
los factores que pueden influir en las ventas.
126
CUADRO 23. Modelo de la General Electric

FORTALEZA DEL NEGOCIO
FUERTE MEDIA DEBIL
ALTO (1) (2) (3)

VERDE VERDE AMARILLO
ATRACTIVO (4) (5) (6)

DE LA MEDIO VERDE AMARILLO ROJO
INDUSTRIA
(7) (8) (9)

BAJO AMARILLO ROJO ROJO
Los diferentes productos se clasifican y en función de eso se determina si invertir para

aumentar las ventas o para incrementar la participación en el mercado (o ambas cosas);
consolidar selectivamente para mantener participación y captar ganancias o negar
fondos, eliminar, etc,. Los consejos estratégicos para empresas o productos derivados
de la matriz, podrían ser:
(1) Expansión
(2) Innovación del producto
(3) Reestructurar
(4) Innovar en el mercado
(5) Diversificar
(6) Liquidar
(7) Diversificar
(8) Liquidar
Estos modelos y otros más que se han desarrollado, proporcionan bases muy útiles
para la planeación estratégica, pero están más relacionados con la alta gerencia que
son la función de mercados. Por otra parte, en la práctica, tienen ciertas limitantes,
especialmente en nuestro medio, donde a menudo se carece de la información
necesaria o está es poco confiable.
Tipos de estrategias corporativas
Además de evaluar los negocios actuales, se deben determinar negocios futuros y las
direcciones que la empresa debería considerar. Ello nos lleva precisamente a la
elección estratégica de desarrollo que le permita a la empresa alcanzar sus objetivos de
crecimiento y rentabilidad.
Las estrategias corporativas se pueden clasificar en dos grandes categorías: las que
mantienen su campo de acción en el mercado actual y las que se diseñan para entrar
en nuevos mercados. (ver cuadro No. 24)
127
1 Estrategias de mercados actuales, Cuando los mercados actuales

son atractivos por el crecimiento de las ventas, la estabilidad o la rentabilidad, la
estrategia corporativa puede enfocarse en esos mercados. Al respecto existen tres
posibilidades: penetración del mercado, desarrollo del producto e integración vertical.
Preparación del mercado: Se refiere a una estrategia por la cual una

empresa expande sus esfuerzos para incrementar las ventas de los productos
existentes en sus mercados actuales. Esto se logra mejorando el mercadeo
comunicaciones, precio, distribución, o servicio) o aumentado la tasa de compra, como
hizo Alka-Seltzer al promover el uso de dos tabletas en lugar de una.
Desarrollo del producto: Es decir, desarrollo de nuevos productos para

los mercados existentes a fin de satisfacer las necesidades y deseos cambiantes de los
clientes, enfrentar nuevas ofertas de la competencia o aprovechar una nueva
tecnología. Típicamente consiste en reemplazar o reformular productos, como sería el
caso de un nuevo detergente mejorado”.
Integración vertical: Que se logra cuando una empresa se convierte en el

propio proveedor (integración de regresión) o un intermediario (integración de avance),
para mejorar la efectividad del servicio de una empresa, en mercados actuales. Por
ejemplo, un fabricante de ropa que establezca sus propios puntos de venta o a un
supermercado que cree su propia panadería.
2 Estrategias para nuevos mercados. Si al analizar el entorno y las

tendencias se ve que las ventas o rentabilidad se complican en los mercados
existentes, la empresa comienza a buscar nuevos mercados que presenten nuevas
oportunidades. Para entrar en nuevos mercados se pueden utilizar tres clases de
estrategias corporativas: desarrollo del mercado, diversificación sinergia y
diversificación del conglomerado.
Desarrollo del mercado: Es un esfuerzo para llevar los productos

actuales a nuevos mercados. Esto puede hacerse mediante la identificación de nuevos
usos, nuevos mercados geográficos o nuevos canales para alcanzar nuevos usuarios.
Un ejemplo puede ser el teflón desarrollado por Du Pont para usos industriales y
después de introducido en mercados de consumo o comercializar aspirinas para el
corazón.
Diversificación sinérgica: La sinergia puede resultar de tratamientos en

común de los recursos y procesos de producción, en habilidades de la fuerza de
ventas, en los canales de distribución u otros factores. En este caso los nuevos
productos se venden en nuevos mercados cuando los recursos para producir o
comercializar nuevas líneas son compatibles con lo existente. Un ejemplo, podría ser
una empresa de tarjetas de felicitación que expande su negocio a otros artículos
económicos de regalo.
128
Diversificación de conglomerados: Se produce para aprovechar

oportunidades de crecimiento o estabilización de ventas, sin considerar efectos
sinérgicos, vale decir es una estrategia simplemente de diversificación en que la
empresa agrega productos nuevos que no tienen relación con la tecnología, productos o
mercados actuales. Una empresa de bienes raíces podría entrar en el negocio de
comidas rápidas.
CUADRO 24. Tipos de estrategias corporativas
PRODUCTOS PRODUCTOS NUEVOS

ACTUALES MEJORADOS PRODUCTOS
ESTRATEGIAS
PARA PENETRACIÓN DESARROLLO INTEGRACIÓN
MERCADOS DEL MERCADO DEL PRODUCTO VERTICAL
ACTUALES
ESTRATEGIAS
PARA DESARROLLO DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN
NUEVOS DEL MERCADO SINÉRGICA DEL
MERCADOS CONGLOMERADO
Las empresas ejercen, como decimos en la primera unidad, simultáneamente varias

estrategias corporativas, puesto que para mantener un crecimiento, difícilmente se
pueden ignorar los mercados actuales o los nuevos. Otra forma de presentar estas
estrategias de crecimiento es la que aparece resumida en el cuadro No. 16, el cual
presenta algunas políticas para desarrollarlas. Cabe anotar también, que existe otros
tipos de estrategias que corresponden al mercadeo propiamente tal, que se verán más
adelante.
129
CUADRO 25. Tipología estrategias de crecimiento
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN
- Aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados
existentes.
- Aumentar la frecuencia de uso.
- Aumentar la cantidad utilizada.
- Encontrar nuevos usos.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

- Aumentar las ventas en los mercados actuales a través de productos
mejorados, reformulados o nuevos.
- Añadir funciones o característica.
- Extender gama de productos.
- Nuevos productos.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS

- Desarrollar ventas introduciendo productos actuales en mercados nuevos.
- Expansión Geográfica.
- Nuevos canales y circuitos de distribución.
- Nuevos segmentos.
CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN

- Crecer en la industria por una extensión lateral hacia arriba, o hacia abajo.
- Adquirir fuentes de aprovisionamiento.
- Adquirir red de distribución.
- Nuevos segmentos.
CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN

- Mejorar a partir de oportunidades fuera del sector.
- Añadir actividades complementarias.
- Desarrollar actividades sin relación.
- Aprovechar efectos sinérgicos.
LECCIÓN 18. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.
Después de terminar el proceso de gerencia estratégica de la organización total de

cada unidad estratégica de negocios, se inicia la planeación de las divisiones
funcionales de la empresa; es decir producción, finanzas, personal y mercadeo. La
130
planeación de mercadeo, al igual que las otras divisiones, debe guiarse por la misión,
objetivos y estrategias corporativas definidas.
La planeación estratégica de mercadeo.
Tiene como objetivo las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo.
Para llevarla a cabo hay que comenzar con un análisis de la situación. Dónde
estamos? A dónde nos dirigimos?. Un cuidadoso análisis de la situación permite
desarrollar un enfoque planeado y lógico que lo faculta para determinar objetivos y
seleccionar las estrategias y programas de mercadeo más apropiados.
FIGURA 14. Esquema del proceso
MISIÓN
OBJETIVOS
ANÁLISIS DE CARTERA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
Este análisis de la situación es un nuevo repaso situacional del programa actual de

mercadeo, analizando las metas y resultados obtenidos. También se estudian los
factores del entorno interno y externo que rodea la función de mercadeo, haciendo una
auditoría como se indicó en la unidad anterior. Todo ello permite determinar los
problemas y oportunidades que enfrenta la empresa.
Uno de los aspectos más importantes es el análisis del mercado, es decir la

identificación de los clientes actuales y posibles, ya que antes de adelantar cualquier
acción de mercadeo para un producto o servicio, tenemos que tener un cierto
conocimiento del mercado al cual nos dirigimos o estamos operando. Ese conocimiento
implica: definir el mercado relevante, diagnosticar el proceso de compra. Definir los
segmentos del mercado, describir y analizar estos segmentos y finalmente medir y
proyectar esos mercados; como se ilustra en la figura 15 y se explica con posterioridad.
131
EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN CONTINGENTE NOS ENTREGA UN

DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL, IDENTIFICANDO PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES, PERMITIENDO DESARROLLAR ESTRATEGIAS Y
PROGRAMAS BASADOS EN UN CONOCIMIENTO CABAL DEL
FUNCIONAMIENTO DEL MERCADEO Y DEL MERCADO
FIGURA 15. Análisis del Mercado
DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE
DIAGNOSTICAR EL PROCESO DE COMPRA
EL
CONOCIMIENTO
DEL MERCADO DEFINIR LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
IMPLICA
ANALIZAR LOS SEGMENTOS
MEDIR Y PROYECTAR LOS MERCADOS
Definir el mercado relevante.
Antes de analizar el mercado e identificar las necesidades y expectativas de los

clientes, tenemos que decidir en qué tipo de demanda la empresa está interesada
influir: competencia de marca, competencia de forma de productos, o competencia en la
clase de producto. Por ejemplo, una firma de cereal podría interesarse en subir las
ventas de una marca nutricional frente a otros cereales nutricionales, o incrementar las
ventas en relación con todo tipo de cereal o mejorar ls ventas en relación con otros
alimentos para el desayuno. Cada grupo de compradores puede tener
comportamientos diferentes.
Diagnosticar el proceso de compra. Una vez definido el mercado, hay que

averiguar quiénes son los compradores, qué circunstancias los motivan y capacitan
para comprar, cómo buscar información y cómo seleccionan entre alternativas
disponibles. En el fondo se trata de una serie de preguntas e interrogantes que tienen
que ver con las características del comprador (localización, demografía, estilos de
132
vida); la disposición y capacidad de compra (uso del producto, compra, adopción) los
procesos de búsqueda (experiencias, riesgo, percibido, importancia) y el proceso de
selección (beneficios, alternativas, características).
Definir los segmentos del mercado: Una vez respondidas estas preguntas de
observación del diagnostico de compra, se determina que los compradores son
diferentes y que no tienen motivaciones iguales, no buscan la misma información o no
siguen procesos similares. Esto nos puede llevar a una microsegmentación en la cual
se establecen grupos o segmentos cuyos miembros responden de distinta manera a los
estímulos de mercadeo.
Describir los segmentos del mercado: Antes de entrar a una selección de

estos segmentos como objetivo para la oferta de la empresa, hay que determinar sus
características, competidores específicos, tamaños de cada segmento (el número de
compradores y el porcentaje d e uso puede variar) por último intentar medir y proyectar
el potencial de mercado.
LECCIÓN 19. ESTRATEGIAS DE MERCADEO.
En la realización de estrategias y programas de mercadeo para productos individuales o

unidades estratégicas de negocios (líneas de productos), se requiere del análisis de la
situación descrita anteriormente, ya que de esta forma existe un conocimiento que
facilita la toma de decisiones: de mercados y competidores relevantes, de los factores
del proceso de compra que inciden en el nivel de respuesta, los segmentos del mercado
potencial que podría ser atendido e incluso las implicaciones que podría tener cambios
de precio. Una estrategia de mercadeo es una declaración acerca del impacto que se
desea lograr sobre la demanda en un mercado objetivo dado, para alcanzar los
objetivos propuestos. Para eso tenemos que determinar, en primer lugar, cuál es el tipo
de demanda que queremos trabajar, la primaria (producto básico, forma o clase de
producto) o la selectiva (producto o marca específica), aún cuando puede darse la
situación en que se confunden.
Estrategias de demanda primaria
Son diseñados para incrementar la demanda de una clase de producto en usuarios y no

usuarios. Esto puede lograrse aumentando el número de consumidores, mejorando la
disposición de compra (aclarando beneficios) o la capacidad compra (precios,
crédito); otra posibilidad es incrementando las tasas de compra, por medio de
ampliaciones de usos del producto, estimulación del reemplazo (rediseño) o aumento
de niveles de consumo (empaques 2 litros, por ejemplo).
133
CUADRO 26. Estrategias de Mercadeo para la Demanda Previa
AUMENTO DE USUARIOS
- INCREMENTO DISPOSICIÓN DE COMPRA
- INCREMENTO DE CAPACIDAD DE COMPRA
AUMENTO TASAS DE COMPRA

- AMPLIACIÓN DE USOS DEL PRODUCTO
- ESTIMULACIÓN DEL REEMPLAZO
- INCREMENTO NIVELES DE CONSUMO
Un caso de estimulación de la demanda primaria, vista desde la publicidad : Consiste en que

el anunciante trata de crear demanda para una categoría de producto en general. En su forma
pura, el propósito de este tipo de publicidad es educar a los compradores potenciales en cuanto a
los valores fundamentales del tipo de producto, en lugar de destacar una marca específica dentro
de la categoría del producto.12
Estrategias de la demanda selectiva
Son diseñadas para mejorar la posición competitiva de un producto, para lograr una
mayor participación en le mercado. Pueden ser para retener clientes o ganar nuevos.
Las estrategias de retensión pueden mantener la preferencia (imagen, calidad),
simplificación del proceso de compra (“paquetes”, entrega) y disminución del atractivo
de cambiarse a la competencia (merchandising servicio). Las estrategias de captación
son posicionamiento (igual pero mejor) o diferenciación (otros beneficios).
CUADRO 27. Estrategias de Mercadeo para Demanda Selectiva
RETENCIÓN DE CLIENTES
- MANTENER PREFERENCIAS
- SIMPLIFICACIÓN DEL PROCESO DE COMPRA
- DISMINUCIÓN DEL ATRACTIVO DE LA COMPETENCIA
CAPTACIÓN DE CLIENTES
- POSICIONAMIENTO
- DIFERENCIACIÓN
12
Del libro: Publicidad, de O´Guinn Tomas, Allen Chris y Semenik Richard, International Thomson
Editores, 1999, Págs. 19 al 22.
134
LECCIÓN 20. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
Estrategias competitivas
Aparte de estas estrategias de mercadeo que muestran enfoques generales, se puede

plantear una competitiva, en base a evaluaciones de los principales competidores (ver
unidad anterior sobre análisis de la competencia). Al respecto se pueden distinguir
cuatro tipos de estrategias basadas en la importancia de la cuota de mercado
detectada: las estrategias del líder del retador, del seguidor y del especialista (ver
cuadro No. 28).
1. Estrategias del líder. El líder es quien ocupa la posición dominante y a

menudo los rivales se esfuerzan en atacarlo, imitarlo o evitarlo. La empresa que ocupa
este lugar tiene la responsabilidad de desarrollar la demanda global, cosa que puede
lograr descubriendo nuevos usuarios, nuevas aplicaciones o más usos del producto.
Otras posibilidades son la protección de la posición de mercado mediante la
innovación, la consolidación del mercado gracias a una distribución intensiva o el
enfrentamiento directo mediante guerra de precios o publicitaria (estrategias
defensivas de la posición, de los flancos, preventiva, etc.) y estrategias ofensivas, que
buscan el máximo beneficio al aumentar, incluso su posición del mercado, ejemplos
serían la Coca cola, Seros, IBM, Casio, etc.
2. Estrategias del retador. Se trata de empresas que deciden atacar al líder

para ocupar su lugar y los dos aspectos claves de esta decisión son: la elección del
campo de batalla sobre el cual basarse para atacar y evaluar la capacidad de
respuesta (reacción y defensa). En relación con el primer aspecto, se ofrecen otras
posibilidades; el ataque frontal, utilizando las mismas armas y los ataques laterales,
dirigiéndose a puntos débiles. La evaluación de la capacidad de reacción y defensa
tienen que ver con vulnerabilidad, provocación y represalias. (Caso de Aces en relación
con Avianca).
3. Estrategias del seguidor. En vez de atacar al líder, se persigue una

