TEMA 11 - DIRECCIONES DEL DESARROLLO ESTRATGICO (I) 1. EL CAMPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA.

El campo de actividad de la empresa es el conjunto de productos y mercados en los que se quiere competir. La definicin de conjunto de negocio va a condicionar las unidades organizativas de la empresa y va a influir en la definicin de estrategias a nivel corporativo y de negocio, as como al realizar cualquier tipo de anlisis. La definicin del campo de actividad se plantea en el nivel ms alto de la empresa (corporativo). El modelo de Abell define el campo de actividad de la empresa a partir de tres dimensiones: las funciones de los clientes, los grupos de clientes y las tecnologas utilizadas. A partir de estas dimensiones la empresa define su campo de actividad definiendo primero el mbito y luego la diferenciacin entre segmentos estratgicos. Variables para la definicin del campo de actividad. mbito: Hace referencia al nmero de funciones, de grupos de clientes o de tecnologas que utiliza la empresa. As nos encontramos: o mbito estrecho o enfocado: Corresponde a una empresa que atiende a una nica funcin, a un solo grupo de clientes y utiliza una nica tecnologa. o mbito amplio: Supone atender mltiples funciones y/o grupos de clientes y/o utilizando varias tecnologas. El mbito de funciones explica la diversidad de necesidades de los clientes que se quiere satisfacer. La eleccin del mbito de clientes identifica el tipo de clientes al que se quiere llegar, a partir de alguno de los criterios habituales de segmentacin de la demanda, en funcin de las caractersticas de los clientes. Si una empresa elige un mbito amplio de tecnologas implica que va a competir en distintas industrias con distintos negocios. Diferenciacin entre segmentos: Hace referencia al grado en que la empresa trata de forma diferente a los segmentos desde el lado de la demanda de acuerdo con cada una de las dimensiones bsicas (funciones, grupos de clientes, tecnologas). Esta diferenciacin se plantea como una respuesta a las distintas necesidades de los consumidores, por lo que se puede conseguir por una modificacin en el propio producto o por alguna modificacin en la estrategia comercial de la empresa. La combinacin de las variables mbito y diferenciacin entre segmentos estratgicos define finalmente el campo de actividad de una empresa. La forma en que cada empresa defina su campo de actividad va a depender de su misin y objetivos, del entorno en el que se desenvuelve y de la dotacin de recursos y capacidades con la que cuente. En el caso del entorno, cobran especial relevancia la evolucin de la tecnologa y el comportamiento de compra de los consumidores. La definicin del campo de actividad de una empresa puede ir variando porque los factores que influyen en su definicin pueden modificarse con el tiempo. Se pueden establecer tres tipos genricos que forman tres estrategias: Estrategia de enfoque: Implica atender a un mbito estrecho y diferenciando respecto de los competidores a travs de una cuidada oferta. Se buscan los beneficios de la especializacin mediante la adaptacin de los productos y de la comercializacin a las necesidades de los consumidores de la forma ms eficaz posible. Estrategia indiferenciada: Aparece cuando una empresa combina un amplio mbito y una oferta indiferenciada. Se busca la eficiencia mediante la estandarizacin pudiendo obtener economas de escala o efecto experiencia. Estrategia diferenciada: Aparece cuando la empresa combina un mbito amplio con la diferenciacin entre segmentos y respecto a los competidores. La empresa trata de atender numerosos segmentos adaptndose a las necesidades y requerimientos de los diferentes segmentos. Combina eficiencia y eficacia.
1

Los principales factores que pueden influir en la eleccin de una estrategia determinada son: Comportamiento de compra del consumidor: El comportamiento de compra del consumidor depende de: o La sensibilidad al precio o a otras caractersticas por parte de los clientes. o o

El inters del consumidor en comprar una "lnea completa" de productos ms que productos individuales. Del grado de diferenciacin de las necesidades de los consumidores.

Necesidades de recursos: Hay que tener en cuenta si los productos o la forma de comercializarlos implica la necesidad de productos diferenciados. Comportamiento de los costes: La sensibilidad del coste al volumen producindose economas o deseconomas de escala, la existencia o no de efecto experiencia o la relacin entre costes fijos y variables. Capacidades de la empresa: En cuanto a la capacidad de la empresa se puede decir que cuanto mayor sea el mbito y la diferenciacin de actividades, mayor es el nmero y la variedad de capacidades y habilidades que la empresa requiere. 2. CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA. El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones o incrementos de tamao que originan que esta sea diferente de su estado anterior. Es parte de la estrategia corporativa por varios motivos: Es interpretado como un signo de salud, vitalidad y fortaleza. En entornos tan dinmicos y competitivos como los actuales, las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque slo sea para mantener su posicin competitiva.

El objetivo de crecimiento est estrechamente relacionado con la funcin de utilidad de los directivos de la empresa. El desarrollo o crecimiento econmico de la empresa supone que se ha producido aumentos en cantidades y dimensin, y cambios en sus caractersticas econmicas internas. Estos aumentos se reflejan en: activos, produccin, ventas, beneficios Las estrategias de desarrollo se refieren a las decisiones que la direccin empresarial adopta en relacin con la evolucin futura del campo de actividad, tanto en lo que se refiere a aspectos cuantitativos (crecimiento) como a los cualitativos (composicin cartera de negocios). Al hablar de estrategias de desarrollo se hace referencia al nivel de estrategia corporativa ya que afectan a la empresa en su conjunto y a la definicin o redefinicin de su campo de actividad. En las decisiones estratgicas sobre el desarrollo de la empresa, la direccin dispone de diversas opciones, que se generan a partir de la respuesta que se de a dos problemas bsicos: Direccin de desarrollo: Hace referencia a qu direccin seguir en el desarrollo de los negocios y a si modificar o no el campo de actividad. Mtodo de desarrollo: Es preciso decidir acerca del mtodo, forma o va para conseguir los objetivos marcados en la direccin de desarrollo elegida.

3.

DIRECCIONES DE DESARROLLO. Se seguir la tipologa de Ansoff que fundamenta la clasificacin en la relacin que hay entre la situacin actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos. As hay dos estrategias bsicas, la diversificacin y la expansin. Tipos de crecimiento.
Mercados\Productos Tradicionales Nuevos Tradicionales Expansin Nuevos Diversificacin

La eleccin de la direccin de desarrollo se vincula con la definicin de campo de actividad y su posible modificacin. Se identifican dos estrategias bsicas: expansin, que implica mantener una cierta relacin con la situacin actual de la empresa bien sea a travs de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez; y diversificacin, que supone una cierta ruptura con la situacin actual, desarrollndose la empresa a partir de mercados y productos nuevos. Tanto la alternativa de la expansin como la de diversificacin tienen, a su vez, variaciones que suponen estrategias ms especficas de desarrollo. La clasificacin de estrategias de desarrollo plantea el problema de identificar el desarrollo con el crecimiento empresarial. Las distintas alternativas se construyen a partir de cuatro criterios: que la estrategia elegida suponga o no una modificacin del campo de actividad de la empresa, que, la estrategia elegida implique crecimiento o no, que siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados y que los productos y los mercados nuevos en los que la empresa se desarrolla tengan o no relacin con los tradicionales, as como el tipo de relacin mantenida. Estrategias o direcciones de desarrollo. Estrategia de consolidacin: Se produce cuando la empresa trata de mantener los negocios actuales en niveles actuales. Estrategia de expansin: Implica que la empresa se desarrolla manteniendo una estrecha relacin con la situacin actual o bien sea a partir de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Esta estrategia supone crecimiento para la empresa y puede suponer o no, dependiendo de los casos, una modificacin del campo de actividad. Estrategia de diversificacin: La empresa se introduce en nuevos mercados simultneamente, lo que supone una cierta ruptura con la situacin actual. La diversificacin puede ser relacionada y no relacionada Estrategia de integracin vertical: Se produce cuando la empresa se introduce en nuevos negocios que estn relacionados con el ciclo completo de explotacin de su producto principal, por lo que se convierte en un proveedor o cliente. Estrategia de reestructuracin: Aparece cuando la empresa decide recomponer su cartera de negocios.
Mercados\Productos Tradicional Nuevos Tradicional Penetracin en el mercado Desarrollo de mercados Nuevos Desarrollo de productos Diversificacin

4.

ESTRATEGIA DE EXPANSIN. Las estrategias de expansin son aquellas que se dirigen hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales. Se basan en el crecimiento en una misma lnea, manteniendo una estrecha relacin con la situacin actual. Se desarrollan habitualmente utilizando los mismos recursos tcnicos, financieros y comerciales que se utilizan en la lnea de productos inicial. Penetracin en el mercado. Mediante la penetracin en el mercado la empresa trata de incrementar el volumen de ventas dirigindose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos. Es ms fcil de desarrollar cuando el mercado est en fase de crecimiento y presenta dificultades en mercados maduros y en declive. No supone modificacin del campo de actividad, ya que la empresa se mantiene en sus negocios actuales (productos y mercados tradicionales) aunque si implica crecimiento, ya que al menos aumenta el volumen de las ventas y, probablemente, los activos y la contratacin de personal. Puede conseguirse con variables comerciales tales como campaas publicitarias, promociones, reducciones en precio... Estas acciones comerciales pueden ir dirigidas a los actuales clientes de la empresa, tratando de conseguir el incremento en la frecuencia de uso
3

del producto o servicio o el incremento de la cantidad de uso. Tambin pueden ir dirigidas a captar nuevos clientes de otras empresas o nuevos clientes potenciales que actualmente no consumen el producto o servicios. Como consecuencia de la estrategia de penetracin el mercado la empresa puede reforzar su ventaja competitiva. En el caso de liderazgo en costes, al aumentar las ventas se pueden generar importantes economas de escala, efecto experiencia y desarrollo de rutinas organizativas. Por otra parte, la mayor presencia de la empresa en el mercado puede favorecer el conocimiento de la marca. Es especialmente adecuado cuando: El sector est en fase emergente o de rpido crecimiento y hay expectativas de crecimiento futuro. Localizacin de bolsas de demanda insatisfechas. Incluso en mercados en declive, cuando han sido abandonados por un nmero grande de empresas. Segmentos de mercados en los que se crea una buena imagen de marca. El nivel de uso de los productos por parte de los clientes se puede incrementar significativamente. La participacin en el mercado de los principales competidores ha disminuido, pero las ventas totales en el sector se mantienen o crecen.

Desarrollo de productos. La empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen caractersticas nuevas y diferentes, que permiten mejorar la realizacin de la funcin para la que sirven mediante innovaciones tecnolgicas. Tambin puede conseguirse atendiendo mejor a las diversas necesidades de los clientes (ampliacin de la lnea de productos). Esta estrategia permite a la empresa ofrecer al mercado una imagen de innovacin a la vez que posibilita generar sinergias al compartir los distintos productos las mismas estructuras comerciales, de distribucin y de produccin. Puede ser adecuada bajo alguna de las siguientes condiciones: Los ciclos de vida de los productos son muy cortos. Las necesidades de los clientes son diversas o cambiantes. La empresa tiene una fuerte capacidad en I+D de nuevos productos.

Desarrollo de mercados. Con la estrategia de desarrollo de mercados la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. As la empresa aprovecha la tecnologa y las capacidades de produccin existentes o nuevas, para vender sus productos en mbitos distintos a los actuales. Los nuevos mercados son:

Nuevos segmentos de la industria parecidos factores crticos de xito a los existentes en

los segmentos en lo que anteriormente se actuaba distintas de las que anteriormente satisfaca

Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptndolos a nuevas funciones Nuevas reas geogrficas, ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales, en
las que la empresa pueda vender sus productos tradicionales. Los motivos por los que se lleva a cabo son:

Aparecen nuevos canales de distribucin de alta calidad, confianza y de costes no muy elevados. La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales, por lo que se introduce en otros nuevos no saturados. Las instalaciones productivas estn no saturadas (infrautilizadas). La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios.

TEMA 12 - DIRECCIONES DEL DESARROLLO ESTRATGICO (II) 1. LA DIVERSIFICACIN EMPRESARIAL. La estrategia de diversificacin consiste en que la empresa aade simultneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a nuevas actividades hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de xito probablemente diferentes de los habituales. La diversificacin implica generalmente nuevos conocimientos, tcnicas, instalaciones, procesos de gestin Supone un conjunto de cambios fsicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada. Es una estrategia ms drstica y arriesgada que la expansin. Factores desencadenantes de la decisin pueden estar en:

Entorno general: presiones legales, polticas, econmicas, tecnolgicas, sociales. Entorno especfico: caractersticas estructurales de la industria y fuerzas competitivas bsicas Caractersticas propias de la empresa: baja rentabilidad del negocio bsico.

Razones por las cuales las empresas diversifican sus actividades.

Reduccin del riesgo global: Al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difcil pensar que todas ellas vayan mal. Saturacin del mercado tradicional: Cuando no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento por la va de expansin, la diversificacin constituye la opcin de natural de crecimiento ante las escasas perspectivas que ofrece la industria en la empresa que opera actualmente. Recursos y capacidades excedentes: Los recursos y capacidades excedentarios se pueden explotar a travs de procesos de diversificacin. Estos excedentes pueden hacer referencia a: recursos fsicos, financieros, intangibles Oportunidades de inversin de excedentes financieros: En nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad. Generacin de sinergias: Por el aprovechamiento comn de recursos o por las interrelaciones estratgicas entre actividades, de tal forma que el desempeo del conjunto de los negocio resulte mejor que el de cada uno de ellos por separado. Segn ANSOFF hay 4 tipos de sinergias:
o o o

Comerciales: marca comercial, distribucin, publicidad, fuerza de ventas

Productivas: tecnologa de productos y proceso, compartir experiencia, mejor utilizacin de equipos, compras concentradas Financieras: utilizacin conjunta de activos, captacin de recursos financieros, I+D De direccin: habilidades y experiencia de los directivos, aprovechamiento de la competencia
o

Otros motivos: son menos frecuentes. La diversificacin puede ser una forma de estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnolgicos (diversificacin ventana), o se justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su imagen ante la sociedad (diversificacin imagen). Se suelen identificar dos tipos de diversificacin bsicos: relacionada y no relacionada.

2.

LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN RELACIONADA.

La diversificacin se considera relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, canales de distribucin, mercados, las tecnologas o cualquier otro negocio que permita complementar los negocios entre s. Tipos de diversificacin relacionada. A su vez, se distinguen dos tipos de diversificacin relacionada en funcin de la forma en la que los negocios estn relacionados entre s:

Diversificacin limitada: La mayora de los negocios estn relacionados entre s a travs de un activo o competencia esencial situado en el negocio central.

Diversificacin vinculada o encadenada: Cada actividad o negocio est relacionada con al menos una de las otras actividades, aunque no con su activo o competencia central. Razones para la diversificacin relacionada. La diversificacin relacionada tiene sentido para la empresa cuando puede aprovecharse para las nuevas actividades recursos, habilidades o potencial desarrollado con xito en la actividad tradicional de la empresa. As, la empresa puede obtener una rentabilidad adicional a sus inversiones aprovechando adecuadamente las sinergias que generan los nuevos negocios. La generacin de sinergias puede hacerse bsicamente de dos formas: Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades: Se comparten con las nuevas actividades recursos tangibles o intangibles existentes en la empresa generando economas de alcance. Esto se puede hacer porque estn infrautilizadas o porque no tienen lmite en su capacidad de utilizacin (marca, tecnologa,).
1.

Transfiriendo conocimientos y /o habilidades de unos negocios a otros: Se pueden aprovechar la interrelaciones entre las antiguas actividades y las nuevas para obtener ventajas sostenibles que antes no existan, o transferir las ventajas competitivas a las nuevas actividades a un coste inferior que si hubiera que crearlas. Estos conocimientos que pueden ser trasladados, se denominan competencias esenciales.
2.

Tambin es posible generar sinergias a partir de las habilidades directivas. El xito de la diversificacin relacionada no slo est en la vinculacin tcnica o econmica de los negocios, sino en la existencia de una lgica dominante en la cartera de negocios o en la forma de comn de concebir o dirigir los negocios implicados. Los mbitos concretos en los que es ms habitual compartir recursos o transferencia de conocimientos suelen ser: Actividades de I+D Actividades de suministro y fabricacin. Actividades de marketing Actividades directivas Actividades de asignacin de recursos financieros

En definitiva, la utilizacin de las sinergias originadas por compartir actividades o conocimientos puede reforzar la posicin competitiva de la empresa en cada uno de los distintos negocios al facilitar estrategias tanto de liderazgo en costes (con la realizacin de actividades a pleno rendimiento, facilitando la obtencin de economas de escala) como en la diferenciacin de productos (utilizando p.e una marca o una tecnologa de base comunes, eludiendo las barreras que protegen muchas industrias) Riesgos de la diversificacin relacionada.
6

Los mayores problemas de la diversificacin relacionada provienen de las dificultades para generar sinergias y en el coste asociado a la misma. Porter distingue tres tipos de costes asociados:

Costes de coordinacin: Se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos organizativos. Las sinergias hay que crearlas mediante un esfuerzo continuado lo cual tiene un coste. Este coste aumenta a medida que crece el nmero de negocios.

Costes de compromiso: La generacin de sinergias ayuda a obtener compromisos entre las distintas unidades. Estos compromisos pueden ayudar a la generacin de sinergias pero tambin pueden perjudicar la gestin de cada unidad por separado.

Costes de inflexibilidad: Una unidad de negocio no puede responder a los movimientos de los competidores sin tener en cuenta la repercusin que sus decisiones tienen en el resto de negocios (limita la capacidad de actuacin). En definitiva, la diversificacin relacionada slo puede tener xito cuando se aprovechan adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para generar sinergias sin que los costes asociados destruyan totalmente los beneficios conseguidos por dichas sinergias. La diversificacin no garantiza por s misma la obtencin de ventajas competitivas. Tiene mucha importancia para el xito de la estrategia de diversificacin, una adecuada direccin de la misma. 3. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA O CONGLOMERADA. La diversificacin no relacionada supone la forma ms drstica de crecimiento para la empresa al no existir relacin alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se invierte. Los objetivos bsicos de la diversificacin no relacionada se suelen plantear alrededor de la consecucin de mayores rentabilidades al acudir a industrias altamente atractivas y la reduccin del riesgo global de la empresa (sinergias financieras). Suele llevarse a cabo mediante procesos de adquisicin y fusin de empresas. Razones para la diversificacin no relacionada.

Reduccin del riesgo global de la empresa: Cuando los negocios no estn vinculados entre s, el riesgo de la variabilidad de los beneficios tiende a decrecer. Bsqueda de alta rentabilidad: Buscar oportunidades de inversin que incrementan la rentabilidad global de la empresa. Mejor asignacin de recursos financieros: Mejorar la gestin de los recursos financieros de la empresa, canalizando los excedentes que puedan producirse en algunas actividades hacia otras en las que exista una demanda neta de recursos.

Objetivos de la direccin: Consecucin de otros objetivos de la clase profesional directiva, tales como poder, estatus, posibilidades de promocin, incrementos de remuneraciones Riesgos de la diversificacin no relacionada.

Ausencia de sinergia entre negocios: La inexistencia de sinergias que puedan ser debidamente explotadas hace que la adquisicin de un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamiento del conjunto (se puede provocar dispersin de intereses). Excepto las financieras y las directivas.

La dispersin de intereses que se produce en el seno de la empresa como consecuencia de la alta diversidad de actividades. Las competencias especficas slo se obtienen con el tiempo y la experiencia. Las dificultades de gestin y coordinacin. La superacin de barreras de entrada que existen en la nueva industria.
7

Diversificacin empresarial y resultados.

