CONVERTIRSE EN LIDER DE LIDERES Warren Bennis Publicado en “Preparando el Futuro” Editado por GESTION 2000CONVERTIRSE EN LIDER DE LIDERES Warren Bennis El problema con el que se enfrentaran la mayoria de los lideres en el futuro sera el saber c6mo desarrollar la arquitectura social de sus organizaciones para que puedan generar capital intelectual. La mayoria de las empresas, y slo conozco una excepcion, no pue- den medir de ninguna manera esa cosa llamada capital intelectual. Pero cuando les preguntas a las personas de una organizacion cuanto de su potencial intelectual creen estar utilizando en su trabajo, la respuesta es- tandar es alrededor de un 20 por ciento. Si s6lo pudiésemos afhadir un 10 por ciento a esa cifra, pensad cémo serian nuestras organizaciones. Lo que los lideres deben aprender a hacer es desarrollar una arqui- tectura social que anime a las personas increiblemente brillantes, la mayor parte de las cuales tienen grandes egos, para que trabajen jun- tas con éxito y desplieguen su propia creatividad. Es por esta razon que mi tiltimo libro se titula Organizing Genius: The secrets of creative collaboration (Organizando genios: Los secretos de la colaboracién creativa). Durante mi €poca como rector de universidad me di cuenta de que la mayor parte de profesores universitarios eran personas muy preparadas pero también terriblemente individualistas, y es este individualismo lo que hace que el ambiente sea tan motivante y constituya un reto para un lider. Creo que la mejor manera para des- cribirlo es con el término «anarquia organizada», porque en cierto modo siempre me senti como si estuviese «lidiando con gatos». Por eso pienso que el mayor reto para los lideres en el siglo xxi con- sistira en saber cémo liberar Ja fuerza intelectual de sus organizacio- nes. Creo que es un reto esencial y es bastante diferente del reto al que se enfrentaron los lideres del siglo xx.178 Convertirse en lider de lideres Para estos tiltimos se trataba de un mundo ms lineal, en el cual las organizaciones eran jerarquicas y burocraticas. Era algo similar a las pri- meras nociones de informatica, cuando te limitabas a introducir infor- maci6n en el sistema y ste te proporcionaba una solucion. Esa antigua forma de actuar puede resumirse en trés palabras: controlar, ordenar y predecir. Y era perfecto para un entorno estable donde podias con- trolar, ordenary predecir. Pero no es asi como va a ser en el siglo xxi. Vamos a experimentar un rapido cambio. ¥ para poder hacer frente al cambio, las organiza- ciones tendran que transformarse. Sern un lugar caético y confuso donde trabajar. Y estaran Ilenas de sorpresas. EI papel de la gente de recursos humanos tendra que cambiar tam- bién a medida que desarrollen estrategias para intentar entender y ge- nerar capital intelectual. Van a tener que trabajar muy de cerca con los altos directivos, los presidentes ejecutivos, etc., para impulsar esta colaboracién creativa dentro de la organizacién y convertir las inten- ciones en realidad. Recrear la compania La verdad es que estamos atravesando un periodo de rapida acele- racién de «destrucci6n creativa» de la historia. El cambio sera, pues, uno de los retos principales a los que se tendran que enfrentar los li- deres en el siglo xxi. Ylo que significa es que van a tener que estar re- componiendo y reinventando su liderazgo de manera continuada. Todo el mundo reconoce que, debido a los rapidos cambios que es- tin sucediendo, no sélo los presidentes ejecutivos sino también los It deres dentro de la institucién, en todos y cada uno de los niveles, van a tener que estar reinventandose continuamente a si mismos y redise- fando su papel como lideres. Otro tema que casi siempre pasamos por alto es ésté: los lideres del siglo xxi tendran que asegurarse de que también estén continuamente reinventando la organizacion. Yno me refiero a esto en el sentido al que se refieren todos. Con esto quiero explicar que, mas que reducir el tamafo de la organiza- ci6n, los lideres tendran que desplegar Ja creatividad y el trabajo para _ re-crear la empresa. 