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DESARROLLO DE LA PLANEACION 

DESARROLLO DE LA PLANEACION 

PLANEACION 

LARGO 
CORTO  MEDIANO  PLAZO 

SUBSISTEMA  DE 
POR  PROGRAMACION 
ESTRATEGICA  ESCENARIOS 
SUBSIS­ 
TEMA 
DE 
SUBSISTEMA  DE  EVALUA 
PRESUPUESTACION  CION Y 
INTERACTIVA  CON­ 
TROL
PARTICIPATIVA 
CONTINUA 

SISTEMICA  HOLISTICA 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  1 
Docente Universitario 
UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN 
CONCEPTO DE PREVISIÓN  Para hacer nuestras previsiones, nos fundamos tanto en la ley de causalidad, 
como en la ley de la finalidad; la primera, físicamente infrustrable y la segunda, 
Pre ­ ver = Ver anticipadamente 
no infalible, pero sí válida con certeza moral. 
Implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras, 
Pr incipio de la objetividad 
que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sería imposible hacer 
planes. Por ello la previsión es base necesaria para la planeación.  Las previsiones deben descansar en hechos más bien que en opiniones 
subjetivas. 
Requisitos: 
Pr incipio de medición 
a.Fijar los objetivos o fines que se persiguen 
Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más podamos apreciarlas, no 
b.Investigar los factores, positivos y negativos, que nos ayudan u obstaculizan 
sólo cualitativamente, sino en forma cuantitativa  o susceptible de medirse. 
de alguna manera en la búsqueda de esos objetivos. 
REGLAS PARA LA FIJ ACIÓN DEL OBJ ETIVO 
c.Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que 
nos permiten escoger alguno de ellos como base de nuestros planes.  Concepto de objetivo 
La previsión responde a la pregunta: Qué puede hacerse?, sin caer en “la  La palabra objetivo (de ob­jactum), implica la idea de algo hacia lo cual se 
falacia del único camino”   lanzan o dirigen nuestras acciones. Representa lo que se espera alcanzar en el 
futuro como resultado del proceso administrativo. 
Definición: Es el elemento de la administración en el que, con base en las 
condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por  Clasificación de los objetivos 
una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que 
• Objetivos individuales y colectivos 
nos permitirán realizar los objetivos de esa misma empresa. 
• Objetivos generales y particulares 
Pr incipio de pr evisibilidad. 
• Objetivos básicos, secundarios y colaterales. Los colaterales son aquellos que, 
Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca 
sin ser buscados directamente como los principales, se obtienen casi 
alcanzarán certeza completa ya que, por el número de factores y la 
espontáneamente al desarrollar los secundarios. 
intervención de decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un riesgo; 
pero tampoco es válido decir que una empresa constituye una aventura  • Objetivos a corto y a largo plazo. 
totalmente incierta. Debe apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas, 
• Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios. El primero busca determinada 
métodos estadísticos y cálculos de probabilidad. 
función, organización, etc.; el segundo es el que se dirige a realizar una acción, 
Aplicación del pr incipio  distinta a la naturaleza propia de la actividad. 
a.Certeza : metafísica, física y moral.  Los objetivos deben ser establecidos por los dueños o empresarios quienes 
deben señalar “lo que debe hacerse” y el administrador debe establecer “cómo 
b.Incertidumbre: implica la posibilidad de carecer absolutamente de elementos 
debe hacerse, y ver que se haga”.
para poder predecir cómo se presentarán los acontecimientos de lo futuro. 
c.Probabilidad. La constituye aquel estado en el que, sin estar seguros sobre el 
sentido en que ocurrirá un hecho, o una serie de ellos, tenemos motivos serios 
y fundados para concluir que hay mayores probabilidades de que ocurra en un 
sentido que en otro.  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  2 
Docente Universitario 
Taller  No. 1. La pr evisión. 
Técnica: Oper ación mental de cognición
ación mental de cognición ­ clasificación 
(Clasificar  mar cando con X una o var ias opciones) 

OBJ ETIVO 

Universidad 
1.  Obtener la acreditación de la Facultad de Administración de 
Empresas  Semestre:                          Gr: 
Fecha: 
2.  Crear y posicionar una empresa 
Alumno(s)
3.  Ser un administrador eficiente y próspero 
4.  Lograr la recuperación económica del país 
5.  Dominar las destrezas y habilidades administrativas 
6.  Incrementar las ventas en un 20% 
7.  Comprar un vehículo cero kilómetros para uso personal 
8.  Desarrollar una visión cristiana del hombre y de la realidad 
9.  Ayudar a estudiar a un compañero con dificultad 
10. Determinar un compromiso preferencial con los pobres y desvalidos 
de la sociedad 
11. Obtener una nota de 5 como resultado del esfuerzo y dedicación 
12. Comprar el texto guía para estudiar planeación 
13. Comprar un par de zapatos 
14. Recaudar el 40% de la cartera vencida 
15. Diseñar las especificaciones técnicas el producto X 
16. Presentar el Balance del mes Y a una Entidad de Control 
17. Obtener un crédito bancario para libre inversión 
18. Fortalecer el capital de trabajo 
19. Ganar una bonificación por colaboración especial 
20. Lograr un incremento del 5% en las utilidades anuales de la empresa 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  3 
Docente Universitario 
UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN 
Reglas positivas 
a. Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus 
puntos de vista representan ángulos distintos y complementarios. 
b. El objetivo debe fijarse por escrito, en los casos de mayor importancia. 
Objetivos  c. Debemos aplicarle las seis preguntas: Qué, Cómo, Quién, Dónde, Cuándo y 
Porqué. 
­ Qué: lo que realmente pretendemos, lo que nos proponemos alcanzar. 

Probabilidad 
­ Cómo: detalles del procedimiento para alcanzar el objetivo 
­ Quién: Departamentos, secciones, personas. 
­ Porqué: Cuál es la finalidad 
­ Cuándo: Tiempo para lograr cada una de sus partes 
­ Dónde: Sitio, ubicación, etc. 
d. El objetivo debe ser perfectamente conocido y eficazmente querido por todos 
los que han de ayudar a realizarlo. 
e. Los objetivos deben ser estables. 
LA INVESTIGACIÓN Y SUS REGLAS 
Regla No. 1. Debe tenerse a la vista el mayor número de factores positivos y 
negativos que habrán de influir en la obtención del objetivo propuesto y, para 
ello, clasificarlos adecuadamente. 
Instr umentos (círculo exterior)  Pr incipios (centro)  Reglas (circulo intermedio)  Factor es de oper ación 
Reglas par a fijar  los objetivos  ­ Medio ambiente  ­  Política y dirección 
Reglas negativas  ­ Productos y procesos  ­ Financiamiento 
a.No debe tomarse como objetivo lo que pueden ser tan sólo sus síntomas o  ­ Medios de producción  ­ Fuerza de trabajo 
elementos. 
­ Suministros  ­ Actividad productora 
b. No debemos confundir el objetivo con uno de los medios de alcanzarlo 
­ Mercado  ­ Contabilidad y estadística.
c. No debemos tomar cono posibilidades contradictorias, las que quizá son 
contrarias. 
d. Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias de nuestro objetivo 
con los más parecidos.  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
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Docente Universitario 

UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN 
Factor es exter nos a los negocios 
Técnicas de la investigación 
Situación general de los negocios 
A. La observación de: 
a. Políticos 
­ Hechos (de participantes y no participantes) 
b. Económicos 
­ Experimentos 
c. Sociales 
­ Registros (contables, estadísticos y administrativos) 
d. Técnicos 
B. La encuesta. 
Factor es inter nos a la empr esa 
­ Por cuestionario: 
a. Los mismos objetivos objetivos fijados 
Determinación de su universo 
b. Capital disponible 
Muestreo (al azar, intencionada) 
c. Provisiones 
Formulación del cuestionario (naturaleza de las preguntas, unidad, 
d. Registros contables  secuencia, claridad, facilidad) 
e. Registros estadísticos  Recolección de datos 
f. Abastecimientos más adecuados  Tabulación de los mismos 
Mer cados  Interpretación de resultados 
a. Demanda actual de un producto  REGLAS SOBRE LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN 
b. Fuerza y amplitud de la competencia  1. Debemos esforzarnos por pensar cómo podríamos lograr el mismo fin que 
nos hemos propuesto, pero con diversos medios. 
c. Posibilidad de abrir o ampliar mercados 
2. Analizar si la investigación de los medios no nos indica modificación, 
d. Desarrollo del producto, de acuerdo con los gastos y necesidades del  precisión, ampliación o reducción en el objetivo inicialmente señalado. 
consumidor. 
3. Aplicar la regla de no tomar el dilema: “se hace o no se hace”, sino analizar 
e. Efectividad de la publicidad.  las combinaciones intermedias. 
Regla No. 2. Deben distinguirse los factores mensurables de los de mera  4. En los organismos ya en operación, vale la pena algunas veces analizar qué 
apreciación.  efectos podría producir “la no acción”. 
Regla No. 3. Deben distinguirse los factores disponibles de los que no se  5. Para valorizar los diversos cursos de acción que se presenten, con el fin de 
hallan a nuestro alcance, tratando de determinar dónde y cómo encontrar  escoger el mejor o los mejores, deben usarse como criterios: 
aquellos que podemos allegarnos, sus fuentes, su costo de adquisición, etc. 
•  El riesgo esperado comparado con los posibles beneficios 
Regla No. 4. Deben seleccionarse los factores estratégicos. 
•  La mayor economía de esfuerzos. 
Regla No. 5. Deben tratar de fijarse los elementos totalmente imprevisibles, 
con el fin de buscar el modo de prever y evitar los efectos dañosos que puedan  •  El tiempo necesario para desarrollar cada curso 
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  5 
producir.  Docente Universitario  •  La limitación de recursos con que pueda contarse.
PREVISION 

LA PREVISION  2. DIAGNOSTICO Y PRONOSTICO  3. DETERMINAR HACIA DONDE  QUEREMOS 


LLEGAR 
$ Analizar el medio ambiente  $ Condiciones pasadas 
$ Perfil competitivo de la organización 
$Efectuar diagnóstico y pronóstico  $ Condiciones presentes. Posición competitiva 
$ Principios corporativos. Valores 
$Determinar hacia donde deberemos llegar.  $ Ambiente externo 
$ Direccionamiento estratégico. Visión, misión, 
$Determinar objetivos  $ Ambiente interno 
objetivos y metas 
$Efectuar planeación  $ Diagnóstico estratégico. DOFA 
$ Proyección estratégica. Areas, proyectos, etc 
$ Efectuar pronóstico 
$ Plan operativo. Sistemas, actividades, recursos, 
presupuesto y procedimientos 
1. FACTORES DE OPERACION PARA EL ANALISIS SITUACIONAL 
DE ACUERDO CON KLEIN Y GRABINSKY  $ Monitoria estratégica. 
4. DETERMINAR OBJETIVOS 
FACTOR  ELEMENTOS  COMPONENTES 
Medio ambiente  Físicos, políticos, económicos,  De localización, legales, financieros, 
J Realistas 
sociales, globales, etc.  fiscales, de actitud, de habilidad, de  J Factibles 
internacionalización 
J Medibles 
Objetivos, campo de acci ón, medios, 
Políticas, organización, 
Política y dirección 
supervisión 
equilibrio entre funciones, etc.  J Concisos y claros 

Productos, procesos,  J Jerarquizados 
Productos y procesos  investigación  Clases de productos, cantidad y costo,  J Deseados por toda la organización 
precios, características de los procesos, 
grado de transformación, tipo de  J Por áreas, departamentos, divisiones etc. 
investigación empleada. 
J Orientados al desempeño y resultados en mercadeo, 
innovación, productividad, recursos físicos y 
Financiamiento  Políticas y fuentes de  Accionistas, acreedores, bancos, créditos  financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo 
financiamiento, requisitos,  a corto y largo plazo.  gerencial y de los empleados en general, etc. 
plazos y costo de fondos. 
5. EFECTUAR PLANEACION 
Terrenos, construcciones, instalaciones,  1 Planeación a corto, mediano y largo plazo 
Medios de producción 
Políticas de inversión y  maquinaria y equipo de producción, 
reposición, servicios  externos e  herramientas, equipo de transporte, etc.  1 Planeación estratégica 
internos. 
1 Planeación por escenarios 
Políticas de empleo de personal, 
Fuerza de trabajo  Reclutamiento de personal, rotación,  1 Planeación interactiva 
organización, personal ocupado, 
adiestramiento, número de trabajadores, 
salarios, relaciones industriales 
seguridad industrial, índices de  1Planes 
frecuencia, servicios al personal, 
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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – 
relaciones sindicales, etc. 
Docente Universitario  1 Programas 6 
PREGUNTAS DE REPASO 

1.  Qué es un objetivo 
2.  Cómo se clasifican los objetivos 
3.  En qué consiste el principio de la medición 
4.  En qué consiste el principio de la objetividad 
5.  Qué significa el concepto de previsión 
6.  En qué consiste el principio de previsibilidad 
7.  Cómo se aplica el principio de previsibilidad 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  7 
Docente Universitario 
UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN 
TÉCNICAS SOBRE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN  Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios 
que puedan ocurrir: 
1. Modelos para adopción de decisiones 
a. Fijando máximos y mínimos. 
2. La utilización del cálculo de probabilidades 
b. Proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias 
3. Teoría de juego. 
especiales que se presenten. 
4. Teoría de las “colas” o líneas de espera 
c. Estableciendo sistemas para su rápida revisión. 
5. Programación lineal 
El principio de la unidad.  Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda 
6. Otras técnicas.  decirse que existe uno solo para cada función, de tal modo que sean 
coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un sólo plan 
LA PLANEACIÓN  general. 
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN  POLITICAS 
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,  Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por 
estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones  objeto orientar la acción, dejando a los jefes campo para las decisiones que les 
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para  corresponde tomar; sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las 
su realización.  normas concretas. 
Impor tancia  Diferencias entre políticas y objetivos con las reglas. 
a. La eficiencia, obra de orden, no puede venir de la improvisación.  • Las políticas son “el objetivo en acción”. 
b. Hacer  planes sobre la forma como la acción administrativa (hacer a través  • El objetivo fija las metas. 
de otros), habrá de coordinarse.  • Las políticas difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su 
c. Detallar los planes del objetivo.  mayor generalidad. 
d. Buscar  la economía de los planes.  • Norma es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea 
genérico o específico; las normas genéricas, son precisamente las políticas, en 
e. Contr olar  de ejecución con el plan pr evio.  tanto que las normas especificas son las reglas. 
Los pr incipios de la planeación   Ejemplo: En un departamento de producción: 
Principio de la precisión. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas  Objetivo: “obtener óptima calidad” 
y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones 
concretas.  Política: “debe obtenerse óptima calidad, para lo cual, los materiales serán 
seleccionados entre los más finos, el equipo será el de mayor precisión posible, 
Principio de la flexibilidad. Todo plan debe dejar margen para los cambios que  y se laborará a base de un intensivo adiestramiento, sin importar que los costos 
surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que  puedan elevarse”. 
hayan variado después de la previsión. 
La mayor confusión suele surgir entre políticas y reglas: la mayor parte de las 
normas llamadas “políticas” por muchas empresas, no son más que reglas. 
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Docente Universitario 
UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN 
La regla no deja campo de decisión o elección al jefe a quien se delega  Reglas sobr e los pr ocedimientos 
responsabilidad y autoridad, sino tan sólo le permite analizar si el caso concreto 
•Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, gráficamente. 
que debe resolver , se encuentra o no, comprendido dentro de la regla que se le 
impone; la política en cambio, busca señalarle solamente los criterios generales  •Los procedimientos deben ser periódicamente revisados, a fin de evitar tanto la 
que han de orientar la acción en el mismo sentido.  rutina (defecto) como la superespecialización (exceso). 
Ejemplo:  La política de altos salarios no fija “cuánto se ha de pagar”, pero  •Debe cuidarse siempre el evitar la duplicación innecesaria de los 
sirve a los jefes encargados de fijar los salarios, para interpretar los casos  procedimientos. 
dudosos, y para suplir las omisiones que puedan tenerse. 
Pr ocesos y pr ocedimientos 
For ma de or igen de la políticas 
*Tarea o actividad. Es la más pequeña acción ejecutada por una persona, que 
a. Externamente impuestas. Pueden ser por leyes emanadas de la Constitución.  suele terminarse en un plazo determinado. Toda actividad es específica y 
observable. 
b. Políticas de apelación. Las que se forman a través de consultas que los jefes 
hacen a los superiores. Son de aplicación o interpretación y corresponden a “la  *Subproceso: Fracción de actividades que conlleva un proceso 
jurisprudencia administrativa”. 
*Procesos: Serie de actividades o pasos relacionados entre si, a través de los 
c. Políticas expresamente formuladas. Son las que de una manera precisa,  cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio. 
consciente, y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan 
*Procedimiento: Acto,  método o manera de proceder en algunos procesos, o 
para regir en términos generales un campo. 
en cierto curso de acción o manera de hacer algo, establecen el orden 
Reglas sobr e las políticas  cronológico y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realización de 
un trabajo repetitivo. 
1.De su fijación. Las políticas que han de influir la actividad de una sección, 
departamento, o de toda la empresa deben quedar claramente fijadas por  *Macroproceso o Megaproceso: La sumatoria de Procesos y Procedimientos 
escrito.  genera Megaprocesos, que es un conjunto sistemático que permite lograr un 
resultado 
2.De su difusión. Deben ser conocidas debidamente en los niveles donde han de 
ser aplicadas preferentemente por medios orales.  PASOS DE LA PLANEACION 
3.De su coordinación. Debe existir alguien que coordine o interprete  1. Atención a las oportunidades 
válidamente la aplicación de las políticas, pues de otro modo pueden ser diversa 
2. Establecimiento de objetivos y metas 
y aún contradictoriamente aplicadas. 
3. Consideraciones o suposiciones sobre el ambiente interno y externo. 
4.De revisión periódica . Debe fijarse un término en el cual toda política sea 
Construcción de escenarios. 
revisada. 
4. Identificación de alternativas para cada escenario. 
PROCEDIMIENTOS 
5. Comparación de alternativas con base en las metas propuestas 
Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para 
obtener los mejores resultados en cada función concreta de la empresa. 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  9 
Docente Universitario 
Univer sidad:                                         Semestr e:                     gr upo: 
Taller  No. 2. La planeación.  Alumno(s):                                            Códigos:
Técnica: Oper ación mental de cognición ­ DIFERENCIACION 
(Establecer  las siguientes categor ías) 

