Tema 4. Sistemul 20 de chei ale succesului dup Iwao Kobayashi 1. 2. 3. 4.

Definirea i semnificaia sistemului 20 de chei Metodologia de implementare a sistemului 20 chei Conceptele caracteristice sistemului 20 chei Descrierea i caracteristica cheilor 1. Definirea i semnificaia sistemului 20 de chei
Sistemul 20 de Chei a fost elaborat n Japonia, mai bine de jumtate de secol, de ctre Iwao Kobayashi . n literatura de specialitate acest concept este cunoscut sub mai multe denumiri: Sistemul 20 de chei ale succesului; Sistem de management operaional; Program Practic de Revoluionare a ntreprinderilor (PPRI). Sistemul 20 de Chei este rezultatul experienei de munc de 50 de ani a profesorului Iwao Kobayashi, care a lucrat aproape 40 de ani la Mitsubishi Heavy Industries din Japonia, iart n 1981 a fondat Institutul de Dezvoltare PPRI din Japonia. n calitatea sa de conductor al acestei instituii, el a promovat i implementat cu succes timp de peste un deceniu sistemul su de 20 de chei n mai mult de 150 de companii din toat lumea, n special la Seiko Electronic Industries, Sanyo Electric, Mitsubishi, Siemens, Marks & Spenser, Konica, Gillette etc. n Republica Moldova primele ntreprinderi care au implementat sistemul 20 de chei sunt Moldagrotehnica, Orhei-Vit, Macon, Artima, Aroma, Miletii Mici, Imperial Vin etc. Sistemul 20 de chei este aplicat - fr nici un eec - n ntreprinderi mari i mici, industriale i prestatoare de servicii, naionale i internaionale, n medii economice i sociale dezvoltate i n curs de dezvoltare, cu o singur sau mai multe linii de producie. Rezultatele obinute au contribuit la sporirea vnzrilor, dublarea productivitii, mbuntirea calitii, diminuarea pierderilor i a rebuturilor, creterea bunstrii colaboratorilor, accesul la pieele externe. Cele 20 de chei sunt: 1. Curenia i organizarea 2. Raionalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor 3. Activitatea echipelor de mbuntire 4. Reducerea stocurilor i a produselor intermediare 5. Schimbarea momentan a tehnologiei 6. mbuntirea procesului de producie 7. Zero supraveghere a proceselor 8. Fluidizarea proceselor 9. ntreinerea utilajului i a echipamentului 10. Disciplina de munc i angajamentul 11. Sistemul de asigurare a calitii 12. Dezvoltarea furnizorilor 13. Eliminarea pierderilor 14. mputernicirea angajailor de a face mbuntiri 15. Instruirea interdisciplinar i performana individual 16. Planificarea producerii 17. Controlul eficienei 18. Utilizarea sistemelor informaionale 19. Economisirea energiei i a materialelor 20. Tehnologia de vrf i tehnologia cunotinelor aplicate

Sistemul 20 chei este prevzut pentru atingerea performanelor nalte ale ntreprinderii din punct de vedere al urmtoarelor aspecte: Motivare (cheile 1,2,3,10) Calitate (cheile 7,9,11,12,15) Cost (cheile 6,13,14,17,19) Livrare (cheile 4,5,8,16) Tehnologie (cheile 18,20) Scopul sistemului 20 de keys: Ridicarea nivelului de satisfacie a clienilor Ridicarea productivitii i flexibilitii organizaiei n adaptarea rapid la cerinele schimbtoare ale pieei. Atingerea obiectivelor strategice ale top-managementului. Viziunea sau sloganul sistemului 20 de chei este: mai repede, mai bine, mai ieftin. Dac sistematizm cheile conform viziunii sistemului are loc urmtoarea grupare: Mai Bine cheile 7,9,11,12,16 cheile generale 1,20 Mai ieftin cheile 10,13,15,8,4,5 cheia general 3 Mai Repede - Cheile 14,6,17,18,19 cheia general 2 Avantajele implementrii sistemului 20 de chei: mbuntirea continu a culturii organizaionale, a spiritului de lucru n echip i a angajamentului; Consolidarea eticii muncii, a programului de timp i a angajamentului; Sporirea flexibilitii i capacitii de a rspunde cerinelor pieei; Crearea unui mediu de lucru multifuncional; Organizarea unui loc de lucru curat i confortabil pentru toi angajaii;

