MATRIZ VESTER

Estudiante (s): Rosa Mamani Alanoca

Docente: Lic. Maria Ramos Alanoca
Carrera: Contaduría Publica
Materia: Preparación y Eval. de Proyectos
Gestión: 2023

El Alto – La Paz – Bolivia

MATRIZ VESTER.

Una de las técnicas más utilizadas e importantes para la priorización de problemas

dentro de un conjunto de ellos es la Matriz Vester, desarrollada por el bioquímico
alemán Frederic Vester. Previamente es importante que identifiquemos mediante
otra técnica los problemas que serán objeto de análisis (por ejemplo, mediante un
Diagrama de Pareto). La Matriz Vester nos ayudará a determinar cuáles son los
prioritarios, sobre los que tendremos que comenzar a trabajar.

Esta matriz nos ayudará a correlacionar los problemas entre sí. Es decir, a identificar
qué influencia tiene un problema sobre otro. Este grado de influencia deberá
cuantificarse. En general, se utiliza la siguiente escala en función de la influencia de
un problema A sobre un problema B:

LA MATRIZ DE VESTER EN EL ANALISIS DE PROBLEMAS

El análisis de problemas es un punto a trabajar en el marco lógico, razón por la cual

la matriz de Vester es una herramienta común en la metodología de marco lógico.

Porque para explicarte cómo realizar la matriz de vester, es necesario mostrarte las
herramientas que van de la mano con su aplicación, y son herramientas que
generalmente se trabajan con el enfoque de marco lógico.

Herramientas que nos permitan:

▪ Capturar los datos en torno a una situación problemática: Hoja de recolección

de datos
▪ Plantear los diferentes problemas: Cualquier método de generación de ideas
▪ Caracterizar y priorizar los problemas: Diagrama de pareto, diagrama causa
y efecto, matriz de Vester, árbol de problemas.
▪ Definir objetivos y plan de trabajo: árbol de objetivos diagrama de gantt.
 ▪ Trabajar en la solución del problema cumpliendo los objetivos trazados.

Considero necesario que entiendas dónde se ubica la matriz de Vester según el

enfoque que te estoy mostrando. Con esto claro, veamos cómo hacer la matriz de

Vester.

CÓMO HACER LA MATRIZ DE VESTER PASO A PASO

1. Determina las variables o problemas: A veces serán evidentes, otras tendrás

que recolectar datos que te permitan determinar cuáles son los posibles
problemas. De todos modos, cualquier técnica de ideación como
brainstorming, lluvia de ideas o Scamper, te ayudará en tu trabajo. No hay un
número definido de cuántas ideas tener, pues algunos autores creen que
después de 13 problemas ya no son problemas y otros creen que como
mínimo requieres de 10 ideas para tener un resultado decente. Mi consejo
es, investiga lo más que puedas la problemática, lo demás vendrá solo.
2. Redacta el problema: A veces la forma en que escribimos solo es
comprendida por nosotros y nadie más. Busca que los problemas queden
redactados de tal forma que cualquier persona que los lea, entienda que esto
es un problema. Piensa en el impacto que esto ocasiona y no en el que está
ocurriendo. Por ejemplo:
➢ Incorrecto: Faltan más máquinas que funcionen. Correcto: Deficiente
mantenimiento a la maquinaría.
➢ Incorrecto: Falta más personal de servicio al cliente. Correcto: Tiempo de
espera muy largo para dar servicio al cliente.
3. Asigna un identificador al problema: Un id. Algo que te permita identificarlo
fácilmente. Problema 1, problema 2, etc, o p1,..p2,…p3. Al final del post
encontrarás un formato en excel de Matriz de Vester y verás por qué es
importante esto.
4. Ubica los problemas en la matriz: Tanto en la cabecera de filas como de
columnas. Si el enunciado del problema es muy largo, coloca su código.
 Luego llena con 0 la diagonal principal, es decir, la coordenada donde cada
variable vertical concuerda con su homologo horizontal (1,1), (2,2), (3,3), etc.
5. Califica las valoraciones: Asigna las ponderaciones comenzando con el
problema #1 de la fila versus el problema #2 de las columnas. Las preguntas
que te puedes hacer son:
➢ ¿Qué tanto puede llegar a causar el problema #1 al problema #2?
➢ ¿Problema #1 causa problema#2?
➢ Una vez te haces la pregunta, determina cuál es la relación de causalidad:
¿Es 1, 2 o 3? Recuerda que no existe la misma relación de causalidad
del problema #1 con respecto al problema #2, comparada con el problema
#2 con respecto al problema número #1. Por tal razón, esta matriz no es
simétrica, es decir, una vez que asignes el valor de (1,2), no vayas a ir a
(2,1) y poner el mismo valor.
6. Suma influencias y dependencias: Ya tienes la matriz diligenciada. Ok. Ahora
se suman las filas y columnas. Lo que obtendrás de la suma de cada fila se
conoce como la influencia/causa. Es el nivel de influencia que tiene ese
problema sobre otros. También se conoce como motricidad. La suma de cada
columna te da el nivel de dependencia/efecto. Es el nivel en que un problema
es causado por otros.
7. Gráfica los problemas: En el eje x se ubican los problemas activos, es decir
aquellos con valores de la influencia/causa. En el eje y se colocan los
problemas pasivos (dependencia/efecto). Si el problema #8 tiene influencia
7 y dependencia 3, pues su ubicación en el plano cartesiano será (7,3).
8. Clasifica los problemas: Toma el mayor valor total de la suma que hiciste por
filas y divídelo por dos. Haz exactamente lo mismo con el valor total de la
suma con columnas. Con los resultados, traza los ejes paralelos al eje x para
los pasivos (suma por filas) y al eje y para los activos (suma por columnas).
Con esto obtendrás 4 cuadrantes:

CUADRANTES DE MATRIZ DE VESTER

 • Los problemas críticos tienen un total de activos y pasivos altos. Son
problemas causados por otros y a su vez son causados por los demás.
Debes tenerlos presentes en tu análisis
• Los problemas pasivos tienen un alto total de pasivo y bajo total de activo.
Representan poca influencia causal. Al intervenir los problemas activos, los
pasivos deberían ser solucionados o mermados.
• Los problemas indiferentes presentan un bajo total de activos y pasivos, es
decir, ni causan a otros ni son causados. Se consideran de baja prioridad
dentro del Sistema analizado
• Los problemas activos se encuentran en el cuarto cuadrante y presentan un
alto total de activos y bajo total de pasivos. No son causados por otros pero
influyen mucho en los otros criterios. Requieren atención y manejo crucial.
Considéralos la causa principal de la situación problemática.

JERARQUIZACIÓN DE PROBLEMAS: DE LA MATRIZ DE VESTER AL ÁRBOL

DE PROBLEMAS

Hay varias herramientas que nos permiten analizar la relación entre un problema
central y sus causales. Diagrama de Ishikawa, matriz de Vester o el árbol de
problemas son sólo algunas de ellas. Unas permiten evidenciar mejor que otras la
jerarquización de problemas, y eso es lo que vamos a hacer.

La matriz de Vester que elaboramos en el ejemplo anterior puede no ser

suficientemente clara para quien recién conoce la situación problemática, además
en la clasificación de problemas que esta nos otorga, no resulta evidente cuál es la
relación entre los problemas.

No vamos a detenernos a entender qué es un árbol de problemas, para eso tenemos

un post aparte:

JERARQUIZACIÓN DE PROBLEMAS: DE LA MATRIZ DE VESTER AL ÁRBOL

DE PROBLEMAS

Hay varias herramientas que nos permiten analizar la relación entre un problema
central y sus causales. Diagrama de Ishikawa, matriz de Vester o el árbol de
problemas son sólo algunas de ellas. Unas permiten evidenciar mejor que otras la
jerarquización de problemas, y eso es lo que vamos a hacer.

La matriz de Vester que elaboramos en el ejemplo anterior puede no ser

suficientemente clara para quien recién conoce la situación problemática, además
en la clasificación de problemas que esta nos otorga, no resulta evidente cuál es la
relación entre los problemas.
No vamos a detenernos a entender qué es un árbol de problemas, para eso tenemos
un post aparte:

ARBOL DE PROBLEMAS

Vamos a construir desde la matriz de Vester un árbol de problemas:

1. Elegimos uno de los problemas que se encuentran en el cuadrante de los

críticos. Normalmente el de puntuación más alta en influencia y dependencia.
Los otros problemas que se encuentren en este cuadrante, serán las causas
primarias al problema central elegido.
2. Los problemas activos corresponden a las causas secundarias o primarias
en caso de que haya pocos o sólo un problema crítico.
3. Las consecuencias o efectos son los problemas pasivos.

Siguiendo estos 3 pasos con nuestro ejemplo de transporte, el resultado es el

siguiente:

Posteriormente construimos el árbol de objetivos y el árbol de alternativas.

