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UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

TEMA:

CALIDAD DE SERVICIO EN
“CINEPLANET”

ESTUDIANTES:
MONTALVO PÉREZ, K.
BARTRA AGUINAGA, G.
MERINO VALLADOLID, F.
RODRIGUEZ PEREZ, S

CURSO:
ESTADÍSTICA.

PROFESOR
GONZALES, C.

Chiclayo, Julio de 2008.


SUMARIO

Introducción.

Desarrollo del Tema:

Capítulo I: Bases Teóricas.


1.1. Concepto y medida.
1.1.1 - Calidad como excelencia.
1.1.2 – Calidad como valor.
1.1.3 – Calidad como ajuste a las especificaciones.
1.1.4 – Calidad como satisfacción a las expectativas de los
usuarios o consumidores.
1.2 - Principios de la calidad de servicio.
1.2.1 – Visión directa.
1.2.2 – Desarrollo de un hueco estratégico.
1.2.3 – La alta dirección debe demostrar su apoyo.
1.2.4 – Comprenda su negocio.
1.2.5 – Apuntación de fundamentos operativos.
1.2.6 – Comprender, respetar y supervisar al cliente.
1.2.7 – Utilización de la tecnología adecuada.
1.2.8 – La necesidad de innovación.
1.2.9 – Contratar la gente adecuada.
1.2.10 – Proporcionar formación especializada.
1.2.11 – Establecer normas, medir el rendimiento, y
actuar.
1.2.12 – Establecer incentivos.
1.3 – Instrumentos de medida.
1.3.1 – SERVQUAL.
1.3.1.1 – Elementos Tangibles.
1.3.1.2 – Fiabilidad.
1.3.1.3 – Capacidad de respuesta.
1.3.1.4 – Seguridad.
1.3.1.5 – Empatía.

Capítulo II: Diseño Metodológico


2.1 – Población y muestra.
2.1.1 – Población.
2.2.2 – Muestra.
2.1.2.1 – Encuesta Piloto.
2.1.2.2 – Muestreo.
2.2 – Técnica de recolección.
Capítulo III: Análisis de Resultados.
3.1 – Aspectos Tangibles.
3.2 – Fiabilidad.
3.3 – Sensibilidad.
3.4 – Seguridad.
3.5 – Empatía.
3.6 – Resultados generales.
Capítulo IV: Brechas.
4.1 – La brechas del modelo SERVQUAL.
4.2 – Principales brechas.
4.2.1 – Brecha 1
4.2.2 – Brecha 2
4.2.3 – Brecha 3
4.2.4 – Brecha 4
4.2.5 – Brecha 5
Capítulo V – Alpha de Cronbach.
5.1 – Análisis de confiabilidad.

Conclusiones
Recomendaciones
Anexo
Bibliografía.
INTRODUCCIÓN.

El informe tiene la finalidad de incrementar los conocimientos sobre la


calidad de servicio y su aplicación, en este caso hemos seleccionado la
empresa “Cineplanet” para evaluar las percepciones y expectativas en los
clientes que frecuentan este establecimiento.
Esta investigación esta divida en cinco capítulos, el primero en donde
hablaremos de las bases teóricas, así también conoceremos el instrumento
denominado “SERQUAL”, con sus cinco dimensiones (aspectos tangibles,
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía), en el segundo
capitulo desarrollaremos el diseño metodológico, en donde nuestra población
es infinita y nuestra muestra de 70 personas, así también continuaremos con el
análisis de resultados por cada dimensión, las brechas y por último
hablaremos del alpha de cronbach.
CAPÍTULO I
BASES TEÓRICAS

1.1 - Concepto y medida.


La calidad de servicio se relaciona con la calidad en general y su
gestión. No existe una única concepción de la calidad, sino que hay diferentes
perspectivas que coexisten en la actualidad. De acuerdo con revés y vendar
(1994) se pueden distinguir cuatro maneras:

1.1.1 - Calidad como excelencia


Aquí se define la calidad como lo mejor en un sentido absoluto. Las
organizaciones deben hacer el máximo esfuerzo para conseguir el mejor de los
resultados. Se puede dar una gran imagen de calidad y puede resultar bastante
fácil conseguir la aceptación y el compromiso de los empleados. Sin embargo,
puede ser poco práctico para los gerentes dado que no existen guías claras
para juzgar que se consideran excelentes.