2. Metodologia de implementare a sistemului 20 chei

Sistemul 20 de chei se bazeaz pe 5 niveluri de evaluare a ntreprinderii, fiecare din cele 20 de chei este evaluat i n final se calculeaz punctajul total n cele 20 de chei. n funcie de acest punctaj, ntreprinderile sunt comparate n raport cu performanele mondiale i constituie punctul de plecare al evalurii mbuntirilor. Punctajul minim este de 20 i maxim de 100. Prin mbuntirea continu n toate cele 20 de chei, ntreprinderile pot deveni lideri mondiali, meninndu-se i sporindu-i cota de pia, competitivitatea, profitabilitatea i gradul de satisfacie a consumatorilor. Conceptul de 20 de chei sugereaz ideea c direct sau indirect, o activitate mbuntit o influeneaz pe alta, iar fiecare constituie un punct de sprijin pentru alta. Nivelurile de evaluare: Nivelul 1. Acest nivel al performanei organizaionale indic cel mai mic punctaj posibil. Nivelul 2. ntreprinderile de nivelul 2 sunt contiente de punctele lor forte i cele slabe. Sunt desfurate programe de instruire i nvmnt, eforturile de mbuntire sunt n plin desfurare, dei sunt concentrate ntr-o singur direcie. Nivelul 3. Au fost atinse rezultate pozitive cu o mbuntire semnificativ a productivitii, calitii, costului i livrrii. ntreprinderea se aseamn cu un productor n dezvoltare, unde sporete producie, cota de pia, investiiile, iar profitul devine vizibil.
2

Nivelul 4. Acest nivel este caracterizat prin trecerea de la un management n cretere la o ntreprindere care produce valoare adugat. ntreprinderea se difereniaz pozitiv printre competitori prin promovarea implicrii totale a personalului, mbuntirilor la scara ntregii companii, prin mbuntirea sporit a produselor i prin aplicarea tehnologiilor de vrf. Nivelul 5. Este lider mondial n domeniul su, o ntreprindere a crei cot de pia i investiii contribuie pozitiv la diferenierea strategic n form de spiral ascendent. Investiiile n oameni, tehnologii, practici de talie mondial, cercetare i dezvoltare, furnizori, procese i consumatori definesc i promoveaz excelena de nivel mondial al ntreprinderii. Rspunsul care ar risipi orice ndoial este c doar un personal cu o pregtire solid, folosind procese i tehnologii superioare, poate crea o ntreprindere cu performane remarcabile. Aceasta constituie de asemenea subiectul central al filosofiei celor 20 de chei. Structura organizatoric a sistemului 20 de chei: 1. Managerul 20 de chei (directorul general) - poart responsabilitate final, aprob i comunic Planul General de Aciuni, aprob premiile 20 de chei; 2. Liderii de implementare (efii seciilor, subdiviziunilor) - poart responsabilitate pentru implementarea sistemului n departamente i secii, aprob planurile de aciuni, urmresc progresul prin intermediul planurilor de aciuni i asigur asisten necesar; 3. Promotorii cheilor persoane cu mare autoritate din cadrul ntreprinderii: asist liderii de implementare i facilitatorul n promovarea activitilor n ntreprindere, servesc drept consultani n cheile de care sunt responsabili, asist facilitatorul n pregtirea edinei multi-nivel; 4. Facilitator se angajeaz o persoan la o ntreprindere cu personal mai mare de 500 de persoane. Pentru ntreprinderi cu personal mai mic de 500 de persoane acesta se angajeaz pe jumtate de salariu. Faciliteaz ntregul proces de implementare, revizuirea constant a procesului de implementare i luarea msurilor corective, stabilete contacte cu consultanii externi 20 chei. Etapele de implementare Profesorul Kobayashi recomand pentru implementarea tuturor celor 20 de chei un termen mediu de 3 ani. Etapele cronologice ale implementrii sunt: Etapa 1. Pregtirea (1 an) Aceast etap asigur instruirea iniial n programul 20 de chei, comunicarea conceptelor sale fundamentale i aplicabilitatea lor. Locul de lucru este evaluat n funcie de gradul diferit de implicare a forei de munc, de disponibilitate i de constrngeri de timp totui, nici un grup nu trebuie s fie exclus din proces. n cadrul acestor edine de evaluare cele 20 de chei i legturile dintre ele sunt nelese i apoi selectate cheile care vor fi implementate n primul rnd. n general, companiile selecteaz i implementeaz 7-10 chei la etapa de pregtire. Rezultatele obinute la aceast etap ar trebui percepute ca o prim. Accentul se pune pe instruirea personalului i pe crearea bazei necesare pentru mbuntirile reale din etapa 2 i care urmeaz. Etapa 2. Implementarea concentrat (primul an: creterea productivitii cu 30%) La finele primelor 12 luni este inut prima edin multinivel de evaluare n cadrul creia este elaborat politica de baz i planul de implementare pe trei ani pentru implementarea concentrat la scara ntregii ntreprinderi. Aceast etap se refer de obicei la primul an de implementare concentrat. Implementarea concentrat ncepe cu edina multinivel de lansare. Este elaborat un plan general de implementare pentru ntreprindere i stabilite scopuri pentru cheile prioritare. Toate departamentele ntreprinderii sunt implicate n procesul de implementare. Principiile studiate devin treptat parte a eticii de lucru. Etapa 3. Promovarea (al doilea an: creterea productivitii cu 30%) Pe parcursul celui de-al doilea an implementarea programului de 20 de chei sunt stabilite obiective de mbuntire mult mai ambiioase, ce intesc, de exemplu, livrarea n termeni i repede, calitatea i eficiena costului. Etapa 4. Stabilizarea (al treilea an: creterea productivitii cu 30%)
3

