SISTEMAS ESBELTOS I

1. INTRODUCCIÓN A LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA ESBELTA)

1.1Filosofía de Lean Manufacturing.

El Lean Manufacturing o Lean Production es una metodología de gestión de trabajo enfocado en mejorar la
comunicación y el trabajo en equipo para poder entregar a los clientes un producto o servicio de valor.

El principio central del Lean Manufacturing es la reducción y eliminación del desperdicio . Y cuando
hablamos de desperdicio no solo nos referimos a materiales no utilizados, también incluye procesos, actividades
y trabajadores que influyan en la correcta evolución del proyecto y por ende en improductividad.

Piensa que un cliente tiene un retraso con el tiempo de espera de tu producto. Aquellos factores que hayan hecho que el
proceso se haya retrasado, son los que se consideran como residuos o desperdicios. La eliminación de estos deberá
optimizar los servicios, reducir los costes y mejorar la experiencia del cliente.

Lean Manufacturing nació en Japón, concretamente de la mano de la empresa automovilística Toyota. En 1950 la
empresa vio que el futuro de Japón requeriría construir coches pequeños y de bajo coste. Estableció entonces las bases
del nuevo sistema de gestión Just in Time, que formulaba un principio muy simple: “producir solo que se demanda y
cuando el cliente lo solicita”.

Tras la crisis del petróleo en 1973, el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo a otras empresas. A partir de
este momento, la industria japonesa empezó a hacerle la competencia a occidente y a superar a sus empresas.

El concepto Lean no tuvo reconocimiento hasta los años 90, después de que se publicara Estados Unidos “La máquina
que cambió el mundo” de Womack y Jones. En este libro se utilizó por primera vez la denominación Lean Manufacturing,
aunque en el fondo fue una nueva etiqueta occidental a un conjunto de técnicas que ya llevaban utilizándose desde
hacía décadas en Japón.

1.2 Los pilares de Lean Manufacturing.

La implantación de lean manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento de unos conceptos, unas
herramientas y unas técnicas con el objetivo de alcanzar tres objetivos: rentabilidad, competitividad y satisfacción de
todos los clientes.
Tal como se ha escrito, los pilares del lean manufacturing son: 
• La filosofía de la mejora continua: el concepto kaizen
• Control total de la calidad: calidad que se garantiza para todas las actividades
• El just in time

Eduardo Sidarta Arriaga Ambriz

Kaizen
Kaizen según su creador Masaki Imai, se plantea como la conjunción de dos palabras, kai, cambio y, zen, para mejorar,
luego se puede decir que kaizen significa “cambio para mejorar”, que no es solamente un programa de reducción de
costes, si no que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce
como “mejora continua”.

La mejora kaizen tiene algunas características que la diferencian de la

innovación. La innovación implica un progreso cuantitativo que genera
un salto de nivel, que generalmente se produce por el trabajo de
expertos, sin embargo, la mejora kaizen consiste en una acumulación
gradual y continua de pequeñas mejoras hechas por todos los
empleados (incluyendo a los directivos).

El concepto de kaizen debe interpretarse como lo mejor en un sentido

tanto espiritual como físico.

Para la implantación de la filosofía kaizen, se crean unos grupos de trabajo, formados por técnicos, supervisores y
operarios que aportan, desarrollan e implantan sus propias ideas dentro de su área de influencia. Los equipos se reúnen
de forma continuada, durante la jornada laboral y el líder lean (escogido libremente entre sus miembros) distribuye el
trabajo a realizar.

La reunión se desarrolla según los principios del Ciclo de Deming o PDCA: observación de los puntos débiles de la
situación actual, análisis, propuesta de mejora, prueba de mejora e implantación definitiva. Las normas de conducta en
las reuniones son: asistencia obligatoria, levantar la mano para hablar, mantener la mente abierta y un espíritu positivo,
entender lo que se dice, evitar conversaciones al margen y temas personales, divertirse durante la reunión y respetar las
opiniones de los demás.

Control Total de la Calidad

Las palabras Control Total de la Calidad fueron empleadas por primera vez por el norteamericano Feigenbaum, en la
revista Industrial Quality Control en mayo de 1957, donde exponía que todos los departamentos de la empresa, deben
implicarse en el control de la calidad, porque la responsabilidad del mismo recae en los empleados de todos los niveles.

Características del Control Total de la Calidad

Según el Ishikawa, el Control Total de la Calidad presenta tres características básicas:

• Todos los departamentos participan del control de calidad. El control de calidad durante la fabricación (mediante el
autocontrol y otras técnicas) reduce los costes de producción y los defectos, garantizando los costes bajos para el
consumidor y la rentabilidad para la empresa.