Las empresas con diversificacin relacionada, por trmino medio, obtienen rentabilidades superiores a las empresas no diversificadas o con diversificacin no relacionada. Sin embargo, no todos los estudios conducen a estas mismas conclusiones. Por que no siempre la diversificacin relacionada obtiene mejores rentabilidades que la no relacionada? En primer lugar hay problemas de medida de la diversificacin. En segundo lugar existen otros elementos que intervienen en la relacin moderando la misma, los ms importantes son el atractivo de las industrias y los problemas de implantacin de la diversificacin. En tercer lugar, la direccin de la diversificacin relacionada exige un esfuerzo directivo mayor, lo que implica unos mayores costes de coordinacin. En definitiva, cabe esperar un mejor comportamiento en trminos de rentabilidad de la diversificacin relacionada que de la conglomerada. 4. LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL. La integracin vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de produccin de un producto o servicio, convirtindose as la empresa en su propio proveedor (hacia atrs o aguas arriba) o cliente (hacia delante o aguas abajo). Es un caso particular de diversificacin donde podemos encontrar aspectos de la diversificacin relacionada junto con otros ms prximos a la no relacionada. Lo que se plantea desde el punto de vista estratgico es el nivel adecuado de integracin que una empresa requiere o puede ser apropiado. Puede ser medida a travs de varios criterios. El nivel de integracin vertical es una variable que puede tomar valores altos o bajos y que puede ser medido a travs de:

Valor aadido que genera la empresa en relacin con su volumen de ventas. Ratio vertical o proporcin de los beneficios atribuibles a las actividades relacionadas con el ciclo productivo del producto principal. Nmero de fases del ciclo productivo completo que realice la empresa. Volumen de transferencias internas que se produzcan entre las distintas fases del ciclo productivo. Grado y forma de dominio de los activos asignados a las actividades productivas vinculadas con la integracin vertical. Razones para la integracin vertical. Reduccin de costes. Pueden ser: Economas de alcance: Se deriva de un mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos (instalaciones productivas, almacenes,) repartiendo los costes fijos.
o

o Reduccin de existencias intermedias y procesos intermediarios, mediante la coordinacin de las actividades integradas. Eliminacin de los llamados costes de transaccin, que son los que se derivan de contratar con proveedores o clientes externos. Costes de informacin, de negociacin (procedimientos administrativos) y de garanta.
o

Asuncin del margen que lleva asociado la actividad de proveedores y clientes. Es una ventaja si dicho margen es relativamente elevado. Es necesario que dicho margen compense y haga recuperar la inversin.
o

Mejora posicin competitiva en el sector.

8

o Facilitar el acceso al suministro de factores o garantizar una salida para sus productos. Reforzar la estrategia de diferenciacin de producto basada en la calidad del mismo. La empresa puede controlar la calidad de los componentes o factores que necesita o cuidar ms la imagen de la marca frente a los consumidores finales.
o

Proteccin de una tecnologa avanzada. La empresa fabrica sus propios componentes sin tener que ceder la tecnologa necesaria a sus proveedores.
o

o En (oligopolios) puede suponer un incremento del poder de la empresa en el mercado en la medida en la medida en que ello suponga un cierto poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales. o Posibilidad de manipular los precios mediante squeeze de precios o estrategia que exprime los precios: reducir por debajo del nivel aceptable el margen de una empresa competidora no integrada. o Puede crear barreras de entrada difciles de superar para las empresas no integradas. Riesgos de la integracin vertical. El riesgo global de la empresa aumenta al comprometer esta un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto. Eleva las barreras de salida de la industria. Origina falta de flexibilidad. Si se producen cambios, estos repercutirn en el funcionamiento interno, pudindose requerir grandes inversiones para las modificaciones. Si no existiera integracin, slo habra que cambiar de proveedor o cliente. Reduce la capacidad de introducir innovaciones autnomas. El margen de proveedores y clientes sustituidos no se capta automticamente. Diferencias en la escala ptima de las distintas fases productivas. Incremento de la complejidad organizativa.

Desde el punto de vista de los resultados no existe una vinculacin clara, ni desde el punto de vista terico ni desde su aplicacin emprica, entre el grado de integracin vertical y la rentabilidad. En ocasiones, debe plantearse la posibilidad de un proceso de desintegracin vertical cuando los inconvenientes prevalezcan sobre las ventajas. 5. LA ESTRATEGIA DE REESTRUCTURACIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS. La estrategia de reestructuracin supone la modificacin o redefinicin del campo de actividad de la empresa con el posible abandono (desinversin) de al monos uno de los negocios. El objetivo es la bsqueda de la mejora en la rentabilidad de la empresa mediante la creacin de valor. El creciente inters de esta estrategia se debe principalmente a 3 razones: la prioridad de creacin de valor para el accionista frente al objetivo de crecimiento, que los mercados turbulentos hacen ms difcil gestionar empresas diversificadas y el pensamiento directivo sobre la necesidad de concentrarse en los negocios centrales para una mejor explotacin de los recursos y capacidades esenciales. Cuando la direccin de la empresa detecta un problema en la estrategia corporativa, se suele presentar alguna de las siguientes situaciones: uno o varios negocios tienen resultados negativos, no generan sinergias o no responde a una lgica dominante. El saneamiento de un negocio.
9

La empresa puede encontrarse con la situacin de que uno de sus negocios no responde a las expectativas que de l se esperaban en cuanto a rentabilidad. Las causas pueden ser:

Direccin poco eficiente.

Exceso de crecimiento: La discrecionalidad de los directivos en la creacin de imperios que han forzado a procesos de expansin/diversificacin no justificados. Estrategia competitiva inadecuada: Costes altos. Nuevos competidores.

Cambios no previstos en la demanda por transformaciones econmicas, tecnolgicas o polticas que lleven a la industria al declive. Inercia organizativa que impida a la empresa responder a los cambios producidos por las circunstancias anteriores. La empresa tiene dos opciones bsicas ante esto:

Saneamiento: Implicara aceptar que el negocio tiene posibilidades reales de recuperar su rentabilidad anterior, que el negocio es una parte importante de la cartera de la empresa y que sta est en condiciones de corregir las causas que provocaron los malos rendimientos, esto es, cuando se da alguna de las siguientes situaciones:las causas de los malos resultados son coyunturales, el negocio est en una industria activa, el negocio es una parte importante de la cartera de la empresa o la direccin est en condiciones de corregir las causas que provocaron los malos resultados de la empresa. En un principio habr que frenar la disminucin de resultados (control costes, despidos, ) para luego pasar a utilizar factores para incrementar el negocio (crear ventaja competitiva). Si la empresa opta por el saneamiento podra tomar medidas tales como: cambio de equipo directivo, redefinicin de la estrategia competitiva, venta de activos, refinanciacin de la deuda o reduccin de costes.

Abandono del negocio (venta, liquidacin,).

La reestructuracin de la cartera de negocios.

No es un negocio aislado el que plantea malos resultados sino la empresa en su conjunto, como consecuencia de la composicin de su cartera de negocio, lo cual obliga a redefinir la cartera. Las causas para llevar a cabo esta decisin son: Estrategia de diversificacin previa inadecuada que genera un exceso de diversificacin que provoca que ciertos negocios no sean compatibles. Se tiende a dejar aquellos que no tengan ventajas competitivas. Aparicin de importantes competidores en los negocios centrales de la empresa que amenazan la posicin competitiva de la misma. La proliferacin de frmulas de cooperacin donde se ceden partes de las actividades a empresas independientes. La empresa diversificada se puede plantear abandonar algunos negocios deficitarios o arriesgados para financiar otros negocios ya existentes o nuevos. Problemas de agencia: prevalece el objetivo de crecimiento empresarial de los directivos sobre los de creacin de valor para los accionistas. Las estrategias que se plantean para abandonar los negocios no deseados son:

Estrategia de venta: Es ms atractiva porque permite recuperar mejor la inversin realizada en el negocio. Se puede realizar mediante un conjunto de inversores independientes (OPV), a otra empresa o a los directivos (MBO).

Estrategia de cosecha: Es una opcin de industrias en declive y supone intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo mediante el cese de las inversiones de dicho negocio y la explotacin de las oportunidades de rentabilidad todava existentes. Al
10

cabo de un tiempo el negocio es abandonado normalmente para liquidarlo. Puede acelerar el declive si los trabajadores o el mercado (clientes) lo intuyen.

Estrategia de liquidacin: es la menos atractiva porque supone la venta de los activos que puedan tener valor en el mercado (caso de las existencias)y por tanto, el cese de las actividades propias del negocio . El problema es que se alarga el proceso pudindose llegar a una quiebra legal (los directivos pierden el control del proceso).

11

TEMA 13 - LA DIRECCIN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS 1. LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN). Concepto. Las UEN son un conjunto homogneo de actividades desde el punto de vista estratgico, por lo que es posible formular una estrategia comn y diferente de otras unidades. La estrategia de esas unidades va a ser autnoma pero no independiente. Una de las cuestiones clave para la estrategia corporativa en una empresa diversificada consiste en la subdivisin de la misma en UEN, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar as decisiones con ms elementos de juicio. Asi, la empresa diversificada estar compuesta normalmente por varias UEN que pueden desarrollar estrategias competitivas diferentes cada una de ellas y, por tanto, ofrecer expectativas de crecimiento y rentabilidad diferentes. Cada actividad tiene un entorno competitivo especfico, que va a requerir competencias distintas. Entre algunas actividades se darn factores de xito similares por lo que es posible agruparlas. Las UEN existen porque hay entornos competitivos especficos y hay posibilidad de que existan factores de xito similares. Objetivo. El objetivo del establecimiento de UEN es doble: identificar los factores clave para alcanzar el xito en cada una de las actividades diferenciadas y establecer las diferencias o similitudes tanto internas como externas que pueden aparecer entre los distintos negocios. Criterios de delimitacin. La empresa se podr descomponer en UEN, y esta segmentacin se puede hacer a partir del modelo de la definicin de campo de actividad de Abell: funciones cubiertas por los clientes, grupos de clientes atendidos y tecnologas alternativas utilizadas. Un primer propsito estara orientado hacia la formulacin de las estrategias ms adecuadas. En este caso las UEN serian unidades de planificacin estratgica para delimitar mejor la estrategia competitiva que puede tener ms xito en cada tipo de actividad o negocio. Un segundo enfoque planteara las UEN como unidades organizativas con funciones y actividades propias, sirviendo de soporte organizativo de las estrategias competitivas. A este enfoque lo denominamos implantacin de estrategias competitivas. Problemas organizativos. N y tamao de las UEN: La decisin depende del enfoque que se haya adoptado en la delimitacin (formulacin: pequeas o implantacin: grandes). Adems hay que buscar un equilibrio para que sean ms manejables, pero en cada caso depender del negocio que se trate. Grado de responsabilidad asignado a las UEN: Nivel de responsabilidad que asumen en la formulacin, puesta en marcha y control en la estrategia competitiva. Autonoma de las UEN: La autonoma suele ser mayor con estrategias de diversificacin no relacionada que con las de diversificacin relacionada donde la necesidad de generacin de sinergias es evidente. Por otro lado, la autonoma de la UEN necesita ser mayor si sta sigue una estrategia de diferenciacin de producto que si es de liderazgo en costes.

2. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIN DE VALOR. En estudio realizado por Porter concluye la falta de xito en la mayor parte de las diversificaciones. Existen tres tipos de evidencias de este fracaso: la influencia negativa de la matriz sobre las unidades de negocio, lo que ha provocado decisiones errneas en la direccin de dichas unidades; las abundantes quejas y resentimientos de los responsables de las unidades de negocio respecto de sus centros corporativos; y la evidencia de que muchas grandes empresas tienen un valor de mercado inferior a su valor por partes.
12

Porter aporta, adems, tres premisas que harn que la diversificacin tenga xito: 1. La competencia se da a nivel de unidades de negocio, no a nivel de empresas globales, por lo que las empresas diversificadas tienen que cuidar las ventajas competitivas de todos sus negocios. 2. La diversificacin tiene unos costes asociados que podran dispararse y eliminar las ventajas de la diversificacin. 3. Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autnoma y con menor coste que el derivado de una estrategia de diversificacin empresarial. El papel de la oficina central: la ventaja de matriz. El papel principal consiste en crear valor para el conjunto de la empresa o grupo, de modo que sta valga en el mercado ms que las filiales o divisiones por separado. Se suele asignar a la oficina central un papel de intermediario entre las unidades de negocio y los mercados financieros, cuyas funciones principales son: Planificar y asignar recursos: La asignacin debe hacerse de acuerdo con algn tipo de lgica (BCG). Supone definir la estrategia global y evaluar y revisar la estrategia de las unidades de negocio. Controlar y auditar los resultados: Es el seguimiento de los planes estratgicos de negocio y es un complemento de las actividades de planificacin. Se plantean medidas a corto y largo plazo y se establecen seales claras que identifiquen resultados inadecuados, lo que lleva a promover un cambio de orientacin estratgica. Proveer servicios centrales, fianzas, servicios jurdicos, I+D, se generan economas de escala. La condicin necesaria para que una oficina central cree valor dirigiendo una empresa diversificada es que tenga lo que se denomina ventaja matriz. El concepto de "ventaja de matriz" sera el equivalente al de ventaja competitiva aplicado al nivel de negocio. De acuerdo con esto, no basta con que la oficina central de una empresa diversificada cree ms valor que el que tendran los negocios por separado, sino que debe crear el mximo valor posible para poder decir que tiene "ventaja de matriz". Las caractersticas bsicas o condiciones que se deben dar para que una oficina central tenga esta ventaja son: Adecuado ajuste o congruencia entre las caractersticas de la oficina central y las de los negocios incluidos en la cartera. Capacidad para identificar, desarrollar y explotar las mejores oportunidades para crear valor a partir de los recursos y capacidades disponibles. Limitar la cartera de negocios de acuerdo con algunos criterios de coherencia con la forma de dirigir la oficina central.

Formas de crear valor en las empresas diversificadas. Existen cuatro formas o mecanismos: Influencia individualizada en cada negocio: La influencia que puede tener la oficina central sobre la estrategia competitiva de cada uno de sus negocios, de su cartera, tratando de crear valor mejorando los resultados individuales de cada negocio (mediante fijacin de objetivos, cese de responsabilidades). Influencia de las interrelaciones entre negocios: Se trata de crear valor fomentando la cooperacin y las interrelaciones entre los distintos negocios, mediante la generacin y explotacin de sinergias y/o la transferencia de conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros (procesos de decisin, fijacin de polticas,). Prestacin de servicios y funciones centrales: Tratan de dar apoyo a los responsables de los distintos negocios en aspectos que requieren unos conocimientos o experiencia especial. La creacin de valor se produce por la influencia beneficiosa que estos departamentos centralizados tienen sobre los responsables del negocio y que no podran tener por si mismos ni contratarlos en el exterior, o las tendran en peores condiciones. Por la creacin de economas de escala centralizando servicios o por funciones muy caras de mantener.
13

Actividades de desarrollo corporativo: La oficina central no trata de crear valor en sus relaciones con los negocios actuales, sino que trata de decidir acerca de la composicin de la cartera actual mediante la definicin de las direcciones del desarrollo estratgico. Las condiciones bajo las cuales una empresa puede crear valor a travs de las actividades de desarrollo corporativo son: Prueba de atractivo: Condicin de que la industria en la que se piensa invertir tenga un grado de atractivo alto, o pueda tenerlos en el futuro (sector emergente) segn el anlisis de sus caractersticas estructurales y fuerzas competitivas. Prueba del coste de entrada: Las industrias atractivas lo son porque tiene altas barreras de entrada que les protegen de la competencia. Invertir en un nuevo negocio supone tener que supone tener que superar dichas barreras asumiendo el coste de entrada. Prueba de mejora: Comprobar si el nuevo negocio puede obtener algn tipo de mejora en su ventaja competitiva como consecuencia de su incorporacin a la cartera de negocios de la empresa mediante una marca conocida, obtencin de economas de escala, La superacin simultnea de las tres pruebas anteriores es relativamente difcil por lo que existen numerosos casos de fracaso de las estrategias de diversificacin de la empresa en su objetivo de creacin de valor para los accionistas. 3. MODELOS BSICOS DE DIRECCIN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS. Se van a describir los principales modelos o patrones que, desde un punto de vista genrico, existan en la forma en que las oficinas centrales dirigen las empresas diversificadas, es decir, la forma en que se establece el adecuado ajuste entre sus caractersticas y las de la cartera de negocios. Dimensiones que recogen el grado de influencia de la oficina central en las UEN. Cada empresa o grupo internamente diferente requiere de una respuesta diferente. Se analiza este problema a partir de dos dimensiones: Influencia en la planificacin o decisiones estratgicas. Trata de medir el grado de implicacin de la oficina central en la adopcin de decisiones estratgicas por parte de las filiales, buscando una mayor coherencia y claridad de las mismas. Influencia en el control. Se refiere a la forma en que la oficina central controla los resultados alcanzados, segn tipos (estratgicos o financieros), tiempo (corto o largo plazo) e intensidad (detallado o genrico). Planificacin estratgica. Los directivos del centro corporativo participan activamente en la elaboracin de las estrategias de las empresas, aunque tienden a centrarse en aquellos aspectos relacionados con los objetivos a largo plazo. La oficina central trata de dar una orientacin global a la empresa en la que se enmarcarn las estrategias especficas de cada UEN. Suelen tener una oficina central grande con departamentos centrales para desarrollar las actividades propias y con departamentos funcionales de apoyo. La autonoma de las UEN es relativamente limitada dado el alto protagonismo de la oficina central. El modelo de control es estratgico flexible en donde, aunque se establecen objetivos financieros y estratgicos, se da prioridad a las estrategias aceptando malos resultados financieros siempre y cuando la UEN se mueva en la direccin estratgica correcta. En definitiva, los objetivos a perseguir son los de la empresa en su conjunto y no los de las UEN por separado por lo que los sistemas de incentivos priman la aportacin al conjunto ms que los resultados individuales de cada UEN. Ventajas.
14

o Posibilidad de que la oficina central aporte su experiencia y conocimientos especializados a cada negocio. o Crea un debate amplio y enriquecedor sobre las principales decisiones estratgicas. o Promueve la coordinacin e interrelacin entre negocios. o Apoya la consecucin de objetivos a largo plazo.

Riesgos. o La excesiva interferencia de la oficina central en las UEN. o La mayor lentitud y coste de la adopcin de decisiones. o Los mayores costes de coordinacin. o La posibilidad de un control poco exigente. o Menor participacin e implicacin de la UEN.