La aceast etap toate cheile sunt implementate n toate departamentele pentru a obine efectele sinergice ale aplicrii holistice. La sfritul celui de-al treilea an, obiectivul dublrii productivitii a devenit o realitate, ca i posibilitatea de a obine medalia de bronz a PPRI. Cele 20 de chei au devenit parte integrant a culturii companiei, asigurnd stabilitatea sistemului operaional. Etapa 5. Dezvoltarea continu i extinderea Aceast etap final reprezint cel mai relevant proces de mbuntire continu stabilirea unor obiective noi i nalte n domeniul productivitii poate duce la obinerea celor trei premii internaionale. Medalia de bronz peste 65 de puncte la scorul de evaluare, nivelul 3+, dublarea productivitii, rata defectelor este mai mic de 1/5, peste 95% n evaluarea color este verde. Medalia de argint 75 puncte, nivelul 3,5+, triplarea productivitii, rata defectelor este mai mic de 1/10, evaluarea color este totalmente n verde, stabilirea unei structuri ce reacioneaz prompt la schimbri. Medalia de aur 100 puncte, perfecionarea fluxului este complet, toate mesele sunt Mese Model. Sistemul 20 de chei folosete urmtoarele tipuri de instrumente i tehnici: Diagrama radar Adunri multinivel - care se apreciaz situaia organizaiei n funcionarea sistemului i se compar cu obiectivele planificate. Planuri de aciuni. ndeplinirea obiectivelor: mai puin de 50% rou, 50-80% zona galben, 80% verde. Se stabilesc obiective numerice pentru fiecare cheie, responsabilii, aciuni specifice i perioada de timp pentru realizare. Planul general de aciuni, n care se stabilesc toate obiectivele organizaiei pentru anul planificat i responsabilii.

3. Conceptele caracteristice sistemului 20 chei

Dintre liniile directoare i concepiile caracteristice filosofiei sistemului de 20 de chei fac parte: sistemul PPRI sistemul de evaluare comparativ revoluionarea ntreprinderii termenele de implementare etapele implementrii efectele sinergice premiile PPRI sigurana 20 de chei i ISO 9000 20 de chei n departamente indirecte Sistemul PPRI Este un sistem de mbuntire continu sau kaizen avnd drept scop creterea productivitii i profitabilitii ntreprinderii. Sistemul 20 de chei definete domeniul lui de activitate. Chei pivot sunt: Cheia 1. Curenia i organizarea Cheia 2. Raionalizarea sistemului de conducere / alinierea obiectivelor Cheia 3. Activitatea echipelor de mbuntire Cheia 20. Tehnologia de vrf i tehnologia cunotinelor aplicate Aceste 4 chei constituie pilonii pe care se sprijin ntregul sistem. La rndul lor, celelalte 16 chei susin cheile pivot. Toate celelalte 16 chei vitalizeaz ntreprinderea prin interaciunea lor sinergic.
4