especie de coexistencia pacífica y ello requiere de objetivos estratégicos claramente
definidos, adaptados al tamaño de la empresa, para mantener una cuota de mercado
que nos suscite represalias por parte del líder. Los seguidores se mercados pueden
ser muy rentables y la clave de su éxito puede ser una segmentación adecuada y de
énfasis en las utilidades más que en la porción de mercado. Un ejemplo podría ser las
marcas de cigarrillos.
4.Estrategias del especialista. La empresa se especializa por uno ovarios

segmentos y no por la totalidad del mercado, es decir se buscan nichos del mercado a
los que sirve eficazmente mediante la especialización y que las grandes empresas
descuidan o ignoran. Las firmas tienen que especializarse por mercados,
consumidores, productos o esfuerzo de mercadeo. Algunos ejemplos podrían ser
especialistas por servicio (el único que lo ofrece), por trabajos, por encargo
135
(especificaciones del cliente), por cliente específico (una cadena), por tamaño de
cliente, por característica, etc.
PARA TENER ÉXITO UNA EMPRESA DEBE DESARROLLAR
ESTRATEGIAS DE MERCADEO QUE LA POSICIONE
EFICAZMENTE EN RELACIÓN CON SUS COMPETIDORES Y
QUE LE DE LA VENTAJA COMPETITIVA MAS FUERTE POSIBLE.
EL TIPO DE ESTRATEGIA DEPENDE DE LA POSICIÓN QUE
OCUPE Y DE SUS OBJETIVOS, OPORTUNIDADES Y
RECURSOS.
CUADRO 28. Estrategias Competitivas
ESTRATEGIAS DEL LÍDER
Expansión del mercado total, por medio de usuarios

nuevos, usos nuevos y más usos.
Protección de la porción del mercado, mediante la
innovación, ofensiva e iniciativa y defensa.
Expansión de la porción del mercado, logrando aumento
en la rentabilidad.
ESTRATEGIAS DEL RETADOR
Ataque al líder de manera frontal, por los flancos o

guerrillero.
ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR
Sublíder que escoge no ataca, usualmente por temor a

perder más de lo que podía ganar.
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
Empresa que prefiere ocupar en uno o varios nichos del

mercado, especializándose en ellos.
136
1. Tradicionalmente las empresas han definido su misión en productos o

tecnologías, sin embargo se piensa actualmente que una buena orientación es
centrar la misión en:
a. En el mercado y en los clientes.
b. En los productos y en el precio.
c. En el segmento del mercado y en la prodcucción.
d. En el usuraio y en la caldiad.
e. Ninguna de las anteriores.
2. La empresa total puede considerarse como un portafolio de estos negocios, que

deben ser analizados para identificar el estado actual de cada uno, para saber
cuáles estimular para que crezcan, cuáles hay que conservar en su posición
presente y cuáles eliminar. Las estrategias para la organización en conjunto o
para cada unidad estratégica de negocio, deben poseer un proceso, cua´l e las
siguientes NO es parte del proceso estratégico:
a. Definir la misión
b. Determinar los objetivos organizacionales.
c. Segementación el mercadeo.
d. Análisis de cartera.
e. Estrategia corpporativa.
f.
3. Describa y defina las estrategias corporativas, y para qué nos sirve aplicarla en
la empresa.
Ensayo limitado
Comente la siguiente afirmación: “Una buena estrategia corporativa, nos quita el temor
de la competitividad.”
Aplicación
Como estrategia de mercadeo, ubique una empresa y haga un análisis de la situación

actual e la empresa.
Investigación
a. Averigüe cuál es la demanda primaria y la demanda selectiva de la emrpesa, que

viene trabajando.
b. Investigue la misión y visión de la empresa y revísela si está acorde a la situación
actual del mercado.
137
CAPITULO 2
PLAN DE MERCADEO.
LECCIÓN 21. PLANEACIÓN DEL PROCESO DE MERCADEO.
Una vez establecidas las estrategias corporativas, hecho el nuevo análisis de situación
y determinadas las estrategias básicas de mercadeo, se procede a dar los pasos
necesarios para llegar al mercadeo operativo, es decir los programas concretos y
específicos del producto, precio, distribución, comunicación y servicio. Estos pasos,
que aparecen en la figura No.15 son las segmentaciones del mercado, selección de los
mercados metas, posicionamiento y desarrollo de una mezcla de mercadeo.
FIGURA 16. Planeación del Proceso de Mercadeo
SEGMENTACIÓN DEL MERCADEO
PERFILES Y CARACTERÍSTICAS
SSEGMENTOS
ANÁLISIS DE ATRACTIVOS
SELECCIÓN DE MERCADOS METAS
POSICIONAMIENTOS CADA
SEGMENTO
MERCADEO OPERATIVO
138
PRODUCTO
PRECIO
DISTRIBUCIÓN
COMUNICACIONES
SERVICIO
Segmentación del mercado
Como se ha visto, segmentar un mercado es la acción de dividirlo en grupos de

consumidores más homogéneos, que pueden requerir productos o mezclas de
mercadeo distintas. La empresa identifica los distintos métodos para segmentar
(geográfico, demográfico, psicográfico, comportamientos, actitudes, motivaciones, etc.),
y analiza perfiles de los segmentos resultantes, evaluado el atractivo de cada uno.
Selección de mercados meta
La segmentación del mercado permitió ver las oportunidades que la empresa puede
tener en cada uno de ellos.
Ahora se debe decidir sobre dos aspectos: a. política de producto y b. estrategia de

cobertura. En relación con lo primero, se tienen las siguientes posibilidades:
Mercadeo no diferenciado (se trata del mercado como un total), mercadeo
diferenciado (distintos productos y estrategias para segmentos) y mercadeo
concentrado (se segmenta, pero se centra en uno solo). La adopción de la estrategia
de cobertura del mercado depende de los recursos, homogeneidad del mercadeo,
competidores y otros factores.
LECCIÓN 22. ESTABLECIMIENTO DE UN POSICIONAMIENTO.
Posicionamiento en el mercado.
Una vez que se han identificado los segmentos objetivos, se plantea el problema del
posicionamiento que debe adoptarse, teniendo en cuenta las expectativas de los
compradores y las posiciones ocupadas por los competidores. Esto equivale a escoger
una imagen distintiva o personalidad que diferencie y distinga los productos ofrecidos y
todo el programa de mercadeo de una empresa que tiene que establecerse de manera
que sea consistente con la posición establecida. En resumen, posicionar un producto
es valorarlo por sus características o atributos, en comparación con los productos de la
competencia, con respecto a clientes para quienes esa diferenciación es importante.
EL PROCESO DE MERCADEO ES EL ANÁLISIS, SELECCIÓN Y
EXPLOTACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADEO,
PARA CUMPLIR CON ESTA MISIÓN Y OBJETIVOS DE LA
EMPRESA. ESPECÍFICAMENTE CONSISTE EN LA
IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE SEGMENTOS,
DETERMINACIÓN DE UN POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO
DE UNA MEZCLA DE MERCADEO.
139
Mercadeo operativo
Es el desarrollo de una competitiva y efectiva estrategia de mezcla de mercadeo, es

decir la combinación particular de las variables controlables que la empresa utiliza para
alcanzar sus objetivos en los segmentos escogidos, satisfaciendo las necesidades de
sus mercados metas. Estas variables son numerosas, pero se pueden clasificar en
cinco grupos principales: oferta de productos, estructura de precios, comunicaciones,
sistemas de distribución y servicio. Si bien es cierto que se trata de variables
controlables, estás pueden estar limitadas por factores ambientales externos e
influenciados o apoyados por factores internos (no de mercadeo).
Plan de mercadeo
Una vez desarrollada la planeación estratégica de mercadeo que nos permite

seleccionar mercados meta, determinar posicionamientos y estructuras, planes y
programas de mezcla de mercadeo (ver texto de Fundamentos de Mercadeo). Se
plantea el plan de mercadeo (generalmente anual), que es la preparación de una guía
maestra que abarca la actividad de mercadeo en un periodo de tiempo, en determinado
producto o unidad de negocio. Ese plan contiene una formulación de objetivos,
identificación de mercados meta, las estrategias y tácticas pertenecientes y la mezcla
de mercadeo e información concerniente al apoyo presupuestal.
CUADRO 29. Alcance y Naturaleza de la Planificación
PLANEACION ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