Es un modelo de actuacin especialmente adecuado para estrategias de diversificacin relacionada que pretenden explotar sinergias significativas. Control financiero. La participacin de la oficina central en las decisiones estratgicas es relativamente baja, mientras que el control seguido es de tipo financiero estricto. Se evita dar una orientacin general a la empresa, dejando que sean la UEN las que definan sus propias estrategias y planes con total autonoma y responsabilidad. La oficina central suele ser muy reducida. El modelo de control es el financiero estricto, es decir, se fija a las empresas objetivos financieros a corto plazo y estas tienen libertad de actuacin mientras los alcancen. La no consecucin de dichos objetivos se considerar un fracaso y afectar a las remuneraciones y perspectivas de carrera profesional de los directivos del negocio. Ventajas. o Trata de fomentar una motivacin alta en los directores de negocio, al sentirse fuertemente vinculadas con la eleccin de estrategia y con los resultados. o Los criterios de xito por las que se controla son ms claros y definidos. o Elimina la posible complacencia con malos resultados transitorios y exige el mximo a los directivos del negocio. Riesgos. o Puede generar aversin al riesgo y poco inters en la bsqueda de ventajas competitivas a largo plazo y limitaciones de las inversiones que generan esas ventajas. o Puede generar excesiva competencia o presin entre los directivos, lo que puede derivar en una falta de motivacin que elimina a los directivos valiosos. o Se critica la falta de implicacin de la oficina central en el diseo de una autntica estrategia corporativa que de coherencia en el largo plazo. Es un modelo adecuado para los grupos con mayor diversidad interna, ya que da prioridad a los resultados financieros respecto de la consecucin de sinergias y ventajas competitivas para el grupo. Control estratgico. Es un intermedio entre la planificacin estratgica y el control financiero. Combina una moderada influencia en al planificacin con un estricto control estratgico. El centro corporativo ayuda a las empresas a elaborar sus estrategias, pero dejando la iniciativa en el desarrollo de planes a los directivos de negocio. La oficina central revisa y critica los planes controlando as la calidad de la estrategia competitiva definida. El tamao de la oficina central es menor que en el modelo de planificacin estratgica ya que no necesita definir y formular planes sino slo revisarlos.

15

El modelo seguido es el estratgico estricto, lo que implica que los objetivos se fijan pensando tanto en metas estratgicas como en resultados financieros y los directivos tienen que alcanzar ambos. Se busca un equilibrio entre resultado financiero a corto plazo y resultado estratgico a largo plazo. Este modelo de control trata de aprovechar las ventajas de los dos anteriores (flexibilidad y equilibrio) evitando sus inconvenientes. El mayor problema que tiene es la posibilidad de que no consiga ninguna de la ventajas, pero si los principales errores de los dos (Grupos de negocios diversos pero con entornos y factores clave de xito similares. Exceso de diversificacin y se requiere reestructurar). El estilo de direccin es especialmente adecuado para los grupos con negocios diversos pero con entornos y factores clave de xito similares y que tratan de equilibrar los aspectos financieros con los competitivos. 4. LAS CORPORACIONES Y LOS GRUPOS DE EMPRESAS. Concepto e identificacin de los grupos de empresas Es un conjunto de empresas situadas, al menos potencialmente, bajo la influencia de un centro de decisin. Caractersticas. Unin de empresas, como consecuencia de la toma de participaciones en empresas por parte de una sociedad matriz que implica relaciones de dependencia directa o indirecta. Unidad de administracin, lo que implica capacidad de influir en las decisiones de las empresas del grupo. Proyecto de creacin de valor, de modo que el grupo aporta ms valor que las empresas por separado. Criterios de identificacin de grupos Criterio jurdico: Vinculado con las participaciones directas en el capital de las sociedades que forman el grupo (participacin en cascada y/o cruzadas). Criterio poltico: Se centra en la capacidad de control e influencia directa o indirecta en las empresas del grupo.

Tipos bsicos de grupos de empresas Dependiendo de la forma en que se relaciona la cabecera del grupo u oficina central con las empresas participadas, encontramos los siguientes tipos bsicos de grupos: Empresa matriz: Son empresas desarrolladas con crecimiento interno y que suelen estar participadas al 100%, de modo que actan como divisiones del grupo, con una estructura multidivisional. La oficina central se denomina matriz y asume el diseo de la estrategia de grupo (diversificacin relacionada) y el modelo de relacin entre la oficina central y las empresas del grupo suele ser planificacin estratgica. (Ej: El Corte Ingls). Holdings o sociedades holding: la oficina central se denomina holding y es una empresa cuyos activos son participaciones de otras empresas. Su objetivo es maximizar los flujos de dividendos y ganancias de capital. No suelen ejercer un control poltico de las participaciones, sino que ejercen slo de accionista pasivo. El modelo de grupo suele ser conglomerado, aunque algunas empresas participadas pueden ser cabeceras de otros grupos con negocios relacionados. El modelo de relacin entre la oficina central y las empresas suele ser el de control financiero. (Ej: SEPI). Corporaciones industriales y financieras: Sus activos son participaciones de otras empresas, pero se incorpora un nivel de gestin comn para todas las empresas controladas. La oficina central aporta fondos, asesora e interviene en el proceso de formulacin estratgica de las participadas. Busca generar sinergias y crear valor para el grupo, con una visin ms integradora que el holding. El modelo que sigue es el de control estratgico. Formas "blandas" de grupos de empresas: Son asociaciones de empresas como crteles, federaciones, clubes de empresas u otras que se constituyen para defender los
16

intereses de todas las empresas que la forman. Slo existe un centro administrativo coordinado con funciones institucionales o no.

17

TEMA 14 MTODOS DE DESARROLLO INTERNO Y EXTERNO 1. EL DESARROLLO INTERNO. El crecimiento interno se basa en el desarrollo de productos y mercados a travs de nuevas inversiones (nuevos activos) en el seno de la empresa, lo que supone una mayor inmovilizacin de recursos desde ese momento. Este crecimiento modifica la estructura de la empresa, supone la contratacin de nuevos factores productivos y crea capacidad productiva nueva. El "crecimiento natural" es la forma convencional mediante la cual la empresa crece, incrementando su tamao. Ventajas ms relevantes. Permite la adquisicin de tecnologa ms reciente (bienes de equipo). Facilita la optimizacin de la localizacin industrial y de la distribucin comercial.

Posibilita la optimizacin de la gestin del proceso porque al crecer los recursos de forma paulatina no se pierde la armona. Motivos para llevar a cabo el crecimiento interno. Obtencin de sinergias financieras, operativas o de direccin. Aumento del poder en el mercado y reduccin de la competencia, sobre todo en los casos de fusin y adquisicin horizontales. Colocar fondos excedentarios por la empresa. Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos (la discrecionalidad de los directivos). La globalizacin de los mercados. Obtencin de incentivos fiscales.

2. EL DESARROLLO EXTERNO. El crecimiento externo se produce como consecuencia de la adquisicin, participacin, asociacin o control por parte de una empresa, de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento. La empresa consigue un mayor tamao mediante la incorporacin a su patrimonio de la capacidad productiva y los activos de la empresa. Sin embargo, el sistema econmico no aumenta porque la capacidad productiva es la misma que tenan las empresas por separado. Ventajas ms relevantes. Es ms rpido ya que incorpora inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada. Facilita la entrada y reduce el riesgo del crecimiento ante procesos de diversificacin no relacionada o internacionalizacin, ya que la inversin y los resultados son menos inciertos. Puede permitir una mejor seleccin del momento adecuado en el que entrar en una industria o pas. Suele ser ms fcil introducirse en las industrias maduras ya que no se altera el tamao total de la industria. Desventajas ms relevantes. Tiene el problema de integrar dos organizaciones que son muy diferentes a nivel productivo, organizativo y cultural. La integracin supone unos costes. Las legislaciones "antitrust" (EEUU) o de defensa de la competencia (UE), limitan las posibilidades de este crecimiento. No permite optimizar las decisiones en la gestin del proceso del crecimiento en adquisiciones tecnolgicas ms recientes.

18

 Las operaciones de desarrollo externo requieren de un proceso de obtencin de informacin y negociacin con la empresa objetivo. Suele ser ms costoso salvo cuando el precio de compra sea reducido debido a circunstancias de mala gestin.

Justificacin del desarrollo externo. Motivos de eficiencia econmica. o Reducir costes de funcionamiento con economas de escala mediante la integracin de dos empresas cuyos sistemas sean complementarios entre si, generando sinergias. o Conseguir nuevos recursos y capacidades altamente valiosos o en gran cantidad: una marca reconocida, una importante capacidad tecnolgica, un alto potencial humano o Sustituir el equipo de alta direccin de la empresa integrada cuando la rentabilidad es inferior al potencial de rentas. o Colocar fondos excedentarios disponibles, que sobrepasan las necesidades de inversin de sus negocios actuales. o Obtener incentivos fiscales: exenciones, bonificaciones Motivos de poder de mercado. o Es la nica forma de entrar en una industria y/o un pas o la mejor manera de superar una barrera de entrada a una industria o a un pas. o Reduccin del nivel de la competencia de la industria cuando las fusiones y adquisiciones son horizontales (integracin de empresas con el mismo sistema productivo). o Ventajas de la integracin vertical: Cuando la integracin es vertical (actividades productivas distintas) se esperan obtener ventajas hacia delante o hacia atrs. o Convertirse en un competidor internacional de primer nivel exige tener un tamao de empresa significativo, que se puede alcanzar mucho ms rpidamente por procesos de desarrollo externo. Otros motivos. o Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos. o Respuesta ante tendencias mayoritarias en la industria. Por eso esta estrategia se adopta a veces por imitacin de ciertas empresas. Las industrias en las que las que se vienen dando fusiones, adquisiciones o alianzas entre empresas son aquellas en las que se dan algunas de estas condiciones: o Escasa diferenciacin en los productos. o Problemas de sobrecapacidad productiva instalada. o Niveles de investigacin q exigen costes crecientes y dimensiones mnimas en I + D. o Riesgo de cambios tecnolgicos.

3. EL DESARROLLO EXTERNO: INTEGRACIN O CONCENTRACIN DE EMPRESAS. La integracin de sociedades consiste en la unin entre dos o ms empresas, normalmente con prdida de personalidad jurdica de al menos un participante. Tipos de integracin. Fusin de empresas: integracin de 2 o ms empresas de forma que desaparezca al menos una de las originales. o Fusin pura: 2 o + empresas de un tamao equivalente, A acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que
C B

19

aportan todos sus recursos (patrimonio y deudas), disolviendo las empresas primitivas. o Fusin por absorcin: una de las empresas implicadas A (absorbida) desaparece, integrndose su patrimonio en la A B empresa absorbente. La empresa absorbente sigue existiendo, pero acumula el patrimonio de la absorbida. o Fusin por aportacin parcial de activo: una sociedad (A) aporta solo una parte del patrimonio junto con la otra empresa con la que se fusiona (B), bien a una nueva sociedad (C) que se crea en el propio acuerdo de fusin, o bien a otra sociedad preexistente (B) que ve aumentado as su tamao. Para que esto ocurra, es necesario que la sociedad que aporta los activos (A) no se disuelva.
PRIMERA AL TERNATIV A A a B C A a B B S EGUNDA AL TERNATIV A

Cooperacin y alianzas entre empresas. Supone que se establezcan vnculos y relaciones entre las empresas, a travs de frmulas jurdicas expresas o bien con acuerdos explcitos o tcitos, pero sin prdida de personalidad jurdica de ninguno de los participantes, que mantienen su independencia. Adquisicin o participacin en sociedades. La adquisicin o participacin en sociedades tiene lugar cuando una empresa compra una participacin en el capital social de otra empresa que suponga el dominio total o parcial de sta. En la adquisicin, ninguna empresa pierde su personalidad jurdica, por lo que tanto la empresa matriz o adquiriente como la adquirida siguen existiendo. La matriz o adquiriente va a ostentar el control dependiendo del capital social que la adquirida posea y de la manera en que estn distribuidos el resto de ttulos entre los accionistas. Se establecen los siguientes niveles en cuanto a la distribucin del control: o Control absoluto: Ms del 80%. o
o

Control mayoritario: Ms del 50%.

Control minoritario: Menos del 50%, estando el resto de acciones muy repartidas. La compra de una empresa puede hacerse mediante un contrato de compraventa convencional o compra mediante apalancamiento financiero. Compra mediante apalancamiento financiero (LBO). La compra mediante apalancamiento financiero o LBO (Levaraged Buy Outs) consiste en financiar una parte importante del precio de adquisicin de una empresa mediante el empleo de deuda que soporta la empresa objetivo. Consiste, por tanto, en comprar una empresa con su futura liquidez y con la ayuda de los ahorros fiscales resultantes del aumento de los gastos financieros. Esta deuda queda asegurada por los activos de la empresa adquirida y por los futuros flujos de caja, de manera que despus de la adquisicin, el ratio de endeudamiento (apalancamiento) alcanza valores muy altos. Por ello, el LBO tambin puede depender de la venta de parte de los activos de la empresa adquirida para hacer factible el trato, cuando el flujo de liquidez de los negocios de la empresa adquirida es insuficiente para hacer frente al endeudamiento que implica la operacin. La institucin compradora que lanza el LBO suele estar formada por uno o ms inversores que pueden ser los propios directivos, en cuyo caso se trata de un MBO (Management Buy Out), o por los propios empleados, en cuyo caso se trata de un LEBO (Leveraged Employee Buy Out).

20

El motivo por el que estos grupos llevan a cabo un LBO no es para ganar dinero rpidamente, sino para poner a la empresa en una direccin adecuada. El LBO impulsa a la empresa hacia un aumento de su valor, al reducir los conflictos de intereses entre direccin y accionistas. Las empresas adquiridas a travs del mecanismo LBO se caracterizan por: o Beneficios consistentes y estables. o o o o

Bajo nivel de endeudamiento. Lneas de productos maduros y bien establecidos. Buena cuota de mercado. Grupo directivo consolidado.

Compra mediante OPA. Se produce cuando una empresa realiza una oferta de compra, de todo o parte del capital social, a los accionistas de otra empresa cotizada bajo determinadas condiciones, generalmente de precio, porcentaje de capital social de compra y tiempo. Si las condiciones de la OPA son aceptadas por la direccin, es una OPA pactada o amistosa, pero si no lo son, la OPA ser considerada hostil. Esta es frecuente cuando se busca la sustitucin del equipo directivo de la empresa comprada. Ante esto, el equipo directivo puede actuar con tcticas de defensa como prometer a los accionistas dividendos extraordinarios, para que no acudan a la oferta, o buscar otra empresa que haga una oferta superior, pero amistosa (a esta empresa se le denomina caballero blanco). Para que esta alternativa tenga xito, el grupo oferente suele ofrecer un sobreprecio a los accionistas actuales. El pago de las acciones se puede hacer en dinero o en acciones u obligaciones de la empresa adquirente, lo cual disminuye la necesidad de recursos financieros para llevar a cabo la operacin. 4. EL DESARROLLO EXTERNO: DESCONCENTRACIN DE EMPRESAS. Escisin. Cuando una sociedad (A) hace aportacin de su patrimonio a al menos dos sociedades (B) y (C) nuevas o preexistentes y deja de existir. Pura: cuando las diferentes partes del patrimonio escindido se aportan a sociedades ES IN CIS nuevas. A Escisin + absorcin: si van a parar a sociedades C preexistentes. B Escisin + fusin: si el patrimonio de la sociedad escindida y las preexistentes forman una nueva. Segregacin. SEGREGACIN Cuando una parte del patrimonio de una sociedad ESCISINexistente, se (A) desgaja en una o varias partes para formar otras sociedades A A jurdicamente independientes, aunque la totalidad de las acciones A C estn en poder de la sociedad matriz. a a B En ambos casos no se produce crecimiento, sino separacin del patrimonio empresarial. Desde el punto de vista de la empresa original, se produce una reduccin del tamao, si las nuevas empresas siguen formando parte del grupo de empresas, no habr variacin del tamao del conjunto. Las operaciones de escisin y segregacin de empresas obedecen, en la mayora de las ocasiones, a procesos de reestructuracin de empresas, facilitando la ordenacin ms racional de la cartera de negocios. Tambin es habitual encontrarse con procesos de escisin o desagregacin en virtud de las Administraciones pblicas que obligan a las empresas concentradas a desprenderse de una parte de sus actividades como forma de defender la libre competencia en la industria.
21

S REG EG A

A a

5. LA GESTIN DEL DESARROLLO EXTERNO. Problemas de la concentracin. Seleccin de la empresa objetivo. Si lo que se persigue es crear valor, reforzar la posicin competitiva u otros objetivos, el perfil deseado de la empresa candidata deber ajustarse a tales requerimientos, lo cual plantea los siguientes problemas: o Obtencin de la informacin: La informacin debe ser suficiente para determinar el valor, los riesgos y las variables que afecten al futuro de la empresa objetivo. o Fijacin del precio: Implica la valoracin econmica de las empresas involucradas, es decir, la identificacin de una cantidad monetaria representativa del valor real de las empresas en ese momento. En el caso de las fusiones, la valoracin afecta a las dos empresas que se concentran, las cuales debern estimar el precio de cada una para proceder al canje de las acciones de las empresas antiguas por las de la nueva. En el caso de las adquisiciones, slo es necesaria la valoracin de la empresa objetivo, salvo que se pague la compra con acciones de la empresa compradora. En ambos casos se tiende a pagar un sobreprecio que dificulta su rentabilizacin. ste, puede derivar de la valoracin de los intangibles de la empresa, de las expectativas de creacin de valor o de la prima de control (prima para conseguir el control de la empresa objetivo). Adems, cuando una empresa hace una oferta de compra, el valor de mercado de la empresa objetivo tiende a subir. o Forma de financiacin: Puede ser en efectivo, canje de acciones, emisin de obligaciones, o una combinacin de ellas. Para financiar el pago, la empresa adquiriente puede recurrir a su situacin de tesorera, ampliaciones de capital o endeudamiento. Integracin organizativa y cultural. Uno de los aspectos ms importantes a tener en cuenta es el impacto que el proceso de concentracin pueda tener sobre los sistemas organizativo y cultural de las entidades que intervienen. Los aspectos relevantes de la integracin son: o La nueva estructura jerrquica resultante de la unin. o El impacto sobre la motivacin y la productividad de los individuos. o Los hbitos, costumbres y valores que van a permanecer. o La coordinacin entre los sistemas administrativos. o Los sistemas de control que van a ser implantados. Para que estos problemas puedan ser tratados se crea un modelo de siete fases interrelacionadas: 1. Planificacin: Elaboracin de planes estratgicos en donde se pongan de manifiesto los objetivos y su conveniencia frente a otras alternativas. 2. Organizacin: Crear una unidad directiva dentro de la empresa con suficiente autoridad e influencia para conducir activamente el proceso. 3. Bsqueda: Identificar los candidatos ms atractivos, buscar y elaborar los datos necesarios para el anlisis posterior o para preparar una oferta. 4. Anlisis y propuesta: Estudiar las informaciones de las distintas alternativas para evaluar su ajuste empresarial, financiero y organizativo. 5. Negociacin y acuerdo: Alcanzar un acuerdo con un candidato sobre un precio, plazo y condiciones. 6. Transicin: Una vez cerrado el acuerdo, hay que vendrselo a otras. Estabilizacin de la situacin para garantizar los resultados y creacin de un clima receptivo al cambio.
22

7. Integracin: Puesta en marcha de los planes de accin desarrolladas en la fase de

transicin para ayudar al ajuste organizativo. Aspectos empresariales que pueden ser el origen de la dificultad de la integracin y de su fracaso: 1) A medida que las organizaciones implicadas en la F/A tienen ms historia detrs de si, habrn generado culturas, identidades y lealtades que tendern a persistir. 2) Las diferencias en el diseo estructural en cuanto a niveles jerrquicos, hbitos de informacin entre niveles, etc. 3) Factores de carcter psicolgico como necesidades de poder, estilos de direccin y liderazgo, grado de participacin 4) Sistemas de remuneracin, incentivos y prestaciones sociales. 5) Existe el peligro del xodo masivo de aquellas personas que, aun siendo muy valiosas para la nueva etapa , abandonan la organizacin por no sentirse vinculadas. Se hace necesario un proceso de ajuste organizativo que trate de analizar el grado de compatibilidad existente. Hay que tener en cuenta las siguientes variables: o Elementos estructurales: Diseo de puestos, grado de formalizacin, tamao de las unidades. o Procesos y sistemas operativos: Grado de normalizacin, control del rendimiento. o Recursos humanos: Seleccin, formacin, adiestramiento, motivacin y satisfaccin, polticas de remuneracin o Cultura organizativa: Valores y creencias, hbitos y costumbres Integracin productiva El objeto primordial es la reduccin de costes operativos que ocasionen un incremento en la creacin de valor. La integracin de las empresas supone un coste adicional derivado de la reestructuracin de la empresa resultante, como consecuencia del rediseo de departamentos, integracin de los sistemas operativos, relocalizacin de actividades, abandono de instalaciones o actividades duplicadas y reduccin de personal. La evaluacin de los candidatos se hace segn criterios que suelen hacer referencia a la bsqueda de efectos sinrgicos, la rentabilidad de la inversin y la mejora de la cartera de negocios. Los problemas econmicos que pueden surgir son: o Compatibilidad de las instalaciones productivas. o Complementariedad de las tecnologas. o Obsolescencia de equipos de al empresa adquirida. o Dimensin de las distintas reas de actividad de la entidad resultante. o Posibilidad de integrar los respectivos canales de distribucin. o Reciclaje del personal a las nuevas tareas. o Adaptacin de los procedimientos administrativos. Estos y otros problemas similares vienen a definir lo que se conoce como el "encaje estratgico" o grado de compatibilidad entre los procesos fundamentales de la empresa adquirente y la empresa objetivo. Para que la compatibilidad de los procesos se pueda realizar de la mejor manera posible es preciso planificar el proceso adecuadamente y sobre todo, transmitirlo con suficiente transparencia a los grupos de inters implicados. Defensa de la competencia: Las fusiones y adquisiciones, principalmente aquellas que son entre empresas competidoras entre si, est sujetas a la normativa de defensa de la competencia que
23

todos los pases occidentales tienen establecida para preservar la libre competencia en sus mercados. El poder poltico debe intentar preservar la libre competencia en su sistema econmico como garanta de una igualdad de oportunidades entre los agentes implicados y el beneficio de los consumidores finales, de tal forma que cuando algunas concentraciones de empresa, en virtud de una elevada cuota de mercado de la entidad resultante pudieran poner en peligro estos principios, estas concentraciones debieran ser prohibidas o, al menos, limitadas. Sin embargo, las autoridades tambin deben facilitar la eficiencia empresarial y potenciar la existencia de empresas slidas capaces de competir en el mbito internacional. En Espaa, el organismo que regula y controla determinadas fusiones y adquisiciones entre empresas del pas es el Tribunal de Defensa de la Competencia, que es un rgano consultivo de la Administracin Central. Pero adems, en el seno de la UE, tambin existe una normativa legal, de obligado cumplimiento para todos los pases miembros.