La metodología explicada es muy útil si se hace bien hecha, y merece todo el

esfuerzo posible, pues dentro de la planificación del proyecto, el análisis y
priorización de problemas supone una parte muy importante en el éxito posterior del
proyecto que estemos desarrollando.

EJEMPLO DE LA MATRIZ VESTER

Son insuficientes los resultados del equipo del proyecto de implantación de una
"Guía de usos y implantación de una "Guía de usos y buenas prácticas buenas
prácticas en la gestión de s en la gestión de las Redes Sociales. A través de la
aplicación del "Brainstorming" (tormenta (tormenta de ideas) se obtuvo una relación
de posibles causas que dan lugar a la situación. Y a continuación se aplica la Matriz
de Vester. Las posibles causas que se relacionaron fueron las siguientes:

1. Falta una cultura de trabajo a través de proyectos. proyectos.

2. Se desconocen por la mayoría de los miembros del equipo (son 6) las
técnicas de gestión de proyectos.
3. No existe motivación por resolver (o afrontar) afrontar) la situación. situación.
4. No se ha definido, definido, descrito, descrito, acotado el alcance del
problema. problema.
5. Los miembros del equipo no han formado todavía el sentimiento de
equipo/grupo de trabajo.
6. Falta de práctica en la utilización de herramientas/técnicas
herramientas/técnicas de moderación/facilitación del trabajo en grupo.

Detectadas y enumeradas las potenciales causas conformamos la matriz y

aplicamos el grado de valoración acerca de aplicamos el grado de valoración acerca
de la causa la causalidad entre ellas; se sigue el criterio:

✓ Valor 0 si no es causa
✓ Valor 1 si es una causa indirecta
✓ Valor 2 si es una causa semidirecta
✓ Valor 3 si es una causa directa.

Y el resultado lo recogemos en el siguiente cuadro:

Ahora clasificamos los problemas los problemas de acuerdo de acuerdo a las
características de c características de causa efecto de cada uno de ellos. y las
ubicamos en un eje de coordenadas.

El siguiente cuadro especifica la relación causal de los problemas clasificándolos en

problemas pasivos, críticos, indiferentes o activos.

La Interpretación de cada cuadrante y la ubicación de cada problema es el que

mostramos a continuación:

En el cuadrante I se encuentran los problemas críticos, presentan altos totales de

activo y pasivo. Se entienden como problemas de gran causalidad y son causados
por gran parte de lo demás, los resultados finales dependen en gran medida de
ellos, por lo que debemos tener cuidado en su análisis; dentro de ellos tenemos:

❖ P2 Se desconocen por la mayoría de los miembros del equipo (son 6) las

técnicas de gestión de proyectos.
❖ P3 No existe motivación por resolver (o afrontar) la situación.
❖ P6 Falta de práctica en la utilización de herramientas/técnicas de
moderación/facilitación del trabajo en grupo.
❖ P4 No se ha definido, descrito, acotado el alcance definido, descrito, acotado
el alcance del problema del problema.

En el cuadrante II se En el cuadrante II se encuentran los problemas pasivos

encuentran los problemas pasivos, presentan altos totales de pasivo y total activo
bajo. Se entienden como problemas sin gran influencia causal sobre los demás pero
que son causados por la mayoría.
 ❖ P5 Los miembros del equipo no han formado todavía el sentimiento de
equipo/grupo de trabajo.

En el cuadrante III los problemas indiferentes diferentes, presentan bajos totales de

pasivo y activo. Su influencia es baja, causal además que no son causados por la
mayoría de los demás. Son problemas de baja prioridad dentro del sistema
analizado; dentro de ellos tenemos:

❖ No se encuentra ninguno.

En el cuadrante IV se encuentran los problemas activos; presentan alto total de

activos y bajo total pasivo. Son problemas de alta influencia sobre la mayoría de los
restantes pero que no son causados por otros; dentro de ellos tenemos:

❖ P1 Falta una cultura de trabajo a través de proyectos.

El siguiente paso es jerarquizar los problemas, utilizando un árbol de problemas y

posteriormente realizar el árbol de objetivos

En la práctica, la definición correcta de un problema ofrece como resultado un

conjunto de buenas respuestas (objetivas, exhaustas y adecuadas) a una serie de
preguntas. Una buena identificación de problemas garantiza un planteamiento de
los objetivos en forma clara y precisa: a su vez, facilita el planteamiento de
alternativas a desarrollar a través de proyectos.