Implementación de proyectos de capacitación

¿Cómo venimos? En el módulo 3 vimos todo lo relacionado a la planificación, el diseño

táctico y didáctico, el aprendizaje en adultos y algunas teorías del aprendizaje. En este
módulo nos centraremos en la implementación y evaluación de los programas de
capacitación.
En esta primera lectura estudiaremos la implementación de los programas de capacitación
que hemos diseñado en el caso de la empresa BEISFI Hnos. Veremos las cuestiones a tener
en cuenta respecto al entorno y al ambiente organizacional.
Te invito a releer el caso de la empresa (presentado en el módulo 1) para recorrer los temas
que restan de la materia.

Organizaciones y experiencias de diseño e implementación de proyectos de capacitación

Experiencia y capacitación en las organizaciones

Contradicciones en el marco organizacional

Referencias
LECCIÓN 1 de 4

Organizaciones y experiencias de diseño e

implementación de proyectos de capacitación

A continuación, y a modo de recordatorio, se presenta la historia de la empresa BEISFI Hnos. Esta es una empresa
centenaria, en constante desarrollo e innovación. En 1879 comenzó la historia de esta familia. Llegaron de Rusia,
“eran alemanes étnicos que vivían en las cercanías del río Volga en la región europea meridional de Rusia, alrededor
de Sarátov, que conservaron el idioma alemán, la cultura alemana, sus tradiciones e iglesias, todas cristianas” (Radio
Cristal, 2016, https://www.cristalurdi.com.ar/noticia.php?
id_noticia=9419#:~:text=Los%20alemanes%20del%20Volga%20(en,sus%20tradiciones%20e%20iglesias%2C%20to
das). Ellos comenzaron a trabajar unas tierras que se encontraban en la localidad de Saavedra, provincia de Buenos
Aires. En aquel momento tenían solo 6 empleados, 1 camión y cultivaban 30 hectáreas.

A 140 años de su fundación, BEISFI Hnos. se expandió por diversos lugares en Argentina y alrededores, “llegó a
cultivar casi 70 mil hectáreas, comenzó a incorporar los primeros profesionales externos y a trabajar por procesos,
mejorando la calidad y productividad de la empresa. Así fue, como en el año 2001 recibió la certificación ISO
9001.2000” (Grupo Los Grobo, s.f., https://www.losgroboagropecuaria.com/trayectoria/).

En la actualidad, la quinta generación familiar está al frente de la

firma. Cuentan con más de 700 trabajadores. La compañía tiene una
sólida base de activos, operan en origen y producción, procesamiento y
refinación, almacenamiento y transporte, investigación y comercio, y en
la personalización y distribución de productos agrícolas.
El caso

Te presento a José Martínez, quien se desempeña hace 5 años como jefe de planta y, en el organigrama, pertenece a la
gerencia de operaciones de la empresa. Esta área es responsable de programar, dirigir y controlar que las prestaciones
de servicios brindadas por la empresa se realicen de forma eficaz y eficiente.

Lorena es la jefa de control de gestión (jefa inmediata de José) y se encuentra preocupada porque en la última
evaluación de desempeño José obtuvo una calificación muy baja por parte de los operadores en habilidades de
liderazgo. Hace dos años que se repite esta situación y su puntaje va en decrecimiento. Lorena pide ayuda al
responsable de capacitación de la empresa y le comenta que José es muy meticuloso en su gestión y obtiene muy
buenos resultados, pero cree que si no mejora sus habilidades de liderazgo esos resultados se verán afectados
fuertemente.

Frente a la solicitud de Lorena, Eugenio (el responsable de capacitación) comienza a indagar la causa de la baja
puntuación y observa, tal como lo mencionó Lorena, que en los últimos 2 años las evaluaciones de las habilidades de
liderazgo de José vienen en decrecimiento. Al investigar más la situación, advierte que José fue ascendido a jefe hace
5 años por su excelente desempeño operativo y el gran carisma que tenía con sus compañeros, pero en los 5 años que
lleva en la posición nunca se lo capacitó en habilidades de liderazgo. Por lo tanto, Eugenio propone diseñar una
capacitación en este aspecto.
LECCIÓN 2 de 4

Experiencia y capacitación en las organizaciones

Cuando vamos a implementar un proceso de capacitación debemos tener en cuenta 3 factores organizacionales:

1 Los objetivos (estructura);

2 la cultura organizativa;

3 el ambiente.