24

TEMA 15 - LA ESTRATEGIA DE COOPERACIN. 1. LA COOPERACIN ENTRE EMPRESAS. La cooperacin se puede definir como un acuerdo entre dos o ms empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin con objeto de incrementar sus ventajas competitivas. Las alianzas empresariales son una frmula intermedia entre el crecimiento interno y externo. La condicin para que la cooperacin sea eficiente es que los costes de las empresas que cooperan operando por separado sean inferiores a los de una empresa integrada. Esto ocurre cuando los costes externos ms los costes de las transacciones son inferiores a los costes internos. Esto justifica que la cooperacin se considere una va intermedia entre el mercado y la organizacin para la asignacin de recursos. Rasgos bsicos que caracterizan a un acuerdo de cooperacin No existe relacin de subordinacin entre las empresas que cooperan (acuerdo voluntario). Coordinacin de acciones futuras (compromisos futuros). Prdida de cierta autonoma organizativa en las actividades objeto del acuerdo. Difuminacin de los lmites de la organizacin: actividades, personas, activos... Interdependencia: Unas empresas dependen de las otras para conseguir los objetivos. Consecucin de un objetivo: El objetivo a alcanzar sera difcilmente alcanzable por s solas. Motivos para establecer una estrategia de cooperacin. Los motivos provienen de tres mbitos diferentes: Motivos econmicos: La cooperacin se justifica como una forma eficiente de organizar la actividad econmica distinta del mercado y de la organizacin interna (intermedia). En ocasiones la cooperacin reduce costes de transaccin al establecer relaciones de confianza y duraderas, permite tambin aprovechar mejor la eficiencia de cada socio (aprovechamiento de las cadenas de valor de los socios). Adems puede permitir el logro de economas de escala, de alcance y de aprendizaje. Motivos estratgicos: Posibilidad de conseguir una mejor posicin competitiva en los mercados. La cooperacin puede entenderse como un mtodo alternativo al desarrollo interno y a las fusiones/adquisiciones para conseguir los objetivos estratgicos planteados. Los motivos estratgicos para llevar a cabo acuerdos de cooperacin son: o Obtencin de un tamao adecuado para competir: Permite aumentar el tamao de forma ms rpida y sin renunciar a la autonoma de cada empresa. De este modo se pueden abordar inversiones cuantiosas (grandes proyectos de inversin pblica) o acceder a mercados nacionales o internacionales (consorcios de exportacin). o Creacin y explotacin de sinergias: economas de alcance.

o Reduccin del riesgo y de la incertidumbre: Permite compartir riesgos (grandes

inversiones). o Acceso a recursos y capacidades no disponibles.

o Influir en la evolucin de la industria: Facilita el control conjunto de su evolucin. o Flexibilidad y especializacin: Hacer frente a los entornos cada vez ms
turbulentos con la adecuada flexibilidad organizativa requerida. Motivos organizativos: Incapacidad de cualquier empresa de disponer de todos los recursos necesarios para su supervivencia. La cooperacin es ms adecuada cuando ambos socios de un acuerdo necesitan determinados recursos que el otro posee en exceso, es decir, existe reciprocidad o complementariedad en la disponibilidad de recursos. La empresa adoptar la alianza para reducir la dependencia externa y esto
25

ocurrir cuando ambas organizaciones sean mutuamente dependientes y complementarias en cuanto a los recursos que cada una necesita. Especialmente importante cuando las capacidades que se necesitan estn basadas en el conocimiento (know-how). Por ltimo la empresa utiliza la alianza con un motivo de aprendizaje. Otros factores: o Factores del entorno (la globalizacin de los mercados y la disminucin de las barreras al comercio internacional y el aumento de la incertidumbre en los mercados...). o Factores polticos (decisiones de los gobiernos...).

o Efecto contagio (manera de defenderse de quienes usan alianzas). o Efecto moda.

Ventajas de la cooperacin. Las principales ventajas son la combinacin de la eficiencia operativa con la flexibilidad propia de un mero acuerdo entre partes, posibilidad de contar con recursos y capacidades ms complejos y difciles de obtener de otra manera para competir en entornos cada vez ms turbulentos, limitacin de la incertidumbre y los riesgos de la actividad empresarial y en definitiva una mejora de la posicin competitiva de la empresa. Las ventajas ms destacables de la cooperacin son: Respecto al desarrollo interno mediante transacciones internas (ej: integracin vertical). o Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada. o Permite que cada socio se concentre en la gestin de las actividades clave que cada cual domina, por lo que los costes disminuyen. o Disminuyen las barreras de salida (flexibilidad de los convenios).

Respecto a las transacciones de mercado (ej: relaciones horizontales y conglomerados). o Mayor duracin de las relaciones, lo que permite una mayor estabilidad para realizar actividades de todo tipo. o Disminuye el riesgo en situaciones problemticas. o Reduce los costes de transaccin al eliminar las dificultades de informacin y conflicto entre las que realizan las transacciones. Respecto al desarrollo externo a travs de transacciones externas (ej: fusin y adquisicin de empresas). o Al mantener independientes los equipos de gestin, se reducen los problemas de la integracin cultural y organizativa (crecimiento externo) y de integracin operativa. o Es ms fcil hacer frente a los problemas legales de defensa de la competencia de las Administraciones Pblicas. o Supone un compromiso ms reversible. Inconvenientes de la cooperacin. Los inconvenientes ms destacables de la cooperacin son: Puede erosionar la posicin competitiva de la empresa en la medida en que puede desvanecer las fuentes de ventaja competitiva, creando un nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente, al compartir tecnologa y conocimientos con los socios (caballo de Troya). Prdida de autonoma en la toma de decisiones al quedar limitada por las condiciones del acuerdo. Falta de delegacin de poder a los responsables de la cooperacin para que tomen las decisiones oportunas como consecuencia del desplazamiento de poder. Implica costes en tiempo y dinero, as como incremento de la complejidad organizativa.
26

Pueden existir intereses divergentes entre los socios.

Posible falta de confianza y compromiso entre los socios. Para que la cooperacin sea eficiente es preciso que est basada en la reciprocidad mutua entre los socios, de forma que todas consigan los beneficios que esperaban. No es sencillo obtener esta equidad, pero una solucin es conseguir un buen liderazgo institucional durante la fase de definicin del acuerdo. 2. TIPOS DE ACUERDOS ENTRE EMPRESAS. Criterios de clasificacin. Existen distintas tipologas de estrategias de alianzas segn los criterios de clasificacin que se utilicen. Actividades implicadas: Distinguimos entre alianzas centradas (aquellas que se refieren a una sola actividad o funcin empresarial y objetivos muy especficos tales como acuerdos de cooperacin comerciales, de produccin, aprovisionamiento I+D...) o enfocadas y complejas (varias actividades de la cadena de valor o incluso todas). Nmero de socios: dos socios o ms (consorcios, redes...). Relacin entre los socios: segn el tipo de relacin competitiva tenemos alianzas verticales (proveedor, cliente), horizontales competitivas (empresas competidoras directas) u horizontal complementaria (actividades complementarias unas de las otras). Naturaleza del acuerdo: contractuales, accionariales y redes interorganizativas. Es la clasificacin ms interesante. Acuerdos contractuales. Los acuerdos contractuales se llevan a cabo mediante diversas modalidades de contratos entre empresas que no implican intercambio de acciones ni la inversin en el capital de ninguna empresa existente o nueva. Contratos de larga duracin sobre actividades concretas: Consiste en que dos empresas desarrollan, mediante un contrato a largo plazo, actividades especficas de forma conjunta. En estos contratos predominan las relaciones de complementariedad entre las empresas que tienen un peso similar en el acuerdo. Franquicia: Contrato en el que una empresa (franquiciadora) cede a otra (franquiciada) el derecho a la comercializacin de ciertos productos o servicios dentro de un mbito geogrfico concreto y bajo ciertas condiciones a cambio de una compensacin econmica directa o indirecta. El franquiciador aporta unos derechos de comercializacin y el franquiciado es el propietario del negocio y quien realiza las inversiones necesarias. Se distinguen 3 tipos: franquicias de distribucin (derecho de comercializacin), de servicios e industrial (fabricar y comercializar). Los elementos que comprenden el contrato de franquicia son: o El franquiciado es el propietario del negocio y quien realiza las inversiones necesarias para su puesta en marcha. o Un nombre comn y una presentacin o diseo comunes en los establecimientos del franquiciado. o El franquiciado deber pagar un derecho de entrada en el negocio y unas cantidades peridicas segn el volumen de ventas. o El franquiciador debe aportar el know-how y la asistencia tcnica y comercial correspondiente. o El franquiciado tiene en exclusiva el rgimen de franquicia respecto a una zona geogrfica determinada. La ventaja para el franquiciador es que dispone rpidamente de una red de distribucin de los productos propios, sin asumir el riesgo de la inversin para su establecimiento. La ventaja para el franquiciado es que consigue acceder a las ventajas competitivas del
27

franquiciador (marca comercial, know-how, apoyo constante) reduciendo el riesgo de intentarlo en solitario. Sin embargo tiene una excesiva dependencia as como una posicin de desventaja ante cualquier conflicto, posible prdida de imagen de marca, mala gestin por parte del franquiciador. Adems el precio a veces no compensa las expectativas. Licencias. Es un contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a otra (la licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contraprestacin (patentes, marcas comerciales, diseos, derechos de autor, know-how e informacin tcnica). La licencia puede incluir acuerdos como el suministro de materiales o asistencia tcnica por parte del licenciante, o el compromiso de ambos de comunicarse todos los avances desarrollados sobre la tecnologa objeto de la licencia. Se trata de cubrir determinadas lagunas en el desarrollo tecnolgico de una empresa. Se suele enmarcar dentro de las actividades de produccin e I+D y se suele dar en mbito internacional. Las empresas innovadoras que estn desarrollando constantemente nuevos productos y procesos consideran las licencias como un negocio ms. No temen que las empresas licenciatarias les superen en el mercado, ya que seguirn generando constantemente nuevas tecnologas. Subcontratacin. Una empresa (la principal o contratista) encarga a otra (la subcontratista o auxiliar) la realizacin de determinadas actividades productivas o prestacin de servicios, segn indicaciones preestablecidas y conservando la principal la responsabilidad econmica final. Las principales razones para la subcontratacin estn en consideraciones de coste, consideraciones de capacidad a corto plazo, escasez o carencia de los recursos necesarios o imposiciones gubernamentales. En definitiva, mediante la subcontratacin, la empresa principal trasfiere al exterior algunas de sus rigideces, costes o necesidades de recursos, consiguiendo producir a costes inferiores. Las empresas exteriorizan (outsorcing) aquellas actividades productivas o servicios que no son centrales en su cadena de valor, consiguiendo eficiencia y flexibilidad. De esta forma, se consigue que las dos empresas se centren en sus actividades principales en las que tienen las competencias y habilidades suficientes para desarrollarlas mejor. Las variantes de la subcontratacin son: o La subcontratacin en cascada es aquella en la cual las empresas auxiliares subcontratan a otras. o La subcontratacin avanzada implica que el subcontratista participa en la concepcin, diseo y calidad del producto que va a fabricar a partir de las especificaciones funcionales del principal. La empresa auxiliar se convierte en socio importante y aporta adems de su capacidad de produccin, su capacidad tecnolgica, su know-how, experiencia o La contratacin: Algunas decisiones tcnicas y financieras se toman en funcin del criterio de las dos empresas (la subcontrata presta apoyo financiero). "Spin-off". El Spin-off o essamaige consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios para que abandonen y creen su propia empresa. Engloba aquellos proyectos que tienen por finalidad la independencia de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa. Las actividades desgajadas son normalmente subcontratadas por la empresa y la empresa matriz suele apoyar financiera y tcnicamente al nuevo proyecto (elaboracin y viabilidad del proyecto, formacin y asesoramiento, aseguramiento parte de las ventas, obtencin de prstamos e incluso participacin directa en el capital.
28

Puede considerarse como una forma de reestructuracin o desinversin empresarial (reducir costes). Consorcios. Alianza entre varias empresas que establecen una forma de contrato mediante el que se formaliza una relacin a largo plazo entre cada una de ellas y una organizacin mutua (el consorcio) integrada por todas ellas. Se caracteriza por una pluralidad de socios, suele implicar la realizacin de actividades a gran escala tanto verticales como horizontales, con un objetivo claramente definido y los socios delegan al consorcio las actividades encomendadas. El objetivo de un consorcio puede ser desde desarrollar un proyecto nico e indivisible que, por su envergadura, rebasa las posibilidades individuales de las empresas, hasta la creacin de una central de compras, de distribucin o de exportacin mediante la cual salgan favorecidos todos los participantes por mejores condiciones en el suministro. Con ello se consigue compartir el coste de la inversin, los riesgos y los beneficios a largo plazo que se obtengan, sin necesidad, en muchos casos, de crear una empresa con personalidad jurdica diferente. El consorcio suele disolverse cuando finaliza la tarea o la necesidad que ha dado lugar a su creacin. En Espaa existen 2 figuras q atienden a este concepto: o Agrupaciones de Inters Econmico (AIE). Con Personalidad Jurdica propia y cuyo objeto principal es facilitar el desarrollo de las empresas q las conforman o Unin Temporal de Empresas (UTE).Carecen de personalidad jurdica, son uniones de empresas por cierto tiempo, para el desarrollo o ejecucin de una obra o servicio. Acuerdos accionariales. El proyecto de colaboracin implica la adquisicin de acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios participantes. Empresa conjunta o "joint-venture". Consiste en un acuerdo por el que dos o ms empresas independientes (empresas padres o matrices) crean una tercera empresa (empresa hija) para desarrollar a travs de ella acuerdos de colaboracin. Las empresas "padres" aportan las inversiones y el personal necesario y se benefician de los resultados de la empresa "hija". La empresa "hija" se configura con personalidad propia y realiza negocios por s misma y en beneficio propio, aunque coordinada con los objetivos estratgicos de las empresas matrices. Las empresas matrices aportan inversiones financieras, personal, tecnologa, activos y comparten toma de decisiones, inversiones, riesgos y resultados. Representa un mecanismo flexible, eficaz, rpido y poco costoso para acceder a la tecnologa, abaratar los costes de produccin, acceder a otros mercados. (Minimizacin costes de transaccin). Las "joint-venture" se utilizan para sustituir las actividades de Inversiones y Desarrollo (I+D) internas. Las empresas conjuntas pueden ser: o Horizontal: Si se produce entre competidores directos y la empresa "hija" acta en el mismo sector. o Vertical: Si se realiza entre dos empresas con las que la "hija" se relaciona en trminos de proveedores o cliente. Las empresas conjuntas pueden ser igualitarias (los socios participan a partes iguales) y mayoritarias. Tambin pueden ser nacionales o internacionales. En este ltimo caso, los socios locales aportan ordinariamente administradores nativos, legitimacin local, acceso al mercado y conocimiento de las condiciones locales. Las empresas internacionales aportan fundamentalmente tecnologa y capacidad de produccin. Por ltimo, las empresas conjuntas suelen ser ms frecuentes en sectores emergentes y en sectores maduros caracterizados por una fuerte inestabilidad en la demanda.
29

Participaciones minoritarias. Toma de participacin minoritaria de una empresa por parte de otra o el intercambio o permuta de acciones entre empresas, manteniendo las empresas aliadas el control de cada sociedad. No se pretende hacer con el control de la otra sino simplemente ser un socio activo que presta su ayuda financiera, tecnolgica, industrial o comercial a un proyecto normalmente innovador. El intercambio o permuta de acciones se suele dar entre dos empresas que deciden colaborar en mltiples actividades estableciendo una alianza a L/P. Redes interorganizativas. Es la forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa caracterizada por la pluralidad de acuerdos entre los ms diversos participantes (empresas, individuos, entidades financieras, etc.). Los acuerdos de cooperacin son los eslabones que unes las redes. Sus elementos clave son la multiplicidad y la complejidad de relaciones. Existen cuatro tipos bsicos de redes: Internas (formadas por UEN de una misma empresa), verticales (empresa virtual formada a partir de mltiples relaciones con proveedores y clientes), horizontales (alianzas con empresas similares), diagonales (variedad de empresas participantes). Permiten alcanzar la eficiencia ya que cada organizacin se especializa en las actividades de la cadena de valor en las q tiene ventaja competitiva y el resto las contrata a miembros de la red especializados. 3. LA DIRECCIN DE ACUERDOS DE COOPERACIN. La cooperacin requiere un conjunto de condiciones y una atencin especfica para que funcione. Se distinguen dos tipos de problemas y factores que hay que tener en cuenta para poner en marcha un acuerdo de colaboracin entre empresas: El proceso de formacin del acuerdo. Conjunto de actividades q es preciso realizar antes de que la alianza empiece a funcionar de manera efectiva. Finaliza con la suscripcin del acuerdo de los socios participantes. Tiene 3 partes: La primera decisin es elegir la cooperacin como el mtodo de desarrollo ms adecuado para conseguir los objetivos propuestos en condiciones ms ventajosas respecto a otros mtodos de desarrollo alternativos. Esta decisin suele estar condicionada por aspectos como la posicin previa de la alta direccin (valores, creencias, actitudes) y la experiencia previa. El segundo elemento es la eleccin del socio o de los socios participantes (requiere bsqueda, anlisis y evaluacin de sus fortalezas y debilidades y la fijacin de los criterios para la eleccin). Destacan 2 elementos como criterios de eleccin: 1. Ajuste estratgico: los objetivos del acuerdo son compartidos por los distintos socios de modo que todos ellos esperan obtener resultados positivos. Las necesidades de los socios para acudir al acuerdo deben ser complementarias. 2. Ajuste cultural: se refiere a la compatibilidad entre los valores, creencias y formas de actuar de los socios de modo que sea posible la colaboracin en el futuro. El tercer elemento: Diseo de las caractersticas y condiciones del acuerdo (negociacin). Los principales aspectos durante la negociacin son: 1. Contenido del acuerdo: Definicin de objetivos del acuerdo, aportaciones, reparto beneficios 2. Aspectos formales y legales: Forma adoptada (franquicia), previsin problemas legales
30