1.1.2 - Calidad como valor.


No existe el mejor bien de consumo o servicio en sentido absoluto, sino
que depende tanto de la calidad como el precio. La ventaja es que fuerza a las
organizaciones a conseguir una eficiencia interna y una efectividad externa,
esto es, debe analizar los costos que supone seguir unos criterios de calidad y
al mismo tiempo, satisfacer las expectativas de los consumidores o usuarios.
Pero existe un problema de ponderación:
¿A que elemento del valor dan más importancia a las personas: al precio o
a la calidad?
Además la importancia de cada uno de estos elementos puede variar
con el tiempo

1.1.3 - Calidad como ajuste a las especificaciones.


Se conciben la calidad de tal manera que su medida sirva para la
consecución de dos objetivos básicos:
a. Observar si la calidad en un periodo difiere de la conseguida en otro
momento que se toma como base de comparación.
b. Comparar la calidad conseguida en dos momentos con la intención
de determinar si la diferencia se debe o no a la sal.
Medir la calidad desde esta posición es bastante sencillo, y también lo
es analizar el impacto de la misma sobre el rendimiento organizacional. Sin
embargo no se evalúa la calidad desde el punto de vista del usuario o
consumidor. Se puede examinar el producto de manera global, sin tener en
cuenta si la organización ha seguido las especificaciones que tenia marcadas o
no.

1.1.4- Calidad como satisfacción a las expectativas de los usuarios o


consumidores.
Es incluir factores subjetivos relacionados con los juicios de las
personas que reciben el servicio. Con ello es posible conocer que es
importante para los usuarios y los consumidores. Hay que tener en cuenta que
esta medida es la más compleja de todas: las personas pueden dar distinta
importancia a diferentes atributos del producto o servicio y es fácil medir las
expectativas cuando los propios usuarios y consumidores no las conocen de
antemano por ejemplo, ante un producto o servicio de compra o uso poco
frecuente.
El análisis de las actitudes y el comportamiento de los usuarios y
consumidores resulta fundamental en las relaciones entre los proveedores del
servicio y los usuarios, intervienen factores emocionales y juicios subjetivos
que cambian a lo largo del tiempo y de los receptores del servicio, y que por lo
tanto son difíciles de encasillar en criterios o especificaciones de calidad fijos.
Centrando la atención en la calidad de servicios, cabe señalar que su
definición y medida ha estado condicionada por esa doble visión del
comportamiento humano que es la utilitarista- hedonista. La investigación y la
intervención relacionadas con la calidad de servicios han tenido un sesgo mas
acentuado, incluso que en el caso de la satisfacción hacia el procesamiento
cognitivo de la información. La gran mayoría de estudios sobre el tema ni
siquiera se plantea la posibilidad de tener en cuenta aspectos de la calidad
emocionales y asocian su definición y medida exclusivamente a lo cognitivo. Se
considera una calidad de servicio instrumental (utilitarista y por lo tanto, existirá
calidad cuando desde la perspectiva del cliente el servicio cumpla con su
función. Encontramos dos perspectivas enfrentadas. Una considera que la
calidad de servicio se conceptualiza como el grado y la dirección de la
discrepancia entre las expectativas de los usuarios y sus percepciones. La
calidad de servicio existirá cuando este sea capas de satisfacer las
expectativas del cliente.
Desde esta primera perspectiva, Parasuraman et al. (1985) sugieren
que la calidad de servicio como tal (discrepancia entre expectativas y
percepciones) es, a su vez, el resultado de otras discrepancias:
a. La diferencia entre las expectativas de los usuarios y sus
percepciones.
b. La diferencia entre la percepción de los gerentes de las
expectativas de sus clientes y las especificaciones de calidad
establecidas en el servicio.
c. Las diferencias entre las especificaciones de calidad y el servicio
realmente ofrecido
d. La diferencia entre el servicio ofrecido y la publicidad o cualquier
tipo de comunicación externa que pueda infundir en las
expectativas de los clientes.
Cronin y Taylor (1992; 1994) consideran que la calidad de servicio
debe conceptualizarse solo a partir de las percepciones de los clientes, el
concebir la calidad de servicio como discrepancia crea ambigüedad por que se
confunden con las definiciones clásicas de satisfacción.
La medida de la calidad de servicio se ha centrado en la utilidad de los
distintos atributos del servicio. Muy probablemente, el cuestionario de calidad
de servicio mas utilizado a sido el desarrollado por Parasuraman zeithaml y
Berry (1988), que ellos demonizaron SERVQUAL. Desarrollaron dos escalas
una que media expectativa y otra que media percepción. En ambos casos los
atributos medidos eran los mismos, pudiendo así obtener las diferencias
algebraicas que postulaban estos autores.
Cronin y Taylor (1992; 1994) señalaban que solo se debían medir las
percepciones, por lo que defendían el uso de la escala desarrollada por
Parasuraman et tal (1988), pero solo la parte relativa a esas percepciones. La
mayoría de los ítems hacen referencia ala prestación del servicio sin errores, a
la rapidez, ah los conocimientos de los empleados, etc. Se centra la tensión en
que determinados atributos de los servicios cumplan las funciones que tienen
encomendadas, es decir sean útiles.
La calidad de servicio pretende que las personas respondan a la
siguiente pregunta: ¿cuan favorable o desfavorable es la evaluación que
realizan de este servicio. Interesan no solo las actitudes de los clientes del
servicio, si no también las de los clientes potenciales y las personas con
capacidad para influir en la imagen de calidad que se transmite a la sociedad.