4Warren Bennis 179 El mundo se enfrenta en Ja actualidad a una situacion en la cual te- nemos un exceso de capacidad y una sobreoferta a nivel mundial. ¥ lo peor del caso es que vamos a tener un exceso de capacidad durante al menos quince afios mas, hasta que los paises del tercer mundo desa- rrollen lo suficiente una clase media que empiece a comprar las mer- cancias que nos ayudardn a igualar la oferta y la demanda. India, por ejemplo, acaba de salir de un largo periodo de estanca- miento econémico, y tiene una clase media creciente de casi doscien- tos millones de personas que empiezan a comprar mercancias, como por ejemplo, los electrodomésticos de GE. Y Bangalore se esta convir- tiendo en la capital del software, no sdlo de India, sino también de esa parte del mundo, Pero hasta que paises como Brasil, México y Argen- tina no desarrollen suficientemente sus clases medias, vamos a tener una gran turbulencia y problemas cada vez mayores sobre el hecho de saber qué hacer con organizaciones donde, con la mitad de emplea- dos, se puede producir tres veces mas que antes. Los economistas se refieren a esto con bastante crueldad a mi modo de ver, como el pro- blema de «partida», que es una parte inherente del capitalismo demo- cratico industrial. Pero el hecho es, como desplegar a los trabajadores para que con- tinuamente se muevan y cambien de trabajo para que, en vez de verse obligados a reducir la organizacién, podamos empezar a reinventarla y crear nuevas posibilidades? Dejad que os ponga un ejemplo. Uno de mis lideres favoritos es un hombre llamado Sidney Harman, de Harman International Indus- tries. La compania fabrica sistemas de sonido «de alta gama». Harman ha sido capaz de incrementar la productividad en, al me- nos, un 30 por ciento y no ha recortado en personal. En vez de ello, empezo a llevar a cabo un cierto numero de acciones. Animé a su per- sonal a pensar en nuevas posibilidades, crear nuevos inventos dentro de sus propias competencias. Gon esto, est utilizando todo su perso- nal para inventar nuevos trabajos que van a ser productivos y prove- chosos. Por ejemplo, durante mucho tiempo la empresa ha estado cortan- do circulos perfectos de sus altavoces, que estan hechos de madera, y paga mucho dinero a una empresa de camiones para que recoja esos miles de circulos de madera perfectos, se los Ileve y los queme. Los empleados sugirieron que se podian hacer esferas de relojes180 Convertirse en lider de lideres con ellos, porque los circulos de madera serian perfectas esferas. O utilizarlos como salvamanteles para mesas, vendiéndolos en la dis- tribucion. Ouwo factor es que la compafiia ha empezado a producir por ella misma lo que antes conseguia fuera. Cuando la productividad se in- crement6, Sidney Harman se enconwé con 2.700 metros cuadrados de espacio extra. Asi que lo que la compania encargaba a una empre- sa de Chicago decidié empezar a producirlo ella en esos 2.700 metros cuadrados en vez de seguir pidiéndolo al exterior. Este es un ejemplo de lo que pienso que los lideres tendran que ha- cer: re-crear la compafiia de diferentes formas para que cl problema de partida se yea, en parte, aliviado. Esto esta relacionado con la idea de capital intelectual, pero es una versi6n mucho mas concreta. Los lideres del mafana tendran que aprender cémo crear un entor- no que acoja el cambio, no como una amenaza sino como una oportu- nidad. Creo que ésa sera la nica manera de dirigir una organizacion en un mundo Ileno de turbulencias. > ;Quéharti que algunos lideres tengan mucho éxito en estoy que otros fracasen? En primer lugar, la capacidad de tener el suficiente autoconoci- miento y autoestima para poder saber cuando se necesita un reperto- rio de competencias diferentes sin sentirse amenazado por la necesi- dad de cambiar. En otras palabras, tener la habilidad de diagnéstico, de entender qué nuevas cosas se requieren, 6 qué cosas sé deberian aprender, ademas de poseer la flexibilidad de comportamiento para poder cambiar. Aqui estamos hablando de lideres como Jack Welch que tienen la suficiente habilidad de diagnosis para decir: «Cielos, si sigo haciendo las cosas asi esto no va a funcionar». Esta es la parte