OBJETIVO  POLÍTICAS  METAS  NORMAS 

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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  10 
Docente Universitario 
UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN 

6. Elección de una alternativa  5. Matriz de compras 
7. Formulación de planes de apoyo, contingencia y colchones de seguridad.  6. Presupuesto 
8. Elaboración de presupuestos  7. Punto de equilibrio 
9. Revisión o procedimientos de control  8. CPM­PERT 
10. Rectificación, reconstrucción o ajustes  9. Plan de acción 
JERARQUIA DE OBJETIVOS  10. Flujogramación lógica 
11. Subproceso: Fracción de actividades que conlleva un proceso 
Propósito socio­  Junta de Socios 
económico  12. Programación lineal 
Misión  Problemas de transporte 
Administradores 
Objetivos  de nivel superior  Problemas de mezclas 
generales 
Problemas de asignación 
Objetivos de 
Administradores  Modelos de inventarios 
áreas, divisiones y 
de nivel 
departamentos  Líneas de espera o teoría de colas 
intermedio 
Teorías de juegos 
Objetivos de  13. Programación dinámica 
Administradores 
sección e 
de nivel inferior y  14. Simulación 
individuales 
subordinados 
15. Árboles de decisión 

PLANEACION TACTICA 
Determina planes específicos  subordinados a los planes estratégicos a corto  OBJ ETIVOS 
(menor a un año) y mediano plazo (1­3 años). 
Planes 
ALGUNAS TECNICAS DE PLANEACION 
Programas 
1. Modelo de lista diaria o agenda  Presupuestos 
PLANEACION  Procesos 
2. Modelo matricial 
Procedimientos 
3. Gráficas Gantt  Políticas 
Normas 
4. Modelo de problema potencial 
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Docente Universitario 
UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN 
MODELO LISTA DIARIA 
MODELO LISTA DIARIA ­ AGENDA 
Hora                    Lunes                               Martes                             Miércoles  Jueves                          Viernes                      Sábado                  Domingo 
7:00 
8:00 
9:00 
10:00 
11:00 
12:00 
13:00 
14:00 
15:00 
16:00 
17:00 
18:00 

MATRIZ DE COMPRAS 

Proveedor A                 Proveedor B               Proveedor C                   Proveedor D                 Proveedor E  Proveedor F 
Producto B 
Producto C 
Producto D 
Producto E 
Producto F 
Producto G 
Producto H 

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Docente Universitario 
CRONOGRAMA 

INVESTIGADOR: Jesús Antonio Avendaño  Planeado:  Ejecutado: 

2002  2003

Detalle  Abril Mayo Junio  Julio  Agosto  Septiembre  Octubre  Noviembre  Diciembre  Enero  Febrero 

1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4  1  2  3  4 1  2  3  4 

Inicio investigación 

Recolección de Información primaria y 
secundaria 

Análisis y clasificación de información 

Primer informe 

Construcción y aplicación de prototipos 

Segundo Informe 

Medición de resultados 

Ajustes 

Evaluación final 

Conclusiones 

Informe final 

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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  13 
Docente Universitario 
UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN 
Técnicas de la planeación  Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina, son instrumentos para 
ayudar a la mente a analizar los procesos. 
Hay tantas técnicas como formas diversas de planes. Las más usadas son las 
siguientes:  EFECTOS  DE LA PLANEACION 
a. Manuales de objetivos y políticas.  * Reduce la incertidumbre ante el futuro 
b. Manuales departamentales.  * Supera la resistencia al cambio 
c.Manuales de procesos y de flujo, que sirven para representar, analizar,  * Aporta orden  y mayor eficiencia 
mejorar y/o explicar un procedimiento. 
* Reduce duplicación de esfuerzos 
d. Manuales de inducción. 
* Se logran objetivos de manera óptima y oportuna 
e. Manuales del empleado o de cargos. 
* Aporta coordinación interna 
f. Manuales de organización. 
* Reduce las decisiones arbitrarias y la improvisación 
g. Gráficas de Gantt, que tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de 
* Economiza tiempo total 
varias actividades que se realizan coordinadamente. 
* Propicia métodos para la racionalización de los recursos 
h. Programas: presupuestos financieros y no financieros y pronósticos. 
* Mejora la preparación frente a las contingencias y problemas potenciales 
i. Sistemas como el PERT (Program Evaluation and Review Technique); CPM 
(Critical Path Method), y RAMPS (Resource Allocation and Multi Project  * Mantiene mentalidad y visión futurista 
Scheduling), todos los cuales suelen conocerse con el nombre genérico de 
* Condiciona la empresa al ambiente 
Técnicas de Trayectoria Crítica, porque buscan planear y programar en forma 
gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades  * Establece un sistema racional de toma de decisiones evitando “corazonadas” 
simultáneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis  o empirismos 
principalmente en la duración, costo, etc. 
* Reduce riesgos y aprovecha oportunidades 
Diagr amas de pr oceso 
* Las decisiones se basan en hechos y no en emociones 
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los 
* Proporciona elementos orientados al control 
estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller y 
luego en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o  * Permite evaluar alternativas antes de tomar decisiones 
reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las 
* Eleva la moral de los miembros.
condiciones, archivos, el equipo y los útiles. 
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: 
Operación  Transporte 
Inspección  Demora 
almacenamiento. 
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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  14 
Docente Universitario 
UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN 
UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN 
Pr ogr amas  Recur sos 
Son aquellos planes en los que solamente se fijan los objetivos y la secuencia  Son los elementos que usamos para que el proyecto se realice. Estos recursos 
de las operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada  pueden ser: 
una de sus partes. Los programas pueden ser generales o específicos, de corto y 
•  Humanos. Hombre que se emplearían para la ejecución de las actividades 
largo plazo. 
•  Financieros: Dinero que se emplearía para la realización de las actividades 
Reglas sobr e los pr ogr amas 
•  Tiempo: Duración que consumirán las actividades 
1.Todo programa debe contar con la aprobación de la suprema autoridad 
administrativa.  •  Materiales: Materia prima y equipo que se emplearán para la ejecución 
­Los programas deben presentarse con todos los detalles  •  Tecnología : Conocimiento o método para la realización de las actividades 
­Presentar costos y beneficios  •  Espacio. Lugar donde se realizarán las actividades. 
­Fijar tiempo mínimo para que se produzcan resultados  Limitantes 
2. Hacer siempre “la venta” o convencimiento a los jefes de línea que habrán de  •  Limitantes físicas: Son las restricciones producto del proceso 
aplicarlos. 
•  Limitantes de recursos. Son las relacionadas con los hombres, dinero, tiempo, 
3.Debe estudiarse el “momento” más oportuno para iniciar la operación de un  etc. 
programa nuevo. 
•  Limitantes de seguridad. Son aquellas que obligan a realizar en secuencia, 
Los pr esupuestos  actividades que en otras condiciones podrían hacerse simultáneamente: por 
ejemplo no es conveniente hacer el mantenimiento del equipo mientras se 
Son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial 
trabaje con él. 
consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados. 
•  Limitantes administrativas: Son las relacionadas con los principios del 
Financieros: si dichos elementos se estiman en unidades monetarias 
proceso administrativo. 
No financieros: cantidades o unidades. 
•  Limitantes sociopolíticas: son las relacionadas con las decisiones 
Un tipo especial de presupuestos son los pronósticos, basados en las  macroeconómicas de un gobierno, externas al proyecto, pero que en un 
experiencias pasadas proyectada hacia el futuro  momento pueden afectar a nuestra empresa. 
Los presupuestos son instrumentos de planeación como de control.  Pr oceso par a desar r ollar  el PERT 
PERT  1.Definir objetivo 
El Pert trabaja sobre actividades desconocidas, cosas que nunca se han  2.Hacer lista de actividades 
realizado y no se tiene experiencia. 
3.Determinar la secuencia de las actividades 
Elementos 
4.Representar gráficamente el modelo
•Actividad: Es todo aquello que tiene un principio, un fin y consume recursos 
•Evento: Es el principio o fin de la actividad; no consume tiempo, ni consume 
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  15 
recursos, sólo es un punto de control.  Docente Universitario 
UNIDAD 1. LA PLANEACIÓN (CPM 
UNIDAD 1. LA PLANEACIÓN (CPM­PERT) 
2. Lista de actividades (desor denada) 
Actividad  Los eventos se representan por 
a.Localización 
círculos, nudos o nodos 
Precede  Sigue 
b.Responsabilidad 
Simultánea 
c.Secuencia 
Tipos de eventos: 
3. Secuencia 
Evento de dispersión (de donde 
­ Actividad que precede  parten actividades) 
­ Actividad que sigue 
Tabla de secuencias 
­ Actividad simultánea  Evento de Unión (a donde llegan 
Precede     Actividad       Sigue  actividades) 
4. Lista ordenada de actividades 
(B)  (A)              (C) 
­­­­­  B                 A 
A                    C  ­­­­  Evento de paso (llegan y salen 
actividades)
B                    Z                  C 

Matriz de secuencias  Secuencias  Representación gráfica 


B  D 
P  A  B  C  D  E  F 

A precede a B, B sigue a A 

A precede a C, C sigue a A  A 
B  A  F 
B precede a D, D sigue a B 

C precede a E, E sigue a C 

D precede a F, F sigue a D 

E precede a F, F sigue a E  C  E 

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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  16 
Docente Universitario 
UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN (CPM 
UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN (CPM­PERT) 
Regla de los eventos 
Todo proyecto debe tener un principio y un fin, ej: 
B  E 


A  D  G 

EJERCICIO 

A PRECEDE a  B y E 
C  F  C PRECEDE  a  D y H 
B PRECEDE a K 
E PRECEDE a F y G 
F PRECEDE a L 
Aplicación pr áctica   G PRECEDE a L 
H PRECEDE a I 
Objetivo  I PRECEDE a J 
Construcción de una vivienda de 2 pisos con un área de 72 m², localizada en un  D PRECEDE a J 
barrio de la ciudad de Bogotá.  J PRECEDE a M 
L PRECEDE a K 
El proceso se inicia con la localización y replanteo y termina con el aseo final. Los  K PRECEDE a M
proyectos arquitectónicos y técnicos están listos, se cuenta con la respectiva 
licencia de construcción y tenemos el dinero necesario para adelantar la obra. 

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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  17 
Docente Universitario 
EJ EMPLOS DE PROCEDIMIENTO OPERACIONAL 

PARQUEADERO ESTÁNDAR  Estándar No. RP­P­21  RESTAURANTE ESTÁNDAR  Estándar No. RP­C­3 

Establecido  en: 10/02/2006  Establecido  en: 18/01/2006 

Revisado en: 05/03/2006  Revisado en: 05/03/2006 
NOMBRE DE LA TAREA: Estacionar vehículo  NOMBRE DE LA TAREA: Preparación café 
RESPONSABLE: Botones X  RESPONSABLE: Ayudante de cocina 
No. De la revisión:  Tercera  No. De la revisión:  segunda 

CONDICIONES/MATERIALES NECESARIOS  MATERIALES NECESARIOS 
­ Persona práctica en estacionar  ­ Cafetera  ­ Azúcar 
­ Parqueadero con áreas físicas adecuadas, buena  ­ Café  ­ Jabón de cocina 
iluminación y     señalización  ­ Termo  ­ Limpiones 
­ Tarjeta para los vehículos  ­ Filtro de papel  ­ Cucharas 
­ Reloj de control  ­ Pocillos  ­ Palillos de plástico 

ACTIVIDADES CRÍTICAS  ACTIVIDADES CRÍTICAS 
01. Verificar cuántas personas tomarán café 
01. Recibir llaves del vehículo  02. Colocar agua a hervir en cafetera (1 pocillo estándar por persona) 
02. Recibir tarjeta de autorización de parqueo  03. Colocar el café en el filtro 
03. Revisar estado del vehículo  04. Lavar el termo 
04. Conducir el vehículo al sitio asignado  05. Colocar el filtro sobre el termo 
05. Dejar en primera el vehículo y aplicar freno de mano  06. Cuando el agua empiece a hervir verter un poco sobre el café 
06. Apagar luces  remojándolo todo 
07. Cerrar puertas y ventanas  07. Después de 30 segundos, verter el agua restante sobre el filtro 
08. Llevar las llaves y la tarjeta de recepción  08. Cuando el café esté colado, retirar el filtro y cerrar el termo 

RESULTADOS ESPERADOS  MANEJ O DE MATERIAL 


1. Sitio de parqueadero seguro y correcto  1. Después de cada preparación, lavar todo el material, secar y guardar 
2. Confiabilidad del servicio (Libre de daños al vehículo)  2. El café debe mantenerse en un tarro cerrado 
3. Área accequible 
4. Vehículo fácil de ubicar (Numeración en muros)  RESULTADOS ESPERADOS 
1. Café recién colado (máximo hasta 1 hora después de preparado) 
5. Regresarlo o entregarlo en máximo e minutos 
2. La cantidad de café a la medida (ni tan claro ni tan espeso) 
ACCIONES CORRECTIVAS 
ACCIONES CORRECTIVAS 
En caso de daño, avisar a la Gerencia, transar con el cliente y aplicar 
En caso de daño, avisar a la Gerencia, transar con el cliente y aplicar 
acciones correctivas y preventivas. 
acciones correctivas y preventivas. 
APROBACIÓN: 
APROBACIÓN: 
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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  18 
Tomado de Sistema  Gestión  de la Calidad del servicio  de Pablo Emilio 
Docente Universitario   Riveros  Silva 
MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA SEGÚN FRED DAVIS 

Formulación  Ejecución  Evaluación

Identificar  Fijar metas 
Amenazas 
­Gerencia 
Realizar  ­Mercadeo 
Auditoría  Fijar 
­Finanzas 
externa  objetivos 
­Producción 
­Investigación 
Identificar 
oportunidades 

Identificar Misión  Fijar  Medir y 


Actual, objetivos  Misión  Asignar 
Evaluar 
y estrategias  Compañía  recursos 
resultados 

Identificar  Fijar  políticas 
debilidades 
­Gerencia 
Fijar 
Auditoría  ­Mercadeo 
estrategias 
interna  ­Finanzas 
­Producción 
Identificar  ­Investigación 
fortalezas 

Retroalimentación 

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Docente Universitario 
NIVELES DE PLANEACION ESTRATEGICA 

NIVEL CORPORATIVO  NIVEL DE LA EMPRESA TOTAL 

Se usa para organizar el trabajo de  B Dónde invertir los recursos? 
planeación estratégica de un  B Dónde obtener los recursos futuros? 
conglomerado compuesto de varias 
empresas para analizar la situación de  B Cómo asegurar la supervivencia? 
diversas líneas de productos.  B Cómo asegurar el crecimiento? 
A Cuáles son los productos?  B Cómo obtener utilidades? 
Cómo obtener utilidades? 
A Los segmentos de mercado? 
A Los competidores? 
A Los competidores? 
A Las perspectivas del negocio? 
NIVEL DIVISION 
A Las tasas de crecimiento? 
B Cómo lograr el éxito en los sectores 
A La posición competitiva?  escogidos? 
A El crecimiento?  B Cuáles son las condiciones para 
A La rentabilidad?  alcanzar el éxito? 
A La liquidez?  B Qué revela el análisis competitivo? 
A Los riesgos?  B Cómo segmentar el mercado? 
A La capitalización de la empresa?  B Cómo hacer diferenciación de 
producto?
A Qué acciones emprender para cada 
uno de los anteriores puntos? 