Se define la misión, se establecen las metas a largo plazo
y se escogen estrategias para lograr los objetivos.
PLANEACION ESTRATEGIA DEL MERCADEO

Metas y estrategias para el esfuerzo de mercadeo.
Selección de mercados metas, posicionamiento y mezcla
de mercadeo.
PLANEACION ANUAL DE MERCADEO

Plan maestro que incluye las operaciones anuales de
mercadeo para determinada línea de productos, un
producto, marca o mercado.
140
Se puede decir, como citan algunos autores, un plan de mercadeo debe ser similar al
proceso cuando un niño empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y
descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas
y debilidades, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las
debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos
planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan según lo programado y por
último analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.
Un plan de mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisión del
mercado con análisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un
análisis de la competencia, análisis de los productos y del negocio, análisis DOFA,
objetivos y metas planteadas en términos de ventas, y objetivos mercadológicos,
estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribución, comunicación, planes de
acción y formas de implementación, que incluyen plan de medios, presupuestos,
cronograma y tareas y por último un modelo de evaluación que permita conoce el
avance y los resultados de ventas.
Resumen ejecutivo: es un resumen corto de los planes para que sea revisado por el
grupo ejecutivo, incluye resumen del mercado, competencia, productos, DOFA,
estrategias, planes de acción cronogramas y métodos de evaluación.
Análisis del mercado: es el proceso de describir cual es la situación del mercado en el

momento del estudio, y debe claramente incluir el tamaño del mercado, su actividad
hacia el crecimiento, cambios previsibles, segmentación del mercado y competencia y
grupo objetivo incluyendo su demografía. Así mismo dentro el grupo objetivo también
debe procederse con el análisis psicográfico para conocer las percepciones acerca de
los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por que
compran o utilizan el producto o servicio.
Análisis de la competencia se debe tener en cuenta en adición a la competencia

directa, sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un análisis
DOFA y cómo se puede capitalizar las debilidades y amenazas.
Análisis del producto. Esta etapa es fundamental ya que nos permitirá conocer
realmente lo que tenemos, debe incluir el producto y su uso, características, estructura
de precios, canales de distribución, posición y posicionamiento en el mercado,
promociones y comunicación, y empaque. Adicionalmente se debe proceder con el
análisis de convertir cada una de las características en al menos dos beneficios, definir
los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los
niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de
trabajo, el cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde
luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan.
Todo plan de mercadeo debe estar acompañado de los objetivos mercadológicos

para esto se debe incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener
141
estadísticas confiables que nos permitan delimitar nuestras potencialidades que a su

vez nos permita definir el camino que se debe seguir para alcanzar los objetivos.
Posicionamiento sería el siguiente paso dentro del plan, se debe incluir desde un
posicionamiento de carácter amplio hasta llegar a una situación estrecha y de gran
esfuerzo que nos permita tener una definición del posicionameinto en forma específica
que se alcanza mediante la traducción de las características del producto a beneficios
tangibles únicos para el producto o servicio sujeto del plan. El plan de mercadeo nos
debe permitir poder llegar a definir un posicionamiento de valor que es la mezcla del
precio, canales de distribución que al final es una situación de percepción del
consumidor.
Mezcla de mercadeo: la mayoría de las decisiones operativas del mercadeo se

pueden enmarcar dentro de los que se definen como las 4 p, sean estas: PRODUCTO
como el producto físico incluido el servicio que se ofrezca como parte integral de éste, o
el servicio ofrecido al consumidor. Decisiones de producto incluyen funcionalidad,
apariencia, empaque, servicio, garantía etc. PRECIO que debe tomar en consideración
la rentabilidad, la probabilidad de reacción de la competencia, descuentos, financiación,
arrendamiento y cualquier otra variable asociada al valor de la transacción por el
producto o servicio ofrecido. PROMOCIÓN, entendido como las decisiones
relacionadas con la comunicación orientada a la venta a los clientes potenciales. Este
acápite contempla el costo de adquirir un cliente adicional, la publicidad, las relaciones
públicas, medios. DISTRIBUCIÓN entendido como las decisiones asociadas a los
esquemas de trabajo de los canales de distribución, logística asociada, cobertura de
mercado, niveles de servicio.
LECCIÓN 23. PLANES DE MERCADEO.
Naturaleza del plan
Como se ha dicho, para alcanzar el éxito en mercadeo, aparte de una organización

adecuada, son esenciales dos ingredientes básicos:
- Un producto o servicio orientado a satisfacer las necesidades y/o deseos de los

clientes.
- Un plan de mercadeo que defina las estrategias y las responsabilidades para

implementar los programas de acción para lograr los resultados deseados.
Para ello, todo lo anteriormente manifestado en las unidades precedentes sobre

mercadeo estratégico, carecería de sentido si no lograremos materializarlo en un
programa de acción que precise objetivos y medios para llevar a la práctica la estrategia
de desarrollo elegida. Ese programa de acción es el plan de mercadeo, que puede ser
definido como un mecanismo para integrar y coordinar los programas de mercadeo,
142
expresando en forma clara y sistemática las opciones elegidas, indicando metas,

acciones y presupuestos.
Uno de los valores más importantes de este plan es que se constituye en una
herramienta de trabajo dirigida hacia resultados específicos, determinando cómo éstos
deben lograrse, permitiendo delegar funciones, coordinar esfuerzos, programar
recursos para optimizar resultados y servir además de referencia y control. Estos
planes de mercadeo generalmente se establecen sobre una base anual.
El plan de mercadeo no es lo mismo que planificación de mercadeo en general,

sino que se trata de un documento escrito que detalla la acción concreta de mercadeo.
Parte, al igual que la planeación estratégica, de un dónde estamos, a dónde
queremos ir y cómo vamos a llegar, pero ese enfoque se complementa con una
dimensión operativa, es decir tiempos, responsabilidades, presupuestos y proyecciones.
EL PLAN DE MERCADEO ES UNA GUÍA QUE INCLUYE LAS

OPERACIONES DE MERCADEO PARA DETERMINADA LÍNEA DE
PRODUCTOS, PRODUCTO, MARCA O MERCADO, HACIENDO UNA
ADECUACIÓN PROGRAMADA DE OBJETIVOS, MEDIOS Y
ACCIONES, CON SUS RESPECTIVOS PRESUPUESTOS.
Razones para el plan
Existe varias razones que avalan la necesidad de elaborar planes anuales de

mercadeo. Entre ellas podemos mencionar las siguientes:
- El plan anual presenta una base de regulación del tiempo para una estrategia,
identificando el nivel de desempeño que debería alcanzarse cada año.
- Coordina los varios programas que pueden ser necesarios para realizar una estrategia
de mercadeo para un producto o líneas de productos; cada uno con objetivos y
presupuestos diferentes.
- Sirve como instrumento para revisar y asignar recursos entre los programas de
mercadeo específicos.
- Permite evaluar el progreso para alcanzar los objetivos, al fijar pautas y desarrollar
acciones correctivas.
Tipos de planes
Las empresas pueden tener uno o varios planes anuales de mercadeo, dependiendo de
los productos y mercados que atiende.
143
Plan Anual De Mercadeo Único, en empresas con un solo producto o líneas

altamente relacionadas, que se venden básicamente a través de una fuerza de ventas.
Empresas pequeñas y medianas o de servicios también elaboran un solo plan.
Plan Anual Del Producto o Departamento, en organizaciones con diversidad

de productos. Sin embargo, todos deben estar integrados con otros planes, en niveles
más altos de la empresa.
Plan Anual De Ventas, si la fuerza de ventas es responsable de varios

productos en una división, se puede desarrollar un plan separado y un presupuesto
aparte.
Objetivos del plan
En base a las estrategias de mercadeo y el análisis de la cartera de productos, se

establecen los objetivos para cada producto o líneas de productos, que sirven como
orientación a los programas de mercadeo. A veces estos objetivos son muy generales
y el plan de mercadeo debe expresarlos en términos específicos en cuanto a tiempo y
nivel. Por ejemplo, la estrategia puede indicar e incrementar la participación en el
mercado, cosa que en el plan tiene que definirse en porcentajes concretos y tiempo.
Solo al plantearlo así, los objetivos permiten obtener guías y patrones de medición de
logros. Existen tres tipos de objetivos para el plan de mercadeo: participación en el
mercado, volumen de ventas y rentabilidad.
En la práctica estos tres tipos de objetivos están relacionados dado que si lo que se
busca es la participación en el mercado, esto debe traducirse en objetivos de ventas y
rentabilidad.
De igual forma si el objetivo es rentabilidad, se debe analizar la planeación que se

requiere en ventas y en el mercado, para alcanzarlo.
ES FUNDAMENTAL PARA UN PLAN ANUAL DE MERCADEO, LA