3. Organizacin: Diseo organizativo, reparto de actividades, responsabilidades,

coordinacin 4. Planificacin: Plazo de duracin, desarrollo temporal, asignacin de recursos La gestin del acuerdo. Dos elementos son fundamentales para el buen funcionamiento: 1. Las actitudes del socio ante el resto y respecto a los acuerdos deben ser de confianza y compromiso. Otra parte importante se relaciona con la flexibilidad para adaptarse a los dems socios. 2. Mecanismos especficos para hacer funcionar el acuerdo. Dependen del tipo de acuerdo pero los aspectos ms destacables son: objetivos y metas claramente definidos, asignacin de recursos y apoyo de la alta direccin, poltica de personal positiva, definicin de una estructura organizativa propia y adecuada, sistema eficaz para la captacin de informacin, mecanismos para resolver conflictos y terminar la alianza, sistema de vigilancia y control. Los resultados de la cooperacin. No es fcil medir el resultado de un acuerdo de cooperacin y su nivel de xito o fracaso. Adems de los objetivos especficos del acuerdo, cada socio puede tener sus propios objetivos no necesariamente compatibles entre s. La medicin de los resultados se hace desde una doble perspectiva: Una visin ms objetiva en relacin con el acuerdo como tal y desde una visin de cada socio con un componente de valoracin, en general ms subjetivo. El primer criterio hace referencia al hecho de que se logren o no los objetivos inicialmente planteados. Otra posibilidad para valorar los resultados es atender a la estabilidad del acuerdo (siendo ms favorable la valoracin en aquellas en las que los socios siguen colaborando de forma indefinida). La estabilidad de un acuerdo depende esencialmente de la satisfaccin que experimenten los distintos socios con su participacin. La satisfaccin de cada socio depender de 3 factores: 1. Cada socio espera lograr sus propios objetivos estratgicos y percibir que dichos objetivos no los hubiera logrado en solitario. 2. Cada socio debe percibir que los beneficios que obtiene son mayores a las aportaciones que realiza. 3. Cada socio debe percibir que tanto beneficios como costes se reparten de forma equilibrada entre todos los socios.

31

TEMA 16 LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN. 1. LA EMPRESA MULTINACIONAL. Concepto de empresa multinacional. Empresa que opera en dos o ms pases con la finalidad de maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global del grupo. Debe existir un proyecto de creacin de valor que ofrezca como resultado una valoracin superior a la suma de las partes nacionales. Esta mayor valoracin deriva de: Localizar actividades de la cadena de valor en lugares ms convenientes. Transferir habilidades y competencias al exterior. Ampliar o fortalecer su dotacin de recursos y capacidades.

Posibilidad de distribuir el riesgo. Existen distintos niveles de multinacionalidad que derivan tanto del nmero de pases donde se acta como de la importancia que tienen las actividades que se realizan en el extranjero respecto de las del pas de origen. La decisin de internacionalizacin constituye una estrategia de nivel corporativo, ya que implica un rediseo del campo de actividad de la empresa al incorporarse nuevas reas de negocio desde el punto de vista geogrfico. Sin embargo, tambin puede considerarse una extensin de la estrategia competitiva en el nivel de negocio, ya que en muchos casos se trata de competir con un mismo negocio en una industria global que no est condicionada por los lmites territoriales de los pases. Razones para la internalizacin. Internas: Relacionadas con la capacidad de la empresa para tomar decisiones. 1. Reducir los costes empresariales: Se llevan parte de las actividades productivas a otros pases donde los recursos son ms baratos. 2. Bsqueda de recursos, disponibilidad en el pas de destino de factores como recursos naturales, situacin geogrfica, trabajo especializado 3. Obtener el tamao mnimo eficiente para producir 4. Disminucin del riesgo global de la empresa, en su conjunto. 5. Explotacin de recursos y capacidades propios en los distintos pases. Externas: Independientes de la voluntad de la empresa. 1. Ciclo de la vida de la industria: cuando el mercado actual empieza a estancarse, es necesario buscar otros negocios (diversificacin) o entrar en otros pases. 2. Demanda externa: otros mercados presentan una demanda potencial 3. Seguir al cliente: aplicado a empresas que actan como proveedoras de empresas industriales deben seguir a sus clientes cuando stos internacionalizan. 4. Globalizacin de la industria: La empresa se plantea como responder mejor al proceso de globalizacin de la industria

2. LA COMPETENCIA GLOBAL: FACTORES Y ESTRATEGIA. La globalizacin de los mercados segn Porter. La industria es global cuando la posicin competitiva de una empresa en un pas guarda una estrecha relacin con la que mantiene en otros pases y viceversa. La visin es conjunta en los distintos mercados. Una industria es multipas cuando la competencia en un pas no guarda aparentemente relacin con la competencia en otros pases. La estrategia para una industria multipas se puede plantear como una cartera de estrategias, cada una de las cuales se desarrolla en un pas o grupo de pases, de acuerdo con sus condiciones competitivas.
32

En la estrategia para una industria global, la empresa trata de lograr una ventaja competitiva en dicha industria global, considerando las distintas industrias nacionales como un todo. La globalizacin segn Solberg. Factores de globalizacin.

Tipos de industrias segn estructura de la oferta. o Nacional: La industria est dominada por los actores nacionales y / o existe una estructura competitiva fragmentada. Muchos competidores, muy pequeos y especializados, ej: vinos o Regional: La estructura oligopolstica conduce a oferentes a exportar a los mercados vecinos y / o actores multinacionales han hecho alguna incursin en los mercados individuales nacionales. No hay ningn participante que domine el mercado. Muchos, grandes y generales ej: fabricantes de ropa o Global: Presencia de un nmero limitado de participantes dominantes globales, suministradores de los principales segmentos del mercado. Pocos, grandes y generalizados, ej: Boing Tipos de industrias segn accesibilidad al mercado. o Mercados fciles: no hay barreras y son homogneos. o Moderadamente difciles: hay alguna barrera y son algo heterogneos. o Difciles: hay barreras y son heterogneos. Tipos de mercados internacionales.
Mercados fciles

Global

M. moderadamente difciles

Mercados difciles

Multipas
Nacional Regional Global

Alternativas estratgicas para competir internacionalmente. Presin para la reduccin de costes (concentracin o configuracin) : Relacionada con la localizacin geogrfica concentrada de sus instalaciones productivas en aquellas reas donde la utilizacin de los factores productivos clave sea ms barata y con el intento de estandarizacin de los productos para actuar de forma homognea en los distintos pases. Se deben cumplir los siguientes supuestos: o Gustos y necesidades homogneos. o o Consumidores prefieren, menos precio y alta calidad. Economas de escala, al fabricar producto a nivel global.

33

Presin para la adaptacin local (coordinacin): Para ajustar sus productos y servicios a la demanda de los mercados locales en los que estn haciendo sus negocios. Requiere: o Plantear estrategias diferentes para cada pas. o o Cambios necesarios en los recursos humanos, (normativas). Requiere costes adicionales, para acoplarse a cada pas.

La conjugacin de estas dos presiones opuestas da lugar a tres estrategias competitivas internacionales bsicas: 1. Estrategia global: Consiste en concentrar tantas actividades como sea posible en un pas, servir al mundo desde esta base y coordinar fuertemente por medio de la estandarizacin de las tareas que hayan de ser realizadas en la proximidad de los consumidores. El objetivo fundamental que persigue es reducir los costes de produccin de tal forma que se ofrecen productos a menores precios que los de las compaas domsticas. El producto estandarizado es fabricado en localizaciones con menores costes y ofrecido a un mercado global, siendo la adaptacin a las necesidades de los clientes mnima. La desventaja es la falta de habilidad para responder a las necesidades de diferentes consumidores en diferentes pases y la limitacin para aprender de los consumidores extranjeros sobre la diferenciacin de sus productos. o Las ventajas son. o Economas de escala derivadas de mayores plantas productivas. Redes logsticas ms eficientes. Elevados volmenes de produccin mundial.

Permite crear un nivel estndar mundial de calidad. Los riesgos son:

2.

Sopesar las economas de escala con los mayores costes de acceso a los mercados locales (logsticas y aranceles). Se pierde capacidad de respuesta ante los cambios y necesidades de los clientes. Concentrar la actividad en unas pocas ubicaciones hace que la empresa dependa por completo de las condiciones que se dan en esa o esas localizaciones. Estrategia multipas: Implica centrarse en las caractersticas de cada pas en el que se opera, ya que suele existir un cierto nmero de empresas nacionales funcionando en cada pas. Una organizacin persigue este tipo de estrategias adaptando sus productos a las necesidades de cada pas en el que compite para competir con diferenciacin. La organizacin transfiere a los distintos pases las competencias, descentralizando el control, de tal forma que las divisiones operan de forma autnoma y desarrollan sus propias actividades de creacin de valor. Las divisiones pueden obtener ventajas por diferenciacin sobre los rivales locales combinando competencias locales con las competencias recibidas de la organizacin. Debido a la autonoma de las divisiones y los diferentes mercados el aprendizaje global es pequeo, lo que incide en la creacin de valor a largo plazo. Deben tener en cuenta las diferencias idiomticas y culturales de cada pas, su nivel de renta, las preferencias o Los riesgos son: Supone aumentar los costes. A veces los clientes esperan el producto matriz no su adaptacin.
34

La adaptacin ptima se suele conseguir lentamente.

3.

Se pierde la posibilidad de compartir recursos y capacidades comunes en toda la organizacin. Estrategia transnacional: Supone una alta inversin en el exterior con una fuerte coordinacin entre filiales. Pretende ganar las ventajas de la diferenciacin explotando su ncleo de competencias a travs de los mercados mundiales y las ventajas de menores costes explotando las economas de escala globales. Para obtener la ventaja en costes la organizacin asigna las actividades de creacin de valor en aquellos pases donde los costes son menores. Para obtener la ventaja de diferenciacin, la compaa localiza actividades de creacin de valor en la mayora de los pases donde opera para adaptar los productos a las necesidades de los consumidores. El flujo de habilidades y de productos potencia el aprendizaje global. Genera los mayores costes de todas las estrategias dada la necesidad de coordinar los recursos y habilidades para adaptar los productos y al mismo tiempo obtener ventajas del aprendizaje global. o Los riesgos son: La eleccin del rea geogrfica ptima no garantiza que lo sea la calidad y los costes. Deben establecerse los mecanismos de transferencia adecuados. Pueden incurrirse en los riesgos de las dos estrategias anteriores.

3. ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES. Seleccin del pas de destino. Caractersticas del pas de destino. o Condiciones macroeconmicas, indican el nivel de desarrollo y el grado de estabilidad econmica. o Expectativas de crecimiento, futuro de la industria. Fase del ciclo de la vida en la que se encuentre (clientes potenciales) o RIESGO-PAS: posible efecto negativo que la situacin poltica, social, legal y cultural pueda tener en la actividad de una empresa en ese pas Riesgo poltico: Estabilidad poltica, intervencionismo del gobierno, seguridad jurdica

Riesgo econmico: Poltica financiera, nivel de solvencia, perspectivas sobre al tasa de cambio Dificultad para operar en el mercado local. o Necesidad de adaptacin del producto, a las caractersticas del nuevo mercado y los esfuerzos de comercializacin asociados con su introduccin. Cuanto menores sean estas necesidades de adaptacin, ms fcil ser operar en el pas. o Diferencias culturales, hbitos de consumo y utilizacin de los productos como forma de entender y desarrollar los negocios. Cuanto ms similares sean al pas de origen ms fcil ser. o Condiciones locales, determinan la mayor o menor facilidad para captar cuota de mercado en el pas de destino.

Estrategias de entrada. Forma en la que la empresa desarrolla sus actividades internacionalmente. 1. La exportacin: El ms sencillo y ms usado; utilizado en las primeras internacionalizaciones. La produccin se mantiene en el pas de origen, desde el cual se abastecen a los distintos mercados. Evita los costes de establecer operaciones de fabricacin en el pas anfitrin y consigue economas de escala.

35

Exportacin indirecta: La empresa adopta una postura pasiva, deja en manos de los intermediarios toda la operativa. Impide mantener el control sobre el proceso de venta. Puede llevarse a cabo a travs de: Compaas especializadas, actan como departamentos de exportacin para varias empresas al mismo tiempo.

Red de ventas de otra empresa, del pas de origen o de destino. Exportacin directa: Exige una respuesta activa de la empresa. Se pasa a considerar las ventas en el extranjero como una actividad natural. Supone un mayor compromiso de recursos. Puede realizarse mediante: Departamento de exportacin

2.

Oficinas o delegaciones comerciales Los sistemas contractuales: Son aquellos en los que no se produce aportacin de capital por parte de la empresa originaria, sino que se transfieren derechos a empresas forneas, bajo condiciones concretas, a cambio de una contraprestacin econmica. o Licencias: Convenio en el que un licenciatario extranjero compra los derechos para fabricar los productos de una compaa en su pas. Es ste el que aporta la mayor parte del capital. Mediante: Contratos de fabricacin: Se autoriza el empleo de la marca comercial a un solo socio local.

Cesin de patentes: Ofrece mayor libertad para el licenciatario. Franquicias: El franquiciador cede su marca, tecnologa, forma de hacer el negocio El franquiciado en el pas destino, siendo ste el responsable de la actuacin en el mercado local, debiendo cumplir la empresa que obtiene la franquicia estricta normas sobre la forma de llevar su negocio. Ventajas. Acceso a conocimientos, directivos y polticas de marketing locales. Aportan informacin acerca de la realidad del mercado de destino, pudiendo constituir un paso previo a la inversin directa. No exigen una elevada inversin en capital.

Suelen generar una elevada tasa de retorno. Inconvenientes: Incurrir en costes de transaccin para encontrar un socio adecuado. Necesidad de compartir los beneficios con el socio local. Exposicin de la reputacin y las capacidades clave de la empresa a su utilizacin por parte del socio local. Mayor dificultad para la disolucin del acuerdo con respecto a las modalidades de exportacin.

3.

Complejidad que representa mantener un nivel de calidad homogneo entre todas las unidades internacionales. La inversin directa en el exterior. Aportacin de capital en el exterior por parte de la empresa. Ello supone un mayor compromiso de recursos propio en el extranjero, por ello es la va ms arriesgada, aunque permite el control completo de las actividades internacionales. A tener en cuenta: o Si la inversin es compartida o en solitario, pueden hacerlo de dos maneras, creando una empresa conjunta o una filial propia (empresas conjuntas o jointventure). o Si la inversin se hace adquiriendo una empresa que ya opera en el pas de destino o adquiriendo una nueva filial. (En ste caso se tiene el control total, evitando la direccin compartida).

Anlisis comparativo entre las estrategias de entrada

36

Factores que condicionan la decisin. o Riego-pas elevado y distancia cultural amplia = mtodo que implique menor compromiso de recursos. o Tamao del mercado mayor = inversin directa.
o o

o
o o

o o

Si el coste del transporte es elevado o el tipo de cambio es desfavorable = producir directamente en el mercado objetivo. Si el pas es proteccionista, es conveniente estar presente en esos pases. Si la empresa tiene una alta dotacin de recursos y capacidades, se justifica la presencia propia en los pases de destino. Si no los tiene = alianzas. Si tiene menor tamao = mtodos de escaso riesgo. Cuanto mayor sea su experiencia = mtodos de mayor compromiso. Si existen altos costes de transaccin = inversin directa. Si el argumento es seguir al cliente = inversin directa.

Estrategias de entrada en los mercados internacionales.

Modo de ingres Exportacin

4. LA DIRECCIN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL. Localizacin de actividades. Distribucin de las distintas actividades de la cadena de valor por los pases donde opera. Cada empresa debe decidir el nmero, dimensin y ubicacin de las plantas. Gant propone: Recursos locales son decisivos para la obtencin de ventaja competitiva. La produccin debe localizarse all donde se den las condiciones ms favorables. Si la ventaja competitiva tiene su base en los recursos y capacidades internos, la localizacin deber ir donde mejor pueda explotarlos. Costes de entrada a los mercados de destino, la localizacin en el pas de destino se ve favorecida cuando los costes de transporte son altos, los compradores locales tienen preferencias diferenciadas o los gobiernos crean barreras al comercio.

La comercializacin de productos. Poltica de producto: deber adaptar los atributos a las necesidades de los consumidores en los distintos pases.

37

Si la tecnologa permite versatilidad en la fabricacin del producto con caractersticas diferentes, se podrn ofrecer distintas versiones en cada uno de los pases. o La poltica de publicidad y promocin del producto puede adaptar a los consumidores locales las funciones y necesidades diferentes que puede cubrir un producto nico. Marcas y nombres comerciales: implica decidir si se va a utilizar una sola marca o mltiples. La estrategia multimarca puede conducir a una mejor adaptacin a los mercados locales. o Poltica de precios o Poltica estndar a escala mundial: un nico precio. o Discriminacin de precios: fijar precios diferenciados en cada pas.

Poltica de recursos humanos: la gestin de expatriados. Expatriados son aquellos directivos o empleados que desarrollan su trabajo en el pas de destino, provenientes de otro pas. La empresa debe decidir en qu situaciones resulta apropiado contratar empleados locales o enviarlos desde otro pas. Resulta costoso, financiacin de estancias prolongadas. Desmotivacin por lejana. Usados cuando no se dispone de personal cualificado en el pas. Razones de uso de expatriados: o Mecanismo de transferencia y adquisicin de conocimientos. o o Mecanismo de coordinacin, para multinacionales que siguen estrategias globales. Mecanismo de control, en las filiales autnomas.

La gestin de la distancia cultural La adecuada gestin transcultural puede convertirse en la clave del xito en los nuevos mercados. El desarrollo de una cultura corporativa global puede ayudar a superar las diferencias culturales que reproducen inevitablemente cuando una empresa se expande internacionalmente. En las organizaciones que siguen una estrategia multipas desarrollar una cultura organizativa fuerte no es tan importante. Sin embargo, para las estrategias globales o transnacionales es necesaria una cultura internacional que proporcione una mayor integracin para la transferencia de recursos y el aprendizaje global entre pases Modelos estructurales. Modelo de divisin internacional nica. Integrar todas las actividades internacionales de la empresa en una nica divisin, que centraliza todas las decisiones que afectan a las actividades exteriores. Modelo multidivisional: Las actividades internacionales se reparten en varias divisiones, siendo los criterios ms habituales los basados en productos o en reas geogrficas. Modelo matricial: las filiales dependen de dos criterios de autoridad, normalmente combinando los productos en las reas geogrficas. Cuando la diversidad de productos internacionales vendidos es baja y la importancia de las ventas exteriores es escasa, normalmente se dirigen las operaciones internacionales a travs de un departamento o divisin internacional. A medida que sea ms necesaria la coordinacin de los directivos de produccin y marketing de la divisin internacional es ms necesaria la implantacin de divisiones por productos o reas.

