LECCIÓN 1

Curso
Liderazgo y trabajo colaborativo

Módulo 3
La inteligencia emocional en los líderes

Lección 1
Inteligencia emocional para uno y para otros
 ¿Qué veremos en esta lección?
• La inteligencia emocional y su relación con el liderazgo.
• Aptitudes emocionalmente inteligentes.
• La importancia de la confianza y la empatía para forjar relaciones.
• Cómo afecta todo esto a nuestra organización.

La emocionalidad y el liderazgo
La emocionalidad es clave para el liderazgo, pues su esencia es lograr que las personas ejecuten
tareas con la mayor efectividad posible (Soto, 2001). En este sentido, sería posible darse cuenta
del grado de aptitud emocional de un líder por el resultado que éste obtiene en aprovechar los
talentos que dispone en la organización. Manejar una situación emocional requiere establecer
confianza, saber escuchar y ser capaz de persuadir. Para lograrlo se necesitan una serie de
habilidades relacionadas a la inteligencia emocional. Por ejemplo, se supone que casi todos
los directores de empresa conocen las herramientas analíticas, pero cuando hay que resolver
un problema es necesario ponerse en el lugar del otro y enfrentar temores que generalmente
acompañan al conflicto.

En un estudio realizado por el gobierno de Estados Unidos en el año 1977, se mostró que,
entre las aptitudes necesarias para un desempeño efectivo, en prácticamente todos los
empleos, destacaba la importancia de la inteligencia emocional en aquellos que ascienden
en la organización. Esto indica que la diferencia entre los líderes mediocres y los buenos está
dada por las aptitudes emocionales.
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 ¿Qué es la inteligencia emocional?

Primero, debemos entender que cuanto menos comprenda una persona sobre sus propios
sentimientos, más presa será de ellos. Cuanto menos comprenda una persona los sentimientos,
respuestas y conductas de los demás, mayor probabilidad tendrá de interactuar en forma
inapropiada con otros y, por lo tanto, no logrará asegurar su lugar apropiado dentro de la
comunidad mayor.

Así gran parte de las evidencias señalan que las personas emocionalmente expertas (las que
conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a
los sentimientos de los demás) cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en
relaciones amorosas e íntimas, o en elegir reglas tácitas que gobiernan el éxito.

Según Gardner, cuando hablaba por primera vez de inteligencias personales en realidad
hablaba de la emoción, sobre todo en su idea de inteligencia intrapersonal, un componente
que armoniza emocionalmente con uno mismo. Son las señales visceral-sentimentales
que uno recibe las que resultan esenciales para la inteligencia interpersonal. Esta primera
definición ha ido evolucionando con el tiempo, centrándose cada vez más en la emoción
misma. En resumen, la inteligencia emocional es la capacidad de percibir, expresar,
comprender y gestionar las emociones propias y ajenas.

Uno de los primeros autores en referirse al concepto de inteligencia emocional fue

Salovey, quien incluye las inteligencias personales de Gardner en su definición básica de
inteligencia emocional, ampliando estas capacidades a cinco esferas principales.

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A continuación, veremos las aptitudes emocionales que con más frecuencia son relacionadas al
liderazgo exitoso.

1. Conocer las propias emociones

La conciencia de uno mismo (reconocer un sentimiento mientras ocurre) es la clave de

la inteligencia emocional. Controlar sentimientos es fundamental para la penetración
psicológica y la comprensión de uno mismo. Los que tienen mayor certidumbre
respecto de sus sentimientos son mejores guías de sus vidas y tienen una noción
más segura de lo que sienten realmente con respecto a las decisiones personales.
Según Salovey y Mayer (1990), la conciencia de uno mismo es darse cuenta del
propio humor y de nuestras ideas sobre éste. Mayer considera que esto tiene efectos
prácticos entre sentimientos y acciones: reconocer un humor desagradable es sentir
el deseo de superarlo.

El ser consciente de los sentimientos ofrece la posibilidad de actuar sobre ellos y,

además, tratar de librarse de ellos si son perjudiciales.

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2. Manejar las emociones

Para que las propias emociones sean adecuadas es necesario contar con la
conciencia de uno mismo. Incluye la capacidad de serenarse, de librarse de la
irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesiva. Los que tienen éxito conservan
la compostura bajo estrés, se mantienen serenos y seguros en las crisis. Lo que
necesitamos es la emoción adecuada: sentir de manera proporcionada a las
circunstancias.

No se trata de que la gente deba evitar los sentimientos desagradables para sentirse
contenta sino, más bien, de que los sentimientos complicados no pasen inadvertidos
y desplacen a estados de ánimo agradables. Es decir, lo que determina el bienestar
es la proporción de emociones positivas y negativas.

¿Cómo lo logramos?
Resistir los impulsos es la herramienta psicológica más importante. Es la raíz de todo
autocontrol emocional, puesto que las emociones siempre llevan a los impulsos a entrar en
acción.