Sistemul de evaluare comparativ Fiecare cheie este caracterizat de cele 5 niveluri, evalund de la nivelul 1 la nivelul 5, respectiv de la cel inferior la cel superior. ntreprinderile sunt evaluate n fiecare din cele 20 de chei i pot acumula 100 de puncte. Comparaiile internaionale sunt fcute n funcie de punctajul general obinut de ntreprinderi n procesul de evaluare. Acest proces este facilitat prin folosirea descrierilor vizuale sau desenelor (i fielor de evaluare) pentru fiecare cheie i, respectiv, pentru fiecare nivel. Revoluionarea ntreprinderii Implementarea integral a celor 20 de chei sporete calitatea, diminueaz costul i sporete timpul de livrare. Progresul cu 20 de puncte contribuie la dublarea productivitii i reducerea defectelor cu 90%. n aceasta const efectul revoluionrii ntreprinderii la care se refer profesorul Kobayashi. Termenele de implementare Kobayashi recomand un termen mediu de implementare de la 3-4 ani, termen aliniat cu planul de producie. n general, ntreprinderile abordeaz cte 7 chei pe an, finaliznd procesul n 3 ani. Fiecare ntreprindere i selecteaz anual cheile care ea le consider prioritare. Structura sau capacitatea organizaional este consolidat prin crearea progresiv a punctelor de sprijin n i ntre toate cheile implementate, formndu-se astfel baza necesar pentru mbuntirea i implementarea ulterioar. Etapele implementrii Procesul de implementare se desfoar n cinci etape: pregtirea, implementarea concentrat, promovarea, stabilizarea continu i extinderea ulterioar. Fiecare din aceste etape definesc anumite activiti i indicatori ai progresului. Odat insuflat, dorina de schimbare i de mbuntire a productivitii, organizaia poate ncepe imediat implementarea cheii 1 Curenia i organizarea. Efectele sinergice Integrarea complet i interaciunea tuturor celor 20 de chei d natere efectului sinergic. Sinergia consolideaz structura organizaional a ntreprinderii i energizeaz locul de munc, acestea din urm fiind dou teme centrale ale procesului de mbuntire. Deci, aplicnd Fora celor 20 sunt create medii de lucru sinergice i colective sinergice. Premiile PPRI ntreprinderile care au realizat performane de nivel mondial, obinnd un punctaj de 65 75 sau 85 de puncte, sunt premiate respectiv cu medaliile de bronz, argint i aur. Aceste trei meniuni relev faptul c ntreprinderile medaliate pot oricnd satisface cerinele clientului cu produse i servicii de calitate superioar. Detandu-se n mod vizibil de concurenii lor, aceste organizaii vor fi ntotdeauna profitabile i vor putea face fa provocrilor pieei moderne. Sigurana Un mediu de lucru sigur este important pentru orice proces de mbuntire. La fel de importante sunt elaborarea, nsuirea i respectarea regulilor i normelor de tehnic a securitii. n general, accidentele se ntmpl la locurile de lucru proiectate inadecvat, acolo unde se fabric produse necorespunztoare i materia prim este furnizat cu ntrziere, iar angajaii sunt insuficient instruii. Aceste probleme sunt legate direct de sistemul celor 20 de chei. n special cheia 1 Curenia i organizarea; cheia 11 Sistemul de asigurare a calitii; cheia 12 Dezvoltarea furnizorilor i cheia 15 Instruirea interdisciplinar i performana individual. Prin urmare sigurana i sistemul 20 de chei i propun obiective comune. Sigurana i un mediude lucru sntos s creasc punctajul n 20 de chei.

20 de chei i ISO 9000 Sistemul 20 de chei faciliteaz certificarea conform standardelor ISO 9000. Cheia 11 Sistemul de asigurare a calitii este legat de certificare, de aceea nu este necesar un program separat pentru a pregti sistemul calitii ntreprinderii pentru evaluarea ISO. Urmtoarele chei sunt legate n mod direct de certificarea ISO 9000. Cheia 1. Curenia i organizarea (curenia ireproabil i organizarea la locul de lucru i eliminarea produselor neconforme). Cheia 2. Raionalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor (autoritatea i responsabilitatea sunt clar definite) Cheia 5. Schimbarea momentan a tehnologiei (extragerea fiierului ntr-un singur minut accelereaz documentelor i a altor informaii) Cheia 6. mbuntirea procesului de producere (transparena metodologiei de operare i a fluxului procesului operaional) Cheia 7. Zero supraveghere a proceselor (elaborarea paginii cu proceduri standard de operare (PSO) pentru omogenizarea fluxului operaional) 20 de chei n departamente indirecte Cele 20 de chei, dezvoltate i aplicate ntr-un mod original n procesele de producere pot fi de asemenea aplicate n departamentele indirecte (administrative, deoarece calitatea nalt, eficiena costului i timpul livrrii sunt criterii tot att de importante pentru atingerea performanelor remarcabile). Cheia 1. Curenia i organizarea Cheia 5. Schimbarea momentan a tehnologiei, sunt vitale pentru mbuntirea activitii de lucru. Cheia 2. Raionalizarea sistemului de conducere / Alinierea obiectivelor permite departamentelor s-i defineasc funciile i responsabilitile i s ncurajeze efectuarea mbuntirilor. Cheia 7. Zero supraveghere a proceselor asigur utilizarea paginii cu PSO, care indic orele de lucru necesare i eficiena susinnd, astfel Cheia 17 Controlul eficienei Cheia 15. Instruirea interdisciplinar i performana individual este de asemenea sprijinit de pagina cu PSO care, la rndul ei, devine parte component a Cheii 20 Tehnologia de vrf i tehnologia cunotinelor aplicate. Trebuie de menionat faptul c: calitatea muncii va asigura prevenirea erorilor i, prin urmare, cheia 11 Sistemul de asigurare a calitii este mbuntit n continuare. Activitile de birou devin astfel mai uoare, iar productivitatea poate s creasc spectaculos.

