Workbook

Ruta estratégica para

tu empresa
 Workbook
Ruta estratégica para
tu empresa
Índice

Cómo usar este Workbook 05

Construye tu modelo de negocios 06
Valores y personalidad de marca 20
El Briefing 25
Benchmarking 29
Buyer Persona 37
Objetivos 41
Índice

Pilares de comunicación 44
Tácticas y acciones 47
Evaluación 50
Guía para desarrollar sesiones de co-creación en equipo 52
Cómo usar este
Workbook
A medida que vayas avanzando con el curso de Comunicación Estratégica para Empresas, podrás
contar con herramientas que facilitarán tu proceso creativo, como también, construir la ruta de
comunicación. Recuerda que la adquisición y aplicación de los métodos presentados te permitirá
comprender y desarrollar procesos más estructurados, de esta forma, tu empresa podrá medir mucho
más fácil los objetivos trazados y proyectar nuevas estrategias que aporten al crecimiento de tu
organización.

Te recomiendo ir aterrizando cada ejercicio a medida que vayas completando los niveles del curso,
procura ser muy honesto e impregna toda tu pasión.

¡Comencemos!

05
Construye
tu modelo
de negocio
“Tu modelo de negocio
no es tu empresa.
Es un método de análisis que te ayudará en el proceso de
evolución. Las pruebas y la iteración son elementos
fundamentales”

Matthew Milan, Canadá

Si estás aquí, es porque tienes constituida una empresa o deseas hacerlo, ser empresario trae consigo
un sin número de retos personales y organizacionales, por esta razón, es muy importante que definas
la estructura empresarial desde sus cimientos y es el modelo de negocio el que te ayudará a construir
las bases para crear, proporcionar y captar valor.

En este ejercicio trabajarás los nueve módulos básicos propuestos por Alexander Osterwalder y Yves
Pigneur, en su libro “Generación de Modelo de Negocios”, los cuales reflejan la lógica de una empresa
para conseguir ingresos y cubren las cuatro áreas principales del negocio: cliente, oferta
infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio que vas a empezar a construir será el
anteproyecto de las estrategias que se aplicarán en estructuras, procesos y sistemas de la empresa.

A continuación, iniciarás la ruta para fundamentar los nueve pasos básicos de tu modelo de negocio,
pasos que se deben analizar y retomar periódicamente. Responde las siguientes preguntas y aterriza
tu modelo de negocio:

Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010). Generación de modelos de negocio, 14° edición. Editorial Planeta Colombiana S.A.
Segmento de Mercado.

¿Para quién vas a crear valor (describe todos tus segementos)?

¿Cuáles son tus clientes más importantes?

08
 Propuesta de valor

¿Qué valor le proporcionas a tus clientes? ¿Que problema de tus clientes

ayudas a solucionar?

¿Qué necesidades de tus clientes satisfaces? ¿Qué paquete de productos o servicio ofreces a
cada segmento de mercado?

09
Canales

¿Para quién vas a crear valor (describe todos tus segementos)?

¿Qué canales prefieren los segmentos de mercado?

10
Canales

¿Cómo estableces actualmente el contacto con tus clientes?

¿Cómo se conjugan los canales empleados?

11
Canales

¿Cuáles canales tienen mejores resultados?

¿Cuáles canales son más rentables?

12
Canales

¿Cómo estos se integran a las necesidades diarias del cliente?

13
 Relaciones con clientes

¿Qué tipo de relación esperan los diferentes ¿Qué tipo de relaciones se han establecido?
segmentos de mercado?

¿Cuál es el coste? ¿Cómo se integran las relaciones con el modelo

de negocio?

14
 Fuentes de ingreso

¿Por qué valor están dispuestos a pagar tus ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan
clientes? actualmente?

¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de

ingreso al total de ingresos?

15
Recursos clave

¿Qué recursos clave requieren tu propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con
clientes y fuentes de ingresos?

16
Actividades clave

¿Qué actividades clave requieren tu propuesta de valor, canales de distribución,

relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

17
 Estructura de costes

¿Cuáles son los costes más importantes ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
inherentes a tu modelo de negocio?