• Todos los empleados participan del control de la calidad, pero también se incluyen en esta actividad, proveedores,
distribuidores y otras personas relacionadas con la empresa.

• El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones de la empresa.

Just in Time (JIT)

El sistema de producción Just in Time fue desarrollado por Taiichi Ohno, primer vicepresidente de Toyota Motor
Corporation, con el objetivo de conseguir reducir costes a través de la eliminación del despilfarro. Ohno empleó
conceptos creados por Henry Ford y Walter Shewhart entre 1920 y 1930, desarrollando una filosofía de excelencia en la
producción que ha superado todas las realizaciones anteriores. Debido a las ventajas que supuso, su filosofía fue
adoptada por gran parte de las industrias japonesas, y posteriormente el interés por el JIT llegó a Europa y EE UU.
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No todas las empresas utilizan el término just in time, IBM utiliza el término producción de flujo continuo, Hewlett-
Packard sistema de producción sin almacén y fabricación repetitiva, Motorola fabricación de ciclo corto y otras muchas
empresas simplemente utilizan el término sistema Toyota.

Con el JIT se pretende fabricar los artículos necesarios en las cantidades requeridas y en el instante preciso, así por
ejemplo, un proceso productivo se dice que funciona en JIT cuando dispone de la habilidad para poner a disposición de
sus clientes “los artículos exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas”.

El periodo de tiempo que preocupa al cliente es el plazo de entrega (lead time), es decir el tiempo transcurrido desde
que el cliente pasa un pedido hasta que recibe el material. Este es el tiempo de que dispone el cliente para planificar sus
compras y lógicamente éste estará más satisfecho cuanto menor y más fiable sea el plazo de entrega.

Sistema Push vs Sistema Pull

Los sistemas push quedan desplazados por los de tipo pull (tirar de la producción). Esta evolución permite pasar de
vender lo que se produce a producir lo que se ha vendido.

En un sistema pull es el proceso siguiente el que recoge del anterior las piezas que necesita en la cantidad y momento
preciso, de esta manera los operarios solo producen artículos cuando son necesarios para el proceso siguiente. No
ocurre como en los sistemas tradicionales, donde cada operario produce el máximo número de piezas a la mayor
velocidad posible, aunque las operaciones siguientes no las necesiten. De esta manera, normalmente se generan
acumulaciones de productos en curso entre los diferentes centros de trabajo, y aumentos de los plazos de fabricación.

El resultado es que en un sistema pull se reduce el tiempo de fabricación y la cantidad de productos semielaborados,
también se logran poner de manifiesto problemas que permanecían ocultos, como por ejemplo los provocados por los
cuellos de botella. Otra gran ventaja que presenta un sistema pull es su simplicidad, ya que no necesita un control
informático complejo, y además una vez implantado puede mejorarse gradualmente hasta alcanzar niveles altos de
eficiencia.

En la figura se observa cómo los materiales van pasando por las diferentes operaciones, desde la primera hasta la última.
En cambio, las señales que cada operación envía a su anterior para comunicarle las órdenes de fabricación, van en
sentido contrario. Cuando la operación número 3 se queda sin componentes para seguir trabajando o bien le quedan
muy pocos, envía una señal a la operación anterior para comunicarle que necesita más componentes. Entonces, la
operación número 2 fabrica las piezas que necesita la 3. Llegará un momento en que la operación número 2 se quedará
también sin los componentes suficientes.

Por tanto, le enviará una señal a la operación número 1 para que inicie la fabricación de más componentes. Este mismo
mecanismo se propaga hacia los procesos anteriores, de manera que no se produce ningún artículo si no es necesario
para la operación siguiente. Es en el último centro de trabajo de la línea donde se inicia este mecanismo cuando hay una
demanda de productos.

Para fabricar los productos necesarios en las cantidades requeridas y en el momento adecuado, los sistemas de
producción pull utilizan de unas tarjetas denominadas kanban como sistema de información y control, basado en que
cada proceso retira las piezas del proceso anterior en el instante y en la cantidad en que las va necesitando, con el fin de
conseguir un flujo continuo de producción.

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 1.3 Los desperdicios o mudas (7+1)
Un desperdicio es una actividad que comúnmente necesita recursos para ser ejecutada y no agrega ningún valor hacia el
producto o servicio y por ende genera gasto, estas debes reducirlas o eliminarlas.