de diagnéstico. Pero también fue capaz de cambiar su comportamiento. Este es el fac- tor ntimero uno. El factor ntimero dos es hacer que los limites, las fronteras de la or- ganizaci6n sean lo suficientemente porosas y permeables para que podais descubrir cosas. Asi podréis ver las cosas antes de la curva, an- tes de que otros lo hagan, Y la tinica manera de hacerlo e€s estar en contacto con los clientes, estar en contacto con la sociedad. estar en contacto con el mundo ex-Warren Bennis 181 terior, haciendo que las fronteras de la organizacion sean lo suficien- temente permeables y porosas para conseguir vuestra informacion. Es por eso que la gente de la periferia de las organizaciones son general- mente las mas creativas y a menudo las menos consultadas. Modelos de comportamiento para el siglo Xx! Quizas el mejor ejemplo de lider que nos puede servir como mo- delo de comportamiento, y que conozco personalmente porque he pasado mucho tiempo con él, sea Jack Welch. Lo que mas admiro de Jack Welch no es sélo su increible actuacién en GE, sino el hecho de que esta continuamente reinventandose a si mismo. No hace demasiado tiempo que le pregunté qué habia pasado con el Jack Welch que conoci al que se le conocia como «Neutron Jack». Actualmente, por supuesto, le Haman «Transformational Jack». Ha- blamos mucho tiempo sobre cémo, dados estos tiempos de cambio, habia seguido aprendiendo, reinventandose a si mismo. redisehande yrecomponiendo su estilo de liderazgo. Todo lo que diga sobre esto es poco. Es como las serpientes. Qué ha- cen las serpientes? Se amoldan. cambian de piel. Pero no es sélo esto. Esademés continuar creciendo y transformandose, y esto significa que los ejecutivos tienen que tener una extraordinaria adaptabilidad. Otro ejemplo que me viene a la mente es James Houghton, de la compania Corning. Tiene una persona de recursos humanos que, an- tes de retirarse, se convirtié en consejero personal de Houghton, Este queria utilizar la sabiduria de su colaborador ya retirado que también habia trabajado para su padre y que tenia una gran historia en la insti tucin. Queria continuar aprendiendo. Yo diria que James Houghton es un buen ejemplo de un buen lider. Un lider que sigue reinventandose, redisefiandose 0 recomponiéndo- sea si mismo. Las mujeres en las organizaciones No puedo hablar de Europa, ni de otras partes del mundo, pero creo que la ventaja competitiva industrial de Estados Unidos seré el li-182 derazgo de las mujeres. En parte porque hemos hecho grandes avan- ces en este area en particular, no hasta el punto en que ya me siento satisfecho, pero mucho mejor si comparamos cualquier otro pais que conozco. Sospecho que, en el afio 2005, alrededor del 50 por ciento de los vi- cepresidentes de finanzas seran mujeres. Y lo digo porque el numero de mujeres esta aumentando en el area de finanzas. Por eso, aunque todavia estemos por debajo de donde deberiamos estar, creo que en Estados Unidos las mujeres cada vez estaran en mas puestos de alta direccién, y una de nuestras ventajas competiti- vas sera el despliegue completo del talento de las mujeres en el mun- do laboral. Uno de los mitos que debemos olvidar es que la tinica manera de que las mujeres tengan éxito es actuando como hombres. Las mujeres no tienen que ser John Wayne para convertirse en lideres de éxito. Una de las ironias es que los lideres masculinos han estado inten- tando abandonar los rasgos de caracter machista que las mujeres han sido alentadas a imitar: lenguaje fuerte, estereotipos masculinos sin sentido. La doctora Helen Tartakoff, psicoanalista doctorada en Harvard, decia que en general las mujeres tenian rasgos de caracter opuestos a los de los hombres, y que esos rasgos femeninos «contienen el poten- cial para mejorar la condicién humana». Mirad la soberbia actuacién de las mujeres en todos los cursos de posgrado de las mejores escueias de negocios. Las mujeres forman el 40 por ciento de los estudiantes del MIT, Harvard y Stanford, y su na- mero se ve incrementado cada ano. Lo que tiene que cambiar no son los rasgos de caracter de las muje- res sino las culturas corporativas, porque