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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  20 
Docente Universitario 
FORMULACION DE LA MISION  A No me ofrezca zapatos sino comodidad 
y placer de caminar.  VISION 
ANo me ofrezca una casa. Ofrezcame 
No me ofrezca una casa. Ofrezcame 
D Propósito duradero. 
seguridad, comodidad y lugar limpio. 
D Distingue una empresa de otras. 
A No me ofrezca libros. Ofrezcame horas  Lo que se quiere que sea la 
D Identifica el alcance de las operaciones  de placer y provecho de conocimiento. 
empresa en un futuro, debe 
D Incorpora la filosofía de estrategias  A No me ofrezca discos, ofrezcame  señalar su rumbo. 
tranquilidad y placer de música. 
D Revela principal producto, servicio y 
necesidad del cliente 
D  Formula valores y prioridades de la  CARACTERISTICAS  ELEMENTOS 
organización 
D Revela nuestra visión a largo plazo  CDebe ser formulada por sus 
N  Clientes 
líderes. 
N  Productos y servicios 
REQUISITOS 
N  Mercados  C Que tenga dimensión en el 
D Definir que es la organización y qué  tiempo. 
N Tecnología 
aspira 
N  Preocupación por supervivencia y  C Debe ser integradora, 
D Ser específica 
rentabilidad 
D Diferenciar la organización de otras  C Debe ser positiva y 
N  Filosofía (valores, creencias, 
D Formulación en términos claros que se  aspiraciones)  alentadora 
puedan entender en toda la empresa 
N  Concepto de la empresa misma  C Realista 
N Preocupación por imagen pública 
Preocupación por imagen pública 
DESARROLLO DE UNA MISION  C Consistente. 
N Efectividad 
A No me ofrezca cosas  C Debe ser difundida.
N Calidad inspiradora. 
A No me ofrezca ropa. Ofrezcame 
apariencia atractiva 

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Docente Universitario 
MODELO DOFA 
Ejemplo: Winnebago (casas rodantes) 
Ejemplo: Winnebago (casas rodantes)

FORTALEZAS  OPORTUNIDADES 

1. Buena reputación empresa.  1. Demanda de casas rodantes más pequeñas. 
2. Buen servicio y garantía  2. Desarrollo mercado internacional 
3. Buena relación con distribuidores  3. Demanda de vivienda modular de bajo costo con subsidio 
estatal. 
4. Amplia investigación y desarrollo 
5. Planta económica automatizada 
6. Fabricación de la mayoría de los repuestos para casas 
rodantes. 

AMENAZAS 
DEBILIDADES 
1. Escasez y mayores precios de gasolina 
1. Vulnerabilidad. Fabrica sólo un producto  2. Disminución de la demanda de casas rodantes 
2. Concentración en unidades de mayor precio.  3. Creación de mercado secundario por intermediarios 
3. Herramientas especializadas para un solo modelo  4. Mayor competencia 
4. Ubicación en una sola planta  5. Expedición gubernamental de reglamentación de 
seguridad 
5. Gerencia familiar no corporativa 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  22 
Docente Universitario 
MODELO DOFA 
Ejemplo: Winnebago (casas rodantes) 

ESTRATEGIAS FO  ESTRATEGIAS DO 
1. Hacer énfasis en casas más pequeñas y eficientes. 
(O1, F1, F2, F3, F4, F5, F6).  1. Desarrollar y producir complementos para casas rodantes 
más pequeñas. 
2. Ampliación a mercados extranjeros 
(O1, D1, D2) 
(O2, F1, F4) 
2. Construir plantas más pequeñas en diferentes partes del 
3. Diversificar a vivienda modular 
país y el  exterior 
(O3, F1, F4, F6) 
(O1, O2, D4) 

ESTRATEGIAS DA 
ESTRATEGIAS FA  1. Vender la empresa. 
1. Diversificarse al campo agrícola. Fabricar vagones de  (A1, A2, A4, D1, D4, D5) 
ferrocarril 
(A1, A2, A3, F1, F3, F4, F5) 
2. Tomar en cuenta motores diesel para casas rodantes 
(A1, F4) 
3. Fabricación casas rodantes más seguras anticipandose a 
nuevas regulaciones. 
(A5, A4, F6) 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  23 
Docente Universitario 
UNIDAD 3 
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
Estrategias y desarrollo empresarial  ­ Efectos del aprendizaje organizacional. Ahorros en 
  12. Estrategias a nivel de negocios. 
costos que surgen de aprender haciendo. 
Estrategias clásicas  Diferenciación del producto 
­ La curva de la experiencia . Reducciones sistemáticas de 
1.Especialización . Destinar la parte fundamental de sus  Segmentación del mercado 
costos unitarios observadas en la vida del producto. 
recursos al desarrollo competitivo en los mismos 
Habilidades distintivas (fabricación, tecnología, 
productos o mercados en los cuales trabaja. Posición sólida  ­ Fabricación flexible (de acuerdo a la demanda). 
administración de materiales, etc.) 
en eficiencia. 
­ Estrategia de marketing. Posición que adopta una 
Posición competitiva 
2. Integración : Complementar productos o capacidades  compañía con relación a la fijación de precios, promoción, 
existentes.  publicidad, diseño de producto y distribución.  
publicidad, diseño de producto y distribución. Estrategias de crecimiento 
3. Integración horizontal. Completar sus líneas de  ­ Administración de materiales. Racionalización, justo a
    Estrategias de recesión 
productos con otros semejantes. Ej: editorial especializada  tiempo, reservas, etc. 
Estrategias de madurez 
en fascículos produce revistas 
­ Investigación y desarrollo. 
Estrategias de decadencia 
4. Integración vertical. 1. Hacia atrás. Imprenta se vuelve 
­ Eficiencia de los recursos humanos
Eficiencia de los recursos humanos  
editora. 2. Hacia delante: Editora abre distribución por  13. Estrategia en el ambiente global 
correo.  Capacitación  
Transferencia de habilidades distintivas 
5. Diversificación. Inversión en empresas que no guardan  Equipos autogestionarios. Comprende de 5 a 15 
Realización de economías de localización 
relación con las actividades propias de su negocio.  empleados  que elaboran un producto completo o un 
sub­ ensamblaje, aprenden todas las tareas y se rotan  Exportación 
6. Reducción. Disminuir el volumen de su operación 
cada una. La responsabilidad impuesta a  los 
Licenciamiento (no afrontar costos y riesgos) 
7. Desposeimiento. Venta del negocio  miembros y el empowerment se consideran  
miembros y el empowerment se consideran
motivaciones.  Franquicia (compra y participación de utilidades  por 
8. Liquidación . Cierre de la empresa. 
el uso de una marca) 
Pago por desempeño 
9. Asociación. Asociarse o fusionarse con otra empresa o 
Join ventures. 50% de propiedad accionaria y control 
grupo.  Infraestructura y eficiencia. 
operativo. 
10. Supervivencia . Estrategia para sobrevivir y no ser  ­Administración de la calidad total. 
Administración de la calidad total. 
Subsidiarias propias en un mercado extranjero. 
arrasado por la competencia. 
Generación de compromiso organizacional con la 
14. Estrategias por áreas funcionales 
11. Generación de cadena de valor . Con el propósito de  calidad. 
lograr ventaja competitiva se debe desarrollar funciones de  Producción  
Concentración en el cliente 
creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o 
Mejorar la calidad del producto 
desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un  Hallar formas de medir la calidad 
precio superior.  Buscar el cambio de tecnología 
Establecer metas y crear incentivos 
­ Eficiencia  Programar la ampliación de planta 
Solicitar sugerencias a los empleados 
Economías de escala : reducciones de costos unitarios y  Abandonar líneas improductivas 
Identificar defectos y encontrar su origen 
costos fijos asociados a una amplia escala de  producción 
Diferenciar el producto 
Trabajar con el proveedor 
Rediseñar procesos de producción 
Diseño para fácil fabricación 
Diversificar productos y Controlar costos
Eliminar barreras entre las funciones y las áreas.  
Eliminar barreras entre las funciones y las áreas.

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  24 
Docente Universitario 
MODOS ESTRATEGICOS DE SUPERVIVENCIA 
Tomado de: Gerencia y planeación estratégica de Jean 
Tomado de: Gerencia y planeación estratégica de Jean­Paul Sallenave. Ed. Norma  

Políticas Tipo  Refuerzo  Redespliegue  Acción política 


­Mejora del producto o servicio  ­Diferenciación del producto 
Diferenciación del producto  ­Proteccionismo 
FACTORES DE  ­Análisis de valor  ­Subcontratación 
Subcontratación  ­Licencias de importación 
SUPERVIVENCIA  ­Publicidad del producto  ­Investigación y desarrollo nuevos productos, 
Investigación y desarrollo nuevos productos,  ­Cuotas de importación 
PRODUCTO  ­Ampliación de la gama  nuevos mercados  ­Normas de seguridad 
­Búsqueda de nuevos canales de distribución  ­Diversificación 
Diversificación  ­Monopolio estatal 

­Segmentación del mercado  ­Exportación 
Exportación  ­Campañas publicitarias 
MERCADO  ­Ventas subsidiadas 
­Publicidad  ­Abastecimiento en el extranjero 
Abastecimiento en el extranjero 
­Búsqueda de nuevos usos para el producto  ­Venta de servicios relacionados con el producto 
Venta de servicios relacionados con el producto  ­Alivios tributarios 
­Venta de: licencias, franquicias. 
Venta de: licencias, franquicias.  ­Subsidio por no producción 
­Reglamentación de precios, Proteccionismo 
­Investigación y desarrollo  ­ Investigación y desarrollo  de tecnologías  ­Subsidio de investigación 
­Concesión de licencias  conexas  ­Licencias obligatorias 
TECNOLOGIA 
­Fusión, sociedades en copropiedad  ­Fabricación bajo licencia 
Fabricación bajo licencia 

­Control de costos 
­ Diferenciación de producto  ­Cuotas de importación 
­Imitación 
­Segmentación del mercado 
Segmentación del mercado  ­Diferentes normas para frenar importaciones 
­Control de canales de distribución 
­Especialización 
Especialización  ­Devaluación 
COMPETENCIA  ­Publicidad 
­Acuerdo de no competencia 
Acuerdo de no competencia  ­Subsidios diversos 
­Adquisición 
­Producción en el extranjero 
Producción en el extranjero  ­Ley antimonopolios 
­Inversión en capacidad de producción 

­Emisión de acciones  ­ Fusión  ­Préstamos garantizados 


­Préstamos  ­Venta  ­Solicitud a organismos de ayuda a las 
CAPITAL  ­Aplazamiento de cuentas por pagar  empresas en dificultad 
­Disminución de los dividendos 
Disminución de los dividendos 
­Participación de sociedades de inversión 

PERSONAL 
­Renegociación de la convención colectiva 
Renegociación de la convención colectiva  ­Despido colectivo 
Despido colectivo  ­Subsidio de empleo
­Fórmulas de participación 
Fórmulas de participación  ­Enganche temporal 
Enganche temporal 
­Jubilaciones anticipadas  Subcontratación en el extranjero  
­Subcontratación en el extranjero

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  25 
Docente Universitario 
UNIDAD 3 
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
Área de Mercadeo 
Incrementar la publicidad y la propaganda 
Hacer una selección de medios adecuados 
Abrir nuevos mercados  Proceso de planeación 
Competir con precios  estratégica 
Crear incentivos a los vendedores 
Abrir agencias y sucursales 
Definición 
de tiempo  Monitoria 
Mejorar el portafolio de productos o servicios  estratégica 
Abrir nuevas modalidades de crédito 
Investigar necesidades del cliente 
Principios  Índices 
Área de personal  Plan operativo 
corporativos 
Crear una cultura corporativa  Desempeño 
Capacitar al personal operario 
Estrategias 
Participar a los empleados de los procesos de decisión  Diagnóstico  Cuáles 
Mejorar la escala salarial  estratégico  Proyección  Planes  logros 
estratégica 
Sugerencias de empleados para el mejoramiento  Dónde  se 
Tareas 
Mejoramiento salarial mediante la productividad 
estamos  obtuvieron
Compromiso con objetivos y políticas  DOFA 
Áreas  Proyectos 
Implementar la calidad total 
Área financiera   Cómo lograrlo 
Asignación oportuna de recursos  Direccionamiento 
Evaluar proyectos de áreas  estratégico 
Eficiencia de rotación de cartera e inventarios 
Área administrativa   Visión 
Objetivos 
Cumplir decisiones Junta Directiva 
Ejecución de políticas generales  Misión 
Realizar activos improductivos 
Difundir los valores corporativos  Dónde queremos estar 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  26 
Docente Universitario 
UNIDAD 3 
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES 
Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual 
1.  PRINCIPIO DE MANIOBRA 
2. PRINCIPIO DE OBJ ETIVO 
Definición: Operación que con habilidad y malicia, se lleva a cabo para conseguir 
Definición: El objetivo militar primordial es la destrucción de las fuerzas armadas 
un determinado fin. 
del enemigo y, en consecuencia, de los deseos y capacidades del mismo para 
Movimiento hecho por un estratega militar (gerente) con el fin de desplegar el 
combatir . 
poderío bélico (productos y servicios) hacia la posición, fuerza y capacidad del 
No en todos los casos es esencial subyugar  completamente al enemigo. 
enemigo (competencia). 
“El arte de hacer la guerra con un ejército menor consiste en tener siempre fuerzas 
“Manejo hábil e inteligente de las cosas en las que fr ecuentemente se hace uso 
más numerosas que el enemigo en un punto en que se va a ser atacado” 
del engaño” 
Aspectos 
Objetivo: r educir  la vulner abilidad de la cor por ación y pr eser var  la liber tad 
­Concretar un objetivo real no tan amplio y que al defenderlo le permita crecer “ 
de acción. 
sin quitar el dedo del renglón” ni agregar más de lo debido. 
Aspectos: 
­ Es indispensable asignar “misiones” específicas a unidades subordinadas. 
a.  Ubicar al enemigo 
­ Cualquier tarea o “Misión” siempre se combinará entre si hacia el objetivo global. 
b.  Ponerse a tiro con el enemigo 
­ El objetivo generalmente no es el de exterminio, sino reducir su participación. 
c.  Destruir al .enemigo 
­ Elegir competidores más pequeños para medir fuerzas. 
Maniobr as: 
­ Lograr acuerdos de paz a través de ceder a nuestro favor el territorio. 
­  Reducir el precio de un producto 
­ Al elegir un competidor de igual tamaño debe buscar las debilidades evidentes 
­  Invadir geográficamente el territorio de la competencia (penetración)) 
de la posición del rival, evitando que el rival no noquee 
­  Movimiento envolvente 
­ Al enfrentar a un competidor fuerte se debe comprender el alto riesgo. 
­  Ataque frontal 
Estr ategia. Arte de coordinar las acciones y de maniobrar para alcanzar un objetivo 
Táctica. Procedimientos y reglas para la ejecución de las 
operaciones militares 

3. PRINCIPIO DE OFENSIVA  La penetr ación 


Definición: Conservar la libertad de acción propia y, simultáneamente aprovecharse  Disponer las fuerzas militares de tal manera que la cuña penetre la dura línea, ya 
de las debilidades del enemigo evitando la autodestrucción.  sea a través  de ella, partiéndola, o destruyendo la capacidad de mando, control y 
Aspectos  comunicación del enemigo, es decir DISOLVER LAS FUERZAS ENEMIGAS. 
­Ataque frontal: es una característica de desventaja, en la mayoría de los casos no  Doble movimiento envolvente 
Planeada sino adoptada por una necesidad en un combate por virajes tácticos.  Colocar mayores ímpetus por medio de publicidad, promoción y demás aspectos 
­El gerente general debe tener presente que las probabilidades de éxito en la batalla  de mercadotecnia. Hacer uso de una bien pensada presión. 
en el caso de ataque frontal, están en su contra.  Las firmas japonesas envolvieron por completo los segmentos intermedio y bajo, 
­La ventaja siempre está del lado del ejército que está bien instalado en un sitio, por  Presionando prácticamente en todos los puntos débiles de la competencia.
débil e ineficiente que parezca desde fuera. 
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  27 
Docente Universitario 
UNIDAD 3 
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES 
Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual 

4. PRINCIPIO DE SORPRESA 
Definición: Es algo que no contemplamos en nuestros planes, ya sean afectivos, 
5. PRINCIPIO DE LA ECONOMÍA DE FUERZAS 
Morales, religiosos o de negocios; es decir es una variable independiente que puede 
Definición: Concentrar las fuerzas de combate con el mínimo de fuerza 
truncar el poder o la victoria a punto de obtener. 
Aspectos 
Aspectos 
­  El auge de la bancarrota (anti­ético). “debo: no niego, pago: no tengo”. 
­  La sorpresa se logra atacando a la competencia en un momento, en un lugar y 
­  El auge de la cacería de talento humano. 
de una forma totalmente inesperada. 
­  El auge de las tácticas de apropiación (compra de acciones de la competencia) 
­  Obrar de tal forma que la competencia no pueda reaccionar eficazmente a la 
­  El auge del chantaje de poder de representatividad. Agrupación y respaldo de 
Defensiva. 
cierto número de accionistas para ganar su voto. 
­ Para ello es importante considerar el elemento secr eto y el elemento 
­  Perfil del especulador. Lograr ganancias rápidas derivadas de tener un posición 
Desor ientación. 
sólida con respecto de las acciones de una compañía determinada. 
­  Otros elementos: velocidad, engaño, acopio de inteligencia, medidas de 
seguridad, medidas de desinformación y medidas psicológicas. 

