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William Barrios Salcedo Abr 02/2010

Algunos proyectos de referencia Qu es un proyecto y sus caractersticas. Qu es el PMI, PMBOK y PMP. Ciclo de vida de los proyectos vs. Fases del proyecto. Procesos de gestin de proyectos para un proyecto. Cmo interactan los procesos en un proyecto. Un ejemplo. La restriccin triple de un proyecto. La importancia de la calidad y los riesgos. Cmo medir el avance del proyecto y cmo medir el resultado de un proyecto. Unas frases para reflexionar.

Catedral de estilo gtico. Ubicada en Paris. Se empieza a construir en 1163 y se termina en 1225.

Durante muchos aos fue uno de los puentes ms grandes del mundo. Su longitud es de 1280 metros. Construido entre 1933 y 1937. Fue realizado con un presupuesto de US$30 millones y tuvo un costo de US$35 millones.

Misin espacial del 16 de julio de 1969. Primera misin tripulada en llegar a la superficie de la Luna. Objetivo del Programa Apolo (1961): Enviar un hombre a la luna y traerlo de vuelta a salvo antes de finalizar la dcada. 22 misiones (proyectos) conformaron el programa. Slo 1 misin fracaso y 2 tuvieron un xito parcial.

Creado por el consejo europeo para la investigacin nuclear (CERN) Utiliza un tnel de 27 km de circunferencia. Participaron en su construccin ms de 2000 fsicos de 34 pases. Presupuesto de 9000 millones de dlares incluyendo los experimentos.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un nico producto, servicio o resultado. [PMBOK, 2008]

CARACTERSTICAS

Temporal
Se logran los objetivos Es claro que los objetivos no se pueden cumplir. Ya no existe la necesidad para la cual se cre.

Tiene un comienzo y un fin definidos Termina cuando:

Los proyectos no son las tareas que se ejecutan da a da. Que sea temporal no significa que sea de corta duracin.

CARACTERSTICAS

Producto, servicios o resultados nicos

El producto puede ser el final o parte de otro producto. Permitir la ejecucin o inicio de la prestacin de un servicio Un resultado. La presencia de elementos repetitivos no deja de hacer nico el proyecto.

Elaboracin progresiva

Desarrollo en pasos Incremento continuo durante su ejecucin: Estimacin , Planeacin, Control, Los procesos de gerencia del proyecto son tambin progresivos.

PMI: Project Management Institute (www.pmi.org)es una asociacin internacional sin nimo de lucro que asocia profesionales para la gestin de proyectos.

Fue creada en el ao 1969. Actualmente con 420.000 miembros certificados. Objetivos:

Formular estndares profesionales, Generar conocimiento a travs de la investigacin. Promover la gestin de proyectos como profesin a travs de sus programas de certificacin.

250 captulos en cerca de 70 pases

PMBOK Guide: Project Management Body of Knowledge. Es el conjunto de estndares para la gestin de proyectos Describe las normas, mtodos, procesos y prcticas que es posible aplicar en la gestin de un proyecto.

Documento generalmente aceptado. Ampliamente reconocido. Repetible en su uso. Desarrollado por consenso. Aprobado por un cuerpo reconocido. Resumen el conocimiento y la practica en gerencia de proyectos

Prcticas tradicionales y probadas Prcticas novedosas que estn emergiendo.

Provee un lenguaje comn que facilita la comunicacin.

PMP: Project Management Profesional. Es una de las 5 certificaciones que ofrece el PMI a profesionales que deseen desarrollar sus habilidades en la gestin de proyectos.

Role: Liderar o dirigir equipos de proyectos. Requisitos:

profesional con ms de 4500 horas de experiencia. 35 horas de educacin formal Pasar el examen de 200 preguntas. Costos de US$550 para no afiliados.

El certificado es por 3 aos y se mantiene con 60 PDUs Professional Development Units.

Otras certificaciones: CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PgMP.

Necesidades y oportunidades

Inicio del proyecto

Organizacin y preparacin

Realizacin del trabajo

Cierre del proyecto

En servicio y disponible

Nivel de esfuerzo

Algunas tareas

Metas Alternativas Riesgos Estrategias Viabilidad Tcticas WBS Equipo Programacin Presupuesto Evaluar riesgos Liderazgo Facilitador Integrador Planeador Fortaleza tcnica

Motivar equipo Requerimientos Aprovisionam. Ejecutar trabajo Control ejec. Pronsticos Reportes Liderazgo de equipo Organizar Controlar Orientado a las personas y tareas

Finalizar Revisiones Entregas Entrenamiento Transferir responsabilidad Reporte final Liderazgo de equipo Entrenador Habilidades de escritura Compulsin por finalizar.