La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto sea capaz de

ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y
la estrategia (en consecuencia, el trabajo) a esas necesidades (Gore en Cejas Martínez y Acosta,
2012, p. 155).

Analicemos cada uno de estos factores y pensemos en cómo implementar el diseño educativo necesario para José
Martínez.

E L FA C T O R R A C I O N A L : E L FA C T O R C U LT U R A L : E L FA C T O R A M B I E N TA L :

Los objetivos y la estructura

Dentro de las organizaciones es necesario que existan objetivos y previsibilidad en las acciones que se ejecutan. No
obstante, además de ser un proyecto que se explica a través de sus objetivos, una organización es un ámbito en que
se interactúa. Esas interacciones no son arbitrarias, sino que siguen pautas más o menos reconocidas a las que se las
designa como culturas.
Un modelo de aprendizaje basado en la racionalidad organizativa también implica creer que las acciones
individuales determinan las decisiones organizacionales.

La respuesta sobre cómo las organizaciones facilitan o inhiben el aprendizaje de las personas
puede ser parcialmente respondida teniendo en cuenta el proyecto organizacional, la estructura de
la organización y sus objetivos. Lo real es que en una organización no solo es difícil saber por
qué pasan las cosas; sino también qué cosas sucedieron o no están sucediendo, por lo cual el
aprendizaje que sigue a esa información resulta poco previsible. (Gore, 2004, p. 90)

E L FA C T O R R A C I O N A L : E L FA C T O R C U LT U R A L : E L FA C T O R A M B I E N TA L :

Los mecanismos de relación

El segundo factor que propone Ernesto Gore (2004) indica que la organización también debe visualizarse como un
ámbito humano en el que se perpetúan y modifican modos de relacionarse que conceden significado y sentido a la
experiencia.
En una organización la gente construye y comparte significados, mitos y creencias que van conformando la cultura
organizativa.

Una cultura organizativa es un patrón de supuestos básicos que un grupo descubre o desarrolla
para responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna (…) En relación con la
necesidad de dar respuesta al medio externo, la cultura define un consenso sobre las tareas y
funciones primordiales de la organización. (Gore, 2004, p. 92)

Cada cultura organizativa confiere a la organización y a sus miembros determinada identificación. Esto influye en el
aprendizaje porque opera en forma directa sobre la información y su tratamiento.

Gore (2004), entonces, se pregunta ¿de qué manera las organizaciones, tan cuidadosamente diseñadas como
instrumentos racionales, se convierten en receptáculos de sistemas de aprendizaje limitado? La organización opta
que la gente limite sus aprendizajes para conseguir ciertas funciones tales como continuidad, consistencia y
mantenimiento del statu quo. Esta situación genera que la gente aprenda que hay cosas para hacer y cosas para decir,
lo cual hace nítida la existencia de dos teorías organizativas: una para orientar el decir y otra para orientar la acción.

Otra pregunta que surge suele ser:

 ¿cómo pueden las organizaciones superar esas barreras de aprendizaje y responder al contexto?
Las estructuras organizativas son resistentes a los cambios, debido a la creación de estereotipos
de relación que, al incorporarse a la cultura organizativa, perduran más allá de los individuos.
(…) Además de los factores estructurales y culturales, hay elementos internos, como los activos
organizativos que no son fácilmente transferibles a otras tareas o funciones y los externos, las
barreras legales y fiscales, etc. (Gore, 2004, p. 100)

E L FA C T O R R A C I O N A L : E L FA C T O R C U LT U R A L : E L FA C T O R A M B I E N TA L :

El contexto y el aprendizaje

El tercer factor que propone Gore refiere a que las organizaciones

pueden ser “inventadas” por sus miembros, (…) pero para que puedan subsistir, deben ser
capaces de responder a las demandas del medio ambiente, lo cual exige estrategias, objetivos,
cierta estructura y también alguna forma cultural que implique valores y actitudes “adecuados” a
ese contexto. (Gore, 2004, p. 102)