Dentro de los 7+ desperdicios encontramos:

1. Inventarios
2. Demoras
3. Defectos
4. Sobreproducción
5. Movimientos Incensarios
6. Transporte
7. Sobre Procesamiento
8. TALENTO HUMANO

1.4 Hoshin Kanri (conceptual)

Cuando una empresa crece, también se vuelve más compleja la comunicación y lograr que los equipos estén
cohesionados. Por ello, a medida que los objetivos de tu organización evolucionan, es probable que sientas que los
métodos que utilizabas antes ya no dan el mismo resultado. La respuesta ante esta situación podría estar en el método
Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri es un método para alinear las estrategias empresariales que provienen de los líderes de la compañía, las
tácticas desplegadas por las gerencias y las actividades de los empleados. Utiliza una matriz de seguimiento con objetivos
anuales, indicadores en observación, prioridades y metas a largo plazo.

Hoshin significa «dirección»; Kanri, «gestión». Con ayuda de este método, las empresas pueden asegurarse de que los
objetivos son comunes a todas sus esferas y generan una base sólida para la comunicación entre las y los líderes o
directivos y los elementos operativos.

También se le conoce como el método de despliegue de objetivos o de realización de políticas empresariales, y fue
creado por el investigador de temas empresariales y profesor Yoji Akao, quien desarrolló diversos enfoques en calidad
empresarial y planificación estratégica.

1.5 KPIs estratégicos y operativos

Un KPI, sigla que proviene de la frase en inglés key performance indicator (indicador clave de rendimiento), es una
métrica cuantitativa que muestra cómo tu equipo o empresa progresa hacia tus objetivos empresariales más
importantes.

Las empresas usan KPI en varios niveles. Puedes establecer KPI para toda la empresa, específicos del equipo o
individuales, dependiendo de las métricas a las que quieres dar seguimiento. Un buen KPI puede darte una idea de si vas
por el camino correcto para alcanzar tus objetivos estratégicos.

Al definir un indicador se deben tener 3 cosas presentes Línea base con la información histórica, intervalo de objetivo y
un rango que exprese cuando se puede mover.

Un indicador debe desarrollarse pensando en la satisfacción al cliente (interno o externo), costo, tiempo, entrega y la
calidad de un producto o servicio.

¿Cómo realizar lo?

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1. Entender y escuchar la voz del cliente.

2. Definir los indicadores que harán que cumplas los críticos del cliente.

3. Comenzar a describir el indicador con el cálculo, fuente, periodicidad etc.

4. Traducir los indicadores en cada nivel por medio de una cascadeo. (ir desde la gerencia hasta la base operativa).

¿Cómo identificar el indicador adecuado?

 Eficacia: Mide si se está cumpliendo una meta.

 Eficiencia: Se enfoca en la relación entre los recursos utilizados vs producto o servicio generado.
 Calidad: Mide las características de un producto o servicio que cumple con los requerimientos del cliente.
 Economía: Se alinea a la capacidad con que se usan los recursos financieros en una empresa.

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2. MAPEO DE PROCESOS
2.1 PFD (Process Flow Diagram), diagrama de flujo de proceso.

Para el estudio del trabajo se necesita hacer algunos diagramas para esquematizar las actividades del proceso.
En el presente curso se mostrarán principalmente dos tipos de diagramas según la norma ASME y la norma
ANSI (es muy parecida a la norma ISO). Es importante recalcar que se recomienda:
Norma ASME-- procesos de manufactura
Norma ANSI-procesos administrativos
Diagrama de flujo de proceso utilizando la norma ASME.
El diagrama de flujo es esencial al registrar costos ocultos no productivos, como distancias recorridas, retrasos
y almacenamientos temporales. Una vez detectados estos periodos no productivos, los analistas 0pueden
tomar medidas para minimizarlos o eliminarlos, dando como resultado costos de proceso más bajos. A demás
de registrar las operaciones e inspecciones, estos diagramas muestran los movimientos y almacenamientos de
un artículo en su paso por la planta. TEORÍA DE RESTRICCIONES. (LIBRO LA META, PELÍCULA)

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Diagrama de flujo de proceso utilizando la norma ansi.
La American National Standard Institute (ANSI) ha desarrollado una simbología para quesea empleada en el
procedimiento electrónico de datos con el propósito de representarlos flujos de información, de la cual se han
adoptado ampliamente algunos símbolos para la elaboración de los diagramas de flujo dentro del trabajo de
diagramación administrativa.

OTROS
SÍMBOLOS:

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 Abrir lista de Excel con los nombres
de los coordinadores(coord.xls)

HOJA 1 HOJA 2

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2.2 Objetivo y generalidades del VSM.(Value Stream Mapping).

El Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta que ayuda a visualizar de una manera más sencilla los
desperdicios que pueda haber en un proceso, de esta manera nos ayuda a ver más general donde podemos
encontrar alguna mejora.
¿Para qué?
• Visualizar las oportunidades de mejora
• Ver detalladamente el proceso
• Mejorar entendimiento con todos los involucrados

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3. Heijunka

3.1 Heijunka

Heijunka se basa en ajustar la producción de acuerdo a su volumen y variedad de los productos en un tiempo
determinado.