FORMULACIÓN PRECISA DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO; SIN
ESA FORMULACIÓN ES IMPOSIBLE EVALUAR LOS AVANCES AL
EJECUTAR LA ESTRATEGIA DEFINIDA
Hay, por otra parte, unas características que han de reunir los objetivos del plan:
Concretos. Aumentar ventas no es un objetivo, puede ser una orientación

cualitativa, pero no tiene valor. Por el contrario, incrementar ventas en un 8% sobre el
año pasado del producto X, es un objetivo concreto.
Cifrados. La mayoría de los objetivos pueden ser llevados a números absolutos

o relativos. A la publicidad no se le puede decir aumentemos el número de personas
144
que conocen nuestras marcas, sino necesitamos una campaña para elevar de 20% a
35% el número de consumidores que la conocen.
Fechados. Determinar cuándo debe alcanzarse un objetivo, ya que esto

repercutirá en programación, control y asignación de medios. Supongamos que hay
que incrementar las ventas del producto en 12%, esto puede ser imposible en dos
meses, probable en un año y fácil en dos años.
Coordinados y compatibles. Puesto que de lo contrario podría incluso haber

enfrentamientos. Una campaña que tenga por objetivo mejorar la imagen y posicionar
una marca podría ir en contra de una política de promoción y descuentos.
LECCIÓN 24. COMPONENTES DEL PLAN ANUAL DE MERCADEO
A continuación se comentan los principales pasos o etapas involucradas en un proceso

de elaboración de un plan anual de mercadeo, entendiendo que ellas están
relacionadas y pueden retroalimentarse.
Análisis de la situación
Se trata de hacer un diagnóstico para saber dónde ha estado la empresa y dónde está
ahora, antes de decidir dónde ir. Es una auditoría de mercadeo ya vista anteriormente,
que en general considera y contempla los siguientes aspectos.
CUADRO 30. componentes de un plan de mercadeo
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Diagnóstico basado en la auditoría de mercadeo
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
Análisis de dificultades, soluciones y oportunidades.
Hacer supuestos sobre el futuro.
OBJETIVOS Y METAS
Mezcla de mercadeo necesaria para alcanzar
objetivos y metas.
PRESUPUESTO
Plan financiero del plan de mercadeo.
145
Definición del negocio. Comience su plan con una definición del propósito
general del negocio en forma concisa y breve. Esta definición identifica y establece el
propósito.
Mercados. Precise el mercado de cada producto, su participación, tasas de

crecimiento o declive, etc. Segmentos, mercado relevante, mercados potenciales.
Todo ello descubrirá puntos fuertes y débiles a considerar.
Historia de las ventas. De los últimos tres a cinco años revelará las
tendencias, señalará los problemas y resaltará oportunidades. Hay que ver cifras de
ventas totales por producto, mercado, por territorios o áreas de responsabilidad y por
canal.
Productos. Se analizan todos los hechos buenos y malos de los productos, se

hacen evaluaciones objetivas de calidad, precio, confiabilidad, valor, expectativas,
características, ventajas, desventajas, beneficios, etc.
Competencia. Este conocimiento es crítico para una planeación futura, hay que
identificar todos los competidores, los segmentos del mercado que han penetrado, sus
fortalezas y debilidades. Es importante reunir información sobre ventas, participación,
planes, etc.
Determinación de precios. Estudie el sistema de determinación de precios para

un mayor crecimiento y rentabilidad, qué limitaciones hay, políticas, competencia,
tendencias, regulaciones, etc.
Canales de venta. Aquí se analizan las actividades de puntos de venta,

agentes, distribuidores y comerciantes, APRA estudiar la efectividad del sistema e
identificar los puntos fuerte y débiles del sistema que la empresa utiliza para llegar a sus
clientes.
Distribución e inventarios. Los inventarios y la distribución física no están por

lo general bajo el control directo del mercadeo, pero los planes deben incluir este
elemento. Cómo está la entrega, cómo mejorarla, están contentos los clientes?.
Fuerza de ventas. Como está la cobertura del mercado, cuál es la eficiencia y

eficacia del sistema. Están preparados, capacitados y motivados?.
Comunicaciones. Qué pasa con la publicidad, la promoción de ventas,

telemercadeo, merchandising, correo directo. Hay que hacer una evaluación crítica de
estos elementos.
Actitudes de los clientes. Cuáles son las actitudes hacia la empresa y

productos, son favorables o desfavorables? Qué se puede hacer? Cuál es la imagen y
posicionamiento actual?.
146
Problemas y oportunidades
A partir del análisis de la situación descrito, los problemas y oportunidades van

haciéndose evidentes. Un problema es algo que requiere se corregido (como
desviaciones u obstáculos) y es importante determinar si es realmente un problema o
un síntoma de otra cosa, o algo general a la industria o empresa. Una base para
identificar problemas es la siguiente:
- Busque cualquier desviación de un resultado esperado, tal como:
Menos penetración en el mercado

Menos clientes
Un declive en la participación del mercado
Una baja de reconocimiento
Menos llamados a clientes potenciales
Una mezcla desfavorable de inventario
Un mercado en trance de reducción
Pérdida de distribuidores o agentes
Una baja en ventas o ganancias
- Busque cualquier obstáculo que pueda interferir con el buen funcionamiento de la

efectividad de mercadeo, tal como:
Falta de personal
Falta de literatura adecuada
Escasez de cobertura de ventas
Un esfuerzo en la distribución
Regulaciones gubernamentales desfavorables
Publicidad insuficiente
Normas y políticas de empresa
Normas de la industria
Deficiencias en procesamiento de pedidos
Inadecuadas facilidades de servicio
- Busque cualquier obstáculos en el camino de lograr una meta de mercadeo, tales

como:
Escasez de materiales
Calidad de producto
Limitaciones de producción
Dominio de la competencia
Factores de política de precios
Competencia del exterior
Inaccesibilidad a los que toman decisiones
Poco conocimiento sobre el mercado
147
Insatisfacción del cliente

Falta de claras ventajas o beneficios del producto
Una oportunidad de mercadeo es una situación o condición para obtener algo

favorable, como aumento de ventas, ganancia o ventaja competitiva a través de una
acción de mercadeo. Estas, al igual que los problemas, surgen del análisis de la
situación y pueden estar relacionadas con fortalezas específicas de la empresa,
descubrimiento de nuevas aplicaciones, ventajas competitivas, tecnologías, etc.
EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DEL PLAN, PERMITE

