implemente, no hay cam decalrura sin “hacerlo que se dics": Cue gerd pape ‘gue desempera en este proce- S0, uno debe ser ejemplo del compor- tamiento que desea. Esto no sigaifi- ca que se deba ser perfecto en todo, sino que cuando el comportamiento sea inadecuado, uno tenga conciencia. Figura). Combiarse para cambiar nal de una compatia farmacéutica mul- tinacional. El deseaba una Cultura de Equipo Unico. Como jefe oes, podria creerse que no necesitaba ser un buen jugador de equipo. Pero era partede un equipo global. Y, siempre que hablaba sobre suscolegasenlaoficina central, lo hacfa en términos despreciativos, con- vencido de que l hacfa un mejor taba- suficiente para notarlo y reconocer~ o ante otros. Esto representa un desaffo para muchos lideres, pues pueden argumentar, con derecho, que ellos ya han tenido éxito ensuscarrerasy que, porende,suscom- portamientos funcionan, Muchos lide- ressonexitosos apesardesu estilo, pero ningin lider mocifca exitosamente su ‘cultura organizatva sin alinea su pro- pio comportamiento con el requerido pporlacultura descada. Diversos lideres ‘que conozco, por ejemplo, son agresi- vos, competitivos, “de ry lograrlo que se proponen”; son més aptos para di- rigir equipos que para formar parte de ‘uno, Han luchado con la colaboracién durante toda su earrora, pero sus orgie nizaciones los reeompensaron porque produjeronresultadosdentrodesupro- piaérea,uncuandopormomentos sto haya sido en derrimento del rod, Es- tos lideres no podrian dirigir una Cul- tura de Equipo Unico sin modificar su comportamiento, Yo trabaié prolonga~ damentecon Greg, queeracl jefe nacio- jo que ellos. Su personal no era estipi- do, Los empleasos podian ver que élno hacia fo que decis. Cuando realizamos In evaluacion de su liderazgo, los datos indiearon lo mismo. ;Lograr que él en- tendiera esto nos levé mucho tiempo! Para desempefiar un papel lider en Ja cultura, uno debe comprender a nivel personal loqueimplicaconcretarel tipo de cambio requerido. Personalmen- te, dcheré recorrerel camino de modo :dsripido quetodos os demés. Al me- nos deberd trabajar sobre si mismo tan arduamente como trabaja sobre todos Jos otros. Irdel dichoal hecho requiere moditicar cl comportamiento todo el tiempo, no solo cuando est{armando suespecticu- lodel*“mejorcomportamiento”.Latini- ‘aforma de lograso es mediante ele biodesu mentalided. ino loges cambiar en elnive del SER, es posible que pueda adoptar nuevos comportamicntos para ‘casiones especiales, pero la meotalidad ‘questin mantienese pondraenevidencia cuando no estéconeentrado,ylosdemis CLIMALABORAL Pe lo notarén, Cuando varia sentimientos, valores, ereencias y nivel de conciencia propia, el cambio de comportamiento enel nivel del HACER es automitico, pues la fuerza que lo impulsase ha mo- dificado. Esta es la Gniea forma de te- nereerreza de quelo dicho sealinee con lo hecho. Esté “listo para el cambio”, como stele decirse. A pesarde ello, en- No hay cambio de cultura sin “hacer lo que se dice”. contrari que parte de este trabajo re- presenta un desaffo. Esto es asf porque lo llevaré fuera de la zona en la que se siente cémodo. Puede elegir entre cinco eaminos para ‘cambiar los modelos mentales. Es pro- bable que quiera seguirlos cinco en al~ ‘gin momento, Area de enfoque Tipo de técnica 1. Cambiarlss crcencias racionales,sos- tenidas por el intelecto:exposicin a datos y argumentos racionaes alter~ nativos 2.Cambiar las ereencias y respuestas menos racionales con base emocio- nak aumento de la inteligencia emo- sional por medio de autoanliss,fe- cedback, capacitacién o terapia 3, Aumentodireccional delos valores y cambio en la jerarquia de valores it~ crementar la confianza en si mismo y prestarofdos a la intuicién, a través decapacitacién y meditaciénse Tabla |. Son muchas las fuentes de las cuales usted puede recibir este feedback Gites Conant + Anénima y, por lo tanto, con mayor pro- bala de ser verdadera oe + Se puede dsetarparalaculura quese ” S7euDAgo ea gener eldssende Dena herramienta de feedback de 360 gredos desea jem pacicos. + Los datos pueden despersonalizary re Provee mediciéndel cambio La despersonalzacién de los datos es “ucrelimpactoy aagudeza ‘enos amenazadora + Fuertes lazas con el impacto sobre la + Amenos queunaseaelCEO, esmés pro _ : culture bbablequeserelacioneconelgrupodege- Deseidian tic adtua| + Captalavisiéndeungrupoamplic.lalar- _rentesseniorquecanalgunadeellosari 18 sombra queuno genera vel personal + Loscolegaspuedenreservarsepartedel feedback por el