la mayoria han estado de- sempenando papeles machistas durante demasiado tiempo. Debemos mirar mas de cerca la naturaleza de las organizaciones complejas, donde las estructuras de poder y las vias de oportunidad han excluido alas mujeres durante afos. Y debemos dejar de «culpar a la victima», como el titulo de Ia cancién de My Fair Lady: «Why Can't a Woman Be More Like a Man? (-Por qué no puede una mujer ser mas parecida aun hombre?) ». Felizmente, creo que podemos decir a ciencia cierta que las cultu- ras corporativas en general se estén apartando de esas jerarquias rigi- 4Warren Bennis 183 das acerean mas a entornos universitarios, y que los valores y el comportamiento de las organizaciones est cambiando para mejor. Los atributos del lider Lo que estamos aprendiendo es que el buen liderazgo no depende del sexo. No se trata de ser duro o suave, o si eres enérgico 0 sensible. Se trata de la cultura organizacional particular en la que estas imbui- do, y se trata de tener un conjunto concreto de atributos que todos los lideres, tanto hombres como mujeres, parecen compartir. En primer lugar, los lideres deben tener un propésito muy defini- do, una visi6n particular, Siempre he dicho que ésta es la diferencia esencial entre liderar y dirigir; liderar significa hacer lo correcto, mientras que dirigir significa hacer las cosas bien. Demasiadas organizaciones hoy dia estan sobredirigidas y carecen de liderazgo porque los altos mandos son mejores a la hora de hacer politicas, practicas y procedimientos que a la hora de crear una vision conyincente y que abarque la totalidad de la empresa. Son directivos y no lideres, Intentan conseguir una mayor eficiencia yun control mas efectivo sobre sus sistemas y estructuras. Piensan en cémo hacer las cosas mejor. Pero esto no va.a funcionar en el siglo x1. Vamos a necesitar lideres que sepan lo que es realmente importante para la organizacion a lar- go plazo. Personas con un sueno. una mision, un propésito estratégi- co; llamadlo como querais. Me gusta utilizar los términos vision y propésito porque a mi enten- der es la mejor manera de describirio. Y.creo que el papel del lider no es solo el de tener la vision, sino también ser capaz de comunicarla a toda Ja organizacion. Recordar siempre a todos lo que es importante y crear un entorno donde todos sepan por qué estan ahi. Asi llegamos al segundo atributo: la capacidad de articular con cla- tidad una vision. Comunicarla de manera sencilla pero también con- yincente y motivadora. John F. Kennedy enrolé a una nacién entera en su sencilla misién de poner un hombre en la luna antes del fin de la década, A Ronald Reagan se le Hamaba {Quéimpacto crees que causerdn las tecnologias de la informacion en la ma- neraen que lideran tos lideres? Hoy més que nunca estamos viviendo en una sociedad altamente tecnologica. Las tecnologias de la informacién y de la comunicacion yan a cambiar no sdlo el grado sino también el tipo de liderazgo que vamos a necesitar. Porque, a medida que los puestos de trabajo estan mas conectados al PC, ya medida que desarrollamos los tipos de tec- nologias e interactividad digitales que vemos hoy dia, nuestra comuni- caci6n sera cada vez mas galopante, por decirlo de alguna manera. Vamos a ser capaces de hablar simulténeamente con mas personas de lo que jamas creimos posible, y ello significa que los lideres van a tener que sentirse comodos con la avanzada tecnologia y los cambios que trae consigo.186 Convertirse en lider de lideres Ymuchos de ellos no lo estan. Tengo un equipo en mi instituto de liderazgo, formado por muy buenos lideres, y todos ellos tienen e-mail. Pero cuando pregunté cuantos de ellos lo usaban, sélo se le- vantaron la mitad de las manos y de entre ellas algunas lo hicieron sin demasiada conviccion. Vacilaban al hacerlo. Es por eso que pienso que las tecnologias de la informacién ten- dran profundas consecuencias en la manera en que organicemos el futuro y en la sofisticaci6n que se requerira de los lideres. Fue muy interesante lo que sucedié en mi setenta cumpleanos. To- dos mis hijos estuvieron alli. Tienen entre veinte y treinta afios, y uno