ACLARAR LA SITUACIÓN Y ESTUDIAR LA IMPORTANCIA O VALOR QUE
PUEDEN TENER ESTOS FACTORES EN EL CRECIMIENTO DE LA
EMPRESA
Sin embargo estos factores no pueden ser estudiados solo de manera estática y es
necesario hacer también una serie de supuestos, o sea estimaciones sobre las
condiciones futuras de operación del plan, anticipando desarrollos que pueden influir en
él. ¿Cuáles serán las condiciones económicas más probables? ¿Habrá nueva
tecnología o competencia? ¿Cómo afectarán las disposiciones del gobierno? ¿Se
perciben cambios en la clientela o el mercado? A pesar de que el futuro es incierto y se
trata muchas veces de variables incontrolables, hay que tratar de ser específico sobre
lo que puede ocurrir, porque de lo contrario se tiende a concentrarse sobre problemas y
oportunidades actuales, sin prever desarrollos importantes que puedan tener un
impacto significativo sobre la empresa.
Objetivos y metas
Se trata reestablecer los objetivos específicos que se buscan obtener a través del plan
y los resultados deseados en términos de metas de ventas o ganancias. Los objetivos,
representan la solución a un problema o la explotación de una oportunidad, y las metas
lo que se pretende lograr durante el periodo planeado.
Como se indicaba en el punto 1,4., hay que evitar las generalizaciones amplias o
propuestas que carezcan de propósitos específicos. El objetivo busca corregir
debilidades, utilizar puntos fuertes o explotar oportunidades, tiene que ser compatible
con los demás objetivos, consistentes con los intereses de la empresa y realista para
lograrse en el periodo planeado.
Las metas son el propósito, para lograr $15.000.000.000 en ventas netas para una
utilidad bruta sobre la producción del 45% con un gasto de ventas del 8%.
LOS OBJETIVOS SON LOS RESULTADOS DESEADOS QUE LLEVAN A

METAS DE VENTAS Y GANANCIAS Y SON SOLUCIONES A
PROBLEMAS O EXPLOTACIÓN DE OPORTUNIDADES QUE SURGEN (O
SE CONFIRMAN) EN EL ANÁLISIS DE SITUACIÓN (AUDITORIA).
148
LECCIÓN 25. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DEL PLAN DE MERCADEO.
Estrategias y programas
La estrategia establece la acción específica de mercadeo para lograr los objetivos y

metas deseadas. Nos dice qué se va a hacer, cuándo, y dónde. Las variables del
mercadeo (producto, precio, distribución, comunicaciones y servicio), se mezclan
buscando la mejor combinación para alcanzar los objetivos del plan.
Se trata de los aspectos fundamentales del mercadeo, pues es llevar a la práctica todo
lo estructurado estratégicamente y como siempre, las necesidades, deseos y
expectativas de los clientes, dan la orientación para decidir y actuar buscando
satisfacer y servir plenamente los segmentos del mercado escogidos para desarrollar la
oferta de la empresa.
Las estrategias se llevan a cabo por medio de un programa concreto para alcanzar los
objetivos previamente definidos y esto significa organización y coordinación de
elementos, tácticas y medios que determinan la acción. El programa es el camino a
seguir para alcanzar un objetivo.
LA ESTRATEGIA DE MERCADEO SE CONVIERTE EN PROGRAMAS

ESPECÍFICOS DE ACCIÓN QUE RESPONDAN A: QUE SE HARÁ,
CUANDO SE HARÁ, QUIEN ES EL RESPONSABLE PARA HACERLO Y
CON QUE TÁCTICAS Y MEDIOS.
Estas estrategias y programas de mercadeo que forman parte del plan anual, se refiere
al mercadeo operativo que se analizaba en la primera unidad, que centrándose en
segmentos específicos, desarrollaba productos, precios, distribución, comunicaciones y
servicios, para satisfacer las necesidades y expectativas de esos clientes,
concentrándose en objetivos de mercadeo a alcanzar y presupuestos.
Recordemos brevemente algunos de los elementos básicos contenidos en mezcla de

mercadeo:
- Producto (tangible o intangible), características, beneficios, calidad, tecnología,

presentación, nuevos desarrollos, líneas, eficiencia, diseño, accesorios, requerimientos,
ecológicos, etc.
- Precio, márgenes, políticas, costos, descuentos, ofertas, “producto ampliado”

competencia, valor percibido, posicionamiento, etc.
149
- Comunicación, información, reconocmiento, imagen, publicidad, promociones, venta

personal, correo directo, telemercadeo, merchandising, etc.
- Servicios, atención, eficiencia, confiabilidad, post-venta, cortesía, seguimiento, valor
agregado, etc.
La estructura de un programa se puede clarificar más por medio de un ejemplo de

comunicaciones, concretamente un programa de promoción.
Objetivos de promoción
- Animar a los minoristas en cuanto a adquisición de existencias, exhibición en el

almacén y comercialización de toda la línea del producto.
- Generar amplio consumo de prueba entre los principales clientes objetivos del
producto.
- estimular un alto nivel de repetición de compra, uso y lealtad respecto al producto

niños de 5 a 12 años y sus padres.
Estrategias de promoción
- Emplear estímulos comerciales que mejoren la distribución, la exhibición y la

comercialización con artículos relacionados, en apoyo de las ofertas de promoción del
producto dirigidas al consumidor.
- Dirigir las ofertas de consumo principalmente a los niños, utilizando procedimientos

motivadores (concursos, premios, inclusiones, etc.).
- Durante el año adoptar un calendario de desembolsos y campañas fuertes al

comienzo y trimestralmente como mantenimiento.
Tácticas de promoción
- Estímulos de compra introductoria, especificando precios.
- Promociones con exhibición en el punto de venta, que recibirá un estímulo especial

por exhibir ampliamente el producto y apoyo de merchandising r impulsadotas.
- Premios agregados o incluidos en el paquete, que ayudará a generar interés y

entusiasmo en los niños. Naturalmente todo lo anterior debe contener una clara
especificación de medios (presupuesto), responsables, formas de control y una
programación en el tiempo. En resumen, estos programas (a veces denominados
150
estrategias) de mercadeo son los medios como contribuirá cada uno de los elementos o
partes de la mezcla de mercadeo al logro global de los objetivos de éste.
Presupuesto
El presupuesto es la traducción del plan de mercadeo en cifras. Los objetivos y medios

programados tienen una valoración cuantitativa conocida que se plasma a través del
presupuesto. El costo es esencial para poder considerar el plan y aprobarlo, ya que
debe justificar las necesidades del producto y las ganancias a ser generadas por las
ventas.
Los costos totales de mercadeo incluyen todos aquellos gastos en los que hay que
incurrir al tomar el producto y llevarlo a manos del cliente. Muchos costos podrían
formar parte de actividades que no necesariamente están incluidas en el plan, pero que,
sin embargo, son factores de costos disponibles para el mercadeo. Por ejemplo, hay
costos relacionados con obtener pedidos (venta, publicidad, promociones, empaques,
comercialización, etc.) y otros para el cumplimiento de esos pedidos (despacho,
inventario, facturación, procesamiento, almacenaje, etc.).
El formato presupuestal depende de factores que se relacionan con el tamaño de la

empresa, los antecedentes, estructuras organizacional y las políticas que se tengan en
cuanto a las responsabilidades. Conviene preparar presupuestos con base a
categorías o servicios para lograr una mayor claridad y facilidad, ya que cada uno
puede tener objetivos.
UN PRESUPUESTO ES LA EXPRESIÓN DEL PLAN EN

CIFRAS QUE CUANTIFICAN LOS GASTOS NECESARIOS
PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y METAS DEL
MERCADEO
El cuadro siguiente muestra un ejemplo de un resumen de gastos de mercadeo por

meses. Este resumen proviene de presupuestos parciales como el que se entrega en el
cuadro No. 23 en el que aparecen los gastos de un ítem en particular del cuadro
resumen.
CUADRO 31. Resumen de gastos de mercadeo
MESES TOTAL PORCENTAJE