deseo de no lastimarlo + Recibirdunavisiéndeapoyo,equlibreda _nimolestario Alconsultar acolegas de suconfianza + Otras preguntas generarén detalles que + Laspersonaspuedentener unavisiénno faciltarénla entradaen accién universal + Siunoasumeunaposturadefensiva pue- se dafarlarelacion + Requiere gran discplia pare no paner- + Demuesvalagperurreaylpredipon a ee ema sicénal cambio Feedback directo de supersonal ‘troproducente * Informacién espectica del grupo mas oe + Baja probebilidad de que se encuentren celementossustanciosos + Puede tener experiencia profesional en brindar Feedback constructiva| * Capacided parerelacionarfeedhackcan climpacto culturaly ol deserpefio + Esunabservador masimparcialqueper sonal + Noloverdenacciénen todas lascircuns- tancias + Puede tenerintenciones comerciales De unasesor o consultorexterna4. Cambiar los sentimientos: incrementar la moti tiva mediante la confianza, ls relaciones y los signi 5. Cambiar el nivel de conciencia: oportunidades y prictica de autorreflexién ‘Muchas personas piensan que estos caminos ~denominados “caminos del desarrollo personal” son un sendero de vida por eleccién propia, Para algunas, el camino de elevacidn de conciencia propia tiene un tono espiritual que lo transforma cn un desaffo, Para otras, mas sensibles a las emociones, es un proceso al quea menudo se ingresa como consecuencia deal- atin ipo dedoloremocional,y que conducea un viaje de des- cubrimiento personal quebrinda muchaalegeiay satisfaccién. Aqui debo confesar un sesgo personal. Dediqué gran, pare de mis afios de juventud a la bisqueda del desarrollo esp La transformacidn es permanente, y comprende una dimensién agregada que abarca la anterior tual y emocional, y adquiri notable préetica en estas técnicas antes de ngresar al mundo del cambio corporativo. Launién deambas disciplinas constituy6 una tarea que ocupé toda mi vida, y el mundo corporativo se esta acercando al potencial de transformacién propio de este enfoque, en lugar de re- presentar un mero cambio de cultura y de comportamiento. La transformacién es un camino sin retorno. Una vez que co- snozco y capto mi capacidad para producir un resultado dife- rentepor medio deun comportamiento distinto, nuncapodré volveral desconocimiento, En consecuencia estoy transfor- mada, Me he convertido en una persona diferente debido a este nuevo conocimiento. Es mis que un cambio, El cambio incluye la posibilidad de volver atrés 0 de cam- biar a una tercera posicién. La transformacién es perma- nente, y comprende una dimension agregada que abarca la anterior.Porejemplo,Internethatransformado nuestrosse timientos y pensamientos sobre la informacién, ademés de cambiar nuestro comportamiento. $i Internet desapareciera majiana, recrearfamos otro medio para lograr lo que aho- ra conocemos respecto de la accesibilidad a la informacién. Este es el nivel de transformacién al que sspiramos en nues- tras iniciativas de cambio cultural. Para asegurar su per- manencia, necesitamos un quiebre interno que modi CLIMA LABORAL Le que para siempre la forma en que visualizamos el mundo. Enconsecuencia,este viaje personal vienecon unaadvertencia de salud. Una vez que uno modifica lo que sabe que es posi- ble, tanto en su interior como dentro de equipos y organi: ciones, no puede retroceder. Tal vez. descubra que el desafio adquiere existencia propia, que exceda os requerimientos de las prioridades comerciales inmediatas. Algunas organizacio- nes hasta dieron el paso de ofrecer programasa las parejasde sus, cempleados, afin de satisfacer el entusiasmo generado en sus ho- gares por lo logrado en el trabajo. Comprender lo que se debe cambiar Es casi seguro que necesitaré ayuda para comprender el im- pacto que tiene sobre la cultura y la forma en que su mode- Jo mental genera un comportamiiento que sostiene, 0 n0, lo que se requiere. Debe hallar la forma de verse a si mismo a través de los ojos de los demés. Recuerde que buscamos los ‘mensajes quel gente recibe desu comportamiento y que, neralmente, son diferentes de los mensajes que quiso enviar. Prestar atencién al feedback ‘Aqui, su enemigo es la postura defensiva. De hecho, estar a la defensiva es el enemigo de todo erecimiento personal y twansformaciényes el reclamo del ego y sucombatecontrauna amenaza percibida. ¥ desde a perspectiva de ego, el feedback es una amenaza. Pone en peligeo el confortable acuerdo que usted y su ego han establecido con el transcurso de los afios. Este acuerdo actia mas 0 menos del siguiente