Esto tiene dos consecuencias importantes desde la perspectiva del aprendizaje en las organizaciones:

En primer lugar, lo que la gente aprende en un contexto organizativo tiene que ver con la
ubicación de la organización dentro de la sociedad y de los mecanismos sociales de selección de
organizaciones, además de la estructura y cultura de la misma. (…) Y, en segundo lugar, las
organizaciones que brindan al contexto lo que este requiere, tienden a vivir y prosperar aun con
niveles de conciencia y capacidad de cambio relativamente bajos. (Gore, 2004, p. 103)

Al respecto, el autor desarrolla algunas hipótesis sobre el papel de la capacitación en contextos organizativos:

1. La experiencia en marcos organizativos tiende a reproducir las formas predominantes en esa

organización. Cuando una organización depende de recursos en vías de extinción, aprender de la
experiencia perpetúa el error. En estos casos, la capacitación debe ayudar a objetivar y poner en
contexto la experiencia aprendida. El diagnóstico constituye una capacitación en sí mismo, en
tanto los actores participen en él.
2. Cuando una empresa se encuentra en un nicho adecuado, la capacitación puede servir para
brindar habilidades que permitan una mejor explotación de los recursos disponibles. (Gore, 2004,
pp. 103-104)
Capacitar para una organización que aprende

Lo que aprenden las personas en las empresas se produce por el mero estar dentro de la organización: trabajar,
convivir e interactuar. En este marco, se destacan acciones del individuo y organizativas que tienen la finalidad de
provocar aprendizajes en los miembros participantes. Estas acciones se describirían como de capacitación o de
desarrollo.

Según Chris Argyris (en Gore, 2004), desde un punto de vista global, una organización, debe ser capaz de:

Figura 1: Tareas de la organización

Fuente: adaptado de Gore, 2004.

Estas habilidades funcionan articuladamente entre sí. Para que una organización desarrolle su capacidad de
aprendizaje, debe posibilitar que quienes forman parte de ella aprendan, por lo tanto, debe estar compuesta por
individuos que sean sujetos de aprendizaje. La organización enseña a la gente a trabajar conjuntamente, a poner su
conocimiento al servicio de la misión y a comunicarse e interactuar, más allá de las diversas funciones y de las
diferentes especialidades de cada puesto.
LECCIÓN 3 de 4

Contradicciones en el marco organizacional

En este marco, Ernesto Gore (2004), plantea un conjunto de contradicciones o tensiones a tener en cuenta en el
marco de las organizaciones que aprenden.

¿Transformación o adaptación?
–
La primera de estas contradicciones está relacionada con el sentido mismo de la capacitación. La
capacitación, como toda acción educativa, es transformadora de la organización. Todo proyecto
de formación genera cambios en las actitudes, en la manera de percibir, y esto redunda
directamente en la cultura organizativa. (…) Si bien es cierto que la acción de capacitación
tiende a modificar la cultura organizativa, también lo es que, para que un programa de
entrenamiento se sostenga, tiene que adaptarse a ella. (Gore, 2004, p. 144)

Abraham Pain introduce la idea de hipótesis del injerto, es

una especie de analogía entre una empresa y un organismo vivo. Un organismo vivo tiende a
rechazar cualquier cuerpo extraño que se le adose, las empresas tienden a rechazar cualquier
acción de capacitación. De modo tal que tenemos: por un lado, acción transformadora, ruptura; y
por otro, necesidad de lograr aceptación y de sostenerse en el tiempo, adaptación. (Gore, 2004, p.
145)

¿Cómo solucionamos esta contradicción? A través de lo que se conoce como corresponsabilidad de la

capacitación que se basa en entender la capacitación de un modo activo. Es primordial construir la
corresponsabilidad entre la oferta educativa y el compromiso del que la recibe.
En el área de capacitación es clave construir acuerdos y esto comienza a partir del establecimiento de la oferta
educativa.