Liderazgo y destrezas gerenciales

Visionario Creativo Conceptualizar Analizar Innovar

Alto

Influencia Stakeholders, riesgo, incertidumbre

Grado Grado

Costo de los cambios


Organizacin y preparacin Realizacin del trabajo Cierre del proyecto

Bajo

Inicio del proyecto

Tiempo del proyecto

El cambio de la planeacin a la realizacin implica un cambio en el ritmo de trabajo, un cambio en la estructura organizacional, y un cambio en la cantidad y en el tipo de recursos requeridos en el proyecto

Las fases de un proyecto son divisiones al interior del mismo cuando un control extra es requerido para gestionar efectivamente un producto mayor. La estructura de fases permite al proyecto ser segmentado en subconjuntos lgicos para facilitar su gestin , planeacin y control. Las fases de un proyecto usualmente se completan de forma secuencial, pero tambin pueden sobreponerse. Una fase no es un grupo de proceso de la gestin de proyectos. El nmero de fases, la necesidad de las fases, y el grado de control aplicado dependen del tamao, complejidad y potencial impacto en el proyecto. No hay un nico modo para definir la estructura de un proyecto. Sin embargo practicas industriales pueden usarse como lineamientos.

Proyecto de una fase, p ej. Instalacin de una red de Telecomunicaciones.

Proyecto de dos fases con superposicin. Proyecto de tres fases secuenciales.

Para la efectiva gestin de un proyecto se requiere desarrollar un conjunto de procesos. Estos procesos aseguran el desarrollo del proyecto durante su existencia. Cada proceso esta caracterizado por sus entradas, las herramientas y tcnicas que pueden ser aplicadas y sus salidas . En los procesos se aplican las destrezas y habilidades necesarias en la gestin de un proyecto que son clasificadas en reas de conocimiento. El conocimiento, destrezas y procesos definidos no siempre aplican a todos los proyectos. Para un proyecto dado el gerente la colaboracin de su equipo de trabajo es el responsable de establecer cuales procesos son los indicados y el grado de rigor con que se aplicar cada uno.

El PMBOK describe la integracin de los procesos, como interactan y su propsito. Los proceso son clasificados en 5 Grupos de Proceso (GP).

2 2o
GP Planeacin: Definen alcance, refinan objetivos, curso de accin GP Ejecucin: Permiten completar el trabajo definido en el plan.

10
GP Monitoreo y Control: Seguimiento, revisin, regulacin del progreso y desempeo. Identificar los cambios

2
GP Cierre: Permiten finalizar todas las actividades de manera formal para un proyecto o fase

GP Iniciacin:

Definen un nuevo proyecto o fase de uno existente.

5. Gestin del alcance

12. Gestin adquisiciones

6. Gestin del tiempo

Los procesos para la gestin de un proyecto tambin pueden ser clasificados por reas de conocimiento. Con ello se facilita su estudio, el desarrollo de las habilidades y la profundizacin en las tcnicas propias de cada rea.
11. Gestin del riesgo.

6
10. Gestin comunicaciones.

4. Gestin de la integracin

7. Gestin del costo

6
8. Gestin de la calidad

9. Gestin recurso humano

3 4

Gestin del tiempo del proyecto


6.1 Definir Actividades 6.3 Estimar Recursos.

6.2 Secuenciar Actividades

6.4 Estimar duracin act.

Proceso: 6.3 Estimar los recursos de las actividades. En l se estiman los tipos y las cantidades de materiales, personas, equipos o proveedores requeridos para desempear cada actividad. Pertenece al rea de conocimiento de la gestin del tiempo del proyecto. Pertenece al grupo de procesos de planeacin.
6.5 Desarrollar cronograma

Otros procesos que pertenecen al grupo de planeacin

4.2 Desarrollar plan de gestin del proyecto

Gestin de Integracin del proyecto

Proceso: 6.3 Estimar los recursos de las actividades.


HERRAMIENTAS Y TCNICAS Juicio de expertos. Alternativas de anlisis. Datos estimados publicados. Estimacin de abajo hacia arriba. Software para la gestin de proyectos. SALIDAS Requerimientos de los recursos. Estructura de descomposicin de los recursos. Actualizacin de los documentos del proyecto.

ENTRADAS

Lista de actividades. Atributos de las actividades. Calendario de los recursos. Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organizacin.

Proceso: 6.3 Estimar los recursos de las actividades.

El modelo clsico

Si hay un cambio en alguno de los componentes, se requiere un cambio en al menos uno de los otros dos.

Es til para la toma de decisiones y el control de cambios del proyecto. El gerente de proyecto debe balancear estas tres metas que a menudo se enfrentan. Su comprensin es usada en negociaciones del proyecto. Hace parte de la educacin del cliente.

Tiempo Costo

"You can have it quick, cheap, or good. Pick any two Para que funcione se requiere de una aprobacin formal del alcance, costo y tiempo del proyecto por parte del sponsor. Tener cuidado con cambios en el alcance que no afectan el factor de tiempo o costo

Alcance

La GCP incluye los procesos y actividades que realiza la organizacin para determinar las polticas de calidad, objetivos y resposabilidades para que satisfaga las necesidades para las que fue creado.

8.1 Plan de calidad

Identificar los requerimientos y estndares.

Estndares del proyecto

8.3 Control

Estndares del producto

de calidad

8.2 Aseguramiento de la calidad


Soporta las actividades de mejoramiento continuo.

Monitorear y registrar los resultados de las actividades de calidad.

Modelo triple constraint con calidad y riesgos.