38

Si aumenta la importancia de las ventas internacionales pero no lo hace la diversidad de productos, se suele adoptar una estructura multidivisional por reas geogrficas.

39

TEMA 17 EVALUACIN E IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS. 1. EL PROCESO DE EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS. El proceso de evaluacin y seleccin de estrategias. A partir de la informacin obtenida en el anlisis estratgico, las distintas opciones posibles son filtradas hasta llegar a la eleccin de la estrategia finalmente elegida. Constituye un paso esencial en el proceso de direccin de la empresa. El problema es la dificultad para establecer un proceso racional para elegir la opcin estratgica adecuada debido al marco de incertidumbre, complejidad y conflicto en el que se toman estas decisiones. El proceso de evaluacin y seleccin consta de tres etapas en las que se van aplicando los criterios de evaluacin elegidos y de cuyo resultado depender la aceptacin o rechazo de una alternativa estratgica. Los criterios que se deben utilizar pueden englobarse en tres categoras: criterios de adecuacin, criterios de factibilidad y criterios de aceptabilidad. Aquella estrategia que cumpla satisfactoriamente con los tres criterios ser la elegida para su implantacin. Si ms de una cumpliera todos los criterios, habr que establecer una jerarqua entre ellas en funcin del mayor o menor grado de cumplimiento de cada criterio. En la realidad, el enfoque racional no siempre prevalece, incorporndose a la toma de decisiones aspectos no racionales o polticos que alteran la secuencia lgica, y en la que el juicio, la intuicin y la valoracin subjetiva de las situaciones por parte del decisor adquieren una importancia crucial. La adecuacin de las estrategias. Evala cmo las estrategias se adaptan a la misin y los objetivos y a la situacin identificada en el anlisis estratgico. Se trata de comprobar cmo la estrategia aprovecha las fortalezas de la organizacin y las oportunidades externas y evita las debilidades internas y amenazas del entorno. Comprueba la adecuacin de las estrategias con los objetivos de la organizacin ya definidos. Tiene en cuenta: Cmo hace frente a las dificultades identificadas en el anlisis estratgico (debilidades y amenazas) Cmo explota nuestras fortalezas y las oportunidades del entorno.

Cmo se adecua a la misin y los objetivos estratgicos de la organizacin. La evaluacin de la adecuacin de las estrategias puede llevarse a cabo a partir de dos enfoques: 1. La evaluacin de la adecuacin mediante modelos estratgicos. Estos anlisis estn basados en tratar de establecer a priori la relacin entre la situacin de los productos-mercados de la empresa y la disponibilidad de los recursos con la adecuacin de las estrategias. Dentro de este enfoque pueden incluirse los anlisis de la cartera de productos, del ciclo de vida, de la cadena de valor, matrices estratgicas, etc.: 2. La evaluacin de la adecuacin mediante la evidencia emprica. Trata de relacionar empricamente los resultados de empresas concretas con la estrategia que han elegido, para poder conocer qu estrategias han funcionado mejor en distintas situaciones y evaluar bajo qu condiciones una estrategia determinada funciona mejor en una empresa. Para que sea posible, es necesario disponer de abundante informacin sobre empresas, sus resultados y las estrategias que han seguido. Cabe destacar, la base de datos PIMS, y la Encuesta sobre Estrategias Empresariales. La factibilidad de las estrategias. Hace referencia a la consistencia o ajuste con la organizacin en la que va a ser implantada (ajuste organizativo), as como a la disponibilidad de los recursos y capacidades para el xito de la estrategia. En cuanto a lo segundo, habra que tener en cuenta los siguientes aspectos:
40

Factibilidad financiera: previsin de la disponibilidad de los fondos financieros en cuanto a su volumen, las fuentes de donde procedan y a los plazos en los que deben estar disponibles. Disponibilidad de otros recursos y capacidades: valorar la posesin de los necesarios para poder desarrollar la estrategia, y as evaluar el grado en el que los recursos y capacidades actuales tiene que cambiar para implantar la estrategia y la forma en que pueden explotarse mejor las competencias esenciales para mantener la ventaja competitiva con la nueva estrategia. Los recursos financieros suelen constituir la primera limitacin pero suele ser el problema de ms fcil solucin. Otro aspecto que hay que considerar para evaluar la factibilidad tiene que ver con los posibles problemas de implantacin y el ajuste entre la estrategia y la organizacin. Para analizar esta consistencia se estudian aspectos como el diseo organizativo, la poltica de recursos humanos, el estilo de direccin y la cultura organizativa. La aceptabilidad de las estrategias. Mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, si los resultados esperados de la misma son aceptables o no para los diferentes grupos de inters. La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que est fuertemente relacionada con las expectativas del personal. Los criterios para medir la aceptabilidad son: Rentabilidad y creacin de valor. La forma de medir la creacin de valor no es sencilla por lo que se recurre a diferentes mtodos: o Anlisis de la rentabilidad financiera o la rentabilidad de los proyectos de inversin (TIR, VAN y Pay Back) Tienen dificultades como la difcil medicin en la implantacin de una estrategia de los ingresos y gastos atribuidos adems de que no se suele tener en cuenta los beneficios intangibles que se derivan de la puesta en marcha de una estrategia. o Anlisis coste-beneficio: Se utiliza este anlisis cuando el anterior el insuficiente. Intenta transformar en valores monetarios todos los costes y los beneficios de una opcin estratgica (tangibles o intangibles). Una limitacin se deriva de la dificultad de cuantificar los beneficios intangibles, para ello hay que realizar un anlisis costeefectividad en el que los beneficios se miden en unidades fsicas y los costes en unidades monetarias. Otra limitacin es la definicin de los lmites del anlisis, por lo que es conveniente limitar las variables que van a ser medidas. El riesgo. Tambin se debe medir el riesgo en que incurre la organizacin desarrollando la estrategia. Tiene tres aspectos: o El riesgo financiero derivado de la posibilidad de fracaso de la propia estrategia o El riesgo financiero de que la empresa en su conjunto se vea afectada con malos resultados o El riesgo poltico derivado de que los grupos de inters reaccionen negativamente ante la estrategia elegida haciendo que fracase. Las formas de medir el riesgo son: o Proyecciones de ratios financieros: consiste en la proyeccin de algunos ratios financieros que dan una amplia medida del riesgo. o Anlisis de la sensibilidad: Trata de medir la variacin de los resultados esperados de cada estrategia en funcin de posibles cambios en los supuestos bsicos sobre los que se ha elaborado. Reacciones de los grupos de poder. Es el llamado riesgo poltico que se deriva de las posibles reacciones que los agentes que se relacionan con la empresa pueden tener frente a la implantacin de la estrategia y
41

que puede hacer peligrar su xito. En el anlisis se deben incluir tanto a los grupos de inters internos como externos. En el caso de que sean previsibles reacciones negativas de los grupos de inters a la estrategia elegida por la empresa, sta debe intentar resolver o mitigar los posibles conflictos de objetivos planteados. 2. LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA. Hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que consigan la misin y objetivos estratgicos previamente planteados. La implantacin seala cmo debe actuarse correctamente la estrategia y se implanta de forma excelente. El xito de la estrategia slo se puede alcanzar plenamente cuando se elige correctamente la estrategia y se implanta de forma excelente. La formulacin y la implantacin de la estrategia no deben concebirse como problemas independientes. Al contrario, son aspectos que estn necesariamente relacionados entre s. De, hecho ambos procesos se solapan en el tiempo y se influyen y condicionan mutuamente. Esta necesaria interrelacin entre ambos aspectos del proceso de direccin estratgica nos pone de manifiesto la necesidad de un ajuste o congruencia entre la estrategia elegida y la organizacin en la que va a ser implantada. El ajuste estratgico se refiere a la sintona entre la estrategia elegida y el contexto y el ajuste organizativo llama la atencin sobre la necesaria congruencia entre la estrategia y la organizacin.

El ajuste estratgico y el organizativo son indicativos del grado de xito de una empresa. Las empresas con un ajuste estrecho son asociadas con la excelencia, sin embargo, las que tienen un ajuste frgil o no tienen son vulnerables, de forma que si se mantiene en el tiempo, la empresa ver en peligro su propia supervivencia. La formulacin nos remite al problema del cambio estratgico y requiere habilidades directivas relacionadas con el anlisis y la implantacin nos remite al problema del cambio organizativo y requiere habilidades de gestin y de liderazgo. Actividades de la implantacin estratgica. El esquema de las 7-S de McKinsey integra los diferentes factores que influyen en el xito del proceso estratgico. Los siete factores estn interconectados y es difcil conseguir resultados significativos en un factor sin que tambin se produzcan mejoras en otros factores. Esto implica la congruencia entre ellos. Podemos agrupar el conjunto de actividades necesarias para la implantacin en dos categoras: Definicin del soporte organizativo: consiste en preparar a la empresa para que se adapte a la
42

estrategia elegida. Incluye los problemas relativos al diseo de la estructura organizativa, el estilo de direccin y liderazgo, la direccin de los recursos humanos y la gestin de la cultura organizativa. Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificacin, control y de informacin que permiten traducir el plan estratgico en planes operativos, programas, presupuestos, etc. as como vigilar y reorientar su cumplimiento cuando sea preciso. Factores fracaso de la implantacin. Se necesita ms tiempo para la implantacin que el inicialmente previsto. Definicin pobre de las tareas y actividades claves para la implantacin e ineficaz coordinacin de las mismas. Capacidades insuficientes de los empleados implicados. Factores del entorno no controlables. Inadecuada direccin y liderazgo por parte de los directores de departamento. Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de informacin. Factores de xito y fracaso de la implantacin. Adecuada eleccin de la estrategia. Forma en que se asignen los recursos. Comunicacin de la estrategia a los empleados. Existencia de incentivos a directivos y empleados. Implicacin y apoyo del personal clave.

Existencia de mecanismos de control eficaces. Dos de los factores que destacan son: Quin tiene la responsabilidad de implantar la estrategia: es necesario comprometer en el xito de la estrategia al conjunto de la organizacin. La definicin del horizonte temporal: se debe establecer adecuadamente para poder definir la jerarqua y urgencia de las diferentes actividades incluidas en el proceso de implantacin estratgica.

43

TEMA 18 LA IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS: EL SOPORTE ORGANIZATIVO. 1. EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. La estructura sigue a la estrategia, de modo que el tipo ms complejo de estructura es el resultado de la concatenacin de varias estrategias bsicas. La estructura no slo sigue a la estrategia, sino que el modelo de relacin a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que los recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de nuevas formas estructurales. El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantnea sino como consecuencia de la aparicin de ineficiencias con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia. A medida que aumenta la diversificacin, se requieren tipos de estructuras diferentes que cuando se siguen estrategias ms simples. La coherencia entre la estrategia elegida por la empresa y la estructura que utiliza para ponerla en prctica influye sobre los resultados, pero a su vez, la estrategia y su estructura vienen condicionados por el entorno en el que acta la empresa y por otros factores. La influencia es mutua y de carcter complejo, an cuando la relacin dominante est en el sentido estrategia- estructura. Limitaciones. Las estrategias estudiadas son de crecimiento no siendo tenidos en cuenta aspectos de la estrategia competitiva o a nivel de negocio. El paso o transicin de una estructura organizativa a otra no es instantneo, ni de duracin uniforme, vara segn pases y sectores. El desfase se debe a la mayor dificultad para el cambio estructural respecto del estratgico. El desfase temporal es menor cuando la empresa est en competencia porque no puede producirse ineficiencias.

Cuando se cambia de estrategia, no siempre mejora el resultado al modificar la estructura. Esto se debe a la existencia de otros factores de contingencia, diferentes de la estrategia que condicionan la eleccin de la estructura. Tipos de estructura organizativa. Estructura primaria: Hace referencia a la desagregacin de la empresa en sus principales unidades organizativas. Estructura operativa: Plantea los problemas internos de organizacin y funcionamiento de dichas unidades organizativas bsicas, as como su vinculacin con otras unidades. El diseo de la estructura primaria. El objetivo fundamental en la definicin de la estructura primaria es dar respuesta organizativa a la estrategia corporativa elegida por la empresa. La definicin de la estructura primaria es un problema de diferenciacin de las actividades de la empresa. Existen los siguientes criterios para la desagregacin: 1. Por propsitos: Productos, clientes, reas geogrficas o mercados, es decir, de acuerdo con una meta determinada. 2. Por procedimientos: Especializacin de actividades, de manera que las tareas se agrupan por funciones o por procesos. Adems existen varios tipos o modelos bsicos de estructura. 1. Estructura simple: Utilizada en empresas pequeas dominadas por un empresario director. Esta estructura es altamente informal, la coordinacin de las tareas se hace va supervisin directa, hay poca especializacin de tareas y escasa formalizacin. El sistema de informacin es elemental. El poder est centralizado. Este tipo de estructura es til para aplicar estrategias de "nicho" o segmentacin y de diferenciacin. 2. Estructura funcional: Utilizacin de los criterios por procedimiento o proceso para la definicin de la estructura primaria. Su mayor ventaja en la especializacin de tareas y tienen dos inconvenientes como son que se corre el riesgo de crear departamentos estancos y que tiene dificultad para adaptarse a entornos no estables Las estructuras
44

funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa se centra en un producto o en varios muy relacionados, tanto desde el punto de vista tecnolgico como de mercado. Puede aprovecharse la especializacin y la economa de recursos sin originar coste de coordinacin. Cuando el nmero de productos aumenta, los problemas administrativos crecen y los costes de coordinacin se disparan. 3. Estructura divisional. Se basa en la agrupacin de unidades por criterios de propsito. Se hace necesaria cuando existe una gran diversidad bien de producto o bien de mercado. Esta estructura est formada por unidades autnomas (divisiones) y una direccin central que se ocupa de los problemas estratgicos, la asignacin de recursos y el control. La separacin de funciones estratgicas y operativas hace posible que la direccin se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen sus potencialidades al actuar como "cuasi-empresas" independientes. 4. Estructura matricial: Adopta simultneamente dos criterios de diferenciacin, por procedimiento y por propsito. La estructura matricial es el resultado de conjugar dos, o incluso ms, estructuras de autoridad. Por tanto, combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisiones por productos o reas geogrficas. Las condiciones en las que se hace necesaria una estructura matricial pueden resumirse en tres: o Necesidad de adoptar un criterio dual. o o Necesidad de compartir recursos escasos y valiosos. Necesidad de una alta capacidad de procesamiento de informacin.

El diseo de la estructura operativa. Para este diseo es preciso llevar a cabo un diseo organizativo detallado dentro de cada unidad organizativa de acuerdo con las variables de diseo habituales y considerar la integracin de las distintas unidades organizativas en el conjunto de la empresa. Los factores principales que inciden en el diseo de la estructura operativa se relacionan con la estructura primaria elegida y los objetivos y estrategias competitivas asignados a cada unidad organizativa bsica. La estructura primaria condiciona el diseo de la estructura operativa de tres formas diferentes. Define el contexto en el que se va a mover cada unidad organizativa bsica al seleccionar el negocio o negocios a los que se va a dedicar, as como el entorno al que se va a enfrentar. La definicin de la estructura primaria va a condicionar el nmero y tamao de las unidades organizativas bsicas. La forma en que se definan esas unidades bsicas va a incidir en el grado de autonoma que van a tener para llevar a cabo sus actividades. El contexto estratgico competitivo (entorno competitivo, objetivos estratgicos, estrategias competitivas o de negocio) condiciona el diseo de la estructura operativa de cada unidad organizativa bsica. Esta influencia se manifiesta tanto sobre las variables bsicas de diseo (diferenciacin de actividades, mbito de control, delegacin de autoridad, etc.), como sobre la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa (estructura mecnicas u orgnicas). La influencia de los objetivos y estrategias competitivas en la estructura operativa de funcionamiento se produce principalmente a travs de su influencia en los niveles de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las decisiones que deben ser adoptadas y la consiguiente capacidad de procesamiento de informacin requerida. Las estructuras operativas pueden ser de dos tipos: burocrticas o mecnicas y adhocrticas u orgnicas. La estructura burocrtica o mecnica: Se caracteriza por el empleo de procedimientos preestablecidos (alta formalizacin), una divisin estricta del trabajo, tanto a nivel horizontal como vertical y una alta centralizacin. Se trata de una estructura eficiente pero rgida, que posee sistemas de informacin bien desarrollados. La estructura mecnica permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y son aptas para entornos simples y estables. La estructura mecnica sirve para aplicar estrategias de liderazgo en costes. La estructura burocrtica sirve para trabajar en mercados concentrados, maduros,

45

con poca incertidumbre sobre los competidores y sobre los comportamientos de los clientes, as como con una demanda estable. La estructura adhocrtica u orgnica: Esta estructura es flexible y fluida, debido a la baja formalizacin de las actividades. Se fundamenta sobre las relaciones laterales y la descentralizacin de la toma de decisiones. La estructura orgnica permite abordar tareas complejas donde se produzcan muchos cambios y son aptas para entornos complejos y dinmicos. El poder est descentralizado en tcnicos y profesionales responsables de las distintas tareas. Hay comunicaciones verticales y horizontales abiertas. La estructura orgnica sirve para desarrollar estrategias de diferenciacin de productos ya que los objetivos de dicha estrategia (desarrollo de productos nicos para el cliente) demanda un alto grado de flexibilidad, lo cual se puede conseguir con la baja formalizacin, la baja complejidad y la descentralizacin en la toma de decisiones que proporcionan las estructuras adhocrticas. La estructura orgnica es ideal para sectores punta, capaces de crear barreras de entrada por conocimientos. El entorno, en este tipo de sectores, se caracteriza porque suele ser complejo y muy dinmico, generando una alta incertidumbre. 2. LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO. La funcin principal es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y canalizar los esfuerzos de las personas hacia ellos. La direccin integra y coordina esfuerzos de los miembros de la organizacin para poder realizar actividades para el logro de objetivos. Tiene autoridad formal y se enfrenta a la complejidad y da consistencia. El liderazgo, en cambio, influye para lograr la colaboracin voluntaria de los miembros de la organizacin en el logro de objetivos. Tiene autoridad informal y se enfrenta al cambio (entornos dinmicos). Una direccin fuerte sin liderazgo fuerte conlleva una organizacin burocrtica y agobiante, y un liderazgo fuerte sin direccin fuerte conlleva un seguimiento del lder de forma acrtica. Por tanto, direccin y liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementarias, necesarias para asegurar el xito de una organizacin. Estilos de direccin y liderazgo y tipos de estrategia. Existe la necesidad de adecuar el estilo de liderazgo a la estrategia y viceversa. Ibrahim y Kelly tratan de establecer las relaciones entre las caractersticas personales de los directivos y los distintos tipos de estrategias.