6. PRINCIPIO DE MASA 
Definición: Concentración de poder de combate superior en el punto de decisión  7. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO 
de la batalla.  Definición: Eliminación de múltiples subniveles de mando en donde las órdenes 
Aspectos:  que vienen de arriba tienden a perder claridad y fuerza.. 
­  Superación cuantitativa del enemigo en todas las áreas  Aspectos: 
­  Concentración de fuerzas en el punto crítico.  ­  Atacar de modo que el enemigo y su mando quede dividido en dos o más partes 
Pr incipios de masa  De tal manera que el mando dividido funcione por debajo de su capacidad 
­  Determinación de cuál es el punto de decisión de la batalla  operativa y sea fácilmente derrotado. 
­  Estudio de las fuerzas y debilidades de la competencia  ­  Desposeerse de empresas que no generan ganancias
­  Concentración de fuerza masiva contra la debilidad. 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  28 
Docente Universitario 
UNIDAD 3 
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES 
Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual 

8. PRINCIPIO DE SEGURIDAD  9. PRINCIPIO DE LA SIMPLICIDAD 
Definición: Mantenimiento de la información reservada sobre los asuntos claves  Definición: Dar una orden sencilla para evitar confusiones y malentendidos. 
Aspectos:  En una batalla formal, un malentendido puede provocar zonas de alta 
­  Acopiar información con respecto del enemigo por medio del servicio  vulnerabilidad dentro de las maniobras.
de inteligencia. 
Tipos de agentes (CIA) 
­  Los agentes que reúnen información perteneciendo al servicio de inteligencia 
­  Los agentes de seguridad que evitan que se filtre información hacia el enemigo 
­  El agente interno residente del país que efectúa el acopio de información 
­  El agente  nativo (traidor) 
­  El agente doble que trabaja para ambos bandos 
­  El agente que reúne información a fin de desinformar al enemigo 
­  El agente de penetración que entra y regresa con información 
10. PRINCIPIO DE LA DEFENSA 
La seguridad es una característica pasiva y la inteligencia es activa  Definición: La defensa es la fortificación de posiciones. 
Elementos: 
Medios par a obtener  infor mación  •  Mantener información importante encerrada para conservar el poder 
­  Revelación de información por un empleado de la competencia  •  Acopio de información con respecto del enemigo por medio del servicio de 
­  Información publicada en periódicos, etc.  Inteligencia. 
­  Material de investigaciones de mercado.  •  Antes de iniciar un curso de acción, hay que conocer la información del servicio 
­  Material publicado en reportes financieros  de inteligencia 
­  Información obtenida en exhibiciones o ferias  •  En la guerra y en el amor todo se vale 
­  Hechos detectados del análisis de productos de la competencia  •  Una buena defensa puede ser un ataque 
­  Reportes procedentes de vendedores y agentes de compras  •  Otra buena defensa puede ser la retirada 
­  Charlas con clientes o vendedores de la competencia 
­  Secretos extraídos de empleados de la competencia durante reuniones sociales 
­  Detalles obtenidos durante falsas entrevistas de trabajo 
­  Secretos obtenidos durante falsas  negociaciones 
­  Información obtenida a través de un investigador profesional 
­  Información obtenida al contratar un empleado de la competencia 
­  Infiltración en la  nómina de la competencia 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  29 
Docente Universitario 
La prospectiva es la identificación de un futuro probable  los análisis de mercados y publicidad, incluso, abordar 
y un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que  los fenómenos sociales, en el contexto de las ciencias 
depende únicamente del conocimiento que tenemos  humanas. (Apartes tomados del libro La Prospectiva de 
sobre las acciones que el hombre quiera emprender.  Francisco Mojica Sastoque. Ed. Legis) 
PRESUPUESTOS  La prospectiva parte del análisis de una situación actual 
(fatalidad), hacia la estimación de unos escenarios 
•El futuro no sucede ciegamente, sino que depende 
probables (visión de lo que podría acontecer si las cosas 
solamente de la acción del hombre. 
no varían significativamente) , para llegar a un(os) 
•La prospectiva arroja luces sobre lo que va a acontecer,  escenario(s) “escenarios deseables” mediante el 
camino que no hemos recorrido, pero al ser iluminado,  acuer do concer tado en el sentido más amplio, de 
reduce la incertidumbre del futuro, lo cual nos permite  todos los actores (directos, indirectos, opositores, 
obrar mejor y con mayor seguridad en el presente.  incondicionales, etc.) implicados,  que mediante el 
estudio de las disfunciones, temores, anhelos, 
•La prospectiva se ha configurado como la mejor aliada 
necesidades, potencialidades y proyectos, definen y 
de la planeación estratégica al proporcionar un 
negocian que es lo que quisieran que fuera el futuro que 
telescopio para visualizar el horizonte, ésta podrá con 
va a servir de referencia, para emprender las acciones y 
mayor facilidad señalar los medios más convenientes 
proyectos que permitan lograr metas significativas.
para alcanzarlo. 
•La prospectiva se dibuja como una metodología 
indispensable para determinar el futuro de la empresa; 
adelantar estudios sobre el desarrollo regional, 
municipal; la indagación del futuro de la industria 
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  30 
Docente Universitario 
PLANEACION POR ESCENARIOS 

PROFERENCIA  CONCEPTO DE  PROSPECTIVA  TECNICAS 


El futuro es la continuación del presente  E Situación actual ­ Fatalidad  * Tempestad de ideas 
E Acción del hombre  * Análisis estructural (estático) 
E Futuro probable  * Juego de actores (dinámico ­ Alianzas) 
pasado presente futuro  E Futuro deseado  * Matrices de impacto cruzadas ­ Eventos interrelacionados 
PROSPECTIVA  C Futuro probable y deseable vs. Fatalidad  * Escenarios 
Preeminencia a lo incierto con  C Realidad única vs. Realidad múltiple  METODOS 
discontinuidades 
MEDIOS  4 Identificación de variables críticas 
A Expertos  Directas          Indirectas 
A Actores  Reales  Potenciales 
pasado presente futuro 
A Leyes  matemáticas  ESCENARIOS 
VISUALIZACION DE FUTURO 
FUERZAS  Macroeconómicos 
$Adivinación 
B Inercia  â Economía normal 
$Métodos econométricos de proyección 
B Cambio ­ Potencialidades  â Síntomas inflacionarios 
$Prospectiva: depende de la acción del 
B Proyectos = Solución de necesidades  â Inflación con expansión 
hombre 
B Anhelos  â Estanflación ­ Recesión ­ Crisis 
PLANEACION POR ESCENARIOS O 
PROSPECTIVA  B Temores  â Recuperación económica 
Manera de centrarse y concentrarse en el  B Intervenciones externas  Sociales 
futuro imaginándolo plenamente acabado en 
AGENTES DEL DESARROLLO  C Progreso 
lugar de sacar deducciones del presente. 
Conciencia de un futuro que es al mismo  E Poder  C Violencia,  inseguridad 
tiempo determinista y probabilístico. 
E Saber  C Necesidades básicas insatisfechas 
CAMPOS DE  APLICACION 
E Producción (gremios)  C Carencia de oportunidades, desigualdad 
Futuro empresa 
E Comunidad C Falta de presencia del estado 
Desarrollo regional, municipal o nacional 
C Ausencia de justicia social, etc. 
Indagación futuro de la industria 
Empresa 
Análisis de mercado y publicidad 
I– Inicio, Crecimiento, Madurez, Declinación
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño  31 
Fenómenos sociales  Docente Universitario 
GERENCIA ESTRATEGICA POR ESCENARIOS 
Modelo pr ospectivo 

Variables  J uego de Actor es 


clave  Eventos 
Alianzas y conflictos  Estrategias 

Disfunciones  Demandas  Organismos  Temores  Anhelos  Proyectos  Necesidades  Potencialidades 

Agentes del desar r ollo  Esquema de decisiones par a definir  la estr ategia 


Situación actual  Entorno  Capacidad y recursos  •Cuáles son las 
•Poder 
estrategias clásicas 
•Cuál es el negocio?  Características:  •Cuáles son los valores, 
•Saber  aplicables a la empresa 
cualidades , aspiraciones, 
•Cuáles son los  •Económicas 
•Producción (gremios)  capacidades, clima  •Qué ventajas o 
productos? 
•Sociales  interno, puntos fuertes,  desventajas presenta cada 
•Comunidad 
•Cuáles son los  debilidades, limitaciones,  alternativa? 
•Políticas del sector, 
Técnicas  consumidores  diferenciación 
Estrategias FMI, BM,  Planeación 
•Tempestad de ideas  •Qué les interesa?  gobierno, restricciones,  Evaluación 
•Decidirse por estrategias 
oportunidades, 
•Análisis estructural (estático)  •Cuál es la posición  •Qué hacer para cumplir  determinadas. 
amenazas 
competitiva?  obligaciones 
•Juego de actores (dinámico, alianzas)  •Establecer objetivos 
•Bases de la 
•Cuál es el ciclo de vida 
Cuál es el ciclo de vida  •Relación del área 
•Matrices de impacto cruzado (Eventos interrelacionados)  competencia  •Expresar en términos de 
del producto?  estratégica del sector con 
resultados. 
•Escenarios.  •Precio  la habilidad de la empresa 
Porqué se está en éste 
•Porqué se está en éste 
•Determinar medios y el 
Métodos:  negocio?  •Calidad  •Es la estrategia 
control
consistente con 
•Identificación de variables críticas  •Servicio 
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  restricciones?  32 
Directas       Indirectas  Reales       Potenciales  Docente Universitario 
ORGANIZACION 

ESTRUCTURA 
POLITICAS  OBJETIVOS 

JERARQUIA  PROCESOS 
NORMAS  REGLAMENTOS 

MACROPROCESOS  MICRO 
MANDO 

PODER  ORGANIGRAMA  DISEÑO DE CARGOS 


GENERALES  AREA 

DELEGACION  AUTORIDAD 
INDIVIDUALES 
RESPONSABILIDAD 

MANUALES 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  33 
Docente Universitario 
PROCESO Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS COMBINADAS 
INTERRELACION SIMULTANEA COMPLEJ AA 

CONTROLAR 
COORDINAR 
MATRIZ  MISION, 
TRIDIMENSIONAL  VISION, METAS 

DIRIGIR 
DE LAS  FUNCIONES  OBJ ETIVOS, 
ADMINISTRATIVAS  RESULTADOS 

COMERCIALES 
FUNCIONES DE APOYO 

FINANCIERAS 

RECURSOS 
HUMANOS Y 
SEGURIDAD 

CONTABLE 
ELABORADO  POR: 
JESUS  AVENDAÑO 
DOCENTE 
UNIVERSITARIO 

SISTEMAS DE 
INFORMACION 
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  34 
J URIDICA  Docente Universitario 
NATURALEZA Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACION 

ORGANIZACIÓN 
Misión, visión, objetivos 
Cooperación 
mediante objetivos y 
metas, deberes o  Objetivos: 
actividades,  compañía, División,  PROCESO DE ORGANIZAR 
autoridad y  departamento, 
responsabilidad  personales  J Reflexionar sobre los planes y objetivos 
JEstablecer las principales tareas 
JDividir tareas en subtareas 
E. Identificación y clasificación de actividades.  J Asignar recursos y directrices para los sublaternos 
EAgrupación de las actividades necesarias para el  J Evaluar la estrategia de organización implantada 
cumplimiento de objetivos  J Establecer la relación entre autoridad, responsabilidad y compromiso. 
EAsignación de cada grupo de actividades a 
un administrador dotado de autoridad 
E Estipulación de coordinación horizontal 
E Estipulación de coordinación vertical 

Organización Formal: Sistema de 
tareas bien definidas que  DEPARTAMENTO 
conforman la estructura de un  Organización Informal 
sistema  Area, división o sucursal de una organización 
Estructura intencional  sobre la cual un administrador posee 
de funciones  autoridad respecto del desempeño de 
actividades específicas 
2División 
organizacional 
2Niveles 
Conjunto de actividades 
organizacionales 
personales sin un  NIVELES ORGANIZACIONALES 
2 Planeada 
propósito común 
2 Unidad de objetivo 
consciente, aunque  Existen niveles organizacionales debido a las 
2 Diseño 
favorable  limitaciones del tramo administrativo porque 
2 Define relaciones entre 
a resultados  existe un límite para el número de personas 
recursos 
comunes  que un administrador puede supervisar 
2 Funciones 
2 Jerarquía  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  efectivamente.
35 
2 Descripción escrita  Docente Universitario 
PLANEAR LA ORGANIZACION 

PROBLEMAS CON LOS NIVELES JERARQUICOS 
NIVELES ORGANIZACIONALES 
L Considerar la departamentalización como un fin y no como un medio 
Se refiere a la cadena de mando (a mayor nivel mayor autoridad) 
L Medir efectividad por departamentos 
En línea: 
•Mayor trabajo del ejecutivo 
L Los niveles son costos 
•Menor especialización 
L Los niveles por encima de la línea de fuego no son generalmente 
•Menor planeación ,  productivos 
investigación y control 
Piramidal:  L El exceso de niveles complica la comunicación 
L El exceso de niveles complica la coordinación 
L El exceso de niveles complica el control 

ENFOQUE DE LA ESCUELA OPERACIONAL 
La magnitud de mando debe estar entre 3 y 8 subordinados, sin embargo todo 
Requisitos de los niveles jerárquicos:  ejecutivo deberá tener tantos subordinados como pueda supervisar efectivamente 
sin aumentar los niveles jerárquicos. 
4Fácil de entender 
4Saber de quien se  recibe órdenes 
4Que facilite toma de decisiones 

AMPLITUD DE MANDO 
Número de funcionarios que supervisa un administrador.  FACTORES DETERMINANTES DEL EQUILIBRIO 
A mayor funcionarios mayor amplitud de mando  Entrenamiento subordinados 
FACTORES AMPLITUD DE MANDO  Delegación de autoridad 
FACTOR  > AMPLITUD  < AMPLITUD  Planeación 
Similitudes  Funciones similares  <> Funciones  Velocidad de cambio 
Ubicación  Físicamente cerca  Distante  Uso de normas,  políticas y objetivos 
Complejidad  Tareas sencillas  Complejas  Técnicas de comunicación adecuadas 
Coordinación  Poca  Mucha  Cantidad de contactos personales 
Planeación  Poco tiempo del administrador  Mucho tiempo  Técnicas de control
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Docente Universitario 
ORGANIZACIÓN ­ DEPARTAMENTALIZACION 

NIVELES ORGANIZACIONALES 
Se refiere a la cadena de mando (a mayor nivel mayor autoridad)  Dirección 
NIVELES  Staff 
En línea: 
Departamento 

Piramidal:  MATRICIAL Dirección 


Dirección 

PRODUCTO Mecánica  Electrónica  Hidráulica 


Gerente A 
Vida  Generales  Capitalización 
Gerente B 

Gerente C 

Dirección 

PROYECTO 

Salitre  Chircales  Villas 


Dirección 

FUNCIONAL  Batallón 

NUMERO 
Mercadeo  Financiero  Producción 

Compañía  Compañía  Compañía 

Dirección  Pelotón 

GEOGRAFICA  Escuadra  Escuadra 

Norte  Centro  Sur 

Dirección 

PROCESO 
Dirección 

CLIENTES  Maquinado  Ensamble  Terminado 

Infantil  Femenino  Masculino 


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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  37 
Docente Universitario 
FABRICA SUPERIOR DE LACTEOS 
JUNTA DE SOCIOS 

REVISORIA FISCAL  AUDITORIA INTERNA 

GERENCIA GENERAL 

SUBGERENCIA 

DIRECCION  DIRECCION  DIRECCION  DIRECCION DE 


COMERCIAL  FINANCIERA  ADMINISTRATIVA  PRODUCCION 

TIENDA  DISTRIBUIDO­  RECURSOS  SERVICIOS 


CADENA  NOMINA 
A TIENDA  RES  HUMANOS  GENERALES 

ASOCIACIO­  PROMOCION Y  MANTENIMIENTO 


NES  PUBLICIDAD  AUTOMOTRIZ  
AUTOMOTRIZ

CONTABI­  CARTERA Y  PROCESOS 


TESORERIA  INVENTARIOS  EMPAQUE  RE­EMPAQUE  COSTOS0 
LIDAD  COBRANZAS  TECNICOS 
MANTENIMIEN­ 
CONTROL  TO INDUSTRIAL 
SISTEMAS  FACTURACION  CALIDAD 
CALIDAD BODEGA  DESPACHOS  SERVICIOS 
GEN. PLANTA 