1.2 - Principios de la calidad de servicio

1.2.1 - Visión directa.


Para desarrollar un procedimiento único, lo primero que tiene que tener
un presidente ejecutivo es la visión necesaria para saber como deberían ser
las cosas y el talento necesario para que otras personas de la empresa
acepten la visión.
Para incorporar la propia visión en la cultura empresarial, se necesita
tener una personalidad fuerte y dinámica .Los empleados y la dirección deben
identificarse con el presidente ejecutivo, que otros comprendan dónde quiere ir
y cómo llegar a la meta.
El visón se inicia con un claro enfoque de lo que representan a la
empresa y finaliza con los rasgos humanos que crean respeto, admiración y el
deseo del personal de cumplir todo lo que les indique el presidente ejecutivo.

1.2.2 - Desarrollo de un hueco estratégico


La estrategia consiste en encontrar y desarrollar el único servicio o
servicios que permitan mantener competitivo el negocio .Esto incluye unas
características y perspectivas de un servicio específico, que sea apreciado y
sostenido por los clientes.
1.2.3 - La alta dirección debe demostrar su apoyo
Parece ser que, sea cual sea el tema que tratemos, uno de los puntos
clave es la responsabilidad de la dirección que precisa de acciones y hechos
que demuestren su compromiso por la calidad.
Todos los proveedores de servicios efectivos se han ganado la
colaboración y lealtad de sus proveedores de servicio directo al público.
Sus formas de demostrar este apoyo, sean o no monetarias son
diferentes pero el mensaje sigue siendo el mismo: la dirección cuida y reconoce
la valía el personal que presta un servicio de calidad.

1.2.4 - Comprenda su negocio


Este principio sí que parece sencillo .Pero si es tan sencillo y tiene
sentido ¿por qué no es más conocido? La mayoría de los directores y
empleados parece como si tuvieran una especie de visión que únicamente su
trabajo pero nunca obtienen una visión más amplia, lo que resulta arriesgado
para el negocio y el servicio.
El sistema más sencillo es el de producir el conocimiento desde abajo.

1.2.5 - Aplicación de fundamentos operativos


El servicio no tiene nada que ver con las promociones, publicidad o
ventas que quizás atraigan el interés de los clientes pero lo que en realidad les
mantiene y atrae es el servicio y la calidad con que se preste, siendo la
dirección operativa la que proporciona su alto nivel.
La gestión operativa o de operaciones es una división de la gestión
especializada en las técnicas de producción que antes se denominaba gestión
científica .Más tarde al irse incorporando al proceso de fabricación un mayor
número procedimientos se la comenzó a llamar gestión de producción y
después se le cambió la denominación por la de gestión de operaciones al ir
aumentando cada vez más el número de servicios que comenzaron a adoptar
sus técnicas.
Estas técnicas de producción o de operaciones que son las mismas
tanto si se aplica a la fabricación como a los servicios, consisten en
metodologías analíticas y otro tipo de modelos obtenidos a partir de materias
tan diferentes como las matemáticas, la estadística y la economía. Las
operaciones incluyen la preparación de previsiones, selección de la localización
y distribución de la fábrica, gestión del inventario y materiales, mantenimiento
del equipo y aplicación de las técnicas del control de calidad.