Entre los acuerdos que son necesarios lograr en esta etapa están los referidos a quiénes y cómo
participarán de las etapas posteriores. A través de la percepción compartida de las necesidades de
cambio, la forma de enfocarlas y la participación de cada uno de ellos, el área de capacitación
evita sus dos riesgos importantes: el de “mimetizarse” con la organización al punto de perder su
 posibilidad de hacer algo que no sea más de lo mismo y el de meterse en su propia dinámica
interna al punto de perder relación con el negocio. (Gore, 2004, p. 147)

¿Objetivos o expectativas?
–
La segunda disyuntiva planteada por E. Gore (2004) se vincula con preguntarse ¿para qué es necesaria la
capacitación? Los objetivos son neutros y reproducen los enunciados formales que explican qué se propone con
determinado programa, mientras que las expectativas son la expresión de deseos e intereses de los involucrados.

Los objetivos y expectativas pueden o no coincidir, pero si abundan las expectativas, se corren dos riesgos: 1) que
las expectativas entre los distintos clientes entren en conflicto y 2) que las personas vinculadas con el programa le
pidan a este más de lo que puede dar.

Una alternativa para solucionar esta disyuntiva es integrar objetivos y expectativas a través de la concepción misma
del programa. Es decir, que no dependa solo del área de capacitación el diseño y la formulación de los objetivos de
la propuesta, sino que exista una red que involucre a todos los participantes y que integre diversos sectores.

Construir una red de programa implica ampliar las funciones específicas de la capacitación, “asumiendo
explícitamente la dosis de mediación institucional que contiene toda acción formativa” (Gore, 2004, p. 149) “De esa
mediación y esos debates surgirán los acuerdos y aprendizajes organizativos de los que se nutrirá luego la acción
formativa” (Troilo, 2010, p. 13).
Gareth Morgan (en Gore, 2004) llama a esta red comité de programa y explica que debe reunir las mismas
características de un equipo de trabajo, esto es:

1. Variedad requerida: con los diferentes entornos con lo que el programa tenga que tratar. Un
grupo homogéneo facilita la toma de decisiones.
2. Redundancia: definida como la capacidad de los componentes para desespecializarse e incluso
sustituirse entre sí. En donde, el grupo de trabajo es capaz de aprender y actuar más allá de sus
“mandatos” iniciales.
3. Especificación mínima crítica: que designa la flexibilidad del equipo para adoptar diferentes
formas. Así, los roles dentro del equipo evolucionarán según las circunstancias y, de esa manera,
distintas personas podrán asumir la conducción en función de la necesidad dominante. (Gore,
2004, p. 150)

Especialización o desespecialización
–
La tercera disyuntiva planteada por E. Gore (2004), se relaciona con las temáticas a enseñar.

Las organizaciones son reuniones de especialistas, por eso, la formación especializada es

importante en la capacitación laboral. (…) Los especialistas deben ser capaces de comunicarse,
de interactuar, aprovechando los conocimientos de otros y estableciendo la vinculación entre su
conocimiento y el aporte que este puede dar a la misión de la organización (…) Esta situación
permitirá penetrar en el funcionamiento de las cosas a través de esquemas transdisciplinarios.
El reloj de arena sirve de metáfora para representar la sucesión de los ciclos de especialización y
desespecialización. En la base tenemos el período de inducción, al ingresar una persona en una
institución, sus primeras necesidades suelen ser de formación general. De allí comienza el
período de especialización a través del cual la persona va a aprender hacer bien una cosa, hasta
llegar al cuello del embudo, en donde el individuo deba tomar decisiones que impliquen la
conducción de otras personas y cuyas consecuencias excedan su propia especialidad.
(…)
Se inicia el otro largo ciclo de (apertura del embudo) en el cual debe familiarizarse con el
“idioma”, la función y la lógica de pensamiento de las diferentes especialidades, debe aprender, a
compartir decisiones con gente de diferentes disciplinas (trabajo interdisciplinario) para luego
comenzar a pensar en forma conjunta más allá del marco de las disciplinas de origen (trabajo
transdisciplinario). (Gore, 2004, pp. 153-154)

El aula o el puesto de trabajo

–
La cuarta contradicción que expresa E. Gore (2004) se relaciona con la metodología y el contexto de la
capacitación.