4.Descrierea i caracteristica cheilor

Raionalizarea sistemului de conducere Disciplina de munc i angajamentul Instruirea interdisciplinar i performana individual Dezvoltarea furnizorilor Controlul eficienei Utilizarea sistemelor informaionale Raionalizarea sistemului de conducere Scopul principal al acestei chei: combinarea conducerii descendente i ascendente (de sus n jos i de jos n sus) i optimizarea structural a organizaiei. Concurena pe piaa mondial i instabilitatea n economie au impus transformri majore n multe ntreprinderi, obligndu-le de multe ori s implementeze diverse programe de schmbri radicale i rapide.

Pentru a pune n aplicare un asemenea program de mbuntiri, conducerea superioar a unei ntreprinderi se vede de obicei silit s adopte stilul de administrare prin directive i decizii de sus n jos. Cheia dat ajut conducerea superioar, de nivel mediu, de nivel inferior i angajaii din producie s-i stabileasc obiectivele i s le realizeze cu insisten. O parte esenial a oricrui proiect de implementare a Conceptului 20 de Chei este adunarea anual a ntreprinderii. n cadrul ei, conducerea de toate nivelurile i formuleaz obiectivele i convine asupra modului concret de realizare a lor. La nivelul unu predomin stilul administrativ de comand, sistemul de conducere este autoritar i incoerent. La nivelul unu, locurile de munc au urmtoarele caracteristici distinctive: 1. Orice proces operaional ncepe doar la comanda superiorului direct; 2. Conducerii nu-i prea pas ct de bine i ndeplinesc subalternii sarcinile ncredinate; 3. Angajaii adesea primesc instruciuni contradictorii de eful efului lor. Aceast stare de lucruri, cu diferenele de rigoare, este proprie mai multor ntreprinderi mari i mici. Nivelul doi: ideile i programele de mbuntire pot fi generate i aplicate n practic mai uor atunci cnd ntreprinderea dispune de o structur organizaional clar i precis. Dac ntreprinderea condus nu are deocamdat o structur organizaional clar, prima sarcin de pe agenda de lucru trebuie s fie descrierea detaliat a funciilor i responsabilitilor curente ale fiecrui angajat al ntreprinderii. ntocmirea organigramei detaliat a ntreprinderii. Excluderea din organigram funciile i responsabilitile care se dubleaz, dac au aprut locuri vacante trebuie de le completat. Iat care sunt condiiile obligatorii pentru atingerea nivelului doi: 1. Definirea clar a aptitudinilor i competenelor fiecrei persoane; 2. Descrierea detaliat a responsabilitilor individuale; 3. Stabilirea clar a reelei de autoritate; 4. Impactul pozitiv al tuturor deciziilor conducerii asupra angajailor; 5. Expunerea clar a regulilor i reglementrilor organizaiei. Pentru a supravieui n mediul actual foarte dinamic, ntreprinderea trebuie s aib o structur organizaional mai flexibil, mai eficient i mai receptiv, prin delegarea judicioas a autoritii la toate nivelurile de conducere. Nivelul trei: la acest nivel departamentele sunt instruite i i cunosc bine responsabilitile, iar obiectivele fiecrui nivel au fost definite i detaliate. Acum, directivele emise de conducerea superioar acioneaz la toate nivelurile succesive precum micarea de transmisie produs de rotiele angrenate ale mecanismului de ceasornic. Iat lista sarcinilor comune formulate de ctre conducerea superioar: 1. Obiectivele conducerii superioare sunt formulate clar pentru fiecare nivel al organizaiei; 2. Obiectivele generale sunt divizate ntr-un ir de obiective specifice nivelurilor de conducere succesive; 3. Obiectivele specifice ale departamentelor, seciilor i echipelor de lucru sunt vizualizate prin diagrame; 4. Conductorii de toate nivelurile monitoreaz progresele nregistrate i apreciaz aspectul pozitiv i negativ al rezultatelor obinute de angajai (feed- back). La nivelul patru, conductorii de toate nivelurile lucreaz mpreun la stabilirea unor obiective comune. Stilul Lucrul n echip, propriu nivelului patru, impune o gam larg de aciuni, dup cum urmeaz: 1. Activitatea tuturor departamentelor i seciilor se desfoar n conformitate cu Sistemul 20 de Chei; 2. Conductorii analizeaz concepiile de baz ale ntreprinderii i obin o viziune clar asupra Sistemului 20 de Chei i a interdependenei dintre chei; 3. Se organizeaz edine multinivel pentru clarificarea concepiilor de baz i se evalueaz rezultatele obinute n anul precedent; 4. Departamentele i seciile se ajut reciproc; 5. Rezultatele din anul precedent sunt prezentate anual n cadrul edinelor multinivel; cel puin 80% din sarcini au fost deja realizate.
7