1.2.6 - Comprender, respetar y supervisar al cliente


Para desarrollar una estrategia de servicio que sea efectiva, puede que
el procedimiento más sencillo sea escuchar debidamente a los clientes .Por lo
general, los clientes están perfectamente preparados para hablar, si las
empresas están dispuestas a escuchar.
Las empresas tienen que escuchar de forma activa; tienen que buscar
de forma creativa, alguna manera de potenciar su conocimiento de todos los
deseos, actitudes y preferencias de los clientes. Para escuchar de forma eficaz
se necesita una actitud agresiva.
Los comentarios retroactivos y el grado de satisfacción del consumidor
deben ser el objetivo prioritario de toda empresa que desee mejorar el servicio
.Dentro de la cultura corporativa debe existir una perspectiva del consumidor
que pueda desarrollarse dentro de la empresa ,haciendo que cada persona y
departamento traten a los demás como si fueran clientes .

1.2.7 - Utilización de la tecnología adecuada


La tecnología no es buena ni mala en sí misma pero su utilización en el
servicio define si es la adecuada o no.
La tecnología puede constituir un medio importante para aumentar la
calidad de los servicios, siempre que su utilización corresponda con los
objetivos de mejorar los servicios y acercarse más al cliente.

1.2.8 - La necesidad de innovaciones


Los proveedores de servicios deben investigar continuamente nuevos
sistemas con los que favorecer a sus clientes .Esto no quiere decir que para
poder realizarlo haya que estar en posición de vanguardia porque, se éste o no,
todos los negocios deben investigar nuevas oportunidades .Lo que se precisa
para ello es que la atención de la dirección se dirija hacia cuestiones básicas
sobre sus servicios .Deben preguntar: ¿Es (el servicio) suficiente? ¿Existe un
procedimiento mejor? ¿Se está dando ala cliente lo que ha solicitado o sólo el
mínimo?
Los proveedores de servicio con visión de futuro buscan nuevos
procedimientos en la investigación y desarrollo para conseguir ventajas
competitivas .Esos negocios con éxito buscan de forma continua nuevos
productos y servicios que puedan ayudarles a diferenciarse en el competitivo
mercado actual.
Es evidente que la innovación y/o tecnología pueden bajo las
condiciones adecuadas mejorar tanto los servicios como la competitividad de
las empresas.

1.2.9 - Contratar la gente adecuada


Los clientes quieren ser tratados con cortesía y educación, quieres
alguien que les ayude y que pueda y quiera tratar con sus problemas.
Algunos de eso rasgos pueden desarrollarse por medio de la formación
pero muchos dependen de encontrar a la gente adecuada para un negocio
especifico.

1.2.10 - Proporcionar formación especializada


La formación de empleados especializados es algo más que enseñar a
tener buenos modales, cortesía o un sonríe y llama .La formación de
empleados especializados está dirigida a desarrollar sistemas con los que
mejorar el servicio de calidad, debiendo realizarse en sus totalidad y no de
forma errática .Debe proyectarse para enseñar a empleados y directores los
trabajos básicos específicos destinados a mejorar los servicios.
Incluso los empleados que trabajan temporalmente que por tradición
forman un grupo poco fiable en cuanto a rotación y motivación pueden ser
transformados por proveedores de un servicio afectivo si se les da una
formación adecuada.

1.2.11 - Establecer normas, medir el rendimiento y actuar


Es más fácil instituir una perspectiva del cliente cuando se han fijado los
objetivos, se ha medido el rendimiento y se les ha comparado con las normas
.Si parece una desviación entre lo que se esperaba (Normas) y con lo que ha
obtenido (comportamiento actual) debe introducirse mejoras .Muchas de ellas
no pueden realizarse si no se sabe lo que se está haciendo en la actualidad.
El procedimiento más sencillo para mejorar los servicios quizás sea fijar
los objetivos de los mismos que en la práctica no pueden realizarse si no se ha
podido encontrar algún sistema con el que medir el rendimiento .Cuando éste
se ha medido es posible motivar y después premiar a aquellos que hayan
superado las normas mínimas. Entonces es cuando resulta más sencillo
inculcar una cultura de servicio corporativo por que las decisiones de la
contratación del empleo y de la promoción podrán basarse en las normas del
servicio de calidad.