Nomina fija
Gastos de ventas
Gastos de viajes
Promociones
Publicidad
Otras comunicaciones
151
Servicio al cliente
Investigaciones
Útiles de oficina
Arriendo
Servicios, etc.
CUADRO 32. Presupuesto Gastos de Venta
MESES TOTAL PORCENTAJE
ÍTEMS
Comisiones
Concursos
Premios
Convención
Capacitación
Catálogos
Manuales
Listas de precios, etc.
En general se habla de tres formas básicas para establecer presupuestos:
El método mecánico: en el cual el presupuesto se lleva como una tendencia de

costos históricos.
El método de tareas: en el que se construye el presupuesto desde abajo, los

niveles estiman lo que necesitarán para realizar sus tareas.
El método cooperativo: que contempla tres fases: la alta gerencia que hacen
un estimativa como guía, el mercadeo desarrolla sus estrategias dentro esos
parámetros y sugiere cambios si se requieren y si deciden conjuntamente las cifras
definitivas.
Aunque el primero es fácil de hacer, no toma en cuenta los potenciales futuros o las
nuevas situaciones contingentes y es mejor trabajar con el método cooperativo que
requiere además de mucha comunicación, pero es el más efectivo.
Los presupuestos, también son muy útiles para el control y medición, acciones, tiempos,
etc. La estrategia de mercadeo determina un objetivo y el plan acepta ese objetivo y lo
152
programa, pero en último término será el presupuesto el que lo valore e indique el costo
de su realización y comprobar si en efecto es rentable la inversión que exige el objetivo.
1. A continuación se plantean algunas metas (m), estrategias (e) y tácticas (t). Trate de
identificar a qué corresponde.
M E T
a. Incrementar las ventas el próximo año () () ()

en 10% más que el porcentaje actual.
b. Realizar un concurso de ventas () () ()
c. Reducir el número de visitas de ventas () () ()

a los clientes.
d. Incrementar la motivación a la fuerza () () ()

de ventas
e. Publicar avisos en la revista DINNERS () () ()
f. Aumentar la participación en el
mercado actual del 20% a un nivel del 25% () () ()
2. Cuál es la importancia de realizar un plan de mercadeo?
3. Por qué se dice que a menudo un problema puede transformarse en una

oportunidad?.
4. Qué es y para qué puede servir un presupuesto?.
Ensayo limitado
Comente la siguiente afirmación: “El Titánic hizo un viaje según el plan establecido, en
su debido tiempo, excepto por la aparición de un gran témpano de hielo en el mar que
lo hundió”.
Aplicación
Desarrolle para su empresa o proyecto, un plan anual de mercadeo.
153
Investigación
a. Averigüe sobre los distintos métodos que existen para proyectar ventas, indicando
aplicaciones, ventajas y desventajas de cada uno.
b. Cómo se puede determinar la demanda potencial de un nuevo producto?
154
CAPITULO 3
FORMATO GUÍA,Y EVALUACIÓN Y CONTROL PARA UN PLAN DE

MERCADEO
LECCIÓN 26. FORMATO GUÍA PARA UN PLAN DE MERCADEO.
Para elaborar un plan resulta muy útil contar con un esquema general y aunque este
pueda variar según las características y necesidades de la empresa, se sugiere un
formato coherente con todo lo expresado anteriormente. Las secciones principales son
las siguientes:
Resumen ejecutivo: que si bien es cierto que se escribe al final, debe ir al

comienzo. En él se hace una sinopsis de todo lo contenido en el plan.
Análisis de la situación: se examinan las ventas desde una perspectiva

histórica, y se hacen pronósticos. Se analizan los programas de mercadeo, mercados,
clientes y competencia. Se trata de una revisión retrospectiva y analítica de todas las
actividades de mercadeo.
Problemas y oportunidades: se derivan del punto anterior y se consideran los

problemas que impiden el logro de mejores ventas y que si se pudiera resolver
generarían mayores ganancias. También se detectan oportunidades para ampliar
ventas y ganancias, que pueden ser soluciones a problemas o no guardar relación con
estos.
Objetivos y metas: se refiere a lo que el producto debe lograr durante el año,

que se expresa finalmente en volumen de ventas (unidades, dinero o participación), un
posicionamiento, etc. Cabe hacer notar que hay otras metas y objetivos para cada uno
de los componentes de la mezcla de mercadeo (pueden ir en la siguiente sección).
Estrategias y programas: las estrategias son los medios generales de alcanzar

los objetivos y metas y se desarrollan para cada una de las actividades de mercadeo
determinando cómo contribuirán al logro global de los objetivos de mercadeo.
Presupuesto: finalmente se expresa todo el plan de mercadeo en cifras. Aquí

se pueden incluir además los pronósticos de venta y costos de otro tipo para mostrar un
plan financiero total para ver contribuciones a la ganancia.
155
CUADRO 33. Plan de Mercadeo: formato
PRODUCTO
DESCRIPCIÓN
1. RESUMEN EJECUTIVO
1.1 Análisis de la situación
1.2 Problemas y oportunidades
1.3 Objetivos y metas
1.4 Estrategias y programas
1,4,1 Producto
1.4.2 Precio
1.4.3 Distribución
1.4.4 Comunicación
1.4.5 Servicio
1.5 Presupuesto
2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
2.1 Antecedentes
2.1.1 Competencia
2.1.2 Posición en el mercado
2.1.3 Ventas
2.1.4 Comunicaciones
2.1.5 Ritmo de crecimiento (mercado general vs mercado nuestro)
2.2 Diagnostico actual
2.2.1 El producto
Caracteristicas
Ventajas y desventajas
2.2.2 El mercado
Participación por segmentos
Frecuencia de consumo
Tamaño potencial y crecimiento
2.2.3 Distribución
Regiones
Canales
2.2.4 Comunicaciones
Presupuesto
Métodos
Evaluación
2.2.5 Precios
Competencia
Descuentos
Crédito
Políticas
Costos
2.2.6 Ventas
Unidades
Pesos
Segmentos
Canales
156
Fuerza de Ventas
2.2.7 Análisis de consumo
Características
Comportamiento
Uso d y aplicaciones
Toma de decisiones
2.2.8 Servicio
Expectativas
Satisfacción
Valoración
3. PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
3.1 Lista de problemas significativos
3.2 Descripción de oportunidades
4. OBJETIVOS Y METAS
4.1 Objetivos generales de mercadeo
4.2 Metas de participación
4.3 Metas de ventas
5. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS
Ver figura número 5
6. PRESUPUESTO
Ver figura número 2
157
CUADRO 34. Plan de Mercadeo: Guía
VARIABLES OBJETIVOS ESTRATEGIAS TÁCTICAS PRESUPUESTO RESPONSABLE PROGRAMACIÓN

(MEZCLA) (QUE (PLAN) (COMO) (MEDIOS) (OPERADOR) (ACCIÓN EN EL
DESEA) TIEMPO)
158
Lección 27. EVALUACIÓN Y CONTROL
Control preventivo
En cuanto se ha puesto en marcha el plan de mercadeo, el proceso de evaluación del

mismo debe comenzar; es decir hay que ir midiendo el desarrollo para hacer los ajustes
necesarios ante las desviaciones para asegura el logro de las metas.
Se trata de analizar el desempeño contra el plan elaborado y las situaciones de

competencia que se crearon, pero esto debe hacerse antes de que se cumpla el
periodo, para identificar problemas, resaltar desviaciones importantes a tiempo,
proporcionar los medios para acciones correctivas y acumular información para una
futura planeación. A continuación se muestra un ejemplo de un formato periódico que
podría colaborar con esta finalidad (mensuales o trimestrales).
CUADRO 35. Informe mensual del desarrollo del plan
PLAN REALIDAD VARIACIÓN ANÁLISIS

VENTAS
Pesos
Unidades
Producto
Territorios
Clientes
Canales
PRESUPUESTO
OTROS
Es necesario detectar a tiempo todas las diferencias entre el desempeño real y

proyectado, para tener tiempo suficiente para revisar el plan y hacer los ajustes
necesarios (o establecer más realistas, si fuera el caso).
EL PLAN ANUAL NO SOLO SIRVE COMO INSTRUMENTO