¿Cuáles son las actividades clave más caras?

18
¿No sabes cómo desarrollar tu modelo de
negocio? No te preocupes, en el Curso de
Bussines Model Canvas te ayudamos a crear
poco a poco tu propio modelo de negocio.

19
Valores
y personalidad
de marca
“Los productos se crean en
las fábricas, las marcas se
crean en la mente”
Walter Landor.

De manera consciente o inconsciente tu empresa ha venido construyendo marca en el transcurso del

tiempo, lo importante, es evaluar si tu marca se expone de manera coherente. Una marca es mucho
más que un nombre, logo o emblema, pues está compuesta de valores únicos que definen su carácter
y ofrece promesas que debe cumplir; las marcas buscan conectar con las personas emocionalmente,
de esta forma se construye un vínculo que logra trascender la oferta de un producto o servicio.

El libro “Creando Brand Identity”, escrito por Catharine Slade-Brooking, te será muy útil para
comprender los procesos de diseño y aterrizar todos componentes de un proyecto de branding.

A continuación, vas a aterrizar los valores de tu marca y a definir su personalidad, ahora, si tu empresa
ya tiene estos fundamentos clave, te invito a hacer el ejercicio con todo lo que has sembrado, esto te
permitirá evaluar el nivel de coherencia de tu marca.

Slade-Brooking, C. (2016). Creando Brand Identity. Parramón, Art & Design.

 1. 6.

2. 7.

1.

2.
3. 8.
3.

4.

5.
4. 9.

5. 10.

22
 Justifica y describe por qué este valor fundamenta tu empresa
VALOR 1

VALOR 2

VALOR 3

VALOR 4

VALOR 5

23
 ¿Cómo quieres que se comporte la marca de tu empresa con su audiencia o público objetivo?

ACTITUD

¿Cuáles son las cualidades y características de tu marca/empresa?

ATRIBUTOS

¿Cuáles es la meta mega, el gran objetivo que quiere lograr tu empresa?

OBJETIVO
MEGA CORPORATIVO

¿Cuál es el mayor temor que tiene tu empresa? ¿Cómo no quieres ser percibido?
MAYOR TEMOR

¿Cuál es tu filosofía como empresa y cómo se la dirías al mundo en un mensaje?

MENSAJE

¿Cuál es la estrategia que emplea tu empresa para lograr el gran objetivo?

ESTRATEGIA

24
El briefing
“El 70% de la creatividad
es estrategia”
Dan Watts, Fallon.

La estrategia debe ser la base de todo plan de comunicación y esta necesita no solo de un proceso
creativo, sino también, de una proyección asertiva desde la empresa, teniendo en cuenta que el
proceso de planificación inicia entre la empresa, dirección o áreas de la empresa con el equipo creativo
o de comunicación, en donde se debe explicar el asunto específico que se debe resolver.

En el briefing o brief creativo se aterrizan los puntos clave para abordar la estrategia que responde a un
público objetivo. A continuación, construirás los 11 pasos de un brief creativo, el cual te servirá de guía
para cualquier tipo de proyecto.

Kavounas, T. (2013). Pensamiento estratégico para creativos publicitarios. Promopress

Plantilla del briefing creativo
Producto / Servicio. Describe exactamente qué vende la empresa.

Objetivo. Qué debe conseguir la estrategia. Mercado objetivo. A quién se dirige la estrategia.

Argumentación. Por qué le interesa este producto o servicio al mercado objetivo. Describe tu intención e investigación
previa del proyecto: contexto, atributos, beneficios, ventajas, entre otros.

Estrategia. Qué consideras importante para conseguir el Promesa. Cuál es el valor de tu producto o servicio y cuál
objetivo de la campaña. es el gancho que atrae al mercado objetivo.

27
Plantilla del briefing creativo
Competencia. Quién más trabaja para captar la atención de tu público objetivo y oferta lo mismo que tu empresa.