1.2.12 - Establecer incentivos


Casi todo es posible cuando se motiva a los empleados y ala vez se les
da a ala autoridad necesaria .Nuestros principales proveedores de servicios
aplican una serie de procedimientos para motivar el rendimiento de forma
positiva.
El reparto de beneficios, las pagas en efectivo y las medidas o conjuntos
de beneficios también son incentivos para el trabajo aunque el esfuerzo no sea
tan inmediato o directo.
Sean cuales sean los incentivos monetarios o no monetarios utilizados
para mejorar el servicio dos cosas para que la empresa sea efectiva y ala vez
se comprometa .Los altos directivos deben crear ya apoyar efectivamente este
programa de incentivos efectivos .Esto quiere decir que se deben dedicar la
inversión, tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar que los empleados del
servicio directo al público lo traten con seriedad.
1.3 – Instrumentos de medida.

1.3.1 - SERVQUAL (Para suraman, zeithaml y berry, 1985, 1988)

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia


entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las
expectativas que sobre éste se habían formado previamente.
Los principales condicionantes son la comunicación boca-oído entre
diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer
cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que
pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicación externa que
realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a través de publicidad o
acciones promociónales.
Parasuraman et al, propusieron dimensiones como:

1.3.1.1 - Elementos tangibles.

Es la apariencia de las Instalaciones físicas, equipos, personal y


materiales de comunicación.

Como por ejemplo: La empresa tiene equipos de apariencia moderna, as


instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas, los
empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra, los elementos
materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente atractivos.

1.3.1.2 - Fiabilidad.

Es la habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y


cuidadosa.

Por ejemplo, cuando la empresa de servicios promete hacer algo en


cierto tiempo, lo hace, cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra
un sincero interés en solucionarlo, la empresa realiza bien el servicio la primera
vez, la empresa concluye el servicio en el tiempo prometido, o la empresa de
servicios insiste en mantener registros exentos de errores.

1.3.1.3 - Capacidad de respuesta.

Es la disposición y la voluntad de los empleados para ayudar al cliente y


proporcionar el servicio.

Por ejemplo: Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá


la realización del servicio, los empleados de la empresa ofrecen un servicio
rápido a sus clientes, los empleados de la empresa de servicios siempre están
dispuestos a ayudar a sus clientes, los empleados nunca están demasiado
ocupados para responder a las preguntas de sus clientes.

1.3.1.4 - Seguridad.

Es el conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus


habilidades para inspirar credibilidad y confianza.

Por ejemplo: el comportamiento de los empleados de la empresa de


servicios transmite confianza a sus clientes, los clientes se sienten seguro en
sus transacciones con la empresa de servicios, los empleados de la empresa
de servicios son siempre amables con los clientes, los empleados tienen
conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes.

1.3.1.5 - Empatía.

Es la atención individualizada que ofrecen las empresas a los


consumidores
Por ejemplo: la empresa de servicios da a sus clientes una atención
individualizada, la empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes
para todos sus clientes, la empresa de servicios tiene empleados que ofrecen
una atención personalizada a sus clientes, la empresa de servicios se preocupa
por los mejores intereses de sus clientes, la empresa de servicios comprende
las necesidades específicas de sus clientes.

El cuestionario SERVQUAL consta de 44 preguntas que evalúan las


percepciones y expectativas para cada uno de los 22 ítems de la calidad de
servicio definidos. Una vez se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22
ítems evaluados, tanto en expectativas como en percepciones, se procede
generalmente al siguiente análisis cuantitativo:

a. Se calculan las puntuaciones medias (P-E) para cada dimensión, a partir


de los ítems que la integran. En este apartado se recomienda calcular la
mediana ya que ésta última medida es adecuada para la valoración
cualitativa.

Pueden incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado


reparta 100 o 10 puntos entre las diferentes dimensiones según la
importancia que les asigne, o bien valorar de una escala 0-100 ó 0-100 cada
una de las dimensiones por separado.
CAPÍTULO II.
DISEÑO METODOLÓGICO

2.1 – Población y muestra.