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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  38 
Docente Universitario 
TABLERO  DE ACTIVIDADES POR FUNCION 

COMPRAS  VENTAS  FINANZAS  RECURSOS HUMANOS  PRODUCCION 


(C)  (V)  (F)  (RH)  (P) 
1.PROGRAMA DE  1.ESTRATEGIAS DE  1.PROVISION RECURSOS  1.RECLUTAMIENTO  1.PROGRAMACION 
COMPRAS  MERCADO  2.ADMON COSTO­ 
2.ADMON COSTO  2.SELECCION  2.EJECUCION 
2.RECEPCION DE  2.PLANEACION  BENEFICIO 
REQUERIMIENTOS  3.CONTRATACION  3.ESTADISTICA 
3.CUMPLIMIENTO METAS  3.EVALUACION TASA DE 
3.COTIZACIONES  RETORNO  4.CAPACITACION  4.CONTROL DE CALIDAD 
4.PENETRACION NUEVOS 
4.NEGOCIACION  4.ANALISIS FINANCIERO  5.INVENTARIO 
MERCADOS  5.BIENESTAR 
5.RECEPCION MCIAS  5.DEFINICION DE COSTOS  6.REQUERIMIENTOS 
5.CANALES DE  6.COMITÉ  MATERIALES 
6.PRUEBAS DE CALIDAD  DISTRIBUCION  6.EQUILIBRIO FLUJOS DE  DISCIPLINARIO 
6.CONTROL COMISIONES  CAJA Y EFECTIVO  7.ADMON OPERACIONES 
7. PROGRAMAS DE PAGOS  7.NOMINA 
A PROVEEDORES  7.PRESUPUESTOS  8.INVESTIGACION Y 
7.SUPERVISION VENTAS 
8.LIQUIDACION  DESARROLLO 
8. REVISION DE EXISTEN  8.ADMON RUTAS  8.ANALISIS  COMISIONES 
CIAS  RENTABILIDAD  9.INGENIERIA DE 
9. VENTAS  9.SALUD OCUPACIONAL  PROYECTO 
9. CONTROL BODEGA  9. INVERSIONES 

LIQUIDACION  CONTABILIDAD  TESORERIA 


DESPACHOS  (L) 
CARTERA  (CO)  (T) 
(D)  (CA) 
1. COORDINACION  1.PREPARACION ESTADOS  1.CONTROL RECAUDOS 
1.CARGUE MCIA.  1.CONTROL CUENTAS  FINANCIEROS 
LIQUIDACION  2.SALDOS BANCARIOS 
POR COBRAR 
2.CONTROL CARGUE  2. ENTREGA RESULTADOS  2.CRUCE  LIQUIDACION 
2.CRUCE  LIQUIDACION­  2.CRUCE INFORMACION  3.PAGOS 
CARTERA  3.CONTROL CONTABLE 
3.DESCARGUE  3.CUADRE VENDEDRORES  4.CAJA MENOR 
3. CRUCE CADENA 
3. CRUCE CADENA­  APLICACIONES 
4. CONTROL  4.FALTANTES Y  FACTURACION  5.PRE­CONCILIACIONES 
SOBRANTES  4.COBRANZAS  4.IMPUESTOS  BANCARIAS 
DESCARGUE 
5.DESCARGUE DE  5.CONCILIACIONES 
5.FACTURACION  6.CUSTODIA DE VALORES 
5.CONTROL  CARTERA  BANCARIAS 
DEVOLUCIONES  6.DIGITACION  6.CONTROL DE  7.CONTROL CHEQUERAS 
FACTURAS  6.AJUSTES 
6.CONTROL  7.CONTROL DIGITACION  8. PAGO PROVEEDORES 
7.CONTROL  7.CAUSACIONES 
DOCUMENTOS  8.INVENTARIO PROD.  DOCUMENTOS  9. INGRESOS
TERMINADO  CONTROL RECAUDOS  
8.­CONTROL RECAUDOS 8.REQUERIMIENTOS 
7.CONTROL RECAUDOS 
9. CONCILIACION  CAJA 

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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  39 
Docente Universitario 
TABLERO  DE ACTIVIDADES POR FUNCION 
TABLERO  DE ACTIVIDADES POR FUNCION 

SERVICIOS 
CONTROL DE CALIDAD  GENERALES 
(CC)  (SG)  AUDITORIA 
(A) 
1.MANTENIMIENTO Y 
REPARACIONES 
1.CONTROL DISEÑO 
MAQUINARIA  1.PLANEACION Y 
2.CONTROL DOCUMENTACION  EJECUCION DE 
2.MANTENIMIENTO Y 
AUDITORIAS 
3.CONTROL DE ADQUISICIONES  REPARACIONES 
2.CONTROL CONTABLE 
LOCATIVAS 
4.CONTROL PRODUCTOS  3.CONTROL PERDIDAS 
3.MANTENIMIENTO Y  Y MAL USO DE 
5.IDENTIFICACION Y RASTREO DE PRODUCTO 
REPARACIONES  ACTIVOS 
6.CONTROL DE PROCESO  VEHICULOS  4. CONTROL DE 
COSTOS EXCESIVOS 
7.INSPECCION Y PRUEBA  4. ASEO Y LIMPIEZA 
5.PREVENCION DE 
GENERAL 
8.CONTROL DE EQUIPO DE INSPECCION, MEDICION  SANCIONES 
Y PRUEBA  6.EVALUACION DE 
RIESGOS 
9.CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME 
SISTEMAS  7.PREVENCION DE 
10. ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS  (S)  FRAUDE Y ROBO 
8.DESVIACION 
11.ALMACENAMIENTO­EMPAQUE­CONSERVACION  1.ATENCION 
GERENCIAL 
Y ENTREGA  REQUERIMIENTOS 
9.DESVENTAJA ANTE 
USUARIOS. 
12.CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD  LA COMPETENCIA. 
2.MANTENIMIENTO Y  10.INTERRUPCION DE 
13.AUDITORIAS INTERNAS Y EXTERNAS DE 
ACTUALIZACION  OPERACIONES 
CALIDAD 
SOFTWARE  11.DESVIACIONES 
14.CAPACITACION  PRESUPUESTO­ 
3.MANTENIMIENTOY 
EJECUCION 
15.SERVICIO AL CLIENTE  ACTUALIZACION 
12.INFORMES 
HARDWARE 
16.TECNICAS ESTADISTICAS  PERIODICOS 
4. DESARROLLO DE 
17. CONTROL DE HIGIENE Y SANIDAD 
NUEVAS 
APLICACIONES

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  40 
Docente Universitario 
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 
ACTIVIDAD  RESPONSABLE 
CODIGO  A   B     C     D    E     F     G    H      I        J       K       L       M       N       O  CONVENCIONES 
COMPRAS  NUMERACION DENTRO 
DE CUADROS 
C1              PROGRAMA DE COMPRAS                                                          2    1             1  1  1 
1 USUARIO PRINCIPAL O 
C2              RECEPCION DE REQUERIMIENTOS                                                 2  1 
EJECUTOR 
C3              COTIZACIONES                                                                                     2  1 
2 USUARIO 
C4              NEGOCIACION                                                                      2      1  RESPONSABLE 
C5              RECEPCION MERCANCIAS  2       1                 1  LETRAS EN EL 
ENCABEZADO 
C6              PRUEBAS DE CALIDAD  2                                                      1 
A. JUNTA DE SOCIOS 
C7              PROGRAMAS DE PAGO A PROVEEDORES                                                     2  1 
B. GERENTE GENERAL 
C8              REVISION DE EXISTENCIAS  2                          1  C. SUBGERENTE 
D. DIRECTOR GENERAL 
C9              CONTROL BODEGA  2                          1 
E. DIRECTOR 
COMERCIAL 
F. DIRECTOR 
FINANCIERO 
VENTAS  G. DIRECTOR RECURSOS 
V1             ESTRATEGIAS DE MERCADO                                             2                    1  HUMANOS 
H. DIRECTOR 
V2             PLANEACION VENTAS                                                                              2  1  PRODUCCION 
V3             CUMPLIMIENTO METAS                                                                           2  1                                     1  I. JEFE DE AREA 
J. ASISTENTE AREA 
V4             PENETRACION NUEVOS MERCADOS                                                    2  1  K.SUPERVISOR 
V5             CANALES DE DISTRIBUCION                                                                  2  1  L. AUXILIAR 
M. OPERADOR 
V6             CONTROL COMISIONES                                                                            2  1  O.VENDEDOR 
V7             SUPERVISION VENTAS                                                                             2  1 
V8             ADMINISTRACION RUTAS                                                                       2  1 
V9             VENTAS  2                                      1

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  41 
Docente Universitario 
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 
ACTIVIDAD  RESPONSABLE 
CODIGO  A   B     C     D    E     F     G    H      I        J       K       L       M       N       O  CONVENCIONES 
FINANCIERO  NUMERACION DENTRO 
DE CUADROS 
F1              PROVISION RECURSOS                                                  2    1      1 
1 USUARIO PRINCIPAL O 
F2             ADMINISTRACION COSTO­BENEFICIO                            2       2      1    1     1     1     1 
BENEFICIO                            2       2      1    1     1     1     1  EJECUTOR 
F3             EVALUACION TASA DE  RETORNO                                   2             2     1  2 USUARIO 
F4             ANALISIS FINANCIERO                                                         2            2             1  RESPONSABLE 

F5             DEFINICION DE COSTOS                                                       2            2             1  1  LETRAS EN EL 
ENCABEZADO 
F6             EQUILIBRIO FLUJO DE CAJA Y EFECTIVO                               2    2                     1 
A. JUNTA DE SOCIOS 
F7             PRESUPUESTOS                                                                               2    2  1  B. GERENTE GENERAL 
F8             ANALISIS RENTABILIDAD                                                   2      2                   1  C. SUBGERENTE 
D. DIRECTOR GENERAL 
F9             INVERSIONES                                                                   2     2      1  1  E. DIRECTOR 
COMERCIAL 
F. DIRECTOR 
FINANCIERO 
RECURSOS HUMANOS  G. DIRECTOR RECURSOS 
RH1          RECLUTAMIENTO                                                                 2       2  1  HUMANOS 
H. DIRECTOR 
RH2          SELECCIÓN                                                                                      2  1  PRODUCCION 
RH3          CONTRATACION                                                                   2       1  1  I. JEFE DE AREA 
J. ASISTENTE AREA 
RH4          CAPACITACION                                                                                     2  1  K.SUPERVISOR 
RH5          BIENESTAR                                                                                      2  1  L. AUXILIAR 
M. OPERADOR 
RH6          COMITÉ DISCIPLINARIO                                                                     2     1      1     1  1  O.VENDEDOR 
RH7          NOMINA                                                                                           2  1                       1 
RH8          LIQUIDACION COMISIONES                                                               2                    1  1 
RH9         SALUD OCUPACIONAL                                                                 2                            1 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  42 
Docente Universitario 
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 
ACTIVIDAD  RESPONSABLE 
CODIGO  A   B     C     D    E     F     G    H      I        J       K       L       M       N       O  CONVENCIONES 
PRODUCCION  NUMERACION DENTRO 
DE CUADROS 
P1              PROGRAMACION PRODUCCION                                                2                                 1 
1 USUARIO PRINCIPAL O 
P2             EJECUCION PRODUCCION  2                                             1 
EJECUTOR 
P3             ESTADISTICA  2                                            1 
2 USUARIO 
P4             CONTROL INTERNO CALIDAD  2  1  RESPONSABLE 
P5              INVENTARIO  M.P. Y  P.P  2                          1                1  LETRAS EN EL 
ENCABEZADO 
P6             REQUERIMIENTO MATERIALES                                                                                    2  1 
A. JUNTA DE SOCIOS 
P7             ADMINISTRACION OPERACIONES                                            2                                  1 
B. GERENTE GENERAL 
P8             INVESTIGACION Y DESARROLLO                                             2                                  1  C. SUBGERENTE 
D. DIRECTOR GENERAL 
P9             INGENIERIA DE PROYECTO                                                        2  1 
E. DIRECTOR 
COMERCIAL 
F. DIRECTOR 
DESPACHOS  FINANCIERO 
G. DIRECTOR RECURSOS 
D1             CARGUE DE MERCANCIA                                                           2     2  1                           1                          1  HUMANOS 
D2             CONTROL CARGUE                                                                      2     2  1                            1  H. DIRECTOR 
PRODUCCION 
D3             DESCARGUE                                                                                  2      2  1                            1                           1  I. JEFE DE AREA 
D4             CONTROL DESCARGUE                                                              2      2  1                           1  J. ASISTENTE AREA 
K.SUPERVISOR 
D5              CONTROL DEVOLUCIONES                                                      2      2  1                            1  L. AUXILIAR 
D6              CONTROL DOCUMENTOS                                                         2       2  1                            1  M. OPERADOR 
O.VENDEDOR 
D7              CONTROL RECAUDOS                                                               2       2 
D7              CONTROL RECAUDOS                                                               2       2  1

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  43 
Docente Universitario 
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 
ACTIVIDAD  RESPONSABLE 
CODIGO  A   B     C     D    E     F     G    H      I        J       K       L       M       N       O  CONVENCIONES 
LIQUIDACION  NUMERACION DENTRO 
DE CUADROS 
L1              COORDINACION  2  1 
1 USUARIO PRINCIPAL O 
L2              ENTREGA DE  RESULTADOS  2                                    1 
EJECUTOR 
L3              CUADRE VENDEDORES  2  1 
2 USUARIO 
L4              CONTROL FALTANTES Y SOBRANTES  2  1  RESPONSABLE 
L5              FACTURACION  2  1  LETRAS EN EL 
ENCABEZADO 
L6              DIGITACION  2                                    1 
A. JUNTA DE SOCIOS 
L7              CONTROL DIGITACION  2                                    1 
B. GERENTE GENERAL 
L8              INVENTARIO PRODUCTO TERMINADO  2                     2                                    1  C. SUBGERENTE 
D. DIRECTOR GENERAL 
E. DIRECTOR 
CARTERA  COMERCIAL 
F. DIRECTOR 
CA1           CONTROL DE CUENTAS POR COBRAR                                   2                                          2  1 
FINANCIERO 
CA2           CRUCE  LIQUIDACION ­ CARTERA  2                           1  G. DIRECTOR RECURSOS 
HUMANOS 
CA3           CRUCE CADENA ­ FACTURACION  2                           1 
H. DIRECTOR 
CA4           COBRANZAS  2                           1  PRODUCCION 
I. JEFE DE AREA 
CA5            DESCARGUE DE CARTERA  2                           1 
J. ASISTENTE AREA 
CA6            CONTROL DE FACTURAS  2                           1  K.SUPERVISOR 
L. AUXILIAR 
CA7            CAUSACIONES  2                           1 
M. OPERADOR 
CA8            CONTROL RECAUDOS  2                           1 O.VENDEDOR 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  44 
Docente Universitario 
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 
ACTIVIDAD  RESPONSABLE 
CODIGO  A   B     C     D    E     F     G    H      I        J       K       L       M       N       O  CONVENCIONES 
CONTABILIDAD  NUMERACION DENTRO 
CO1            PREPARACION DE ESTADOS FINANCIEROS  2  1  DE CUADROS 

CO2            CRUCE DE INFORMACION  2  1  1 USUARIO PRINCIPAL O 
EJECUTOR 
CO3            CONTROL CONTABLE APLICACIONES  2  1 
2 USUARIO 
CO4            IMPUESTOS  2  1  RESPONSABLE 
CO5            CONCILIACIONES BANCARIAS  2  1  LETRAS EN EL 
CO6            AJUSTES  2  1  ENCABEZADO 

CO7            CAUSACIONES  2  1  A. JUNTA DE SOCIOS 
B. GERENTE GENERAL 
CO8            ATENCION REQUERIMIENTOS  2  1  C. SUBGERENTE 
CO9            CONCILIACION CAJA  2  1  D. DIRECTOR GENERAL 
E. DIRECTOR 
COMERCIAL 
F. DIRECTOR 
TESORERIA  FINANCIERO 
G. DIRECTOR RECURSOS 
T1              CONTROL DE RECAUDOS                                                                                2  1  HUMANOS 
T2              SALDOS BANCARIOS  2                               1  H. DIRECTOR 
PRODUCCION 
T3              PAGOS  2  1  I. JEFE DE AREA 
T4              CAJA MENOR  2                               1  J. ASISTENTE AREA 
K.SUPERVISOR 
T5              PRECONCILIACIONES BANCARIAS  2  1  L. AUXILIAR 
T6               CUSTODIA DE VALORES  2  1  M. OPERADOR 
O.VENDEDOR 
T7               CONTROL DE CHEQUERAS  2  1 
T8               PAGO APROVEEDORES  2  1 
T9               INGRESOS  2  1