La nivelul cinci, conducerea de vrf i conductorii de prima linie mprtesc aceleai scopuri de mbuntire. Aceste scopuri sunt exprimate deja n indicatori numerici, cantitativi i calitativi. Organizaia promoveaz munca coordonat n dou sensuri descendent i ascendent, dnd prioritate extinderii competenei i responsabilitii angajailor. Fiecare persoan este ncurajat s-i pun n valoare capacitile proprii. Implementarea Sistemului 20 de Chei presupune stabilirea unor obiective de mbuntire pe termen mediu i lung. Pentru a reui, n procesul de mbuntire trebuie s se implice nu numai ntreprinderea productoare, ci i instituiile cu care aceasta colaboreaz nemijlocit: departamentele pentru cercetare i dezvoltare, organizaiile afiliate, companiile furnizoare i cele de comer. 1. 80% din obiective sunt atinse pn la edina multinivel din prima jumtate de an. 2. 100% din obiective sunt atinse pn la edina multinivel de la sfrit de an. 3. Activitile 20 de Chei s-au extins n afara ntreprinderii productoare, cuprinznd furnizorii i organizaiile afeliate. 4. De la productori, furnizori i departamentele pentru cercetare i dezvoltare se ateapt realizarea obiectivelor cu 100%. 5. Toi angajaii companiei cunosc planurile i obiectivele pe termen mediu i lung ale Sistemului 20 de Chei. 6. Scopurile companiei i ale angajailor coincid. 7. Compania se poate adopta prompt la schimbri. Disciplina de munc i angajamentul Nivelul performanelor relizate de o companie n procesul de mbuntire a calitii produselor i aranjamentului este direct proporional cu nivelul disciplinei de munc atins de angajai n sectoarele de producie. Implementarea acestei chei are un grad maxim de dificultate, deoarece n cadrul ei urmeaz s fie operate schimbri eseniale n atitudinea, comportamentul i mentalitatea fiecrui angajat. Nivelul unu: angajaii i programeaz ei nii orele de lucru i de mas. Trsturi caracteristice ale unei companii de nivelul unu: lipsa edinelor matinale care trebuie s dea startul programului de lucru i lipsa uniformelor de lucru i a echipamentului de protecie pentru angajai. Nivelul doi: fiecare zi de lucru ncepe cu edina de ncurajare. Scopul edinelor de diminea este unul mobilizator, de aceea ele trebuie s fie scurte i energizante. Angajaii se ntrunesc pentru a fi informai pe scurt despre programul zilei de munc i pentru a se ncuraja reciproc. Este important ca edinele s nu fie obositoare i s nu poarte un caracter formal. Companiile de nivelul doi ntrunesc urmtoarele condiii: 1. nceputul i sfritul schimburilor de lucru sunt anunate de sonerie; 2. Finalul edinei de diminea este energizant, ridicndu-le angajailor dispoziia de munc; 3. Angajaii poart uniforme cu ecusoane, indnd numele i funcia purttorulri, toi sunt asigurai cu echipament de protecie. n companiile de nivelul doi, edinele de diminea ncep o dat cu sunetul soneriei care d startul zilei de lucru. Problema este c unii angajai ntrzie la edine, iar alii ajung la ea cu sufletul la gur. O alt deprindere negativ a unor angajai din ntreprinderile de nivelul doi este aceea c prsind locurile de lucru n mare grab ei i las de obicei utilajele i instrumentele de lucru la voia ntmplrii. Nivelul trei : liderii echipelor elaboreaz un program comun de mbuntire a disciplinei de munc. Dac o companie s-a aflat mai muli ani la nivelul doi, i va fi destul de greu s renune la deprinderile i la obinuinele negative, specifice acestui nivel, i s impun un set de aciuni corective care i-ar permite s avanseze la nivelul trei sau patru. Pentru a pune punct ineriei i a urni carul din loc, toi liderii de echip trebuie s se ntruneasc n edine comune i s elaboreze un complex de normative de comportament i de disciplin obligatorii pentru ntreaga companie. Companiile de nivelul trei i desfoar activitatea n urmtoarele condiii:
8