Elementos obligatorios. Qué debe aparecer Tono de voz. Describe el carácter de la marca y cómo
obligatoriamente en las piezas de comunicación. quieres espresar tu estrategia en 3 adjetivos como máximo.

Respuesta esperada del consumidor. Requisitos de medios. Dónde aparecerán los anuncios
Qué quieres que el público objetivo haga, sienta o piense de tu estrategia.
después de implementar la estrategia.

28
Benchmarking
“Una evaluación comparativa
puede ser una gran alternativa si
buscas maneras de acelerar el
rendimiento de tu empresa.”
Hubspot.

Para avanzar con la siguiente actividad debes ponerte en el papel de investigadora o investigador y
observar cómo opera tu competencia directa e indirecta, como también, esa empresa que tanto
admiras. Elige las empresas que deseas analizar y aterriza toda tu investigación en la siguiente matriz:

30
 Logo Nombre de la empresa Productos y servicios
¿Cuál es el identificador o logo de Nombre de la empresa o Qué productos o servicios ofrece tu
tu competencia? competencia (directa o indirecta) competencia (directa o indirecta)

31
Canales de comunicación Propuesta de valor Acciones marketing
Analiza los diferentes canales de Identifica cuál es la propuesta de Analiza e identifica cuáles son las
comunicación de tu competencia valor de tu competencia (directa o acciones de marketing off/on line
(directa o indirecta) y describe indirecta) implementadas por tu
cómo se conecta con su competencia (directa o indirecta)
audiencia. Para las redes sociales y qué recursos emplea.
te recomiendo que analices qué
tipo de contenido pública,
cuántos seguidores tiene, cuál es
la publicación con más me gusta,
cuál publicación tiene menos
interacción, cómo son los
comentarios de sus seguidores y
cuál es el perfil o segmento de
mercado que interactúa con sus
publicaciones:

- Instagram:

- Facebook:

- TikTok:

- Youtube:

- Página web

- Blog

32
 Plantillas en blanco para que realices tu análisis de competencia

Logo
Nombre de la empresa
Productos y servicios

34
 Plantillas en blanco para que realices tu análisis de competencia

Canales de comunicación
Propuesta de valor
Acciones marketing

35
 Plantillas en blanco para que realices tu análisis de competencia

Link de la web
Colores corporativos

36
Conclusiones / inspiración
 Link de la web
Incorpora el link de la página web
de la competencia (directa o
indirecta) para que analices
periódicamente sus acciones y
cambios relevantes.
Colores corporativos
Describe los colores corporativos de
la competencia (directa o indirecta).
Conclusiones / inspiración
Después del análisis es importante
concluir con los aspectos positivos
y negativos de la competencia e
identificar cómo tu empresa
puede fortalecer su comunicación
destacando fortalezas en las
debilidades de la competencia.
POSITIVO:
NEGATIVO:
33
Buyer Persona
“El buyer persona es una especie de
retrato ficticio que nos ayuda a
definir nuestro tipos de clientes con
el fin de conocerlos mejor y de
diseñar acciones enfocadas a
resultados.”
Vilma Núñez.

Conocer a tu público objetivo o públicos objetivos es un gran reto, saber cómo actúan, cuáles son sus
intereses, aspiraciones y qué los conecta, debe ser un trabajo constante. Es vital comprender las
necesidades de los consumidores, describe a tu mercado o mercados objetivo, sus motivaciones,
influencias, rutina, entre otros.

38
 Nombre:
Biografía:
Imagen de tu
buyer persona

¿Qué lo motiva? (por qué le interesa tu producto o servicio)

¿Qué rechaza? (por qué no compra tu producto o servicio y le compra a la competencia)

¿Quién influye en sus compras?

AMIGAS TELEVISIÓN
INFLUENCERS PUBLICIDAD EN REDES
FAMILIARES EMAIL MARKETING

39
Uso de Redes Sociales

FACEBOOK BEREAL
INSTAGRAM WHATSAPP
TIKTOK YOUTUBE

¿Cómo es su día? (describe su rutina, cómo y cuándo interactúa con medios análogos y digitales)

A.M. P.M.