2.1.1- Población.
La población es el conjunto de todos los elementos a los cuales se
refiere la investigación, en este caso nuestra población es infinita, ya que no
conocemos la cantidad de clientes que frecuentan esta empresa.

2.1.2 – Muestra.

2.1.2.1 – Encuesta piloto.


En esta encuesta hemos realizado la siguiente pregunta ¿Cómo evalúa
la calidad de servicio de “Cineplanet”? con estas alternativas: “buena” y “mala”,
siendo 30 personas las encuestadas.
Los resultados obtenidos fueron:
25  buena  p = 0.833
5  mala = q = 0.167

2.1.2.2 – Muestreo.

z = 95 % de confianza, es igual a 1.96


p = probabilidad de que ocurra éxito.
q = probabilidad de que ocurra fracaso.
e = máximo error permitido, es este caso fue un error de 9 %.

2.2 – Técnica de recolección


El instrumento que hemos utilizado para hacer este proyecto ha sido el
cuestionario, ya que se utiliza en el desarrollo de una investigación en el campo
de las ciencias sociales: es una técnica ampliamente aplicada en la
investigación de carácter cualitativa.
El cuestionario es la técnica de recogida de datos más empleada en
investigación, porque es menos costosa, permite llegar a un mayor número de
participantes y facilita el análisis, aunque también puede tener otras
limitaciones que pueden restar valor a la investigación desarrollada.
CAPÍTULO III.
ANÁLISIS DE RESULTADOS.

3.1 – Aspectos Tangibles.

ASPECTOS
TANGIBLES. PERCEPCIONES EXPECTATIVAS.
P1 4.1 4.5
P2 4.2 4.4
P3 3.9 4.3
P4 4.2 4.5
TOTAL 4.1 4.4

ELEMENTOS TANGIBLES

4.5
4.5 4.5
4.4
4.4
4.3
4.3
4.2 4.1 4.2 4.2
4.1
4.0
3.9 3.9
3.8
3.7
3.6 EXPECTATIVAS.
P1 PERCEPCIONES
P2
P3
P4

3.2 – Fiabilidad.

FIABILIDAD PERCEPCIONES EXPECTATIVAS.


P5 3.6 4.3
P6 3.6 4.4
P7 4.2 4.5
P8 3.9 4.4
TOTAL 3.8 4.4
FIABILIDAD

4.3 4.4 4.5


4.5 4.4
4.2
4.0 3.6 3.9
3.6
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0 EXPECTATIVAS.
P5 PERCEPCIONES
P6
P7
P8

3.3 – Sensibilidad.

SENSIBILIDAD PERCEPCIONES EXPECTATIVAS.


P9 3.6 4.4
P10 3.9 4.5
P11 3.5 4.3
P12 3.8 4.4
TOTAL 3.7 4.4

SENSIBILIDAD

5.0 4.4 4.5


4.3 4.4
4.0 3.6 3.9
3.5 3.8
3.0

2.0

1.0

0.0 EXPECTATIVAS.
P9 PERCEPCIONES
P10
P11
P12

3.4 – Seguridad.
SEGURIDAD PERCEPCIONES EXPECTATIVAS.
P13 3.9 4.6
P14 4.1 4.5
P15 4.0 4.5
P16 3.8 4.4
TOTAL 4.0 4.5

SEGURIDAD

4.6
4.5
4.6 4.5
4.4
4.4

4.2 4.1

4.0 3.9 4.0

3.8 3.8

3.6

3.4 EXPECTATIVAS.
P13 PERCEPCIONES
P14
P15
P16

3.5 – Empatía.

EMPATÌA PERCEPCIONES EXPECTATIVAS.


P17 3.6 4.4
P18 4.0 4.3
P19 4.1 4.4
P20 4.0 4.5
TOTAL 3.9 4.4
EMPATÌA

5.0 4.4 4.4 4.5


4.3
4.0 4.1
4.0 3.6 4.0

3.0

2.0

1.0

0.0 EXPECTATIVAS.
P17 PERCEPCIONES
P18
P19
P20

3.6 – Resultados generales.