Mucho de lo que se aprende, se aprende haciendo, adquiriendo habilidades técnicas, formas de

pensar, de indagar, y estrategias de pensamiento asociadas al hacer. Hay una fuerte tendencia a
asociar capacitación con trabajo en aula, surge de la fantasía de lo que allí se aprende se “aplica”
luego en el lugar de trabajo. (…) En realidad “aplicar” nuevos conocimientos significa cambiar
hábitos, roles, formas de relación. (Gore, 2004, p. 154)

El aula es el área óptima para llevar a cabo el control de capacitación. Es el lugar donde se crean las mejores
condiciones para que los objetivos puedan alcanzarse, luego, en el lugar de trabajo. A veces el entrenamiento con
base en el puesto de trabajo no siempre es manejable para el área de recursos humanos.

Para Donal Schon (en Gore, 2004) enseñar a través de la acción, implica algunos pasos típicos:

1 - Permitir a los participantes evaluar la tarea a aprender y darse una idea de en qué posición se
encuentran frente a ella o de cuál es la brecha entre lo que saben y lo que necesitan saber;
2 - Presentar un mapa claro del camino a recorrer y cuáles serán los pasos hasta haber logrado un
desempeño eficiente en la tarea;
 3 - Mostrar a los participantes la nueva forma de ejecutar la tarea mientras se explica en voz alta
lo que se hace;
4 - Pedir a los participantes que intenten verbalizar lo que hacen. (Gore, 2004, pp. 155-156)

Los pasos mencionados conforman lo que Schon designa un prácticum reflexivo. Se trata de un conjunto de
actividades secuenciadas, ordenadas según su complejidad creciente, que representan un desafío para resolver y
reflexionar acerca cuál es la mejor manera de enfrentar una situación determinada.

Evaluar el proceso o evaluar el resultado

–
El esquema de Donald Kirkpatrick (en Troilo, 2010) parece responder a la evaluación tradicional del docente y
presenta cuatro niveles: evaluación de reacción, evaluación de aprendizaje, evaluación de utilización y evaluación
de resultados.
Un enfoque alternativo podría estar basado en el proceso. El criterio que utiliza Argyris (en Troilo, 2010) es emplear
un mecanismo de evaluación que permita:

instalar la evaluación como una herramienta de revisión constante;

corregir desvíos en la definición del problema, en el diseño, en la implementación y en el

control de resultados (evaluación terminal);

revisar lo qué, los cómo y los por qué;

distribuir continuamente información vinculada con el programa; aprender de los desvíos,

favoreciendo el aprendizaje de la organización. (Troilo, 2010, p. 31)

Además, deberían formularse algunas preguntas claves para evaluar tanto el qué como el criterio en las diferentes
fases del programa. Por ejemplo,

preguntas para la fase de relevamiento de la necesidad;

preguntas para la red del programa;

preguntas para la fase de la constitución del comité del programa;

preguntas para la fase de diseño;

preguntas para la fase de implementación;

preguntas vinculadas con el seguimiento.

Formular estas preguntas en las distintas fases apunta a ampliar el alcance de la evaluación e insertar los contenidos
del programa en la cultura organizativa. Busca un equilibrio entre las necesidades de transformación y las de
adaptación.

Una vez identificadas las contradicciones que se presentan en las organizaciones al implementar los programas de
formación, te invito a que puedas vincular las mismas en la situación de la capacitación diseñada para José Martínez.
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Referencias

Cejas Martínez, M. y Acosta, J. A. (2012). La capacitación laboral: alcances y perspectivas en tiempos complejos.
Anuario, 35, 148-173.

Grupo Los Grobo (s.f.). Trayectoria. Recuperado de https://www.losgroboagropecuaria.com/trayectoria/.

Gore, E. (2004). La educación en la empresa. Aprendiendo en contextos organizativos. Segunda edición. Buenos
Aires: Granica.

Radio Cristal (15 de abril de 2016). 15 de abril: día del alemán del Volga. Recuperado de
https://www.cristalurdi.com.ar/noticia.php?
id_noticia=9419#:~:text=Los%20alemanes%20del%20Volga%20(en,sus%20tradiciones%20e%20iglesias%2C%20to
das.

Troilo, F. (2010). La evaluación de la capacitación [documento en línea]. Recuperado de

http://bibliotecadigital.econ.uba.ar/download/tpos/1502-0522_TroiloF.pdf.