40
Objetivos
“No hay viento favorable
para el que no sabe a dónde va”
Séneca.

Muchos hablan de objetivos pero muchas veces no sabemos cómo aterrizarlos y hacerles el
seguimiento correcto. En los próximos ejercicios, proyectarás cuáles son las metas que deseas alcanzar
y cómo obtenerlas por medio de tácticas y acciones.

Define tus objetivos y realiza seguimientos periódicos a corto, mediano y largo plazo, recuerda que hay
objetivos con un timpo más corto y pueden culminar en el corto plazo, como también, se pueden
proyectar grandes objetivos que requieren más tiempo y pueden tener sub-objetivos a corto y
mediano plazo para alcanzarlos.

42
 Objetivo Actual Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
Recuerda definir el Teniendo en cuenta el Para el cumplimiento Para el cumplimiento Para el cumplimiento
objetivo bajo la objetivo proyectado, del objetivo, qué voy a del objetivo, qué voy del objetivo, qué voy
metodología SMART ¿actualmente con qué conseguir a corto a conseguir a a conseguir a corto
(específico, medible, cuentas?. plazo. Si lo evalúas de mediano plazo. Si lo plazo. Si lo evalúas
alcanzable, relevante y 1 a 3 meses es un evalúas de 4 a 6 de 7 meses en
temporal). objetivo a corto plazo. meses es un objetivo adelante, es un
a mediano plazo. objetivo a largo plazo.

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

43
Pilares
de comunicación
“Si buscas resultados distintos,
no hagas siempre lo mismo”
Albert Einstein.

Una buena estrategia de comunicación debe tener un buen contenido y para esto se deben establecer
pilares de comunicación que permitan definir límites y temas que guarden coherencia con el ADN de
tu empresa. La comunicación debe ser construida bajo un contenido relevante que sirva de insumo
para el posicionamiento de marca, como también, definir los canales clave para su divulgación.

¿Cuáles son los pilares o temas de los que va a hablar tu marca o empresa
en los diferentes canales de comunicación?

1. Define los pilares de comunicación

2. Establece la frecuencia
3. Desarrolla contenido de valor

Te recomiendo definir mínimo 4 pilares, máximo 8.

45
PILAR 1 PILAR 2 PILAR 3 PILAR 4

PILAR 5 PILAR 6 PILAR 7 PILAR 8

46
Tácticas
y acciones
“Mucha gente tiene ideas pero solo
unos pocos deciden llevarlas a cabo
hoy y no mañana”
Nolan Brsuchell.

“Mucha gente tiene ideas pero solo unos pocos deciden llevarlas a cabo hoy y no mañana”
Si te cuesta el cumplimiento de objetivos y te enredas con el seguimiento, no te preocupes, las tácticas
y acciones te ayudarán a llevar el paso paso para lograrlo, además, podrás analizar el proceso y obtener
nuevas ideas.

Describe el objetivo, identifica qué necesitas para lograrlo y lista las acciones, recursos, canales e ideas
de contenido que puedes emplear para alcanzar las tácticas, pues la suma de tácticas te llevarán al
cumplimiento del objetivo. No olvides definir la frecuencia, el tiempo y los días que destinarás para
cada acción.

48
 OBJETIVO

TÁCTICA 1 TÁCTICA 2 TÁCTICA 3

ACCIONES 1 ACCIONES 2 ACCIONES 3

Frecuencia

Frecuencia

Frecuencia
49
Evaluación
“No importa cuántas veces te
equivoques o con qué lentitud
progresas, sigues estando por
delante de los que no lo intentan”
Vilma Núñez.

Una estrategia sin evaluación no cumple su propósito, pues los análisis cuantitativos y cualitativos,
tanto de métricas o de experiencias ayudan a detectar errores para determinar las correcciones
necesarias. Si no se miden los resultados de las acciones implementadas, es imposible proyectar
oportunidades de mejora para seguir creciendo.