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3. La motivación propia

Debemos ser capaces de ordenar nuestras emociones para lograr nuestros

objetivos, es esencial para prestar atención, para la creatividad, el dominio y
la motivación. Todo esto está relacionado con la iniciativa, el afán de éxito y la
adaptabilidad. Las personas exitosas aceptan la responsabilidad, admitiendo sus
faltas y errores, y se hacen cargo de solucionar los problemas sin obsesionarse con
el fracaso. Desde esta perspectiva, el sentido del humor favorece la capacidad de
pensar con flexibilidad y con mayor complejidad haciendo que resulte más fácil
encontrar soluciones a problemas, ya sean intelectuales o interpersonales.

Además, influye la esperanza, el creer que uno tiene la voluntad y también los
medios para alcanzar sus objetivos. Las personas que muestran niveles elevados
de esperanza comparten determinadas características: son capaces de motivarse
ellos mismos, sentirse tan hábiles como para encontrar formas de alcanzar sus
objetivos, asegurarse de que las cosas van a mejorar cuando se complican, ser lo
suficientemente sensibles para encontrar diversas maneras de alcanzar sus metas
o modificarlas si se vuelven imposibles, y tener la sensación de reducir una tarea
monumental en fragmentos más pequeños y manejables. A todo lo anterior los
psicólogos lo llaman autoeficacia: la creencia de que uno tiene dominio sobre los
acontecimientos de su vida y puede aceptar los desafíos que se presenten.

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4. La empatía

Reconocer emociones en los demás es otra capacidad que también se basa en la

autoconciencia emocional. Las personas exitosas son sensibles, capaces de ponerse
en el lugar del otro, tienen tacto y consideración en su trato con todos. Cuanto
más abiertos estamos a nuestras propias emociones, más hábiles seremos para
interpretar los sentimientos. Todo interés por alguien de la sintonía emocional, es
decir, de la capacidad de empatizar.

Las emociones de la gente rara vez se expresan en palabras. La clave para intuir los
sentimientos del otro está en la habilidad para interpretar la comunicación no verbal.
Los beneficios de esta capacidad incluyen una mejor adaptación emocional, ser más
popular, más sociable y, sobre todo, más sensible.

5. Manejar las relaciones

El arte de relacionarse consiste en la habilidad para manejar las emociones de

los demás. Los líderes con esta capacidad fortalecen sus lazos con las personas y
aprovechan la diversidad en estos. Los seres humanos exitosos poseen una gran
integridad, se preocupan por las necesidades de sus subordinados y colegas, y
también por los requerimientos de la tarea a realizar.

Debemos poseer autocontrol y empatía. Sobre esta base las habilidades de las
personas maduran. Estas son las capacidades que contribuyen a la eficacia en el
trato hacia los demás. El saber cómo manejar las relaciones sociales permiten dar
forma a un encuentro, a movilizar o inspirar a otros, a prosperar en relaciones íntimas,
a persuadir e influir y a tranquilizar a los demás.

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 Entonces, ¿cómo construimos la confianza?

La confianza es un elemento esencial para que las relaciones se desarrollen. En general, las
primeras crisis que enfrentan las relaciones tienen que ver con la confianza. Para construir una
relación es necesario que exista un clima de confianza que reduzca los temores de rechazo y
desengaño de las personas, y promueva la aceptación, el apoyo y validación. La confianza no es
un elemento estable y está sujeta a frecuentes cambios. Todo lo que hacemos podrá aumentar
o disminuir la confianza que otras personas tienen en nosotros.

Según Deutsch (1962) es necesario considerar que siempre hay un factor de riesgo, pues
el confiar en alguien puede llevar a consecuencias muy beneficiosas, pero también nos
pone en una situación de daño para nuestras necesidades y metas. Nos damos cuenta
de que los resultados dependen de otra persona y, por lo tanto, debemos evaluar si los
costos superan los beneficios. Cuando nos decidimos a confiar en una persona existe la
percepción de que su decisión lo podría llevar a ganancias o a perdidas y que ello depende
de otros. Para bien o para mal, y aunque sea complicado, no existe otra forma de formar
relaciones cercanas y duraderas.

En conclusión, por experiencias pasadas confiamos en que la otra persona se comportará

de tal manera que de la interacción resultarán consecuencias positivas.

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Las relaciones siempre dependen, al menos, de dos partes: cómo nos comportamos con la
otra persona y cómo la otra persona se comporta con nosotros. La confianza, del mismo modo,
tiene dos lados. Se construye a partir de una ausencia de acciones confiables y de confianza.
La confianza interpersonal se construye con riesgo y confirmación, y se destruye con riesgo y
desconfirmación. Sin riesgo no hay confianza, y sin confianza la relación no avanza. A veces
una sola decepción puede generar desconfianza y será muy difícil cambiarla. Eso se debe a la
creencia de que, a pesar de los intentos de la persona para redimirse, la decepción puede volver
a ocurrir.