DE COORDINACIÓN SINO TAMBIÉN COMO
HERRAMIENTA DE CONTROL.
159
Utilización del plan para control
Al utilizar el plan como medio de control, se puede seguir los siguientes pasos básicos:
- Manejar los objetivos como patrones de desempeño, en términos de volumen de

venta, participación y/o rentabilidad.
- Especificar los grados aceptables de desviación, para centrar la atención sobre las
diferencias importantes.
- Identificar las razones de las desviaciones en las ventas y en los costos.
- Hacer las modificaciones al plan a medida que se necesitan.
Si las desviaciones entre el plan y el desempeño son relativamente pequeñas, entonces

se procede a acciones correctivas, pero siestas son bastante grandes y si hay pocas
posibilidades de corregirlas, es posible que se tengan que revisar los objetivos del plan
e incluso en caso de serios cambios no previstos en los costos, la competencia u otros
factores ambientales, habría que revisar los objetivos y la estrategia global del
mercadeo.
La evaluación como base al nuevo plan
Como se indicaba anteriormente, esa evaluación y control no sólo pretende descubrir

hechos y comparar (qué sucedió), analizar (por qué ocurrió), y corregir (qué debe
hacerse), sino que además puede servir como base para los nuevos planes. En efecto
el asunto se puede concebir como un proceso continuo tal como aparece en la figura
No.16 entre planeación, realización y evaluación.
FIGURA 17. Proceso continuo
PLANEACION
EVALUACIÓN REALIZACIÓN
160
LA EVALUACIÓN ES UN ANÁLISIS RETROSPECTIVO Y

TAMBIÉN HACIA DELANTE, YA QUE PUEDE SER EL
NEXO ENTRE EL DESEMPEÑO PASADO Y LA
PLANEACION FUTURA
LECCIÓN 28. MEDICIÓN DE DESEMPEÑO.
La evaluación y el control nos proporcionan la oportunidad de conocer en qué medida

se cumplen los objetivos y metas propuestos en el plan, sin embargo, resulta
interesante comentar brevemente otros índices que pueden medir el desempeño de la
empresa. Existen cuatro indicadores que podemos manejar en ese sentido: eficiencia,
efectividad, equidad y respuesta.
Eficiencia. Mide la razón de rendimiento sobre los recursos utilizados. Algunos

ejemplos son el entorno de la inversión (razón entre beneficios e inversión), la
productividad de las ventas (ventas a costo de ventas), o la rentabilidad de las mismas
(beneficios a ventas)
Efectividad. Mide ñeque grado se han alcanzado las metas, es decir logro de
participación en el mercado, logro de crecimientos o la satisfacción de las expectativas
de clientes o propietarios.
Equidad. Mide cómo se desarrollan las actividades de una empresa con respecto a
sus grupos de interés: accionistas, o propietarios (dividendos, ganancias);
consumidores (precio, calidad, confiabilidad, áreas geográficas atendidas) y comunidad
(contribuciones, empleo, becas).
Respuesta. Mide la capacidad para satisfacer las demandas que tiene la empresa,
como por ejemplo tiempo promedio de servicios por cliente, número de quejas
atendidas satisfactoriamente, etc.
Plan de mercadeo: Conclusión
Debido a la gran cantidad de programas, tácticas y acciones diferentes que se emplea

al desarrollar estrategias de mercadeo para un producto o líneas de productos
relacionados; el plan de mercadeo se constituye en un elemento decisivo para poder
coordinar actividades y presupuestos. También como el entorno del mercadeo es
dinámico y hay incertidumbre, se requiere de estos planes para evaluar resultados y
dirigir acciones correctivas, o como base para la planeación estratégica de mercadeo
futuro.
161
Mercadeo estratégico
Selección múltiple con única respuesta.
Lea cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas y señale con una x la
alternativa correcta.
1. La misión empresarial es de importancia crítica para una organización. Y está

orientada a:
a. Asegurar unidad de propósitos en la empresa.

b. Son las funciones del personal operativo
c. Permite satisfacer las necesidades de la Organización
d. Permite prever el futuro de la organización.
Actividad de aprendizaje
En la misma empresa o proyecto que ha venido trabajando revise la misión, visión,

objetivos de la empresa e identifique las estrategias corporativas que ha
desarrollado o que viene desarrollando.
ENSAYO LIMITADO
Sobre la siguiente afirmación, escriba cuáles son sus comentarios al respecto.
“Con la empresa que vienes trabajando, haz un análisis de si cumplen con la misión y visión y cuáles son
sus aportes en el crecimiento de la empresa, o en el decrecimiento”.
162
INFORMACIONES DE RETORNO
Autoevaluación No .1
1. C
2. D
3. A
4. D
5. D
6. C
7. A
6. D
1. A
2. E.
Autoevaluación No .4
1. A.
2. C.
Autovaluación No. 5
a) Meta
b) Táctica
c) Estrategia
d) Estrategia
e) Táctica
f) Meta
163
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Mercadotecnia directa integrada: Técnicas estratégicas para el éxito/ México: McGraw

Hill. 1990.
Nuevos productos, estrategias para su creación, desarrollo y lanzamiento/ A. Schnarch.

– Bogotá: McGraw Hill, 1991.
165

Mmercadeo Estrategico

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“UNAD”

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

MANUEL ANTONIO MORENO RIVEROS

PRIMERA UNIDAD CONCEPTOS BÁSICOS Y ESTRATEGIAS

CAPITULO 1 NATURALEZA DEL MERCADEO 12

LECCIÓN 1. NATURALEZA DEL MERCADEO 12

LECCIÓN 2 ALCANCE DEL MERCADEO. 21

LECCIÓN 3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO BASE DEL

LECCIÓN 4. IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA

LECCIÓN 5 SOBRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y

CAPÍTULO DOS. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 56

LECCIÓN 6. CONSIDERACIONES SOBRE EL MEDIO AMBIENTE. 56

LECCIÓN 7. ANÁLISIS ESTRATÉGICO. 61

LECCIÓN 8. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN. 64

LECCIÓN 9. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 70

LECCIÓN 10. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MERCADEO. 76

CAPÍTULO 3. MERCADEO Y SU ENTORNO CONCEPTUAL. 90

LECCIÓN 11. EL PRODUCTO Y EL MERCADO. 90

LECCIÓN 12. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 92

LECCIÓN 13. NICHOS Y CELDAS DE MERCADEO 99

LECCIÓN 14. BENCHMARKING EN EL MERCADEO 104

LECCIÓN 15. DATOS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS 112

Autoevaluación No. 3 116

SEGUNDA UNIDAD PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGICO 117

CAPÍTULO UNO Gerencia y estrategias de mercadeo. 119

LECCIÓN 16. GERENCIA ESTRATÉGICA Y MISIÓN DE

LECCIÓN 17. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. 124

LECCIÓN 18. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 130

LECCIÓN 19. ESTRATEGIAS DE MERCADEO. 133

LECCIÓN 20. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. 135

CAPÍTULO DOS. PLAN DE MERCADEO 138

LECCIÓN 21. PLANEACIÓN DEL PROCESO DE MERCADEO 138

LECCIÓN 22. ESTABLECIMIENTO DE UN POSICIONAMIENTO. 139

LECCIÓN 23. PLANES DE MERCADEO. 142.

LECCIÓN 24. COMPONENTES DEL PLAN ANUAL DE MERCADEO 145

LECCIÓN 25. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DEL

Autoevaluación No. 5 153

CAPÍTULO TRES. FORMATO GUÍA, Y EVALUACIÓN Y

LECCIÓN 26. FORMATO GUÍA PARA UN PLAN DE MERCADEO. 155

Lección 27. EVALUACIÓN Y CONTROL 159

La evaluación como base del nuevo plan. 160

LECCIÓN 28. MEDICIÓN DE DESEMPEÑO. 161

Autoevaluación No. 6 162

Información de retorno 163

No. NOMBRE PÁG.

1 Relación ventas y mercadeo 21

No. NOMBRE PÁG.

En un mundo tan dinámico y competitivo como el nuestro, ninguna empresa puede

El texto que se entrega a continuación pretende precisamente contribuir a este enfoque-

La Segunda Unidad, El plan de mercadeo estratégico, en el capítulo Uno, trata los

“El concepto de mercadotécnica predica:

Revisar los conceptos básicos del mercadeo

Presentar los elementos del análisis estratégico

Plantear la metodología del mercadeo estratégico.

Destacar la importancia del diagnóstico como base de la planeación estratégica.

Entregar elementos que permitan hacer un análisi de la situación.

Destacar la importancia del diagnóstico como base de la planeación estratégica

Entregar elementos que permitan hacer un análisis de la situación

Destacar la importancia del mercadeo estratégico

Discutir y analizar como opera una empresa con mercadeo estratégico

Conocer como se efectúa el estudio del entorno

Como diagnosticar la situación actual