Recuerda que cuentas con un recurso en excel que tiene una fórmula establecida, esta te ayudará a
realizar el seguimiento de cualquier variable que definas.

51
Guía para desarrollar
sesiones de co-creación
en equipo

Esta guía está basada en el libro de Alejandro Masferrer, “Diseño de procesos

creativos. Metodología para idear y co-crear en equipo”

En esta fase el equipo entiende y
aclara el proyecto, por esta razón es
necesario el diálogo, la comunicación,
el enfoque y expresar las dudas de
cada miembro. El equipo puede
despejar dudas y animar a los
participantes para que compartan
sus ideas y experiencias.
Es importante que el equipo
entienda que es una fase para
compartir y reflexionar, no es
momento de aportar ideas, ni de
actuar de manera individual.
OBJETIVO: DISCUTIR, DEFINIR Y PONER EN COMÚN INFORMACIÓN.
(No es una fase creativa, es una fase en donde se alinea para entender el proyecto o el problema)
R E U N I Ó N
NORMAS. ACTITUDES.
- Compartir opiniones, - Aportar preguntas relevantes
conocimientos y dudas aunque sean incómodas o
difíciles de responder
- Reflexionar
- Apoyar al compañero en las
dudas y reflexiones expresadas
- Reunirse en equipo
- Asegurarse de que todo los
- Asegurarse de que todo miembros del equipo hablen
el equipo tenga la misma - Escuchar de forma activa
información
- Compartir la información
relevante con el equipo
- Expresar las dudas individuales,
no guardarlas para uno mismo
 R E U N I Ó N

USOS

Generalmente esta fase se emplea al inicio y final del proceso de

co-creación, al principio es muy útil para comprender el proyecto
SITUACIONES A EVITAR o problema, y al final, para reflexionar sobre el proceso, qué fue
lo más difícil e identificar oportunidades de mejora.

- Dejar a alguien atrás. Todos deben

avanzar a la siguiente fase, sin dudas.
Deben estar alineados con la
información
- Burlarse o hacer comentarios de las
preguntas o reflexiones de cualquier
miembro
- Intentar avanzar de forma rápida
durante esta fase para pasar a la fase
de creación
CONSEJOS
Es primordial que todos los miembros se sientan seguros y
sientan confianza para hablar. Busca un ambiente agradable.
Siempre debe haber un facilitador o líder de equipo que oriente
el proceso, se recomienda que este intente agradecer los aportes
de sus compañeros.
Si el grupo es tímido, el facilitador debe iniciar con los aportes
para que el equipo entienda la dinámica y rompa el hielo, puede
formular preguntas abiertas como: ¿Qué sabemos del público
objetivo? ¿Cuál consideran que es el objetivo final? ¿Con qué
recursos contamos?, entre otras preguntas.

OBJETIVO: DISCUTIR, DEFINIR Y PONER EN COMÚN INFORMACIÓN.

(No es una fase creativa, es una fase en donde se alinea para entender el proyecto o el problema)
 B A S E S

Las bases del cuadrado sirven para
aterrizar toda la información y
extraer de ella conclusiones
tangibles. En esta fase se le sugiere
al equipo que llegue a conclusiones
directas, sencillas y tangibles sobre
todo lo hablado, por esta razón se
recomienda esta fase después del
círculo.
Lo más importante es que estas
conclusiones sean definitivas y
claras, que sirvan de base para
cualquier cosa que hagamos
después de esta.
NORMAS.
- Concluir y resumir
reflexiones o diálogos previos
- Definir foco y objetivos
- Sentar las bases que sirvan
de guía al equipo
- Convertir en algo tangible el
resultado de etapas previas
- Resumir todas las versiones
en una sola
ACTITUDES.
- Capacidad analítica
- Capacidad para esquematizar
- Compromiso con las conclusiones
acordadas
- Capacidad de diálogo y cooperación
- Capacidad de expresar
discrepancias con claridad

OBJETIVO: RESUMIR Y OBTENER CONCLUSIONES DEFINITIVAS Y CLARAS.