Estilo de liderazgo Entrepreneur

Direccin de la estrategia Crecimiento Crecimiento estable Cosecha Estabilidad

Las actividades del liderazgo en la implantacin estratgica. El papel que se asigna a quien ejerce de lder en una organizacin se puede concretar a travs de 4 actividades. 1. Fijar la orientacin bsica de la empresa. Supone la creacin de visiones y estrategias claramente articuladas y fcilmente comprensibles que describen el negocio, una tecnologa o una cultura corporativa en trminos de lo que debera llegar a ser la empresa a muy largo plazo 2. Diseo de la organizacin. Supone evaluar el funcionamiento general de la organizacin y, cuando sea necesario, cambiar las estructuras organizativas, los sistemas y los procesos de modo que se asegure una implantacin con xito de la visin y estrategias elegidas.

Profesional Care-taker

46

Visionario

Supervivencia

Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento tico. Esta actividad de liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los miembros de la organizacin en la consecucin del xito empresarial. 4. Gestin de las presiones polticas procedentes de los distintos grupos de inters que tratan de limitar su actuacin.
3.

3. LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. La consecucin de ventajas competitivas depende de la disponibilidad por parte de la empresa de recursos y capacidades suficientes como para hacer frente a las amenazas y oportunidades del entorno. Entre los recursos de ms valor para la empresa se encuentran los humanos de cuyas habilidades, formacin y experiencia depende la posibilidad de xito empresarial. Decisiones estratgicas que afectan a los recursos humanos. 1. Seleccin, promocin y colocacin. Se trata de gestionar el flujo de personas hacia la organizacin, dentro de ella y hacia fuera y la principal decisin es la eleccin entre hacer o comprar. 2. Evaluacin: Se vincula con la medicin del rendimiento de las personas dentro de la organizacin. La decisin crucial es si la empresa va a optar por un sistema de evaluacin orientado al proceso o al resultado. Si est orientado al resultado lo que interesa es medir la capacidad de cada persona para conseguir determinados indicadores de rendimiento sin tener en cuenta las condiciones en las que su actividad se ha llevado a cabo, mientras que si orientado al proceso, se han de tener en cuenta las circunstancias (internas y externas) en las que se ha llevado a cabo el proceso de consecucin de los resultados deseados. En cualquier caso, el sistema de evaluacin debe identificar las necesidades de formacin o entrenamiento de las personas. Otra decisin importante a adoptar es qu peso hay que dar al rendimiento individual, de grupo y corporativo en la evaluacin 3. Incentivos. El sistema de incentivos debe proporcionar la adecuada compensacin y motivacin a los empleados. La decisin fundamental es si dicho sistema va a estar orientado hacia la posicin que se ocupa en la jerarqua organizativa o hacia el rendimiento de cada persona. Cabe plantearse la posibilidad de que la remuneracin del personal se centre en los aspectos puramente monetarios o bien que se introduzca de forma complementaria otros elementos indirectos de incentivos. 4. Desarrollo directivo. Trata de crear mecanismos para reforzar las habilidades, las oportunidades de promocin y las carreras profesionales del personal de la empresa. De esta forma, la empresa ha de elegir entre programa de desarrollo formales o informales, extensivos o limitados y orientados hacia la construccin de habilidades o hacia la identificacin y adquisicin de las mismas. 5. Relaciones con los trabajadores y participacin. Va orientado a establecer un clima de cooperacin de los empleados con la empresa. Es importante decidir entre la mayor o menor sindicalizacin de la mano de obra, la adopcin de un sistema de direccin y liderazgo autocrtico frente a uno participativo o la posibilidad de establecer mecanismos de influencia de los trabajadores en la vida de la empresa mediante su participacin activa. El desarrollo de una estrategia de recursos humanos debera hacerse de tal forma que se adapte tanto al estilo de direccin y cultura de la organizacin como a los factores de competititvidad internos y a las caractersticas de su industria y de su entorno competitivo en general. 4. LA CULTURA ORGANIZATIVA. La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica. El papel de la cultura en la empresa.

47

Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa". La cultura acta como un mecanismo de coordinacin en la empresa mediante la normalizacin de los comportamientos. La cultura de una empresa es una condicin necesaria pero no suficiente para el xito. Una cultura fuerte y centrada puede favorecer el xito al aglutinar el esfuerzo de todas las personas en una direccin determinada, pero tambin puede impedir que la organizacin progrese o se adapte a los cambios requeridos por el entorno. Factores de contexto de la cultura organizativa. La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un conjunto de factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, modelan la cultura. Se pueden identificar tres factores de contexto: externos, histricos e internos. Externos. Se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una influencia directa sobre la cultura empresarial. La cultura nacional o local del lugar donde est situada la empresa, la cultura de la industria en la que la empresa opera o la cultura profesional de los empleados inciden en la fijacin y aceptacin de determinados valores. Tambin pueden considerarse como factores externos las caractersticas del entorno, la regulacin de los mercados, el grado de competencia entre las empresas, etc. Los factores externos son una restriccin para la direccin ya que no se puede actuar sobre ellos. Histricos. Explican el contenido de su cultura organizativa. Cabe destacar tres factores relevantes: los fundadores, las crisis empresariales y las referencias organizativas. Los fundadores tienen un papel primordial en la creacin de la cultura organizativa. Sus valores, creencias y actitudes, as como el propsito que atribuyen a la empresa en su inicio, se transmiten en el tiempo durante muchos aos, o incluso durante toda la vida de la empresa. Las crisis empresariales dan informacin acerca de cmo se han planteado y cmo se han resuelto, lo que suele establecer un modelo de valores y comportamiento que se suele repetir a lo largo del tiempo. Las referencias organizativas que se han utilizado pueden explicar las aspiraciones de la empresa y los valores que se han adoptado. Internos. Pueden considerarse los ms abundantes en la generacin de la cultura organizativa y pueden ser modificados por la direccin para moldear la cultura de acuerdo con un conjunto de valores deseados. Los factores internos pueden ser agrupados en cuatro tipos bsicos: el comportamiento de la alta direccin, la definicin de la estrategia, la estructura organizativa y la direccin de recursos humanos. El comportamiento de la alta direccin es el elemento ms significativo en la adopcin de determinados valores (comportamiento diario, incentivos personales, smbolos utilizados por la alta direccin, etc.), que transmiten informacin al resto de los empleados acerca de los valores propuestos. La definicin de la estrategia empresarial ayuda a definir la cultura organizativa. Aspectos como la formulacin de la misin y el propsito estratgico, la seleccin de los negocios de la empresa, la forma de competir adoptada, los objetivos generales, etc., tienen incidencia importante en la cultura. La estructura organizativa influye al definir agrupaciones de actividades, relaciones de jerarqua, etc., y estableciendo posibilidades de interaccin entre las personas. La poltica de recursos humanos (seleccin, socializacin, movilidad, sistemas de incentivos, etc.), permite potenciar determinados valores y desechar otros. Congruencia entre estrategia y cultura organizativa.

RI es un riesgo inaceptable y significa que no hay congruencia. RA es un riesgo aceptable y muestra un cambio de cultura a dirigir.

Importancia de estrategia

48

A Me

RN es un riesgo nulo, por lo que no hay necesidad de cambio. A partir de esta tabla, no slo puede contrastarse la congruencia entre la estrategia globalmente considerada y la cultura empresa, sino que es posible analizar dicha congruencia para las partes bsicas de la estrategia. Es conveniente descomponer la estrategia global en los planes o programas bsicos de accin, identificando la importancia de dichos programas puedan tener para el xito de la estrategia y el grado de compatibilidad que cada uno tiene con la cultura. As, es posible detectar posibles incongruencias a distintos niveles de anlisis estratgico. El anlisis puede identificar situaciones potencialmente conflictivas o de riesgo inaceptable. La cuestin primordial en estas situaciones plantea qu se debe modificar: la cultura o la estrategia. Las alternativas genricas que pueden seguirse para abordar una situacin de incompatibilidad entre estrategia y cultura son las cuatro siguientes: 1. Ignorar la cultura, aunque sta es una alternativa peligrosa e inaceptable cuando existen serias incongruencias. 2. Intentar cambiar la cultura para que se ajuste a la estrategia. No es tarea fcil, ya que requiere un proceso lento y numerosos recursos. Sin embargo, en ciertas situaciones, este cambio podra ser fundamental para el xito a largo plazo de una empresa. 3. Bordear los obstculos culturales cambiando el plan de implantacin. Esta alternativa se basa en identificar las barreras culturales que representan serios obstculos para la implantacin de la estrategia deseada y plantear enfoques alternativos para bordear los obstculos culturales sin cambiar el enfoque estratgico bsico. 4. Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura, aceptando una reduccin en las expectativas de resultados. Cuanto ms fuerte y arraigada sea la cultura y mayor cambio provoque la estrategia, ms difcil, ni no imposible, es lograr una congruencia entre ambas, haciendo por tanto ms necesario algn tipo de cambio. Factores que influyen en el cambio de cultura organizativa. El cambio de una cultura organizativa no es algo sencillo. No depende exclusivamente de la voluntad de la direccin para ser llevado a cabo con xito.Existe un conjunto de factores que incide de forma importante en la posibilidad de favorecer o retrasar el cambio de cultura organizativa y que deben ser observados y analizados por la direccin antes de emprender cualquier iniciativa en ese sentido. Podemos sintetizar los factores que actan como condiciones para favorecer o dificultar el cambio de cultura, como sigue: 1) Crisis dramtica: La condicin ms habitualmente reconocida para que la cultura pueda ser cambiada es una crisis dramtica que sea ampliamente percibida por los miembros de la organizacin. Esto pone en cuestin las prcticas actuales y el status quo existente, lo cual abre la puerta hacia la aceptacin de un conjunto diferente de valores que pueden responder mejor a la crisis. La crisis no necesita ser real para ser efectiva. Lo importante es que sea percibida como real por los miembros de la organizacin. 2) Cambio de liderazgo: Puesto que la alta direccin es un factor bsico en la transmisin de la cultura, un cambio en las posiciones clave de liderazgo de la organizacin facilita la imposicin de nuevos valores. El nuevo liderazgo no asegura, por s mismo, que los empleados acepten los nuevos valores. 3) Etapa del ciclo de vida: El cambio cultural es ms fcil cuando la organizacin est en transicin entre la etapa de formacin y la de crecimiento y entre la de madurez y la de declive. 4) Edad de la organizacin: Independientemente de la etapa del ciclo de vida, cuanto ms joven es una organizacin, menos arraigados estarn sus valores. El cambio cultural es ms aceptado en una organizacin de cinco aos que una de cincuenta. 5) Tamao de la organizacin: Tambin se puede plantear que el cambio cultural es ms fcil de implantar en una organizacin pequea que en una grande. Esto es debido a que es ms fcil para direccin acercarse a los empleados en una organizacin pequea,
49

con lo que la comunicacin es ms clara, y los modelos de comportamiento son ms visibles. 6) Fortaleza de la cultura actual: Cuanto ms ampliamente implantada est una cultura y cuanto mayor sea el acuerdo entre los miembros sobre sus valores, ms difcil ser cambiarla. 7) Ausencia de subculturas: La heterogeneidad incrementa la preocupacin de los miembros por proteger sus propios intereses y resistir al cambio. Luego, cuantas ms subculturas existan en una organizacin, mayor resistencia habr a los cambios en la cultura dominante. La gestin del cambio de la cultura organizativa. La cuestin que nos planteamos es qu mecanismos puede activar la alta direccin de la empresa para provocar, o al menos fomentar, un cambio cultural. Este proceso se describir a travs de dos etapas: 1. En la medida en que la cultura es un concepto altamente intangible e implcito, conviene realizar un anlisis a fondo de la misma. 2. Iniciar las actuaciones que resulten ms convenientes para conseguir el cambio cultural. El anlisis cultural, tambin llamado auditora o diagnstico de la cultura, implica varios aspectos: Identificar el contenido de la cultura actual: Valores, creencias, normas de comportamiento, etc. Entender los factores de contexto que ha dado origen a la cultura actual: Factores externos, histricos e internos. Formular la cultura deseada, explicitando los valores, creencias y pautas de comportamiento que se consideran ideales para el xito de la estrategia formulada. Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada. Las actuaciones concretas que la alta direccin debe emprender para provocar o fomentar el cambio cultural deben ir orientadas hacia la modificacin de los factores que inciden de manera significativa en la cultura de la organizacin. Aceptando que sobre los factores externos normalmente no se puede incidir al ser restricciones dadas y que el factor interno vinculado a la estrategia ya se ha modificado, se puede actuar sobre: los factores histricos, la alta direccin, la estructura organizativa y la poltica de recursos humanos.

50

TEMA 19 LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL ESTRATGICO 1. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA. La principal diferencia entre la formulacin de estrategias y la planificacin estratgica radica en que mientras que la primera se refiere al proceso de decisin sobre las nuevas estrategias, la segunda se ocupa de las decisiones necesarias para implantar las estrategias elegidas y hacer que funcionen. Planificacin estratgica es el proceso de decidir sobre los programas que la organizacin va a acometer y sobre la cantidad aproximada de recursos que se asignar a cada programa para los siguientes aos. Esta planificacin estratgica se concreta mediante el plan estratgico, que establece cmo se va a desarrollar la estrategia de la empresa en el futuro, esto es, el tipo de tareas a realizar, cundo y quin las va a llevar a cabo, los recursos que se van a utilizar Hax y Maljuf realizan un marco conceptual para la planificacin estratgica referido a los tres niveles habituales de la estrategia: corporativo, de negocio y funcional. Este intenta integrar el proceso de formulacin de estrategias con el de su implantacin mediante la planificacin estratgica, y lo hace a travs de dos grandes ciclos: el ciclo de formulacin de la estrategia y el ciclo de presupuestacin estratgica y operativa. El ciclo de formulacin de la estrategia reconoce los problemas estratgicos clave de la empresa e incluye el anlisis interno y externo de los distintos niveles. Al nivel corporativo, se expresa en trminos de directrices y objetivos genricos, mientras que a los niveles de negocio y funcional, se disean programas y presupuestos de accin. El ciclo de presupuestacin estratgica y operativa se refiere a la definicin de los presupuestos de todos los negocios y reas funcionales de la empresa, que debern ser aceptados a nivel corporativo. Ventajas de la planificacin estratgica. 1. Unifica la orientacin de la empresa gracias a la planificacin y permite la visin integral. 2. Proporciona un marco de referencia que facilita la asignacin de recursos. 3. Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo, evitando que los empresarios se centren en el da a da. 4. Es un medio para alinear a los directivos con las estrategias corporativas de negocio, y les ayuda a entenderlas y clarificarlas. 5. La mayor virtud es el propio proceso de su generacin, ya que obliga a los directivos a pensar, reflexionar, comprender y negociar entre ellos los principales problemas que afectan a la formulacin e implantacin estratgicas. Limitaciones de la planificacin estratgica. 1. Excesiva burocratizacin que puede anular la parte creativas del proceso de pensamiento estratgico. 2. La dificultad de hacer predicciones sobre el entorno y el comportamiento de los competidores, y de elaborar escenarios. 3. Puede provocar la separacin entre los planificadores y quienes ejecutan la estrategia, olvidndose de que planteamiento y accin deben de ir unidos. 4. El diseo de grandes propuestas incorporadas en los planes estratgicos puede chocar con el proceso informal de cambio, aprendizaje y mejora continua. 5. La planificacin estratgica es cara, especialmente por el tiempo que tienen que dedicarle a la alta direccin y otros directivos de la empresa. La planificacin estratgica es ms adecuada para empresas que presentan las siguientes caractersticas: La alta direccin apoya la importancia de la planificacin estratgica en el proceso de implantacin de estrategias. La empresa es grande y compleja (en empresas pequeas la planificacin estratgica resultara muy cara).

51

El entorno que afecta a la empresa es cambiante pero no excesivamente turbulento. En entornos estables la planificacin es menos necesaria, por el contrario, en entornos turbulentos es ms necesaria debido a los cambios drsticos.

La empresa es flexible para adaptarse a los cambios del entorno. 2. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES. El posible solapamiento entre la formulacin de las estrategias y la planificacin estratgica se produce de manera muy especial en la definicin de las estrategias funcionales, ya que la estrategia funcional se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional, con el objetivo de maximizar la productividad de dichos recursos. Las estrategias funcionales tienen que estar coordinadas entre ellas para asegurar la calidad de las estrategias de nivel superior. Podemos distinguir las siguientes reas funcionales en el mbito de la planificacin estratgica: Estrategias de produccin y tecnolgicas. Se relacionan tanto con la fabricacin y obtencin de un producto como con la prestacin de un servicio. Los principales problemas que se plantean en la actividad productiva son los siguientes: Medios productivos: Hay que decidir acerca del nmero, tamao, localizacin y grado de especializacin de cada uno de ellos. Capacidad productiva: Determinada por el equipo productivo instalado, la disponibilidad de recursos humanos, el nivel de utilizacin de la capacidad productiva instalada, la posibilidad de atender a picos de demanda y las perspectivas de expansin de la capacidad productiva. Grado de integracin vertical: Determinando los lmites de las actividades que la empresa va a realizar internamente de aquellas otras que puede externalizar. Tecnologa: Relacionado con la complejidad del proceso productivo utilizado, habilidades requeridas de los recursos humanos, grado de automatizacin y nivel de flexibilidad y especificidad de la tecnologa. Gama de productos: Incluye la amplitud de la gama de productos ofrecidos, la relacin y el modo de la introduccin de nuevos productos y la deseable duracin del ciclo de vida de cada producto. Recursos humanos: Afecta a los procesos de reclutamiento, seleccin, promocin, asignacin y recompensas de los recursos humanos, as como la adquisicin de habilidades y al ajuste productivo que requieran los cambios tecnolgicos que se incorporen. Calidad: La gestin de la calidad afecta al nivel de calidad deseado de los productos en relacin con las siguientes variables: rendimiento, aspecto, fiabilidad, ajuste a normas, durabilidad, nivel de servicio, esttica y calidad percibida. Adems hace referencia a la prevencin y realizacin de los controles de calidad y a la asignacin de responsabilidades, en su caso. Relacin con proveedores: Incluye la seleccin, cualificacin, control y nivel de asociacin con los proveedores para garantizar el suministro adecuado. Infraestructura: Relacionada con el diseo organizativo adecuado, el diseo de sistemas de planificacin y programacin, los sistemas de informacin y control y la gestin de inventarios. Todos estos aspectos han alcanzado una significativa actualidad con la aparicin de los modernos sistemas de gestin de la produccin japoneses, como la Produccin Justo a Tiempo o los Sistemas de Calidad Total. Estrategias de financiacin. La funcin financiera es la ms centralizada de las funciones, por su mayor influencia en los niveles estratgicos de toma de decisin, ya que debe incluir la presentacin de los resultados de la empresa en su conjunto.

52

Estrategias de financiacin, cuyo objetivo es el anlisis de las principales caractersticas y tendencias de los mercados financieros a los que puede acudir la empresa para obtener la financiacin necesaria.