1. Liderii de echip elaboreaz i coordoneaz un program comun de mbuntire a disciplinei, bazat pe reglementarea detaliat i pe controlul strict al timpului de munc; 2. Nu mai au loc ntrzieri la serviciu, dup edinele de diminea, fiecare merge direct la locul su de lucru; 3. Nimeni nu pleac la prnz nante de sunetul soneriei; 4. La sfritul programului de lucru, toate instrumentele sunt aranjate cu grij la locurile lor, mesele din oficii sunt lsate de fiecare dat n perfect ordine; 5. Angajaii primesc instruciuni de lucru verbale sau scrise, fiecare tie exact ce are de fcut. La acest nivel, trebuie de ncercat de a schimba atitudinea unor angajai fa de timpul preios pe care l irosesc din cauza activitilor care nu adaug valoare. Trebuie de asemenea s se elimine activitile redundante din birouri i oficii. Dup edinele de diminea, aceste activiti sunt legate n special de organizarea programului de lucru, de punerea la punct a corespondenei i a documentaiei necesare. n companiile de nivelul trei se nregistrez adesea pierderi de timp i din cauza instruciunilor superficiale, confuze sau inadecvate, pe care angajaii le primesc verbal sau scris de la superiorii lor. Nivelul patru: se afiaz la toate locurile de lucru sarcinile angajailor pentru ziua de azi i de mine. Sarcinile afiate pe panou permit fiecrui angajat s.i programeze eficient orele de munc i, n acelai timp, le ofer celorlali angajai posibilitatea s afle i ei ce fel de operaiuni se efectueaz la un sector de producie sau altul. Aceast ampl vizualizare a sarcinilor de munc i ajut pe angajaii companiei s ia cunotin de ntregul proces operaional, fcndu-i astfel s contientizeze faptul c realizarea acestui proces depinde ntru totul de eforturile i de comportamentul fiecruia dintre ei. Nivelul cinci: pentru companiile de nivelul cinci sunt caracteristice urmtoarele condiii de activitate: 1. De ndat ce a sunat soneria de diminea, angajaii ncep s produc valoare adaugat; 2. Angajaii continu s produc valoare adaugat pn la ora de prnz sau pn la sunetul de sfrit de zi al soneriei; 3. Au fost eliminate toate operaiile manuale care necesitau eforturi fizice extenuate. Instruirea interdisciplinar i performana individual n majoritatea ntreprinderilor de azi, absena neprevzut a unui singur angajat poate provoca stopri ale liniei de producie i alte probleme grave. Modificarea cerinelor fa de produse i schimbrile organizaionale, cerute de implementarea Sistemului 20 de Chei, necesit flexibilitate din partea ntreprinderilor. n acest caz este necesar elaborarea unei programe de instruire interdisciplinar. ntruct nu toi angajaii pot frecventa cursurile n acelai timp, ei trebuie s urmeze la nceput un curs de instruire mai apropiat de activitatea lor curent, astfel nct s poat aplica noile abiliti la locul de lucru. Apoi, angajaii vor ndeplini, prin rotaie, alte sarcini care solicit alte deprinderi.Un panou cu programa de instruire interdisciplinar va fi afiat pentru a monitoriza deprinderile obinute i performaneleatinse de fiecare angajat. Conducerea trebuie s fie contient c procesul instruirii presupune obstacole temporare, cum ar fi scderea eficacitii, a volumului de producie i creterea costurilor cauzate de graficul de instruire. Nivelul unu: dei fiecare ntreprindere are experii si ntr-un domeniu sau altul, ei nu-i mpart abilitile i miestria cu ceilali. Conducerea ntreprinderilor de nivelul unu consider c aceast situaie este fireasc i este mulumit s aib cel puin un expert la fiecare loc de lucru. Nivelul doi: la ntreprinderile de nivelul doi, echipele de mbuntire precum fiecare angajat neleg necesitatea instruirii reciproce. Se in edine n scopul ntocmirii unei programe de instruire interdisciplinar i de transmitere a performanelor individuale. Liderii echipelor de mbuntire stabilesc modalitile de cooperare n soluionarea problemelor cauzate de lipsa instruirii interdisciplinare. Angajaii manifest interes pentru nsuirea noilor deprinderi. n oficii i alte departamente, membrii echipelor de munc se instruiesc reciproc, astfel nct fiecare s
9