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  45 
Docente Universitario 
PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS 

ATRIBUTOS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS: 
Ventajas para el cliente: 
MACRO 
PROCESOS  Recibe servicios oportunos, eficientes, de calidad 
Ahorra esfuerzos y dinero, al no tener que repetir pasos y documentación 
Ventajas para el personal: 
PROCEDIMIENTOS 
Reduce esfuerzo tanto físico como mental 
PROCESOS  Aumenta el grado de satisfacción en sus actividades diarias 
Reduce las molestias derivadas de las sobrecargas o subcargas de trabajo 
SUBPROCESOS  Mejora el clima organizacional 
Entiende su iniciativa y creatividad. 
ACTIVIDADES  Ventajas para la empresa: 
Mejora la imagen ante clientes y empleados 
TAREAS  Brinda un servicio caracterizado por la cordialidad, la tolerancia y la 
responsabilidad. 
Disminuye la tramitomanía con todas sus consecuencias 
Controla los procesos y trámites de acuerdo con su objeto social 
Mejora la utilización de los recursos 
Mejora las interrelaciones internas y externas 
DEFINICIONES:  Mejora sus procedimientos al mejorar los productos y servicios 
Disminuye las demoras y los reclamos. 
*Tarea o actividad: Es la más pequeña acción ejecutada por una persona , que  Importancia de los procesos: 
suele terminarse en un plazo determinado. Toda actividad es específica y  Le permite a la institución controlar los cambios 
observable.  Posibilita que la organización se centre en el cliente 
*Subproceso: Fracción de actividades que conlleva un proceso  Aumenta la capacidad para competir 
Previene errores 
*Procesos: Serie de actividades o pasos relacionados entre si, a través de los  Evita conflictos internos y externos 
cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio.  Ofrece una visión sistemática de las actividades de la institución 
*Procedimiento: Acto,  método o manera de proceder en algunos procesos, o  Visualiza los errores y la manera de corregirlos 
en cierto curso de acción o manera de hacer algo.  Desarrolla un sistema completo de evaluación 
Permite que la Organización cumpla con los objetivos
*Macroproceso o Megaproceso: La sumatoria de Procesos y Procedimientos 
genera Megaprocesos, que es un conjunto sistemático que permite lograr un 
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  46 
resultado.  Docente Universitario 
CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS 
Tienen un responsable de que el proceso se cumpla  SIMBOLO  SIGNIFICADO 
Tienen límites bien definidos (Alcance del proceso) 
Tienen interacciones definidas 
Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajos 
Sirven de requisito de entrenamiento  Inicio fin o conector de un 
Tienen medidas de evaluación  proceso 
Tienen tiempos de ciclo bien definidos 
Tienen propuestas de cambio 
Son de fácil  manejo 
Acción, actividad o Instrucción 
Se adaptan a las necesidades cambiantes del cliente 
Promueven el entendimiento entre empleados y usuarios o clientes. 
Tomado de Gerencia de Procesos de Braulio Mejía M.D.  Decisión: Plantea la posibilidad de 
elegir una alternativa para 
continuar en una u otra vía, 
incluye una pregunta clave. 
DIAGRAMACION O FLUJOGRAMA 
Es un método para describir gráficamente un proceso, mediante la 
utilización de símbolos, líneas y palabras. Permite conocer y  Documentación: Ej.: autorización, 
comprender los procesos a través de los diferentes pasos,  informe, orden de compra, factura, 
documentos y unidades administrativas comprometidas.  etc. 
VENTAJAS DEL FLUJOGRAMA 
Facilita ejecutar los trabajos  Conectores: Indican el sentido del 
Describe los diferentes pasos del proceso  flujo. 
Impide las improvisaciones 
Permite visualizar todos los procesos 
Identifica las debilidades y fortalezas del proceso 
Permite el equilibrio de las cargas laborales 
Genera un sentido de responsabilidad 
Plantea la diferencia de lo que se hace contra lo que debería hacerse  Espera: Espera antes de realizar la 
Genera calidad y productividad.  próxima actividad 
DISEÑO DE FLUJOGRAMAS 
Emplear el mínimo de símbolos para simplificar el  flujograma 
El tamaño de los símbolos debe ser uniforme  Limites: Indica principio o fin de 
El texto del símbolo debe ser breve  un proceso.
La representación debe ser clara y explícita. 
El flujo de información debe ser lógico y secuencial. 
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  47 
Docente Universitario 
MANUALES DE LA ORGANIZACION 

MANUALES  MANUALES DE ORGANIZACION  2 Establecer el procedimiento más factible 


Son documentos detallados que contienen en forma  Explican los detalles más importantes de la  2 Presentar la proposición 
ordenada y sistemática, la información acerca de la  organización e incluyen: 
2 Obtener la aprobación 
organización de la empresa. De acuerdo a su  3 Finalidad de cada elemento de la Organización 
contenido pueden ser:  2 Preparar las instrucciones 
3 Declaración de funciones 
a. De políticas y reglamentos  2 Efectuar pruebas 
3 Glosario de términos utilizados 
b. Departamentales  2 Implantar el procedimiento 
Contienen: 
c. De inducción y capacitación  2 Preparar guía de adelantos logrados 
*Introducción y objetivos del manual 
Introducción y objetivos del manual 
d. De organización  2 Llevar registros adecuados de realización 
*Historia de la empresa 
e. De procedimientos  ANALISIS DE PUESTO 
*Objetivos generales de la organización 
Objetivos generales de la organización 
f. De Contenido múltiple  Objetivos: 
* Políticas generales 
g. De técnicas  A Mejorar los sistemas de trabajo 
* Nombres de áreas o departamentos y puestos 
h. De cargo.  A Delimitar funciones y responsabilidades 
* Procedimientos de organización 
UTILIDAD  A Evitar fugas de autoridad y responsabilidad 
* Responsabilidades de los altos niveles 
B Estandarizan y controlan el cumplimiento de  A Fundamentar programas de entranamiento 
funciones  * Funciones 
ARetribuir adecuadamente al personal 
B Delimitan actividades, responsabilidades y  * Descripción de puestos y actividades 
A Mejorar la selección del personal 
funciones  DIAGRAMA DE PROCESO (simbología) 
Contiene: 
B Son una fuente de información  Operación 
1. Descripción del puesto 
B Ayudan a la coordinación y evitan duplicidad  Inspección 
­ Encabezado o identificación 
B Son base para el mejoramiento continuo  Transporte 
Título 
B Reducen costos al incrementar la eficiencia  Demora o espera 
Ubicación 
FORMATO E INDICE DE LOS MANUALES  Almacenamiento 
Instrumental 
q Indice  SECUENCIA PARA ELABORAR UN 
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO  Jerarquía 
q Objetivos y antecedentes del manual 
2 Escoger el procedimiento por realizar  Descripción genérica 
q Fecha de emisión y modificaciones 
2 Determinar las técnicas analíticas  Detalle de las actividades del puesto 
q Instrucciones para hacerlo comprensible 
2 Analizar el trabajo  2. Requisitos o perfil
q Redacción clara, concisa y ordenada  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  48 
Docente Universitario 
q Complementarse con gráficas y documentos.  2 Lista de la forma a realizar el trabajo 
Lista de la forma a realizar el trabajo 
MANUALES DE LA ORGANIZACION 

MANUALES POR FUNCION  REGLAMENTOS  • Se pueden calcular errores. 


ESPECIFICA 
Cobijan a todas las anteriores funciones,  • Conserva el esfuerzo administrativo 
• Ventas  adicionalmente pueden ser : 
adicionalmente pueden ser • Permite economías de personal 
• Compras  • Gastos de viaje  • Ayuda en la coordinación 
• Finanzas  • Fotocopiadora  PLANEACION DE ESTUDIO DE 
• Personal  • Caja menor  SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 
• Crédito  • Manejo de chequeras  • Los sistemas y procedimientos varían de una 
empresa a otra. 
• Caja  • Autorización de firmas 
• Deben ser planeados minucisosamente 
• Cartera y Cobranzas  • Custodia de valores 
• Deben ser aprobados por la dirección 
• Contable  • Seguridad física 
• Los responsables están en todos los niveles 
• Cuentas por cobrar  • Seguridad industrial. 
ASPECTOS DE IMPORTANCIA DEL 
• Presupuesto  • Reglamento general, etc.  ESTUDIO COMPLETO 
• Inventarios  Ventajas de sistemas y procedimientos  a) Políticas 
• Almacén  • Prontitud de servicio al mínimo costo  b) Organización 
• Despachos  • Eficiencia  c) Objetivos del sistema 
• Producción  • Precisa acción, alcance, objetivos y  d) Información sobre volúmen de trabajo 
• Tesorería  responsabilidades. 
e) Información sobre el atraso en la ejecución 
• Ingresos  • Guarda memoria escrita 
f) Secuencia de actividades 
• Activos fijos  • Define secuencia y ubicación física 
g) Actitud de alerta (verificación periódica) 
• Costos  • El sistema de control ahorra tiempo y dinero 
h) Costo – beneficio de operación
• Gastos  • Debe ser flexible 

• Pedidos y facturación  • Establece delegación 
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  49 
• Impuestos  Permite adecuada segregación de funciones
Docente Universitario   
• Permite adecuada segregación de funciones 
MANUALES DE LA ORGANIZACION 

ACTIVIDADES DE  •Informe de sistemas y procedimientos 
Informe de sistemas y procedimientos  • Fuente de información 
INVESTIGACION 
• Aplicación práctica de recomendaciones  • Periodo 
Investigación preliminar  
• Controles en el estudio de sistemas  • Fecha 
• Información documental 
Estudio y análisis del trabajo de oficina   • Distribución de copias 
• Información sobre el campo de 
Recopilación de la información:  • Método de preparación 
trabajo 
• Formas  • Costo 
Definición del área que se va a 
investigar   • Informes o reportes  • Factores físicos 
• Empresa  • Archivos  Archivos 
• Departamento  • Equipo de oficina  • Análisis 
• Sección  • Personal  Equipos de oficina  
• Funciones  • Espacio  • Análisis 
• Procedimientos, etc.  Actividades o procedimientos 
• Actividades o procedimientos  Espacio de oficina  
Determinación de los detalles de  Formas:   • Análisis 
estudio 
• Generales  Personal 
• Definición del problema 
• Formas de oficina  • Análisis 
• Recopilación de datos 
• Formas de interoficina  Actividades 
• Registro de datos 
Formas orientadas al entorno externo 
• Formas orientadas al entorno externo  • Macro 
• Análisis de datos 
Informes y reportes  • Micro 
• Desarrollo de soluciones 
Análisis  • Procedimientos 
• Informe de sistemas y 
• Objeto  • Procesos 
procedimientos 
• Ultima reunión  • Tareas
•Desarrollo de soluciones 
• Descripción del informe 
Descripción del informe  
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  50 
Docente Universitario 
RODOVAL S. A.  Elaboró: 
GRAFICA DE DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES  Fecha: 
Revisó:
Unidad administrativa: Departamento de cobranzas 

Actividad  HH  Jefe  H  Supervisor  H  Auxiliar  H  Auxiliar  H  Secretaria  H 


departamento  H  H  H  H  H 

Control de cobros  60  ­Clasifica  10  ­Clasifica  facturas en  25  ­Da de baja las deudas  15  ­Mantiene  registros  de  10 
efectuados  facturas en  pagadas y no pagadas  pagadas.  clientes  clasificado  por 
pagadas y no  ­Entrega al jefe efectivo  ­Elabora listado  de las  morosidad. 
pagadas  y facturas pagadas  facturas no pagadas.  ­Turna al Departamento 
­Guarda efectivo  ­Resuelve  consultas  del  Legal los casos 
con las facturas  personal  difíciles. 
pagadas  ­Archiva facturas 
­ Prepara asiento  pagadas. 
para enviarlo a 
contabilidad. 

Control de facturación de  64  ­Anexa facturas  3  ­Ayuda en la selección  30  ­Elabora lista diaria de  25  ­Archiva duplicados  de  6 


salida  no pagadas a las  de facturas por ruta  ventas  facturas nuevas 
nuevas del  ­Visita clientes  con  ­Elabora lista diaria de  ­Realiza trabajo de 
mismo cliente  más de dos facturas  ventas mensual,  con  mecanografía. 
­Revisa cálculo  pendientes  nombre cliente,  No. 
de nuevas  factura y saldos 
facturas  pendientes. 

Reclamaciones  31  ­Atiende  casos  2  ­Atiende  reclamos  de  5  ­Visita a clientes  que  10  ­Atiende  por teléfono  14 
especiales  y se  facturación indebida,  hicieron alguna  las reclamaciones 
coordina con el  pagos incorrectos,  etc.  reclamación,  para  ­Elabora lista de 
Departamento  aclaración.  reclamaciones  y los 
Legal.  turna a la persona 
indicada. 

Administración  45  ­Resuelve  25  ­Realiza pagos  10  ­Mantiene  el archivo  10 


problemas  de  especiales  general de la oficina 
personal.  ­Asiste  a reuniones  del  ­Mecanografía  varios 
­Elabora  departamento  de ventas  trabajos. 
informes 
­Asiste  a 
reuniones  con la 
gerencia. 

Total tiempo  semanal  200  40  40  40  40  40 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  51 
Docente Universitario 
CICLO DE OPERACIONES 
F1  F2  F3  F4  F5 
VENTAS  DESPACHOS  LIQUIDA CION 
RECEPCIONISTA  REVISION ,  CUARTO FRIO 
RECIBE CAMBIOS,  DEVOLUCIONES  PROCESA, LIQUIDA, 
PROGRAMACION  Y  ­MNV, REVISA  FACTURAS,  FALTANTES,  DISTRIBUYE 
RECIBE Y ELABORA  ELABORACION SUGERIDO  ALISTA PEDIDOS 
RECIBE CONSIGNACIONES  VENTAS  DOCUMENTACION A 
PEDIDO,  DIA SIGUIENTE 
CONTADO  CARTERA Y TESORERIA 

F6 
F7 
CARTERA  CONTABILIDAD 
CARGA CXC  INTEGRACION 
ADMINISTRA  CONTABLE 

F8  F9  F10  F11 


COBRANZAS  CARTERA  TESORERIA 
RECAUDA  DESCARGA  VERIFICA EL 
CONSIGNA  CXC  INGRESO 

DIA SIGUIENTE  F14
VENTAS  PLANTA 
DESPACHOS 
VENDE ­ FACTURA 
RECIBE REQUERIMIENTOS 
­ENTREGA ­ RECIBE  PROGRAMA,  EJECUTA Y 
CARGUE 
CAMBIOS Y DEVOL.  ABASTECE 
F13  F12 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  52 
Docente Universitario 
CICLO VENTAS 
VENTAS  DESPACHOS  LIQUIDA CION 
RECIBE CAMBIOS,  DEVOLUCIONES  PROCESA, LIQUIDA,  TESORERIA 
VENDE ­ FACTURA  VERIFICA EL 
­MNV, REVISA  FACTURAS,  FALTANTES,  DISTRIBUYE 
­ENTREGA ­ RECIBE  RECIBE CONSIGNACIONES  VENTAS  DOCUMENTACION A  INGRESO 
CAMBIOS Y DEVOL.  CONTADO  CARTERA Y TESORERIA 

CARTERA 
CARGA CXC 
AREA COMERCIAL  SISTEMAS  ADMINISTRA 
ACTUALIZACION 
DETERMINACION Y  TABLAS PRECIOS 
COBRANZAS 
EMISION LISTA PRECIOS  RECAUDA 
CONSIGNA 

CARTERA 
DESCARGA 
CXC 

INVENTARIO  CONTABILIDAD 
INICIAL­NOVEDADES­  INTEGRACION 
FINAL  CONTABLE

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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  53 
Docente Universitario 
CICLO INGRESOS Y EGRESOS 

INGRESOS 
INGRESOS  EGRESOS
TESORERIA 
RUTAS  TESORERIA  TESORERIA 
CRUCE CONSIGNACIONES  PAGOS A 
CONSIGNACIONES BANCO  VS TIRILLA  CRUCE TIRILLA  PROVEEDORES 
O CORPORACION  ENTREGA R.C. PROVIS.  VS PRINTER BANCO 
COBRANZAS A CARTERA 
TESORERIA 

TESORERIA  PAGOS A 
ELABORACION  SERVICIOS 
CONSIGNACIONES 
RUTAS  DESCARGUE  EFECTIVO RECIBIDO 
TESORERIA 
TIRILLA 
EFECTIVO  RC. PROVIS.  GASTOS 
TESORERIA 
GENERALES 
ELABORACION RELACION 
DIARIA DE CAJA 