Estrategias de inversin, que se encargan de la adecuada utilizacin de los recursos financieros de los que dispone la empresa, y de obtener de su uso una rentabilidad superior al coste de los recursos financieros captados. La problemtica de funcin financiera se relaciona con los siguientes puntos: 1. Presupuesto de capital: Aunque la decisin final respecto al presupuesto de capital corresponde a la alta direccin, la funcin financiera debe proporcionar informacin acerca de los siguientes aspectos: el criterio a utilizar para decidir la conveniencia de una inversin, las necesidades y fuentes de financiacin para cada tipo de inversin y el montante total de necesidades de capital. 2. Fusiones y adquisiciones: Aunque la responsabilidad final de estas cuestiones recae sobre la alta direccin, la funcin financiera puede ayudar en los siguientes aspectos: identificar y evaluar oportunidades para fusiones y adquisiciones, recomendar alternativas de toma de propiedad (mayoritaria, minoritaria, conjunta, etc.), analizar posibilidades de inversin internacional y frmulas de entrada en terceros pases. 3. Poltica de dividendos: Relativa a la decisin del reparto de excedentes entre la remuneracin al capital y la autofinanciacin. 4. Nivel de endeudamiento a largo plazo: Que determina la estructura de capital de la empresa a largo plazo y relativo a las fuentes de financiacin externa y condiciones de las mismas. 5. Fondo de maniobra: Que determina las necesidades de financiacin a corto plazo. Incluye: gestin de tesorera, gestin de crditos, pago a proveedores, cobro a clientes e inversiones a corto plazo. 6. Fondo de pensiones: Cuando la empresa tenga un fondo de pensiones para sus empleados es preciso gestionar las inversiones para su mantenimiento y fortalecimiento. 7. Pago de impuestos: Vinculado con las cuestiones legales, recoge el total de impuestos que la empresa debe pagar a las distintas administraciones pblicas por operaciones como: beneficios, fusiones, adquisiciones, dividendos, inversin internacional, aranceles, etc. 8. Gestin del riesgo: A medida que el riesgo total en el que incurre una empresa es mayor, el coste de capital para la financiacin externa es mayor, pudiendo llegar, en situaciones extremas, a verse restringida o anulada dicha posibilidad. 9. Relaciones con la comunidad financiera: Incluye el establecimiento y fortalecimiento de relaciones con instituciones financieras como pueden ser los bancos comerciales e industriales, cajas de ahorros, organizaciones internacionales o agencias de evaluacin de riesgos. 10. Infraestructura y estructura organizativa: La funcin financiera requiere una adecuada organizacin y sistema de direccin que sea compatible con su cultura corporativa. Esto se relaciona con los siguientes aspectos: procedimientos contables, normas de auditora, sistemas de control de las unidades organizativas, medidas del rendimiento y sistemas de informacin general. Estrategias de comercializacin. Se orientan a la satisfaccin de las necesidades de los consumidores, el diseo de la logstica de la distribucin de los productos y los requerimientos de los servicios postventa. La clave est en comprender las necesidades de los consumidores, el estmulo de nuevas necesidades y el impulso a las actividades de venta lo cual est relacionado con nuevos productos, segmentacin de mercados, poltica de precios, poltica de productos, canales de distribucin y servicios adicionales. Los principales problemas con los que se enfrenta la funcin de comercializacin son los siguientes: Delimitacin y anlisis de mercados: Relacionado con la correcta definicin de los segmentos de mercado que interpreten adecuadamente las preferencias y necesidades
53

de los clientes. En cada segmento, el anlisis sigue un procedimiento similar al del mercado en su conjunto. Poltica de producto: Relativa a la gama de productos, cuotas de mercado de cada uno, mrgenes de rentabilidad e imagen de los productos. Desarrollo de nuevos productos: Que incluye la generacin y evaluacin de ideas, el desarrollo y comprobacin de prototipos, estudios de mercado, experiencias piloto de comercializacin e introduccin del producto. Canales de distribucin: La seleccin de los canales de distribucin es una cuestin importante al elegir entre minoristas, mayoristas, distribucin propia, agentes, franquicias, etc. Adems, es preciso decidir sobre previsiones de demanda, control de inventarios, procesamiento de rdenes, transporte y sistemas de devolucin. Poltica de precios: Los principales factores que afectan al precio son: posicin competitiva que se pretenda, imagen, calidad de los productos, publicidad y fuerza de ventas. Promocin y publicidad: Referido a presentaciones comerciales, fuerza de ventas, muestrarios, regalos y publicidad en los medios de informacin. Estructura organizativa: Relativa a los sistemas de planificacin, control, informacin y remuneracin e incentivos del personal, de acuerdo con la cultura de la empresa y la estrategia elegida. Estrategias de aprovisionamiento. Se ocupa de proporcionar todas las materias primas, productos y servicios que necesita la empresa para desarrollar su actividad, con el menor coste posible y el mayor nivel de calidad y servicio posible. La funcin de compras se vincula con los proveedores, tratando de identificar dnde se establecen los lmites de la empresa en el sentido de responder a la cuestin de qu actividades de la cadena de valor se realizan dentro de la empresa y cules se realizan fuera mediante las correspondientes decisiones de compra. Las principales tareas que se encomiendan a la funcin de compras son las siguientes: Seleccin y evaluacin de proveedores: Estas decisiones tienen por objetivo encontrar, seleccionar, desarrollar y motivar a lo proveedores para que oferten sus productos en condiciones adecuadas de calidad y coste. Calidad de los bienes comprados: La funcin de compras tiene una alta responsabilidad acerca de la calidad de los materiales y componentes comprados, ya que ello incide directamente en la calidad deseada de los productos finales. El control de calidad de los aprovisionamientos se lleva a cabo estableciendo las especificaciones de las ocho dimensiones de la calidad, citadas en la funcin de produccin. Gestin de materias primas: Se refiere a la gestin del flujo de materias primas hacia la produccin: planificacin y control de compras, procesamiento de rdenes, programacin de entregas, control de inventarios, recepcin y manejo de materiales e introduccin en planta. Finalmente, hay que decir que existe un cierto solapamiento e interrelacin entre algunas de las decisiones importantes. En consecuencia, se hace necesario una coordinacin entre las estrategias funcionales para asegurar la calidad de las estrategias de nivel superior. 3. EL CONTROL ESTRATEGICO. La evaluacin y valoracin de las actividades que se desarrollan en la empresa y la toma de decisiones para procurar que los objetivos se cumplan y se consigan eficazmente. El control estratgico es la ltima etapa del proceso de direccin estratgica y se basa en analizar y evaluar dicho proceso con el fin de asegurar su correcto funcionamiento, es decir, que todas las decisiones tomadas durante el proceso de direccin estratgica se lleven a cabo con eficacia. El control estratgico consta de dos partes fundamentales. Control de la implantacin: tiene como propsito la revisin y seguimiento del propio proceso de implantacin o puesta en marcha de la estrategia empresarial. Ver si las acciones, planes o propuestas estn siendo puestos en prctica en la forma adecuada
54

y si se estn produciendo los resultados esperados. Es fundamentalmente un control a posteriori que permite detectar posibles anomalas en la implantacin de las estrategias. Control de la estrategia: Su propsito es la revisin y seguimiento de la estrategia empresarial formulada. Para ello es necesario verificar su validez a lo largo del tiempo. Este control tiene algunos componentes de un sistema de control a priori, cuando se trata de detectar los cambios en el entorno que pueden modificar la formulacin estratgica y anticiparse a ellos. Elementos de diseo de un sistema de control estratgico. La medicin de los resultados de la empresa para detectar posibles anomalas. La definicin de sistemas de control interno que permitan asegurarse de la correcta implantacin de la estrategia en todos los niveles.

El diseo de un sistema de informacin que permita medir los resultados y establecer un sistema de alerta que detecte los cambios que se estn produciendo. Etapas del proceso de control. 1. Establecimiento de objetivos y estndares: Esta es una etapa importante ya que los objetivos y estndares fijados van a ser los criterios o puntos de referencia con los que vamos a juzgar posteriormente los resultados. Los requisitos que bsicamente tiene que cumplir son: deben estar fijados de forma clara, especfica y en trminos concretos, ser justos y alcanzables por quienes deben conseguirlos y, en la medida de lo posible, deben fijarse de comn acuerdo entre quien controla y quien ejecuta o al menos hacer participar a los ejecutantes en la elaboracin de los objetivos y estndares a los que despus debern atenerse. 2. Medida de los resultados: Consiste en medir y valorar los resultados obtenidos como consecuencia del desarrollo de una actividad. Estos resultados van a ser posteriormente comparados con los criterios de referencia (objetivos y estndares). 3. Comparacin entre los resultados y los objetivos y estndares: Consiste en la localizacin de desviaciones o diferencias entre lo previsto y lo realmente obtenido. Esto se consigue mediante la comparacin entre objetivos y resultados. Hay que hacer notar que las desviaciones pueden ser positivas o negativas y que ambas son de inters para el control. 4. Anlisis de las desviaciones: Una vez localizadas las desviaciones es necesario analizarlas y encontrar las causas que las han provocado. Conviene analizar no solo las desviaciones negativas, sino tambin las positivas ya que conocer las causas de un buen resultado permite potenciar dichas causas y mejorar dicho resultado. Es preciso tener en cuenta el "principio de excepcin". Segn este principio solamente deben ser analizadas aquellas desviaciones que sean realmente significativas haciendo caso omiso del resto. 5. Correccin de desviaciones o accin correctora: Va encaminada a corregir o modificar las causas que provocaron desviaciones negativas y a potenciar aquellas otras que motivaron desviaciones positivas. La accin correctora debe efectuarse tanto a posteriori (una vez que se han producido los resultados) como a priori (evitando los obstculos o dificultades que puedan provocar desviaciones, pero antes de que se produzcan). Finalmente, la accin correctora ha de ser tomada por la persona adecuada, es decir, aqulla que tiene autoridad sobre el asunto correspondiente.

4. LA MEDICIN DE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA. Observar y evaluar el funcionamiento de la empresa en relacin con la implantacin de la estrategia seguida. La auditoria estratgica consiste en el anlisis y evaluacin de todas las reas que son afectadas por la implantacin de la estrategia dentro de la organizacin. Un aspecto importante de la auditoria estratgica hace referencia a los mtodos de medida de los resultados de la auditora estratgica. Estos mtodos se pueden dividir en dos categoras:

55

1. Medidas cualitativas. Son valoraciones organizativas resultantes de datos que son apreciados subjetivamente y que se ponen de manifiesto respondiendo a una serie de preguntas preestablecidas que reflejen los ms importantes aspectos de las reas fundamentales de la empresa. Existe un modelo (TILLES) que plantea una serie de preguntas importantes para la verificacin a posteriori del cumplimiento de los criterios de adecuacin, factibilidad y aceptabilidad que se utilizaron para seleccionar la estrategia: Es internamente consistente la estrategia? Se refiere al impacto de las distintas estrategias en la organizacin respecto a los objetivos que persiga cada una y a la compatibilidad de las distintas estrategias. Es la estrategia consistente con su entorno? La estrategia debe tener en cuenta lo que ocurre fuera de la organizacin. Es la estrategia adecuada dados los recursos disponibles? Sin los recursos adecuados no es posible intentar un esfuerzo estratgico determinado. Es la estrategia demasiado arriesgada? Cada organizacin debe determinar el nivel de riesgo en que desea incurrir en trminos de la probabilidad de que la estrategia no produzca los resultados esperados.

Es la duracin temporal de la estrategia adecuada? Loa objetivos de cada estrategia se deben de conseguir en un horizonte temporal determinado. Este modelo no es muy explcito en cuanto a la evaluacin de la aceptabilidad de la estrategia, excepto por la consideracin del riesgo. La auditora social es un sistema de control preventivo que evita la aparicin de conflictos con los grupos de inters. 2. Medidas cuantitativas. Estas medidas son valoraciones organizativas resultantes de datos que estn numricamente organizados. Aunque los datos conseguidos mediante estas medidas son generalmente ms fciles de organizar su interpretacin, as como las acciones correctoras que sealan, no siempre aparecen claras y tienen un alto componente de subjetividad. Fundamentalmente se basan en la identificacin de indicadores que puedan ser valorados de forma estadstica o matemtica, a travs de nmeros, ndices o ratios. Las medidas de tipo financiero son las ms evidentes para evaluar el rendimiento de la empresa y pueden estar basadas en indicadores contables de rentabilidad (ROI, ROE) o en medidas de mercado relacionadas con la creacin de valor (ndices de creacin de valor, EVA). El Cuadro de Mando Integral es un sistema de indicadores para evaluar la marcha de determinadas variables que se consideran clave para el buen funcionamiento de la empresa. Este modelo analiza cuatro reas: 1. Finanzas: Indicadores financieros que sirven como resumen de las consecuencias econmicas. Los objetivos financieros viene dados en trminos de rentabilidad. 2. Clientes: Se identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que compiten las unidades de negocio. 3. Proceso interno: Identifican aquellos procesos interno en los que la organizacin debe de ser excelente y que tengan mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros. 4. Formacin y Crecimiento: Se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para conseguir mejoras y crecimiento a largo plazo, a partir de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. 5. LA MEDICIN DE SISTEMAS DE CONTROL INTERNO. Con los sistemas de control interno, la direccin trata de asegurar el cumplimiento de los objetivos fijados a los directivos responsables de las diferentes unidades organizativas, as como la correcta utilizacin de los recursos asignados.

56

Pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno de las unidades organizativas. 1. Centros de costes. En este modelo la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de los recursos sin tener responsabilidad en las decisiones sobre los niveles de produccin ni sobre la calidad de los productos. El criterio que se suele aplicar consiste en fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo la minimizacin del coste total de la unidad organizativa. Los riesgos de este modelo estn en que una excesiva polarizacin hacia los costes acabe sacrificando la calidad del producto lo cual puede perjudicar a otras unidades organizativas o a la empresa en su conjunto. Para evitar este inconveniente, es preciso disponer de medidas objetivas de cantidad y calidad de los productos. Por ello, el modelo de centros de costes suele ser utilizado ms frecuentemente en departamentos de fabricacin en los que es ms fcil medir y controlar la calidad de su actividad principal. 2. Centros de ingresos. La unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de ventas o ingresos, tratando de maximizarlo. Se aplica un criterio de eficacia en los outputs sin tener en cuenta el coste de los inputs. Por este motivo, no es fcil valorar el esfuerzo de la unidad organizativa en trminos de eficiencia. La unidad no suele tener capacidad para decidir autnomamente tanto el precio de venta de los productos como las cantidades vendidas, por lo que una de estas dos variables suele estar fijada por la alta direccin. Esta limitacin garantiza que, en la bsqueda del mximo ingreso, no se vendern unidades de producto que impliquen un ingreso marginal inferior a su coste marginal. Adems del anterior, otro riesgo de este modelo est en la posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio, lo que incide en una mejora ms rpida de los ingresos totales. Este problema se suele evitar incentivando a la unidad con un margen de contribucin a los beneficios y costes fijos. 3. Centros de beneficios. En este modelo existe responsabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrollada. Tiene por objetivo la maximizacin de alguna medida del beneficio contable. Para que una unidad organizativa sea un centro de beneficios debe reunir las siguientes caractersticas: Independencia operativa: un centro de beneficios tiene que ser una unidad operativa independiente y su director ha de poder controlar casi ntegramente todas o casi todas las decisiones operativas que afectan al beneficio. Las nicas limitaciones se derivan de las polticas generales formuladas por la alta direccin. Acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados. Clculo separado de ingresos y costes: Un centro de beneficios tiene que ser capaz de desglosar todos sus costes, con el fin de hallar una base econmica realista que le permita calcular el precio de los productos que ofrece. Suele ser necesario el establecimiento de precios de transferencia. El problema que presentan los centros de beneficios es que el alto grado de autonoma que se concede a su actuacin puede hacer que, buscando el mximo beneficio divisional, se olvide de la optimizacin de la actuacin de la empresa en su conjunto. El precio de transferencia es el precio de cesin interna fijado para un producto o servicio entre dos puntos de una organizacin, es el mecanismo ms importante para controla la actuacin de las unidades organizativas que establecen relaciones de intercambio. Existen diversos sistemas de fijacin de precios de transferencia, pero los ms habituales son los basados en el coste de obtencin de producto y los basados en el precio de mercado del producto que se transfiere.

57

4. Centros de inversin. Se trata de optimizar, no tanto el beneficio contable sino la rentabilidad sobre las inversiones efectuadas Este modelo es adecuado cuando existen diferencias entre las unidades organizativas en cuanto al volumen de activos empleados. 5. Centro de gasto discrecional. Este modelo suele aplicarse a aquellas unidades organizativas que prestan servicios a otras unidades de la empresa. Este tipo de unidades reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben cubrir sus actividades de servicio. Un problema de este modelo es la tendencia creciente del prepuesto debido al crecimiento de la demanda de servicios. Ello es debido a tres tipos de razones: 1. Normalmente las unidades organizativas que reciben los servicios no pagan por los mismos, por lo que un aumento del presupuesto de los centros de gasto no les perjudica e incluso les ofrece la posibilidad de recibir servicios adicionales. 2. En la medida en que las unidades organizativas de la alta direccin suelen ser centros de gastos, la importancia de la unidad, la retribucin directa o indirecta de los responsables as como el poder de los mismos en la organizacin aumentan con el tamao del presupuesto que manejan. Estos factores incentivan a los responsables de dichas unidades para presionar en busca de incrementos de sus dotaciones de recursos. 3. Ante un intento de reduccin de gastos de estas unidades organizativas, los responsables de las mismas siempre tienen la opcin de presionar mediante la reduccin drstica de los servicios prestados lo cual permite conseguir la complicidad en la presin de los responsables de las unidades perjudicadas para evitar que dichos gastos se reduzcan. El cobro de los servicios internos pude proporcionar un instrumento para el control de los centros de gasto, tanto en lo referente al empleo de los recursos como en la calidad del servicio prestado. 6. EL DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN. La informacin tiene un papel clave en el proceso de control estratgico, por lo que el diseo del correspondiente sistema de informacin pasa a constituir una cuestin fundamental para su xito. Su objetivo debe ser suministrar a la organizacin la informacin necesaria, en el momento oportuno y con el soporte adecuado. Es importante disear un sistema de informacin que no slo permita medir los resultados sino que establezca un sistema de alerta que detecte de forma temprana los cambios que se estn produciendo. El control estratgico requiere de una informacin orientada ms al futuro que al pasado, de carcter global y de sntesis e incluyendo aspectos tanto internos como externos. Es un tipo de informacin ms cualitativa y de carcter aperidico, que hace referencia a perodos de tiempo largos, dando preponderancia a la oportunidad del momento en el que se obtiene respecto de la exactitud de la informacin. Esta necesidad de observacin permanente del entorno hace importante el establecimiento de un sistema de vigilancia del mismo que proporcione informacin cuantitativa y cualitativa sobre las variables externas ms significativas. Con este fin se ha desarrollado el Sistemas de Inteligencia, que adquiere, recoge, transmite y presenta de forma adecuada la informacin del entorno, para analizarlo e identificar oportunidades y amenazas de manera oportuna. El rea de necesidades informativas proporciona la base para la recogida de la informacin y deber tener en cuenta todos los sucesos y tendencias actuales o potenciales que impliquen nuevas oportunidades o amenazas para la organizacin. La amplitud del anlisis y control de un rea de necesidades informativas depende de dos factores: 1. El nivel del impacto que los sucesos o tendencias puedan tener sobre la organizacin. 2. La urgencia de la respuesta, que se define como el tiempo de reaccin disponible por la organizacin comparado con el tiempo de reaccin que sera necesario para desarrollar e implantar la estrategia.

58

Si la posibilidad de que aparezca un hecho externo es muy baja, no vale la pena gastar tiempo y dinero en recoger y analizar informacin sobre dicho fenmeno. En tal caso, basta con un simple seguimiento del rea. Los principales participantes de un sistema de informacin de este tipo son los ejecutivos y los comits asesores que estn relacionados directamente con la toma de decisiones estratgicas. En cualquier caso, los Sistemas de Inteligencia establecen la necesidad de hacer slo acopio de la informacin relevante, hacer el anlisis en funcin de los objetivos y obtener el resultado que sea til para la toma de decisiones.

59