Ayuda reducir las variaciones de una demanda. Se producen lotes más pequeños de diferentes modelos en una línea de
producción.

Con este sistema, los productos no se fabrican por lotes grandes La planeación de producción en un periodo dado está
nivelada para fabricar una parte proporcional del mix de productos necesarios para cubrir la demanda.

¿Por qué utilizar la herramienta?

 Aumentar la rapidez de respuesta en cambios de la demanda por la producción flexible.

 Producción controlada y eliminación de costos por faltantes.
 CONSIDERA: existencias mas elevadas que se tendrían en el sistema de fabricación sobre pedido.

¿Cómo se aplica?

1. Implementar cambios rápidos entre presentaciones (SMED)

2. Determina la relación de cada producto para cumplir con la demanda
3. Programar la producción diaria que se desea
4. Utilizar herramienta Kanban
5. Verificar los inventarios para evitar que se disparen
6. Verificar la funcionalidad de la herramienta Heijunka y revisar la demanda contra cada producto disponible.

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3.2Takt Time.

El tiempo takt es una forma habitual de medir el ritmo de un proceso de fabricación o producción. Takt time es un
cálculo que determina cuánto tiempo se necesita para producir una cantidad específica de unidades. En otras palabras,
es una medida de qué tan rápido necesitas fabricar un producto o entregar un servicio para satisfacer la demanda del
cliente.

Por ejemplo, supongamos que administras una panadería y vendes un promedio de 10 pasteles por hora. Eso significa
que su takt time sería de 6 minutos (60 dividido por 10). Esto significa que, en promedio, debes producir un pastel nuevo
cada 6 minutos para satisfacer la demanda de los clientes.

Takt time es una herramienta simple pero poderosa que puede ayudar a optimizar el proceso de producción para estar
seguro de satisfacer la demanda de los clientes.

Cómo se calcula el Takt Time

El takt time se calcula dividiendo el tiempo de trabajo disponible por el número de unidades de producto o servicio
demandadas por los clientes.

tiempo total diario dispobible

Takt time=
demandadiaria
Tiempo disponible = tiempo pagado – descanso *el tiempo de trabajo
disponible no son 8 horas,
= 8 horas- 20 min debes de restar: tiempo de
comida, tiempos de cambio de
= 28,800 segundos - 1,200 segundos
herramienta, juntas etc.
= 27,600 segundos/turno

27600 segundos
Takt time= =60 segundos
460 piezas por turno

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4. Kanban

4.1 Orígenes y objetivos

Kanban (kan 看 カン significa "visual” y ban 板 バン significa " tarjeta" o “tablero”) es un sistema de información que
controla de modo armónico la fabricación o desarrollo de los productos/servicios necesarios en la cantidad y tiempo
requeridos en cada uno de los procesos.

También se denomina sistema de tarjetas pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los
contenedores de materiales o folders y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la
reposición de dichos materiales Las tarjetas actúan como testigo del proceso de producción.

Tipos de Kanban

Kanban de producción La tarjeta de este tipo indica el producto y cantidad en la que el proceso previo debe producir el
producto.

Kanban de transporte: indica el origen del producto y a donde se transporta.

Tablero Kanban: indica en que proceso se encuentra las piezas producidas o a producir.

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Cálculo del número de tarjetas Kanban

1. Definirlos procesos y partes que deben ser controlados con este sistema. Se debe tener un constante monitoreo
del volumen que se va a requerir mes a mes.
2. Calcular la cantidad de piezas por Kanban
Piezas por Kanban = D x TE x U x (1 + %VD)
D= Demanda
TE=Tiempo de entrega en semanas que tiene el proveedor interno o externo
U=Número de ubicaciones
%VD=Nivel de variación de la demanda ( desviación estándar de la demanda de cada mes,dia…)

3. Establecer cual será el contenedor de las piezas

4. Establecer el número de contenedores
No. de Contenedores = Cantidad de piezas en Kanban / Capacidad del contenedor

Ejemplo: Calcular la cantidad del Inventario Total Requerido (piezas en Kanban).

Demanda mensual promedio = 20,000

Demanda anual = 20,000 x 12 = 240,000

Demanda semanal promedio = 240,000 / 52 =4,616

D = 4,616
TE = 1 semana
U=2

Piezas en Kanban = D x TE x U x(1+ %VD)

Piezas en Kanban= 4,616 x 1 x 2 x 1.5 = 13,846

Eduardo Sidarta Arriaga Ambriz

Punto de Reorden = D x TE x %VD (safety stock)

Punto de Reorden = 4,847

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