Por lo mismo, debemos tener cuidado y aceptar que no siempre es adecuado confiar. Hay
oportunidades en que no es aconsejable mostrar los pensamientos, sentimientos o reacciones
a otros. Siempre puede haber personas que no responderán de manera confiable si nos
mostramos vulnerables. Por lo tanto, debemos ser hábiles para decidir cuándo es apropiado
confiar. Debemos desarrollar la capacidad de evaluar la situación y tomar una decisión lúcida
acerca de cuándo, en quién y cuánto confiar. La confianza es apropiada sólo cuando existe
seguridad relativa de que la otra persona se comportará de tal forma que las probabilidades de
beneficiarse son mayores que las de perjudicarse, y cuando estamos seguros de que el otro no
se aprovechará de nuestra vulnerabilidad.

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 Una vez que ya forjamos confianza, ¿cómo logramos empatía?

Cuando encontramos a alguien con un problema, lo usual es que tratemos de cambiar su

forma de ver las cosas para que entienda las cosas de una perspectiva distinta: la nuestra. No
nos damos cuenta de que, de esta manera, sólo estamos respondiendo a nuestra necesidad
de ver el mundo de una forma particular. Es complicado para nosotros tolerar y comprender
acciones que son diferentes de las que creemos apropiadas. Sin embargo, si podemos librarnos
de la tendencia de influir y dirigir las acciones del otro, tendremos la posibilidad de escucharlo
empáticamente y transformarnos en un agente de cambio.

Un problema que surge al tratar de escuchar de esta manera es la presión que existe
para tomar decisiones, hacer juicios y evaluar situaciones. A continuación, podemos ver
algunos ejemplos en la forma de preguntas y respuestas:
P: “¿Quién es responsable de realizar esta tarea?”.
R: “¿Piensas que no tienes suficientes autoridades?”.
P: “¿No crees que el talento debería contar más que la antigüedad?”.
R: “¿Cuáles crees que son tus razones?”.
P: “¿No crees que mi desempeño ha mejorado desde la última evaluación?”.
R: “Parece que sientes que tu trabajo ha repuntado en este último tiempo”.
Este tipo de respuestas, que reconocen la pregunta, dejan el camino abierto para que el
subordinado diga aquello que le está molestando. Permiten al que escucha participar
en el problema o situación sin tomar la responsabilidad de la decisión de las acciones.
Éste es un proceso de pensar junto con las personas, en vez de “para” o “acerca” de
las personas. El hacer un juicio, ya sea en favor o en contra, hace difícil la expresión
libre. Asimismo, los consejos o información que casi siempre son vistos como esfuerzos
para cambiar a una persona y, por lo tanto, son barreras para la expresión del otro y el
desarrollo de relaciones positivas.

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Entonces, debemos escuchar, pero, ¿cómo hacerlo activamente?
Escuchar el significado completo. Todo mensaje tiene dos componentes: el contenido
y las emociones. Los dos son importantes pues le dan significado al mensaje y es este
significado el que debemos tratar de comprender.
Responder a los sentimientos. A veces el contenido es mucho menos importante que
los sentimientos subyacentes. Debemos preocuparnos de responder especialmente
a los sentimientos. ¿Qué nos quieren decir? ¿Qué significa para la otra persona?
¿Cómo ve la otra persona la situación?
Estar atentos a todas las claves. No toda la comunicación es verbal, las palabras
sólo nos dicen una parte. Por lo mismo, una persona empática estará atenta a todo
tipo de comunicación, ya sea verbal o no verbal, es decir, si nos dicen algo, pero las
acciones delatan otra cosa. Por ejemplo, si alguien nos dice que está tranquilo, pero
está tiritando o se mueve de forma nerviosa.
De nuevo todas estas capacidades tienen que ver, en primera instancia, con conocernos
a nosotros mismos y ser capaces de reconocer nuestras propias emociones para, de esta
forma, percibir de manera adecuada las emociones de otros.

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¿Y cómo influye todo esto en nuestra organización?
Si hacemos esfuerzos para ayudar a los
individuos, se beneficiará la organización.
Está demostrado que si privilegiamos al
grupo a expensas de la persona no sirve
para cohesionarla. Los miembros del grupo
se vuelven ansiosos y desconfiados. Por el
contrario, el grupo se siente más seguro cuando
escuchamos y tratamos con sensibilidad a
cada uno de sus miembros. Además, cuando
no hay temor de exponerse en grupo es más
probable que cada persona contribuya más
libre y espontáneamente.

Por otro lado, será más simple lograr mayor productividad si hacemos aflorar la motivación
que existe en las personas, más que tratar de estimularla externamente. ¿Cómo logramos esto?
Escuchando con respeto y comprensión, esto hace que las personas sientan que pueden contribuir
y que su aporte es valioso para la organización. La decisión de dedicar tiempo a escuchar a los
empleados depende del supervisor o gerente. Debemos recordar que tratan más con personas
que con bienes y servicios, por lo tanto, deben ser capaces de percibir los sentimientos de otros
e interesarse por sus preocupaciones.

En resumen, y como hemos venido diciendo a lo largo de este curso, si son buenos líderes deben
ser capaces de ayudar a sus seguidores a desarrollarse en todo lo que su potencial les permita.

¿Qué veremos en la próxima lección?

Herramientas para fomentar, mantener y proteger la inteligencia emocional.

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