de los regalos que me hicieron fue dos horas de instruccién para utili- zar Internet y el World Wide Web. Dos de ellos también me regalaron algo de software. Esta claro que la generacion mas joven se ha educado en un mundo de alta tecnologia. Yo naci en un tiempo en que no se conocia ni la tele- visién ni apenas la radio FM. Pero ahora, como dijo Naisbitt hace algu- nos anos, estamos creando un mundo de «alta tecnologia al alcance de la mano» y vamos a ver a un tipo totalmente diferente de personas para las que la tecnologia avanzada sera parte natural en sus vidas. Qué significara esto para los lideres del maiiana? Dejadme estable- cer una analogia. Esalgo parecido a la psiquiatria y la psicofarmacolo- gia. Mi esposa es psicofarmacdloga. Se form como psiquiatra, pero pronto se dio cuenta de que una terapia s6lo con palabras no era sufi- ciente y que muchos problemas mentales podian tratarse de manera bastante efectiva con medicacién. Pero ella comprende que ambas co- sas son necesarias, Todavia lleva. 2 cabo mucha terapia oral pero tam- bién utiliza medicacién. De manera similar los lideres tendran que sentirse c6modos con la tecnologia avanzada, y al mismo tiempo deberan ponerse manos a la obra. Necesitaran mas competencias interpersonales y mas de los otros atributos que he mencionado con anterioridad. Grande versus pequeno Lo que vamos a ver en economia @ nivel mundial ¢s que tanto las empresas grandes como las pequefias podran tener éxito. Se tratara de enconwar Ja escala justa para una organizacién concreta en una in-Warren Bennis 187 dustria concreta y, a continuacién, proporcionar la perfecta estructu- ray el tipo de liderazgo correcto. Tal y como sefialé Rosabeth Moss Kanter, las companias de todo el mundo estan convirtiéndose en PALs*: estan «uniéndose, aliandose y estableciendo vinculos». Y esto ocurre muy particularmente con com- panias pequefias que estan empezando a crear redes, joint ventures, consorcios de R & D y asociaciones estratégicas que cruzan las fronte- ras corporativas y nacionales. De hecho estan «comprando el poder de lo grande», segtin palabras de Jay Galbraith, lo que les proporciona el tipo de escala en marketing, compras y fabricacion que antes s6lo hubiera sido posible en grandes corporaciones. Las pequefias empresas también tienen muchas de las nuevas tec- nologias de su parte. Gomo la fabricacién y distribucion basadas en los ordenadores, bases de datos de marketing muy sofisticadas, los til- limos sistemas de telecomunicacién —todos ellos armas muy competi- tivas-, permiten que pequenas organizaciones puedan construir mer- cados a escala mundial. A pesar de todo, esto no supone en absoluto el fin de las grandes corporaciones, como algunas personas parecen creer. En los anos ochenta algunos visionarios proclamaban que las grandes companias sufririan la suerte de los brontosaurios, Ello me recuerda la famosa frase de Mark Twain: «Creo que las noticias de mi muerte han sido un tanto exageradas». Pienso que es una gran equivocacién el dar a los grandes negocios el punto y final. Las compaiiias gigantescas de todo el mundo tienen algunas gran- des ventajas: las economias de escala, los recursos, la gente preparada, el know-how, la influencia social, la planificacién a largo plazo, la esta- bilidad, etc. Esa es la razon por la que no van a quedarse fuera del ne- gocio la semana que viene, 0 el siglo que viene. Les gustaria, no obstante, contnuar teniendo todos los beneficios de su tamano sin los inconvenientes de la burocratizacion y las dis- economias de escala que su tamano conlleva. Se han dado cuenta de que para competir:con pequeiias empresas que tienen mas rapidez de movimientos estos gigantes tienen que comportarse como pequenas empresas de rapidos movimientos. En owas palabras, tienen que re-crearse como conjuntos de unidades pequenhas, independientes y manejables. De ahi la importancia a nivel mundial de la reingenieria, la reducci6n, la subcontrataci6n, la descen-188 Convertirse en lider de lideres tralizacion, el desmembramiento de la. compania, la contratacion, etc. A pesar de todo, creo que la respuesta real al dilema