(No es una fase propositiva, sino de resumen y conclusión)

SITUACIONES A EVITAR
- Asumir que todos tienen la misma
idea sin comprobarlo efectivamente
- No anotar las conclusiones por
suponer que otros lo harán
- Quedarse con dudas y desacuerdos
- Seguir la corriente por no expresar
divergencias
OBJETIVO: RESUMIR Y OBTENER CONCLUSIONES DEFINITIVAS Y CLARAS.
(No es una fase propositiva, sino de resumen y conclusión)
B A S E S
USOS
El cuadrado se usa para cualquier etapa que necesite concluir lo
debatido previamente como resumir el foco u objetivo del proyectos,
resumir la idea elegida después de la etapa de creación, definir los
pasos para terminar el proceso, entre otros.
CONSEJOS
Esta etapa puede generar fricciones en el equipo, es importante que
el facilitador no permita el roce entre los miembros del equipo y los
lleve a concretar lo máximo posible.
Es importante que todo el equipo comprenda la importancia de la
etapa, el no hacerla correctamente puede llevar a desalineamientos
futuros que harían perder tiempo.
El facilitador puede plantear preguntas que lleven a aterrizar las ideas
formuladas.
Un ejercicio positivo es pedirle a los integrantes del equipo que de
manera individual escriban una descripción breve de la idea para
después compartirla uno a uno con el equipo, de esta manera se
puede evaluar qué tan alineado está el grupo.
 A C T I VA C I Ó N

NORMAS. ACTITUDES.
La estrella representa un momento
de relax y paréntesis dentro del
proceso de co-creación, debido a la - Disfrutar y dejarse llevar - Proactividad
montaña rusa emocional que este - Seguir las instrucciones
tipo de procesos genera. - Provocar un paréntesis que
sirva como un refresco - Actitud positiva
Esta fase le trae aire fresco al emocional - Dejarse llevar
proceso para que el equipo se olvide
- Inspirar al equipo - Desconectarse del proceso
de los altibajos o sirve como una
de co-creación
inyección de energía para su mente.
Puede ser tan simple como hacer - Activar la energía del
una pausa para un café o proponer equipo
ejercicios y dinámicas de juego que
sean divertidas.

OBJETIVO: ROMPER CON LA RUTINA Y ALEJARSE DEL PROCESO DE CO-CREACIÓN

(El propósito de esta fase es divertir al equipo y liberar su mente)
 A C T I VA C I Ó N

USOS

La estrella tiene el propósito de despertar y motivar al equipo, esta se

puede emplear antes del proceso creativo, después de un proceso
SITUACIONES A EVITAR largo o para romper el hielo en los procesos creativos en los que
miembros del equipo no se conocen entre sí.

- Negatividad o resistencia por parte

de algún miembro del equipo a
participar en la actividad
- Conflictos durante el ejercicio
CONSEJOS
Identificar la necesidad del equipo durante esta fase, si el equipo se
conoce y se tiene confianza, se pueden proponer actividades más
divertidas y lúdicas. Sin embargo, en un ambiente corporativo y
distante es mejor optar por algo más serio que no incomode al
equipo. Es crucial que el equipo disfrute esta fase, pues la estrella
debe ser aspiracional y no debe resultar pesada o traer una carga al
equipo.

OBJETIVO: ROMPER CON LA RUTINA Y ALEJARSE DEL PROCESO DE CO-CREACIÓN

(El propósito de esta fase es divertir al equipo y liberar su mente)
 E XP L O R A C I Ó N

NORMAS. ACTITUDES.
El triángulo abierto es la fase de
creación o generación de ideas,
como su forma lo representa, se - Tener los objetivos claros - Proactividad
parte de un problema o idea inicial y para proponer ideas
- Respeto a las ideas de los compañeros
se abre hacia las diferentes
ramificaciones de ideas. En esta fase - Tener la confianza de - Construir sobre las ideas de los
suele emplearse la lluvia de ideas proponer cualquier idea sin compañeros
para crear muchas ideas y muchas ser juzgada
posibilidades, no se trata de calidad, - Actitud positiva para explorar
sino de cantidad. Es un proceso - Generar ideas cualquier idea
divergente que busca la - Compartir cualquier idea que pase por
participación y proactividad del - Explorar posibilidades la cabeza
equipo, no se buscan ideas
perfectas, lo ideal es que el equipo - Divergir en pensamientos
se sienta con la confianza de
proponer sin temor a ser juzgados.