EXPECTATIVA
DIMENSIONES PERCEPCIONES S
ASPECTOS TANGIBLES 4.1 4.4
FIABILIDAD 3.8 4.4
SENSIBILIDAD 3.7 4.4
SEGURIDAD 4 4.5
EMPATÌA 3.9 4.4
TOTAL 3.9 4.42

CALIDAD DE SERVICIO
4.4 4.4 4.4 4.5
4.5 4.4
4.1
4 3.8 4
3.7 3.9
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0 EXPECTATIVAS
TANGIBLES
ASPECTOS

PERCEPCIONES
FIABILIDAD

SENSIBILIDAD

SEGURIDAD

EMPATÌA
CALIDAD DE SERVICIO

4.6
4.42
4.4

4.2
4 3.9

3.8
3.6

PERCEPCIONES
EXPECTATIVAS
CAPÍTULO IV
BRECHAS.

4.1 - Las brechas del modelo SERVQUAL.

Las brechas que proponen los autores del SERVQUAL indican


diferencias entre los aspectos importantes de un servicio, como los son las
necesidades de los clientes, la experiencia misma del servicio y las
percepciones que tienen los empleados de la empresa con respecto a los
requerimientos de los clientes.

4.2 – Principales brechas.

A continuación se presentan las cinco brechas principales en la calidad


de los servicios:

4.2.1 - Brecha 1
Evalúa las diferencias entre las expectativas del cliente y la percepción
que el personal (generalmente el gerente) tiene de éstas. Es importante
analizar esta brecha, ya que generalmente los gerentes consideran el grado de
satisfacción o insatisfacción de sus clientes en base a las quejas que reciben.
Sin embargo, ese es un pésimo indicador, ya que se ha estudiado que la
relación entre los clientes que se quejan y los clientes insatisfechos es mínima.
Por eso se recomienda a las empresas tener una buena comunicación con el
personal que está en contacto directo el cliente, ya que es éste el que mejor
puede identificar sus actitudes y comportamiento.

Expectativas - percepciones:

Aspecto tangible:
Fiabilidad:

Aspecto sensibilidad:

Aspecto seguridad:

Aspecto empatía:

4.2.2 - Brecha 2
Ocurre entre la percepción que el gerente tiene de las expectativas del
cliente, las normas y los procedimientos de la empresa. Se estudia esta brecha
debido a que en muchos casos las normas no son claras para el personal, lo
cual crea cierta incongruencia con los objetivos del servicio.

4.2.3 - Brecha 3
Se presenta entre lo especificado en las normas del servicio y el servicio
prestado. La principal causa de esta brecha es la falta de orientación de las
normas hacia las necesidades del cliente, lo cual se ve reflejado directamente
en un servicio pobre y de mala calidad.

4.2.4 - Brecha 4
Se produce cuando al cliente se le promete una cosa y se le entrega
otra. Esto ocurre principalmente como resultado de una mala promoción y
publicidad, en la que el mensaje que se transmite al consumidor no es el
correcto.
4.2.5 - Brecha 5:
Esta brecha representa la diferencia entre las expectativas que se
generan los clientes antes de recibir el servicio, y la percepción que obtienen
del mismo una vez recibido.
CAPÍTULO V
ALPHA DE CRONBACH

Uno de los coeficientes más comunes es el Alpha de Cronbach que se


orienta hacia la consistencia interna de una prueba. Usa de la correlación
promedio entre los ítems de una prueba si éstos están estandarizados con una
desviación

5.1 - Análisis de confiabilidad


Estándar de uno; o en la covarianza promedio entre los ítems de una
escala, si los ítems no están estandarizados.
Esta técnica supone que los ítems están correlacionados positivamente
unos con otros pues miden en cierto grado una entidad en común. De no ser
así, no hay razón para creer que puedan estar correlacionados con otros ítems
que pudiesen ser seleccionados, por lo que no podría haber una relación entre
la prueba y otra similar.
El Alpha de Cronbach puede ser interpretada de dos maneras diferentes,
la primera es que puede referirse a una correlación entre la prueba que se tiene
y otra que pudiese ser elaborada a partir del universo de ítems que miden la
característica en cuestión, y la segunda que se puede considerar Alpha como el
cuadrado de la correlación entre los resultados obtenidos por una persona en
una escala en particular (puntaje observado) y los puntajes que se obtendrían
si se contestaran todos los ítems disponibles en el universo (puntaje
verdadero).
Esta medida se entiende como un coeficiente de correlación con un
rango de cero hasta uno. Los valores negativos de a resultan cuando los ítems
no se relacionan de manera positiva entre ellos, lo que conduce a la violación
del modelo de confiabilidad. (Esto puede suceder en algunos casos si la escala
ha sido elaborada con itemes que se orientan en diferentes direcciones
respecto al constructo, por lo que antes de proceder al análisis de confiabilidad
se recomienda que se recodifiquen o redireccionen las respuesta ofrecidas por
los sujetos).
El valor a depende tanto del largo (extensión) de la prueba y la
correlación de los ítems que constituyen la prueba. Se puede obtener un
coeficiente de confiabilidad alto aunque el promedio de correlación entre los
ítems sea pequeño, si el total de ítems contenidos en la prueba es
suficientemente grande. También es importante tomar en cuenta que el número
de casos incluidos en la observación puede contribuir a diferentes resultados.
CONCLUSIONES