La restriccin de tiempo puede conducir a una menor calidad.


Menor tiempo para anlisis. Menor tiempo para planear. Menor tiempo para verificar.

La restriccin de tiempo puede conducir a una menor calidad.


Costo Calidad Riesgos Alcance Contratar personas con menores destrezas. Materiales o equipos de menores especificaciones.

Tiempo

Las limitaciones de alcance pueden conducir a una menor calidad


Ignorar algunos requerimientos del cliente.

El objetivo de la gestin de los riesgos del proyecto es aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.

PROCESOS:

Planear los riesgos del proyecto Cmo Identificar los riesgos Cules Anlisis cualitativo de los riesgos Priorizar (Probabilidad e impacto) Anlisis cuantitativo de los riesgos Anlisis del efecto Plan de respuesta a los riesgos Opciones y acciones. Monitorear y controlar los riesgos.

Riesgo: Cualquier evento incierto que puede afectar el proyecto.

El riesgo NO siempre es negativo.

Acciones sobre los riesgos (evitar o prevenir, mitigar, transferir, aceptar)

Los riesgos cambian durante el ciclo de vida del proyecto.

En los riesgos ms que en otras reas es muy importante no empezar de cero.

RESULTADO: Medida de desempeo del proyecto (MOP)

La MOP es una medida que permitir verificar la satisfaccin del cliente. Debe ser definida a la mayor brevedad en el inicio del proyecto. Incluye un Driver. Proporciona una sola sentencia que describe el resultado de negocio que debe ser logrado. Dos o ms drivers pueden indicar que usted est gerenciando ms de un proyecto. El driver se describe en trminos mesurables. Como no se describe en trminos de tareas o actividades el equipo de proyecto podr determinar la manera ms adecuada de lograrlo. Tampoco utiliza un como, que no restrinja las posibles soluciones. La MOP debe incluir una o ms restricciones. Las restricciones son limites dentro de los cuales se debe trabajar para alcanzar el xito del proyecto.

RESULTADO: Medida de desempeo del proyecto (MOP)

En la restriccin triple, el alcance puede ser reemplazado por el driver con sus restricciones. Se debe tener cuidado de no incluir el costo y el tiempo dentro de las restricciones o el driver. Por qu. El resultado del negocio reflejado en la MOP no podr exceder la responsabilidad asignada. Reducir la MOP. La medida de desempeo debe ser siempre aceptada formalmente por el sponsor y/o los clientes del proyecto.

EL AVANCE: Gestin por el valor ganado (EVM)

La retroalimentacin es vital para el xito de cualquier proyecto. Una oportuna y precisa retroalimentacin permitir al gerente identificar problemas y realizar oportunamente los ajustes para mantener el proyecto dentro del cronograma y presupuesto. Permite al gerente cerrar el lazo del ciclo gerencial PHVA. EVM ha sido llamado management with the lights on. Para usar la metodologa se requiere:
Descomponer el trabajo a niveles adecuados. Asignar adecuadamente las responsabilidades. Asignar el presupuesto para cada unidad de trabajo. Registrar el uso de los recursos. Objetivamente medir el progreso del trabajo. Analizar y pronosticar los costos/cronograma del progreso. Reportar los problemas en el desempeo y/o las acciones a tomar.

Establecer una lnea base para medir el desempeo:

Medir y analizar el desempeo contra la lnea base.

EL AVANCE: Gestin por el valor ganado (EVM)


Valor Planeado (PV). Describe que cantidad de trabajo se debera haber realizado en algn punto del cronograma del proyecto. Valor ganado (EV). Es una foto del progreso del trabajo en algn momento del tiempo. Tcnica 50/50. Costo real (AC). Es una medida del nivel de recursos que se han utilizado en lograr el trabajo efectivamente realizado. Presupuesto final (BAC). Es el punto final de la lnea base de desempeo.

EL AVANCE: Gestin por el valor ganado (EVM)

Performance Measurement Analysis


BAC AC PV EV CV SV CPI SPI EAC ETC VAC Budget at completion Actual Cost Planned Value Earned Value Cost Variance Schedule Variance Cost Performing Index Schedule Performing Index Estimate at completion Estimate to complete Variance at completion

Ley de No hay marcha atrs. Apoyarn un proyecto, aunque se demuestre equivocado, mientras dispongan de fondos.

Ley de Van Gogh. Planee, lo que planee, siempre hay una dificultad oculta en alguna parte.

Primera ley sobre los controles de calidad. El mayor defecto nunca aparece durante los controles.

Segunda ley de Golub sobre planificacin. Para acabar un proyecto planificado con descuido tarda tres horas ms de lo previsto; un proyecto planificado con cuidado slo le llevar el doble.

Cuarta ley de Parkinson. En todo trabajo en equipo, la cantidad de personas tiende a aumentar sin tener en cuenta el trabajo a hacer.

Principio de Spinola sobre los presupuestos. Un presupuesto slo sirve para que usted se preocupe antes de gastar dinero, y despus tambin.

Ley de Strano. Cuando falle todo lo dems, prueba con la sugerencia del jefe.