OBJETIVO: CREAR MUCHAS IDEAS Y MÚLTIPLES POSIBILIDADES PARTIENDO DE LOS OBJETIVOS

(No se trata de calidad, sino de cantidad)
 E XP L O R A C I Ó N

USOS

Esta fase tiene un uso muy claro dentro del proceso creativo. Puede
usarse en cualquier situación donde necesitemos crear ideas o
SITUACIONES A EVITAR explorar posibilidades. Las lluvias de ideas son muy útiles para
proponer soluciones, también se pueden explorar las rutas por las que
- Negatividad o juzgar las ideas de un proyecto debe avanzar o buscar soluciones en equipo frente a un
otros problema en específico.

- Usar descalificativos para describir CONSEJOS

las ideas
El facilitador en esta fase debe cumplir con el rol de árbitro y apoyo,
- Generar una sensación de debe asegurarse que las normas se cumplan y cortar de raíz la
propiedad de ideas negatividad de algún integrante, puede plantearle preguntas que
cambien su perspectiva.
El desarrollo de ideas debe ser una actividad grupal y el equipo debe
tener claridad en ello.

OBJETIVO: CREAR MUCHAS IDEAS Y MÚLTIPLES POSIBILIDADES PARTIENDO DE LOS OBJETIVOS

(No se trata de calidad, sino de cantidad)
 F I LT R A D O

NORMAS. ACTITUDES.

Aunque el triángulo cerrado se

plantea de último no quiere decir
que sea la última fase del método,
cada fase se puede emplear de
manera flexible. El propósito de esta
fase es filtrar y seleccionar, en donde
la calidad prime sobre la cantidad,
para esto, el equipo debe ser
objetivo, crítico y analítico.
Se recomienda que esta fase vaya
después del triángulo abierto y que
se llegue con bastante material para
no correr el riesgo de que ninguna
de las ideas los satisfaga.
- Ser críticos y procurar el
buen resultado
- Seleccionar las ideas
- Filtrar opciones
- Identificar las ideas con
mayor potencial
- Seguir los criterios exigidos por el
proyecto
- Capacidad de identificar el potencial
de las ideas
- Saber reducir el número de opciones
- Ser crítico con las ideas
- Objetividad

OBJETIVO: FILTRAR Y SELECCIONAR, DESCARTAR LAS IDEAS HASTA LLEGAR A UNA SOLA.
(La calidad debe primar sobre la cantidad)
 F I LT R A D O

USOS

La fase de triángulo cerrado se emplea cuando se necesita filtrar o

SITUACIONES A EVITAR
- Defender una idea de forma
personal
- Discusiones personales que no
conduzcan a nada
- Preferencias particulares que no
se alineen con el equipo
- Criterios confusos que no ayuden
a elegir
cerrar la selección final de ideas o propuestas, lo más oportuno es
aplicarla después de una etapa creativa.
CONSEJOS
El facilitador debe velar por las decisiones consensuadas por el
equipo y acordes al proyecto. Es clave evitar la personificación o
apropiación individual de ideas, es importante que el facilitador
destaque que las ideas construidas son del equipo y se
construyeron en grupo. Evite llamar las ideas con el nombre del
integrante, por ejemplo, “la idea de Luisa”.
Procuren ser inclusivos y eviten que las personas con mayor
jerarquía sean los que definan las ideas, para esto se propone la
evaluación de ideas, en donde cada integrante vote por las mejores
ideas y se desarrolle un proceso más democrático.

OBJETIVO: FILTRAR Y SELECCIONAR, DESCARTAR LAS IDEAS HASTA LLEGAR A UNA SOLA.
(La calidad debe primar sobre la cantidad)