TESORERIA  TESORERIA  TESORERIA 


COBRANZAS 
ELABORACION RELACION 
DIGITACION  CONSECUTIVO DE  SALDOS 
CONSIGNACIONES BANCO 
RECIBOS  DE CAJA  CAJA  BANCARIOS 
O CORPORACION 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  54 
Docente Universitario 
FLUJ O DE VALIDACION Y CUADRE 


1  2  3  4 

SELLADO Y/O  PRE­BODEGA 
RECEPCION DE  PROCESO  ENVASADO  EMBALAJ E 
EMPACADO  For ma: 06­0312 
MATERIA PRIMA  PASTEURIZACION  O  LLENADO  For ma: 06­0212 
For ma: 06­0212  Y 06­0412 
For ma: 06­0112  For ma: 06­0112  For ma: 06­0212 
0212 

8  DESPACHOS 
CARGUE 
For ma: 07­0412 
12  11  10  03­0112 
CAMBIOS 
RECUPERABLES  DESPACHOS 
EXTERNOS  7 
For ma: 03­0112  DESCARGUE  9 
For ma: 03­0112 
01­0303  For ma: 03­0112 
01­0303  CUARTO FRIO 
DESPACHOS  For ma: 06­0312, 
15  RE­CARGUE  07­0112, 07­0212, 
For ma: 03­0112  07­0312 y 07­0512 
CUARTO DE 
16  CAMBIOS  13
14 
BAJ AS  CAMBIOS 
NOVEDADES 
For ma: 07­0312  INTERNOS 
for ma:  07­0212 
For ma: 07­0312 
ma: 07 

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Docente Universitario 
MANUALES 

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Docente Universitario 
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Docente Universitario  
Docente Universitario
PROCESO ALISTAMIENTO DE  PUNTOS DE CONTROL Y 
PEDIDOS CUARTO FRIO  DESCRIPCION  AUTOCONTROL 

1. Reúne los pedidos de las rutas y  3 y 5. El informe para la 
I  alista pedidos forma 07­0412.  planta debe ser conocido por 
1  la Subgerencia y el Jefe de 
Cuarto Frío  2 y 3. En caso de que no haya 
Planta, para tomar las medidas 
Alista pedido sobre  existencias se debe registrar en un 
sugerido  que se consideren 
informe para planta 
convenientes.
2  4 y 5. Si hay existencia pero no es 

Registra en informe a la  suficiente,  se distribuye entre las 
No  Planta 
Hay existencia?  diferentes rutas y se registra en el 
informe para la planta 
Si 
4  5  6. La mercancía se traslada a la zona 
No  Disminuye cantidad 
Existencia suficiente? 
Registra en informe a la 
de cargue del cuarto frío en perfecto 
Planta  orden 
6  Si 
Traslada a zona de cargue 
del cuarto frío 


No 
Ultimo código? 

Si  J 

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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  58 
Docente Universitario 
NUMERACION Y CONTROL DE 
FORMAS 

DEPARTAMENTO O AREA  FUNCION  PROPOSITO 

01 ­ VENTAS  01 ­ REPORTE VENTAS 
REPORTE VENTAS  01 ­ INFORMAR 
02 ­ RECEPCION  02 ­ CONTROL DE ENTREGA 
CONTROL DE ENTREGA  02 ­ AUTORIZAR 
03 ­ DESPACHOS  03 ­ CONTROL DE INVENTARIO 
CONTROL DE INVENTARIO  03 ­ APLICAR O REGISTRAR 
04 ­ FINANCIERO  04 ­ ORDEN DE COMPRA 
ORDEN DE COMPRA  04 ­TOTALES DE CONTROL 
05 ­ LIQUIDACION  REQUISICION, ETC.  
05 ­ REQUISICION, ETC. 05 ­ ORDENAR 
06 ­ PRODUCCION  06 ­ DESPACHAR 
07 ­ CUARTO FRIO  07 ­ PROGRAMAR 
08 ­ CARTERA  08 ­ CANCELAR O PAGAR 
09 ­ TESORERIA  09 ­ VERIFICAR O VALIDAR 
10 ­ CAJA  10 ­ INSTRUIR 
11 ­ COMPRAS  11 ­ APROBAR 
12 ­ CONTABILIDAD  12 ­ CONTROL
13 ­ NOMINA 

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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  59 
Docente Universitario 
MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES 

FORMAS 
• La traducción en procedimientos, y por ende, en operaciones de las actividades 
Es la herramienta o medio de comunicación escrito, normalmente impreso a través de 
• La definición de estrategias 
un instrumento de reproducción gráfica, que por lo general contiene información fija 
escrita y espacio para información variable.  • El proceso de toma de decisiones 
En el momento que una forma se completa pasa a ser un documento. De acuerdo con  Externos 
el tipo de información y grado de dificultad para ser llenado, pueden integrar o 
• Por cambios en las condiciones del entorno 
acompañarse de un instructivo. 
• Por decisiones tendientes a la globalización 
OBJETO DE SU UTILIZACION 
• Por pactos o convenios nacionales e internacionales 
Las formas representan el vehículo de transmisión de datos e información más 
sencillo, claro y funcional, toda vez que permiten ordenar, sistematizar y orientar el  • En atención a demandas de clientes, usuarios o proveedores 
manejo de cualquier otro recurso en términos escritos. Además, normativamente, 
DISEÑO 
cumplen con la finalidad de constituirse en documento fuente para efectos legales y/o 
de consulta.  Elementos funcionales 
FUENTES DE INFORMACION  1. Identificación 
Entre las más comunes se pueden mencionar las siguientes:  • Logotipo de la organización 
• Preparadas para uso interno. Ej. Control para pedidos de papelería.  • Título 
• Diseñadas para la presentación de resultados. Ej. Informe a órganos de gobierno.  • Fecha 
• De uso comercial común. Ej. Forma para solicitud de empleo  • Número de hoja 
• Elaboradas por una autoridad normativa para uso externo y reporte de acciones Ej.  • Nombre de quien lo elabora, revisa y/o autoriza 
Declaraciones de impuestos. 
• Clave de la forma 
• Requeridas por una instancia externa para su uso exclusivo. Ej. Encuestas 
2. Orden de los componentes 
• Propuestas por un fabricante de papel o diseñador profesional. Ej. Formas continuas 
• Secuencia de datos 
REQUERIMIENTOS PARA SU USO 
• Flujo de trabajo 
La existencia en mayor o menor medida de formas en una organización obedece a 
• Cuerpo (datos principales) 
necesidades específicas de trabajo, en función de los siguientes factores: 
• Instrucciones al pie o en el dorso, o colocación de números entre paréntesis en cada 
Internos 
espacio a llenar  y se anexa el instructivo. 
• El instrumento jurídico que los crea 
3. Clases de formas 
• La desagregación de funciones 
• De línea: Datos que van seguidos de líneas 
• La determinación de objetivos y programas 
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
• De columnas 
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  60 
• Los sistemas que se desarrollan para apoyar las funciones  Docente Universitario 
• De casillas.
FORMAS 

Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  61 
Docente Universitario 
DISTRIBUCION EN PLANTA 

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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  62 
Docente Universitario 
DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN AREAS DE TRABAJO 

La distribución del espacio se refiere a la disposición  ASPECTOS ORGANIZACIONALES  reduciendo la distancia que las personas tienen que 


física de los puestos de trabajo, de sus componentes  transitar para realizar una actividad, contactar con 
• Las relaciones de trabajo entre las unidades que la 
materiales y a la ubicación de las instalaciones para la  otras personas o para utilizar servicios o equipos. 
componen 
atención y servicios al personal y clientes. 
Circulación: Distribución de las áreas y unidades en 
•Los sistemas de información y procesos de 
Los sistemas de información y procesos de 
OBJETIVOS  el mismo orden o secuencia que en el proceso de 
comunicación establecidos 
trabajo. 
• Contribuir al incremento de la eficiencia de las 
• Naturaleza, volumen, frecuencia y modo de 
actividades que realizan las unidades que conforman  Flexibilidad: Distribución que permite que los ajustes 
desarrollo de las funciones asignadas a cada unidad, 
una organización.  y readaptaciones se realicen con un costo y molestia 
procurando seguir una secuencia operacional lógica 
mínimos. 
•Proporcionar a los directivos y empleados el espacio 
•Que permita una adecuada supervisión del trabajo y 
Que permita una adecuada supervisión del trabajo y 
suficiente y adecuado para desarrollar óptimamente sus  GUIAS FUNDAMENTALES 
comodidad en su realización. 
funciones y al mismo tiempo, permitir a los clientes de 
• Concentrar el personal en amplios locales de trabajo, 
la organización obtener los servicios y/o productos que  • Posibles cambios en la estructuración orgánica o 
con o sin divisiones interiores, con una buena 
demandan en las mejores condiciones de trato,  funcional, para distribuir el espacio de manera tal que 
iluminación, ventilación, comunicación y 
oportunidad y calidad.  permita introducir modificaciones fácilmente. 
adaptabilidad al cambio. 
• Procurar el arreglo del espacio de forma que facilite la  • Ubicación de las áreas de atención a clientes en los 
• Evitar superficies en que trabaje un número excesivo 
circulación de las personas, la realización, supervisión y  lugares más accesibles 
de personas, pues ello se traduce con facilidad en 
flujo racional del trabajo así como el uso de los 
Cuando el estudio sobre la distribución del espacio se  fuente de desorden, ruido y distracción que atenta 
elementos materiales del mismo, reduciendo el tiempo 
origina por cambio de domicilio, apertura de  contra el bienestar y eficiencia. 
y costos necesarios para llevarlo a cabo. 
instalaciones o remodelación de las actuales, es 
• Cuando es necesario proporcionar cierto aislamiento 
FACTORES QUE LO ORIGINAN  conveniente tener en cuenta lo siguiente: 
a algunos puestos, sin renunciar por ello a las ventajas 
• Establecimiento de nuevos objetivos y programas  •Los programas de asignación de espacio deberá estar 
Los programas de asignación de espacio deberá estar  que derivan de un local común, suelen utilizarse 
relacionada con la planeación urbana y ecológica y  separaciones móviles e intercambiables, que ocupan 
• Cambios en la estructura de la organización 
con las actividades que desarrollará la empresa.  una superficie mínima y permiten tratar fácilmente los 
• Modificación de los sistemas y procedimientos de  problemas de asignación de espacio. 
• Prever zonas de estacionamiento de vehículos 
trabajo 
•El trabajo debe fluir siempre hacia delante formando, 
• La posibilidad de crecimiento 
• Incremento del volumen de trabajo  en lo posible, una línea recta por lo que se debe evitar 
PRINCIPIOS  las idas y las vueltas, los cruces y los movimientos 
• Aumento o disminución del personal 
innecesarios de papeles. Asimismo dar preferencia a 
Para orientar las acciones en términos de 
• Reubicación o remodelación de las instalaciones de  los flujos dominantes de trabajo y a los documentos 
homogeneidad y congruencia, la disposición del 
trabajo  clave sobre los que giran las operaciones de un 
espacio requiere de los siguientes principios: 
espacio requiere de los siguientes principios: 
proceso. 
• Renovación del mobiliario y equipo 
Integración total: Distribución que integra y coordina 
• Las unidades orgánicas que tengan funciones 
• Atención de las necesidades de servicios al cliente  personas, equipos, máquinas y materiales para que 
similares y relacionadas entre si deben colocarse 
funcionen como una unidad total 
•Aprovechamiento óptimo de recursos  próximas o adyacentes.
Mínima distancia recorrida:  Distribución que permita 
• Reformas al marco legal ambiental  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  63 
que los objetos, documentos, formas, materiales, 
Docente Universitario 
equipos y piezas circulen lo menos posible, 
equipos y piezas circulen lo menos posible, 
DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN AREAS DE TRABAJO (2) 

•Los escritorios deben ser de estilo uniforme y de  • Los archivadores y el equipo deben ponerse cerca de  • Es preferible emplear de uno a dos escritorios por 


dimensiones acordes con las necesidades propias del  la persona que los usa.  hilera y evitar así disturbios y distracciones del 
trabajo. Esto da flexibilidad a los cambios, mejora la  personal. Si el espacio es insuficiente, colocar como 
• Es necesario proporcionar al personal y visitantes 
apariencia y promueve un sentimiento de igualdad entre  máximo cuatro. 
servicios adecuados de a. Sanitarios, b. Espacios para 
el personal. 
periodos de descanso o espera, donde se pueda hablar  •No colocar los escritorios con el frente hacia las 
• La ubicación de los escritorios debe permitir que la  informalmente o tomar un refrigerio y c. Suficientes  ventanas para evitar el resplandor de la luz exterior, ni 
luz natural pase sobre el hombro izquierdo (para  tomas de agua.  tampoco frente a una pared sólida o traslúcida. 
personas derechas), a fin de evitar las perjudiciales 
•Debe disponerse de un lugar destinado a bodega o 
Debe disponerse de un lugar destinado a bodega o  • Colocar en un lugar retirado de áreas de trabajo de 
fuentes frontales de luz 
almacén de utensilios para aseo, papelería y  concentración el mobiliario y equipo que es utilizado 
• Los archivos y otros gabinetes que se encuentran  suministros, mobiliario y equipos.  por varios individuos cuyas funciones hacen 
dentro de una zona de trabajo deben tener una altura  necesarias una fuerte interacción o labor de equipo. 
• Los pasillos deben ser suficientemente anchos a fin 
uniforme para mejorar la apariencia general. 
de permitir el libre tránsito y evitar molestias o  • Disponer de depósitos de agua y percheros lejos de 
• Las previsiones deben realizarse con respecto a las  interferencias en las labores.  los lugares de trabajo para que el acceso a ellos  no 
cargas máximas de trabajo para poder hacer frente al  ofrezca distracción. 
•La imagen de las organización debe transmitir orden 
La imagen de las organización debe transmitir orden 
incremento de volumen de las operaciones, teniendo en 
y confianza  INVENTARIO DE PERSONAL ACTUAL Y 
cuenta el crecimiento promedio registrado. 
NECESIDADES DE ESPACIO 
Despacho privado 
• Las unidades centrales de servicio auxiliar como 
El inventario puede hacerse anotando para cada 
archivo, digitación y fotocopiado, deben localizarse  Las oficinas deben contar con algunos despachos 
unidad los datos relativos a los puestos y el equipo, 
cerca de las unidades que más lo requieran.  aislados, por razones de nivel jerárquico, trabajo 
utensilios, mobiliario y equipo a su cargo, así: a. Una 
confidencial y/o necesidad de concentración, por lo 
•  Aislar en áreas a prueba de sonidos las unidades que  descripción de cada artículo del mobiliario y equipo 
que este tipo de trabajo se requiere: 
utilizan máquinas y equipos ruidosos.  con su respectiva referencia o código, b.  Resumen 
• Estar protegido de distracciones visuales, como es el  por departamento de los siguientes datos: personal 
• Las unidades que tienen mucho contacto con clientes 
tránsito normal de oficina.  actual y categorías; superficie neta requerida para 
deben localizarse cerca de las entradas, ascensores y 
despachos individuales según categorías, superficie 
zonas de recepción, para que sean accesibles y no  • Prevenir distracciones causadas por el sonido, como 
neta requerida, planos, etcétera. 
distraigan otras unidades.  son las conversaciones de oficina. 
COLOR DE AREAS 
• Al personal cuyo trabajo requiere máxima  • Tener privacidad para sostener conversaciones 
concentración se le debe situar dentro de divisiones  confidenciales por teléfono o personales.  • Techos blancos, evitar el blanco en las paredes que 
parciales o completas.  reciben luz directa del sol. Los tonos grises se 
• Contar con una atmósfera tranquila, propicia para el 
consideran deprimentes, los rojo intenso producen 
•Se deben usar preferentemente paneles o divisiones  estudio y la reflexión en ciertos trabajos. 
irritabilidad y excitación, los verde claro y azul se 
como paredes, por su facilidad de instalación, 
DISPOSICION DE MOBILIARIO Y EQUIPO  consideran psicológicamente fríos y sedantes por lo 
movilidad y bajos costos para efectuar modificaciones. 
que se recomiendan para zonas calurosas, los colores 
Las divisiones parciales con vidrio plano y opaco  • Los escritorios se orienten, en la medida de lo 
con tendencia al Ocre claro, crema y beige producen 
permiten buena luz y ventilación.  posible, con el frente en la misma dirección; a menos 
sensación de calor, por lo que se recomiendan para 
que la actividad específica lo requiera, tratar de que 
• Deben instalarse suficientes contactos eléctricos de  clima frío.
no estén uno frente al otro. 
piso para equipo y máquinas de oficina, a fin de evitar  Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  64 
cordones colgando del techo o paredes.  Docente Universitario 
DISTRIBUCION EN PLANTA 
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CONCEPTOS GENERALES DE LA ORGANIZACION 

REGLAMENTOS  IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION 

Contienen: Definiciones, normas generales y  E Es de carácter continuo, jamás está  ETAPAS DE ORGANIZACIÓN 


procedimientos. Existen entre otros:  terminado. 
pDivisión de trabajo 
Políticas de administración de personal  E Es un medio para lograr objetivos y no un 
pJerarquización 
fin. 
Reglamento auxilio de estudio  pDepartamentalización 
E Suministra métodos con el mínimo de 
Viajes  esfuerzos  pCoordinación 
Pago cesantías parciales  E Evita lentitud e ineficiencia reduciendo 
Préstamos por calamidad doméstica  costos e incrementado productividad 

Control de horas extras  E Reduce y elimina la duplicidad de 
esfuerzos 
Vacaciones 
PRINCIPIOS 
Tesorería.  Del objetivo: Todas y cada una de las 
: Todas y cada una de las 
­ Traslado de fondos  actividades establecidas deben relacionarse 
con los objetivos y propósitos de la empresa 
­ Ingresos a caja  Mayor autoridad 
C Especialización: El trabajo de una  y responsabilidad 
­ Consignaciones  persona debe limitarse hasta donde sea  Alta  Decisiones 
posible a la ejecución de una sola actividad.  gerencia  estratégicas 
­ cajas menores 
Cobranzas  C Jerarquía: Establece centros de autoridad  Menor autoridad 
de los que emana comunicación para lograr  Gerencia  y responsabilidad 
Decisiones 
Almacenes y despachos  planes.  media  tácticas 
Compras  C Paridad de autoridad y responsabilidad: A 
Reglamento de ventas  cada grado de responsabilidad debe 
corresponder el grado de autoridad 
Correspondencia  Ejecución de 
C Unidad de mando: A cada centro de  Nivel operativo  operaciones
Adquisiciones y contrataciones  autoridad y decisión debe asignarse un solo 
Control de activos fijos  jefe y el subordinado solo re porta a éste. 