modo. Uno: E! mundo puede ser un lugar bastante duro, y es mejor noaparecer demasiado vulnerable, para evitar quealguien me lastime, Me han herido en el pasado (especialmente cuando era nifio) y no es una experiencia placentera. Tengo miedo de que vuelva a ocurrir. Ego: Correcto, entonces déjame construir un escudo protec tor para que la préxima vez. que alguien trate de lastimarte tengas una defensa, Se pueden usar numerosos tipos de escu- dos: “duro, tacante”, “intelectual y desafectado”, “humoris- tay refractario”, por ejemplo. Uno: Elige al que creas que hard el mejor trabajo. Ego: (Después de muchas refutacionesexitosas) Estoy hacien- do bien las cosas aqui, y parece haber muchas més amenazas, potenciales de las que creiamos en principio. De hecho, esta parece ser una forma bastante buena de salvarnos. Uno: (Algunosaiios después) Elmundono respondeenafor~tle sma .en que yo quisiera. Supongo queno tendré que ver conmigo, zno? Otros: Es tandificl brindar un feedback ‘esta persona... reemos que no vale la pena. El escudo del ego y las respuestas de- fensivas se transforman en un habito y, a menudo, son usados cuando la ame- naza no es real sino supuesta. General- mente, las respuestas se agrupan en dos categorias: LUCHAR © HUIR. Por ‘otra parte, conocidas (por nuestrasrai- ales) como “lo comeré, © me Algunos ejemplos Luchar © Darvueltalasituacién:reprimiroata- car verbalmente ala otra persona « Interrumpir, impedir que la otra per- sona hable * Daiar o prescindir dela persona més adelante «* Evitar situaciones y conversaciones duras 0 negativas Huir * Abandonar la habitacién, cancelar * Dispersar; incluir comentarios hu- moristicos en momentos clave * Invalidar datos Todos tenemos nuestras éreas muy sensibles. Son las partes que no pode- mos aceptar de nosotros mismos y, en consecuencia, nos sentimos vulnera~ bles en relacién con ellas. La respues- tadefensiva del ego es natural. El desa- fio en esta situacién consiste en ser que se esté generando la respuesta (la mayoria de las personas lo sienten en alguna parte del cuerpo; por lo gene- ral en el estémago o la garganta) y mantenerse presente en el feedback. Una ver facilité una sesin de feedback muy desafiante entre un equipo senior y algunos de sus reportes directos. Tu- vimos un ensayo de prictica anterior. Cada uno de ellos tenia una lista de pre- guntasdelantesuyo. Hacfan las pregun- tas, loquees muy bueno para recibir fe- edback, ya que colocan a la persona en una posicién abierta, y el colega se sien- te escuchado. Las preguntas inclufan: Cuénteme més sobre... 0 quélo llevé a tener esta creencia gCémo juega esto en su vida diaria? © Contraataques © Comentarioscondescendientes:“Ab, pero no comprendes que..” Por mi parte, hubiera evade cinta de enmascarar para sellar las bocas, pero pensamos que seria demasiado eviden- te, Hacia el final, cref que a uno o dos deellos eles estabaa punto de reventar un vaso sanguineo. Pero el cambio en la relacién fue extraordinario. Me parecié que, por primera vez, el grupo se sintid escuchado. En ese acto aislado, se des- ccargé toda la energia negativa acumu- Jada durante meses, y se limpié la at- rmésfera para Ia nueva exploracién de posibilidades sobre cémo hacer las co- sas deun modo diferente en el futuro. Laselecciénde comportamientos a cambiar Elija uno 0 dos comportamientos so- bre los cuales trabajar, los que tendrén cel mayorimpacto. Unerrorcomtincon- siste en pretender cambiar todo de in mediato. Al trabajar individualmente sobre cada comportamiento problema- tico,selograunafocalizacién,un mayor sentido de realizacién. Dado que ya tiene una idea clara de la cultura que desea crear y de los valores subyacentes, se puede concentrar el fe- edback en los comportamientos que en- vian mensajes dafiinos. A continuscién, se presentan algunos feedbacks que frenarsn la implementa- cién delas culturas antes definidas. Vie- Al trabajar individualmente sobre cada comportamiento problematico, se logra una focalizacién, un mayor sentido de realizacion. nen con muchos disfraces, con muchas palabras, y pueden ser ejemplos esp ficos de comportamientos 0 descripcio- nes mas generalizadas. Logro + Evitar acciones duras contra los que ‘muestran bajo desempefio + Falta de disciplina + Evitarla toma de decisiones © Objetivos inconsistentes o ausentes Centrado en el cliente ‘+ Falta de empatia respecto del impac- to de las decisiones sobre los clientes ‘+ Hablar sin escuchar © Arrogancia, conocimiento de todas Jas respuestas Equipo tinico blar mal