es que la mayor parte de las empresas de éxito en el futuro, tendran que combinar de alguna manera las mejores caracteristicas de ambos tipos de compaiit- as, las grandes y las pequenas. Por ello, creo que la solucién mas practi- ca, especialmente para las grandes corporaciones, es el federalismo. Las federaciones trabajan mejor que las organizaciones de tipo mo- nolitico porque, junto con su fuerza, ofrecen el grado de flexibilidad necesario para capear estos tiempos problematicos. Son mas Agiles, mas adaptativas a las condiciones del cambio, y tienen todas las venta- Jas inherentes a ser grandes y los beneficios de ser pequemias. A nivel mundial, desde ABB a Benetton y de General Electric a Coca-Cola, yemos los nuevos tipos de confederaciones corpor: tivas formadas por numerosas unidades semiautonomas, todas ellas cola- borando juntas y unidas por una visi6n comin, En esencia, lo que hace que una federacién funcione son los princi- pios descritos por Madison a finales del siglo xv, y son validos tanto para corporaciones como para naci En primer lugar, el poder debe ser repartido por todas las unidades semiaut6nomas, de manera que éste sea mas bien no-centralizado que descenwalizado. En segundo lugar, la toma de decisiones debe ser compartida por las unidades y la autoridad central. Nadie dicta los términos ni las con- diciones a nadie, Todo es negociado. En tercer jugar, tiene que haber una vision y un propdsito que He- gue a todos, y algiin tipo de constitucin escrita que establezca los principios de operacion de la compafiia. Las unidades pueden tener sus propias constituciones siempre que estén en armonia con la vision y los principios dela federacion. En cuarto lugar, las unidades deben entender dénde estan las fron- teras, ya sean fronteras de negocios 0 de productos 0, como en el caso de las plantas embotelladoras de Coca-Cola o los distribuidores de Be- netton, dénde estan las fronteras geograficas. En quinto lugar, es necesario equilibrar el poder no s6lo entre las unidades y la autoridad central sino también entre las mismas unida- des para que ninguna de ellas domine a las otras. En sexto y tiltimo lugar, las unidades deben ser auténomas. Deben ser libres para autogobernarse, mientras no violen ninguno de los prin- iones.Warren Bennis 189 cipios de operacién universales de la federacion. Y ésta es la caracteris- tica mas dificil del federalismo y fuente de continua tensién: el poder de la antoridad central contra el poder de las unidades constituyentes. En muchos casos, esa tension puede resultar fatal porque la tenden- cia es a ira uno de los exwemos. O la federacion es demasiado centra- lista, como pas6-en la antigua Uni6n Soviética, o carece de una vision unificadora y una constitucién que la una, y acaba desintegrandose. Es aqui donde se requiere un verdadero liderazgo. El liderazgo que provea el equilibrio necesario, Yesto exige un nuevo tipo de lider. Los lideres de las federaciones no pensaran en sus asociados como, «tropas». Y éstos no pensaran en sus lideres como «generales». El lider de la nueva corporacion federalista tendra que ser lider de lideres. No podéis ser los tinicos que tomen decisiones. No podéis ser el ini- co lider. En vez de ello, tendréis que crear un entorno en el cual otrosli- deres, que suscriban vuestra vision, puedan tomar decisiones efectivas por ellos mismos. Un entorno en el que los trabajadores, a todos los ni- veles, tengan el poder de tomar decisiones necesario para ser lideres. Una de mis analogias favoritas es la del hombre del globo de Schuma- cher—ahora tal vez una mujer— que sostiene un punado de cuerdas uni- dasa globos, cada uno de los cuales representa una unidad empresarial. Ellano puede controlar los globos—todos tienen su propia capacidad de flotacion—asi que se limita a aguantarlos todos juntos con su mano. Ellider de la organizacion federalista actual tiene que tener fe en el poder de las personas para resolyer sus problemas de manera local, El «ella serain los responsabies de establecer el «por qué» y él «qué» -la vision y el propésito generalizador- pero el resto de lideres seran res- ponsables del «cémo». Miremos el ejemplo de Coca-Cola. Es una federaci6n mundial de franquicias de embotelladores y distribuidores muy independientes. Recientemente, el presidente ejecutivo Roberto Goizueta tuvo una reunion con todos ellos y tuvo que pedirles tres veces durante un dis- curso que «pintasen sus camiones de color rojo». No les ordend que lo hiciesen. Se lo rogé. Percy Barnevik, presidente ejecutivo de Asea Brown Boveri, descri- he su organizacion como «una federacién de compaiifas nacionales con un centro de comunicaciones mundial». ABB tiene sdlo cien em- pleados en su sede de Zitrich, pero he ofdo decir a Barnevik que tiene cinco mil lideres. No es solo el equipo central lo que sostiene a ABB190 Convertirse en lider de lideres sino su visién comtin de globalidad y excelencia.a la que se suscriben esos cinco mil lideres. Ya eso es a lo que me refiero cuando hablo de lider de lideres. Perey Barnevik no ordena, no controla las «tropas». Se limita a anunciar con claridad los estandares de actuacion de la compafiia y da a sus asociados la libertad de encontrar la mejor mane- rade conseguir esos estindares. No intenta dirigir su actuaci6n. El trabajo principal del lider de lideres es pues potenciar a otros lide- res lo que significa, en primer lugar, crear las condiciones que expan- dan la habilidad de todos los empleados de tomar decisiones y crear el cambio. Pero, mas que esto, significa que el lider debe ayudar de mane- alcanzar su maximo potencial de liderazgo. Gomo Max De Pree, presidente ejecutivo de Herman Miller, dijo una vez: «Los signos de un gran liderazgo aparecen principalmente entre los raactiva a sus seguidores seguidores. :Est (an aprendiendo?». Los lideres del mafana tendran que pasar gran parte de su tiempo n desarrollando su potencial? 2 alimentandoy desarrollando alos otros lideres de la organizacion para hacer que la corporacion federal funcione. > {Qué pensamiento te gustaria dejar a los lideres actuales para preparartes para los retos det futuro? Quiza pueda concluir elaborando una idea que ya he mencionado. Para escribir mi nuevo libro, Organizing Genius: The secrets of creative col- laboration, estudié grupos muy importantes. En todos los grupos que estudié, en todos los casos donde habian alcanzado la perfeccion, ha- bia un lider capaz de enrolar a los demas en una vision motivadora y lena de significado, Alguien que habia sido capaz de unir a partida- rios para que trabajasen con él o ella. Todos ellos creian firmemente que podian hacer mella en el universo. Los lideres tienen que darse cuenta de que las personas prefieren vivir una vida dedicada a una idea o una causa en la que creen, que lle- var una vida de diversion sin meta alguna. Creo que eso es lo que estan haciendo los buenos lideres y lo que sig- nifica colaboracién creativa, Supone crear un sentido de propésito compartido, Porque las personas necesitan tener un propésito. Un pro- pésito lleno de significado. Esa es la raz6n por la que vivimos. Ycreo que la fuerza de una organizacién residird en ese sentido de propésito com- partido. Con un propésito de ese tipo podéis conseguir cualquier cosa.Warren Bennis 19} Warren Bennis El doctor Warren Bennis es Profesor distinguido de Business Admi- nistration en la University of Southern California. Su nombre, mas que ningiin oiro, se ha conyertido en sinénimo del estudio del lide- razgo contemporaneo. Ha sido consejero de cuatro presidentes ame- ricanos. (Kennedy, Johnson, Carter y Reagan) y es autor de mas de veinte libros. Bennis ha estado estudiando el arte y Ja practica del lide- razgo desde los anos cincuenta. A mediados de los afios sesenta escri- bié sobre «la muerte anunciada de Ja burocracia» y resalté la necesi- dad de unos «sistemas temporales adaptados a los rapidos cambios». Curs6 sus estudios en la Sloan School of Management del MIT y ha sido presidente de la University of Cincinnati y rector y vicepresidente ejecutivo de la State University of New York en Buffalo. Actualmente, Bennis es consultor de companias y gobiernos de todo el mundo. Su ultimo libro se titula Organizing Genius: The secrets of creative collaboration.