• La calidad de servicio en una empresa como la que estamos


estudiando, es importante ya que los trabajadores y la
infraestructura tiene que ser atractiva para los clientes.
• El resultado del cuestionario muestra que las percepciones
son menores que las expectativas por lo tanto la calidad de
servicio es mala.
• En la dimensión de aspectos tangibles Cineplanet (tecnología,
salas, limpieza) es relativamente regular ya que no satisface
completamente las necesidades de los clientes.
• En la dimensión de fiabilidad, Cineplanet, , debe mejorar en
cuanto a los horarios, la atención y sobre todo las
promociones que brinda ya que no satisfacen en un 100% a
los clientes
• En la dimensión de sensibilidad Cineplanet muestra deficiencia
ya que los trabajadores no brindan una buena atención a los
clientes.
• En la dimensión de seguridad, Cineplanet, si satisface las
necesidades de los clientes, pues la infraestructura es
confortable. Pero con algunas deficiencias.
• En la dimensión de empatía Cineplanet, los clientes perciben
que el clima laboral donde se desempeñan los trabajadores no
es el más apropiado.
RECOMENDACIONES

• Se recomienda que esta empresa mejora su calidad de servicio,


en todos los aspectos a tratar.
• Se recomienda, implementar la atención al cliente, contratando
trabajadores para una atención más eficaz, y así se complemente
con la infraestructura.
• Seria recomendable brindar una capacitación mensual para que
los trabajadores mejoren su funcionamiento.
• Se recomienda utilizar encuestas para saber como se esta
llevando el funcionamiento de esta empresa, y así mejorar los
aspectos negativos.
ANEXO

Encuestado:…………………………….

Edad:……

F M Sexo:

¿Asiste por primera vez a Cineplanet? SI NO

¿Con que frecuencia asiste a Cineplanet?...........................................................

A continuación le presentamos una encuesta la cual será evaluada de la


siguiente manera:

1: nunca 2: puede ser 3: quizás 4: casi siempre 5: siempre

Percepcion
es Expectativas
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Aspectos tangibles
La tecnología audiovisual satisface las
expectativas en cuanto a la película
Cree usted que las salas son cómodas
y atractivas
La publicidad capta su atención
La limpieza y el orden caracterizan
a esta empresa
Fiabilidad
Cuando un cliente tiene un problema
(con la película, comida, otras
personas)
Cineplanet trata de solucionarlo
Está satisfecho con las promociones
de
esta empresa
Cineplanet cumple con los horarios
establecidos
La comunicación en ventanilla es
adecuada
Sensibilidad
Los empleados comunican cuando Percepcio
nes Expectativas
culminan los horarios de películas
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Los empleados siempre están
dispuestos
a brindar ayuda a los clientes
Los empleados nunca están
demasiado
ocupados para responder a las
preguntas de los clientes
Los empleados ofrecen un servicio
inmediato en la sala de comidas
Seguridad
El comportamiento de los empleados
transmite confianza
Las instalaciones de este empresa te
brinda seguridad
Los empleados son siempre amables
con usted
Los empleados tienen conocimiento
suficiente para responder a las
preguntas
que usted tiene acerca de la empresa
Empatía
En esta empresa le dan una atención
individualizada
En esta empresa tienen horarios de
trabajo convenientes para todos
sus clientes
El clima de trabajo se manifiesta
agradable
Cree usted que existe una buena
relación
entre trabajador y el cliente

GRACIAS POR SU TIEMPO


BIBLIOGRAFÍA

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• Mason ,R & Lind , D & Marchal ,W () décima edición
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