Valores  C Difusión: La autoridad y responsabilidad 
deben ponerse por escrito y publicarse. 
Servicios generales 
C Amplitud o tramo de control. Hay un 
­ Llamadas a larga distancia  límite en cuanto al número de subordinados 
­ Fotocopias y fax  que deban reportar a un ejecutivo 

­ Seguridad. Ingreso de personal y vehículos  C De la coordinación: Buscar el equilibrio 
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adecuado de todas las funciones de la 
empresa. 
DOCE  ERRORES COMUNES AL ORGANIZAR 

1. Falta de planear adecuadamente la organización  5. Confusión entre las líneas de autoridad y de información 
° Diferenciar entre el proceso de toma de decisiones y la obtención 
­ Falta de personal administrativo 
de información 
­Asignar carga administrativa a personal  técnico sin 
preparación.  6. Autoridad sin responsabilidad 
­Estructurar  con base a las personas 
7. Responsabilidad sin autoridad 
­Distintas personas o departamentos resuelven las mismas 
tareas.  8. Errores en la ubicación, funciones y tipo de relaciones del staff. 
­Cambios en el entorno y estructura inalterada 
Cambios en el entorno y estructura inalterada 
9. Abuso de la autoridad funcional 
° Estructura orientada a producción cuando 
se trabaja sobre marketing.  ° Asignar autoridad a otra área diferente de la operación 
° Funcional cuando se trabaja por producto 
10. Subordinación múltiple (Todos mandan) 
2. Falta de claridad en las relaciones 
° Falta de unidad de mando 
­ Desconocimiento del papel  que debe cumplir 
11. Abuso de los departamentos de servicios 
3. Falta delegar autoridad 
° Fin para sí mismo (Exceso de reglamentación) 
Trae: 
° Ineficiencia  eficiente (Mostrar exceso de organización  para 
° Demoras en la toma de decisiones  ocultar la ineficiencia) 
° Exageradas consultas a altos niveles 
12. Sobreorganización 
° Recargo de trabajo de los ejecutivos en asuntos de detalle 
° Necesidad de soluciones de emergencia  ° Demasiados niveles 
4. Falta de equilibrar la delegación de autoridad  ° Proliferación exagerada de staff 
° Delegación exagerada  ° Exceso de comités.
° Falta de autoridad del directivo 

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DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 

ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO  •Fuentes de información fundamentales para rendir en 
Fuentes de información fundamentales para rendir en  El grado de supervisión que ejerce o requiere y las 
le puesto de trabajo.  consecuencias de los errores que se cometan en el 
Aunque este es un tema tratado principalmente en los 
desempeño del mismo. El contexto del puesto 
estudios sobre recursos humanos, no sobra enfocarlo  • Procesamiento de la información y toma de 
describe el entorno en que se debe ejecutar el trabajo 
desde la óptica de organización.  decisiones básicas para un adecuado rendimiento. 
y su importancia. 
El objeto del análisis de un puesto de trabajo es facilitar  • Actividad y destreza físicas necesarias para el puesto 
CARACTERISTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO 
una descripción del mismo en cuanto a su contenido,  de trabajo. 
sus exigencias y su contexto. Existe un estudio que  • Variedad. Punto hasta el cual un puesto de trabajo 
• Relaciones interpersonales que exige 
indica que los  métodos pueden  clasificarse en cuatro  exige que quienes lo desempeñan realicen una amplia 
grupos: 1. Mecanicistas, 2. Motivacionales, 3.  • Reacciones personales frente a las condiciones  gama de operaciones hasta el cual deben emplear gran 
Biológicos y 4. De movimiento preceptivo.  laborales  variedad de equipos y procedimientos en su trabajo 
CONTENIDO DEL PUESTO DE TRABAJO  Otros autores como Agustín Reyes Ponce definen  • Autonomía . Punto hasta el cual los empleados tienen 
factores como:  algo que decir al programar su trabajo, seleccionar el 
Alude a las actividades que exige el mismo, según sea 
equipo del que se valdrán para realizarlo y decidir los 
el puesto, la descripción será amplia o limitada. La  Habilidad 
procedimientos que seguirán. 
descripción varia, incluyendo desde definiciones de tipo 
Educación 
general de actividades del puesto hasta otras muy  • Identidad de la tarea . Punto en el cual los empleados 
detalladas sobre cada movimiento de la mano o el  Experiencia  realizan todo o una parte de su trabajo y pueden 
cuerpo, por lo que hay que tener en cuenta:  identificar con toda claridad el resultado de sus 
Iniciativa o ingenio 
esfuerzos. 
• La homogeneidad de las tareas o funciones 
Esfuerzo 
• Retroinformación. Punto hasta el cual los empleados 
• La función del trabajador con respecto a la 
Físico  reciben información que les indica si están realizando 
información, las personas u otros puestos de trabajo 
bien su trabajo. 
Mental y/o visual 
• Los métodos y técnicas que emplea 
• Relaciones personales. Punto hasta el cual un 
Responsabilidad en:  
• Las máquinas, herramientas y equipos que utiliza  determinado puesto de trabajo exige a sus titulares 
Equipo o procesos  relaciones con otras personas para desarrollarlo. 
• Los materiales, productos, asuntos o servicios que 
produce.  Material o productos  • Oportunidad de entablar amistades. Punto hasta el 
cual un puesto de trabajo permite que una persona 
REQUISITOS DEL PUESTO DE TRABAJO  Seguridad de los demás 
hable con otras y establezca en el trabajo relaciones 
• Aluden a los estudios, experiencia, títulos y otras  Trabajo de los demás  informales. 
características personales que se espera que posea la 
Condiciones del puesto  DIFERENCIAS PERSONALES 
persona que debe ejecutar el contenido del puesto de 
trabajo. Durante los últimos años, ha surgido la idea de  Condiciones de trabajo  Actúan como filtros que hacen que diferentes 
que esos requisitos también deben identificar los  personas perciban los mismos estímulos objetivos de 
Riesgos 
conocimientos, capacidad, y otras características  distinta manera. A los empleados que carecen de 
personales exigidas para ejecutar el contenido del  CONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJO  necesidades apremiantes  les importa menos realizar 
puesto de trabajo en un lugar concreto. Por ejemplo:  las tareas que aquellos cuyas necesidades de 
Alude a factores como las exigencias físicas y las 
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uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –  desarrollo son acuciantes. 69 
•  condiciones del mismo, su grado de responsabilidad,
condiciones del mismo, su grado de responsabilidad, 
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PLANEAR PARA EVITAR ERRORES 
$ Estructura organizacional  hecha a la medida 
$ Estructura organizacional ajustada a los objetivos 
EVITAR LA INFLEXIBILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN 
$ Estructura organizacional sujeta a modificaciones 
* Grandes empresas centralizadas 
$ Evitar duplicidades y líneas de autoridad vagas 
* Exceso de niveles 
$ Evitar líneas de comunicación extensas 
* Lentitud  toma de decisiones 
$ Evitar papeleo exagerado 
*  Falta de estándares 
*Adaptación a los cambios 
CLARIDAD PARA EVITAR CONFLICTOS  * Patrones organizacionales obsoletos 
M Falta de entendimiento en la naturaleza de las funciones  * Exceso de centralización 
M Importancia del organigrama  * Cambios en las operaciones 
M Importancia  del manual de procesos, funciones y  * Cambios en sistema de mercadeo 
procedimientos  * Ciclos económicos 
*Influencia de la competencia 
* Nuevas técnicas de producción 
VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA  * Disposiciones gubernamentales 
P Evita rivalidades e intrigas  * Disminución de la operación 
P Define las relaciones de autoridad y comunicación  * Necesidad de reestructuración 
P Evita frustraciones  * Lentitud en la toma de decisiones 
P Evita evasión de responsabilidades  * Costos excesivos 
P Evita descoordinación  * Ausencia de control 
P Evita duplicidad de labores  * Solución de conflictos línea ­ staff
P Evita vaguedad de políticas 
P Evita incertidumbre en las decisiones 
P Muestra relaciones de autoridad 
P Descubre inconsistencias en la Organización 
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN FIRME 

PROPOSITO DE LA 
ORGANIZACIÓN 
­Unidad de objetivos 
PROCESO DE ORGANIZAR 
­Eficiencia organizacional 
­Equilibrio:  La aplicación de 
principios o técnicas debe 
equilibrarse con la eficacia. 
CAUSA DE LA  ­ Flexibilidad: Crear mecanismos 
ORGANIZACIÓN  de flexibilización. 
­Tramo de control  ­Oportunidad de liderazgo: 
­Autoridad  promoción de liderazgo. 
­Principio escalar 
(Claridad, responsabilidad, 
toma decisiones) 
­Delegación por resultados 
esperados 
­Responsabilidad absoluta sobre 
subordinados 
DEPARTAMENTALIZACION 
DE ACTIVIDADES 
PARIDAD DE AUTORIDAD 
­­División de trabajo 
Y RESPONSABILIDAD 
­Definición funcional 
­La responsabilidad no debe ser 
­Separación del control al de 
mayor ni menor que la autoridad 
operación.

UNIDAD DE MANDO 
­Entre más relación con un solo superior 
menor problema de instrucciones 
contradictorias  NIVEL DE AUTORIDAD 
­Tomar decisiones de su 
Tomar decisiones de su 
competencia sin trasladarlas 
competencia sin trasladarlas 
a nivel superior 

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COORDINAR LA ORGANIZACION 

PAPEL DEL SUPERIOR 
AMBIENTE Y FILOSOFIA GENERAL 
DE LA ORGANIZACIÓN  Z Autoridad formal e informal 
Z Determina y comunica políticas y objetivos 
[ Trato al personal  Z Asigna responsabilidades, ingresos y oportunidades 
[ Relaciones de la cabeza a la base de la organización  Z Es el método 
[ Imagen deseada vs imagen verdadera  Z Es la actitud 
[ Explicitud de los factores de interés de la Dirección  Z Es el estilo 
[ Contar con la participación del empleado  Z Acepta diferencias individuales 
auto­realización  Z Debe modificar su propio comportamiento 
Z Coordina esfuerzos para alcanzar objetivos 
Z Genera un ambiente de motivación 
Z Equilibra el desempeño individual y grupal 
Z Permite libertad de acción del individuo 
Z
AUTORIDAD VS AUTORITARISMO 
control 
÷ Exceso presión = resultados negativos 

, Delegación debido a: 
Nuevo   Medio    Antiguo 
El gerente se desliga físicamente de las operaciones 
Z Determina al individuo 
Z
diarias. 
Favorece los cambios continuos. 
Tarea  auto­realización 
Mayor rango de responsabilidad en la escala jerárquica. 
Aumenta el tramo de control. 
Permite interactuar en áreas desconocidas. 
Los colaboradores ganan experiencia y visión. 
Club social
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PARTICIPACION EN LA ADMINISTRACION 

SEUDOPARTICIPACION 
ADMINISTRACION 
­ Hacer creer al empleado que se le toma en 

cuenta cuando no es así 
Lograr que se logren los objetivos de la empresa  con 
­ Pedir sugerencias cuando ya se ha tomado la  VENTAJAS DE LA PARTICIPACION 
y a través de los demás. 
decisión 
PARTICIPACION EXCESIVA  b Rendimiento e incremento de la calidad 
­ Cuando hay ultra­democracia 
Cuando hay ultra  del producto 
­ Se pierde tiempo  b Reducción de tasas de ausentismo y retardos 
­ El gerente evade tomar decisiones  b Reduce el porcentaje de dificultades y crea 
PARTICIPACION 
­ Causa incertidumbre.  lazos amistosos. 

EQUILIBRIO PARTICIPATIVO  b Facilita el cambio 
Tomar parte o llevar a cabo en conjunto 
­ Nace del respeto mutuo entre superior y  b Mantiene la calma en la dirección 
solidario algunas acciones o actividades. 
subordinados.  b Disminuye la supervisión 
­ No se debe imponer  b Aumenta compromiso y responsabilidad 
CONCEPTO ANTIGUO DEL GERENTE  b Disminuye medidas disciplinarias 
­ Inteligente­Imaginativo 
Imaginativo­ Ambicioso  b Mayor aceptación y aprobación de los 
­ Dinámico­ Tomador de decisiones rápido  subordinados hacia las medidas 
PARTICIPACION ADMINISTRATIVA 
­ Personas líderes y no seguidores  b Menor oposición 

CONDICIONES PARA UNA  b Mayor actitud positiva 
Participación del subordinado con su superior 
PARTICIPACION  EFICAZ  b Mayor eficiencia en las decisiones 
en el proceso administrativo de la toma 
E Disponer del tiempo necesario  b El empleado se siente parte útil de la 
de decisiones 
E Ver la relación costo ­ beneficio 
Ver la relación costo  organización 
E Dar seguridad al empleado
Dar seguridad al empleado ­ permitir  b Se practica un mayor sentido humano. 
que se equivoque  b Facilita el cumplimiento de objetivos 
E Lograr estabilidad entre gerente  b Se comparte información 
E y subordinado (Establecer confianza)  b Se discuten decisiones 
FORMAS DE PARTICIPACION  E Cultivar lealtad, evitar fuga de información  b Se estimula la autodirección y el autocontrol 
­ Interacción subordinados y gerente  E Aumentar canales de comunicación interna  b El personal aumenta su satisfacción 
­ Interacción grupo y gerente  E Educar en participación a empleados  b Se aumenta la eficiencia individual 
E Comunicación abierta, sin temor  b Mejora el estado de ánimo 
a represalias y sin amenazas  b Favorece la solución de problemas.
E Cultivar la confianza mutua 
E Conocimiento amplio de normas 
y objetivos. 

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GESTION 

GESTION  DECISIONES 
CONJUNTO DE  ACTIVIDADES DE  ESTRUCTURADAS  NO ESTRUCTURADAS 
DECISION QUE  TIENE LUGAR DENTRO  NO  • DE EXCEPCION 
DE UNA EMPRESA  U ORGANIZACION  PROGRAMABLES 
PROGRAMABLES  • NO REPETITIVA 
• INCERTIDUMBRE 
• EXACTITUD 
•CONTROLABLE  • ACCION NO ESPECIFICA 
• REPETITIVA 
GESTIONAR 
SELECCIONAR CIERTAS ACCIONES 
PARTIENDO DE  DIVERSAS 
INFORMACIONES 

CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE GESTION 

NIVEL  FINALIDAD  ORGANIZACION  MEDIOS E 


INSTRUMENTOS 
ESTRATEGIA 
Definición de las relaciones con el  Selección de productos que se van  Respecto de las actividades  Elaboración de un plan que describa   los 
objetivos  estratégicos 
entorno  a fabricar 

OPTIMIZACION 
Respecto de la producción por  Establecimiento de un sistema de 
Selección de las mejores  Distribución de tiempos de 
áreas o departamentos  cálculo de costos 
soluciones para realizar la  fabricación 
estrategia 

EJ ECUCION  Respecto de actividades entre  Definición y control de los tiempos 


Definición de las actividades 
diferentes personas  de ejecución
Aplicación de las soluciones  cotidianas de un taller 
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