delos colegas y desusini- + Pretender ser la estrella * “Apufalarporlaespalda"y hacer po- litica opositora ‘+ Mantenerse aislado y manejarse con seeretosInnovador + Visiones rgidas, descarte de opinio- nes discordantes © Falta de disposicién para admitir errores © Aceptacién del statu quo Las personas primero '* Falta de interés en los demas * Excesivamente controlador © Faltade delegacién Observaré que he sado las palabras en el sentido negative, En ocasiones, encuentto que los instrumentos de feedback son demasiado constructivos. Necesitamos una sacudida aqui, si su go lo soporta. El hecho de que obtuvo tuna puntuacién de 2.56 en “delegacién apropiada” a veces es un poco blando para nuestros fines. Saber que est ob- sesionado con el control tiene mayor impacto. Cémo manejar sus propias Justifadiones. 1 No importa lo que uno escuche, casi con certeza la mente construiri un im- presionante conjunto de razones por las cuales debe comportarse como lo hace. Estas justificaciones son la forma aque usa el ego para mantener las cosas como estén ahora. La mayorfa de no- sotros poseemos mentes que se han transformado en maestras en esta tée- nica, Una de las primeras lecciones de tal maestria se refiere a que toda bue- na justificacién debe ser verdadera. John queria dirigir su compaiia cons- ‘ructoraparaquepasaraaserunnegocio mas centrado en el cliente. El feedback que recibié indicaba que, en las princi- pales decisiones, los costos predomina- ban sobre los clientes. Su personal no vvefa que pusiera el dinero dondesu boca cexpresaba que debis hacerlo. Su justifi- cacién era buena: los accionistas espera ban ganancias, moneda sobremoneda, y no podia poner eso en peligro. Si bien Aestabacomprometidocon|osclientes, In incapacidad de la empresa para cum- plircon las metas de ganancias significa baque se debfan recortarcostos, Estaes una justfieacién extremadamente bue- 1a, contra a cual no valen argumentos. Eleruco radica en el "y”, Para estar real- mente centrado en el eliente, John ne- cesita encontrar una forma de generar ganancias y continuar tomando de siones orientadas hacia el cliente. Solo cuando lo logre, hallard las formas de cumplir con las ganancias establecidas y con el cliente. Existen muchas respuestas disponi- bles para este caso. Primero, mejorar al presupuesto. Eleccién de otras res- twicciones que no afectan al cliente ‘Volver a pensar la forma en que se tra- twa los clientes durante la vida de un proyecto. Esta creatividad puede sur- gir euando no se utiliza la provisién de ganancias a corto plazo como justifi- cacién para tomar decisiones no cen- Laculturano cambiara hasta que se perciba el propio cambio. tradas en el cliente. Hasta ese momen- to, estas opciones ni siquiera se veri. ientes son algunas de las mejo~ icaciones que usted (y los de- sas) planteari(n} + No tuve tiempo * Nolo pensé de esa manera © Mis intenciones eran muy diferentes CLIMA LABORAL ba # Nunca estarin satisfechos * Ellos se comportaban igual * Todos lo hacen *# :Céimo puedo creer en ellos cuando son tan poco confiables? ‘* Es solo buena practica de gestién + El mercado esti en baja + Entendieron mal 16 que dije «= Usted no entiende '* No tenemos suficiente informacién, necesitamos investigar mas * Es la naturaleza de mi funcién Algunas de ellas pueden sostenerse en una 0 dos ocasiones. Pero si recibe fe- cdback de varias fuentes confiables, es necesario que su mente deje de recu- tira las justficaciones, La cultura no cambiar hasta que se perciba el pro- pio cambio. El desafio consiste en ha- lar una forma de hacerlo y cumplir con las demés obligaciones de traba- jo que tiene. Comprender larelacién entre el feedback y la cultura ‘A medida que resne el feedback de di- ‘versas fuentes, es conveniente que man- tenga conversaciones con su personal, respecto de las cosas que escucha. Ade- mas de brindarleun panorama més cla- ro delo que ocurre, le permitiré veral- gunas de las implicancias futuras en ese camino. Su atencién debe centrarse so- breloselementosdesucomportamiento que tienen mayor impacto sobre la cul- tura. Silos encuentra, cambios muy pe- quefios pueden tener un gran impacto. Las mejores iniciativas del cambio de cultura consisten en una gran canti- dad de pequefios cambios de compor- tamiento. Imagine que est sentado en elcentrodeuna gran rueda, miranda so- bre el borde. Si gira su cabeza unos gra- dos, su visi6n abarea una nueva y gran seccién del horizonte. Pequefios cam- bios en el centro producen grandes re~ sultados. mt