poat executa eventual funciile colegului de echip. Nivelul trei: la fiecare loc de lucru, angajaii pot executa corespunztor operaiunile colegilor. Operatorii de echipament urmresc cum crete n mod constant punctajul performanelor lor.Unele locuri pot fi nzestrate cu echipament destul de sofisticat, necesitnd specialiti calificai pentru exploatarea lui. Nivelul patru: la acest nivel ntreprinderea este capabil s-i redistribuie resursele umane pentru a se acomoda la diverse tipuri de modificri ale produciei. Unele ntreprinderi pot organiza procesul de instruire interdisciplinar n scopul implicrii personalului administrativ pentru a acorda ajutor calificat liniilor de producie n caz de necesitate. Nivelul cinci: n oficii i departamente administrative, implementarea integral a paginii cu proceduri standard de operare nltur bariarele dintre diversele categorii de lucrri, dnd posibilitate personalului s.i ajute colegii din alte secii sau departamente n caz de necesitate. Dezvoltarea furnizorilor De obicei, este imposibil ca o ntreprindere de producere s dirijeze ntreg procesul de la materia prim pn la produsul finit. Pentru a stabili cea mai bun configuraie a procesului de producie, trebuie gsit un echilibru ntre producia intern i producia extern contractat. ntreprinderea trebuie s renune la ideea c relaiile cu furnizorii lor sunt nite simple tranzacii comerciale i s recunoasc necesitatea asistenei tehnice ctre furnizor n scopul mbuntirii tehnologiei i a calitii procesului de producie. Studierea evalurii costurilor (EC) i a evalurii serviciilor de consultan (ESC) este un mijloc cu ajutorul cruia productorii i ajut pe furnizori s-i perfecioneze procesele operaionale. Un alt domeniu de colaborare l constituie suportarea n comun a unor cheltuieli pentru efectuarea controalelor i expertizelor. Efectele sunt benefice pentru ambele companii. Furnizorul devine mult mai competitiv, iar productorul poate achiziiona mrfuri de calitate superioar, la unpre redus i livrate la timp. n cazul n care productorul i furnizorul implementeaz n comun Sistemul 20 de Chei, ambii vor realiza cele dou componente majore ale creterii competitivitii: coperarea strns i capacitatea sporit de producie. Aceasta este valabil i pentru departamentele ntreprinderii care nu beneficiaz de serviciile furnizorilor externi: procesele n aval trebuie s sprijine procesele n amonte pentru asigurarea calitii produselor care vin din aval. Nivelul unu: o relaie productor / furnizor limitat de achiziionare, controale de recepie i negocieri ale preurilor este cea mai proast pentru perspectiva revoluionrii calitii produselor. Orice ntreprindere avnd o asemenea relaie cu furnizorii si este o ntreprindere de nivelul unu. n majoritatea cazurilor furnizorului i se prezint proiecte, schie sau specificaii de producie care pur i simplu nu sunt adecvate pentru asigurarea calitii dorite a produsului. Furnizorul este lsat s ghiceasc cum s remedieze lipsurile atunci cnd productorul i respinge produsele livrate. n aceast situaie, productorul ncearc s-l preseze pe furnizor ca acesta s reduc preul la produsele sale. Nivelul doi: departamentul pentru comunicaii cu furnizorii externi dispune de specialiti capabili s soluioneze orice problem tehnic ridicat de furnizori i s acorde sprijin tehnic calificat. Furnizorii la acest nivel tiu cu exactitate care departament al fabricii client trebuie contactat n vederea soluionrii problemelor aprute. Dac ntreprinderea client se arat interesat n mod sincer de activitatea furnizorului, relaiile pot fi ndreptate spre stabilizarea calitii i spre crearea n comun a unor structuri cost / pre reciproc avantajoase. Nivelul trei: n condiiile pieei globale de astzi, competiia n domeniul calitii, a costului i a aprovizionrii este drastic. ntreprinderile care utilizeaz furnizori externi nu pot s-i limiteze eforturile de mbuntire doar la cadrul intern spernd n acelai timp c vor excela n acest domeniu important.
10

Pentru a deveni cu adevrat performante, este necesar ca ele s-i reduc costurile i s asigure mbuntirea total a calitii de producere, inclusiv i ntreprinderile furnizorilor. Nivelul patru: echipele de studiere a Sistemului 20 de Chei sunt incorporate n grupul furnizorilor sau n fiecare ntreprindere furnizoare. Furnizorii evalueaz nivelul curent al calitii de producie ca fiind inferior celui prevzut de sistem. ntreprinderea client asigur instruirea furnizorilor i ajut la stabilirea uneia sau a dou mostre pilot de schimbare momentan la fiecare ntreprindere furnizoare. Consultanii de la ntreprinderea client in edine multinivel cu conductorii furnizorului pentru identificarea obiectivelor comune i alinierea acestora din urm pe aceai coordonat. Ei pun deasemenea n dezbatere modalitile derealizare a obiectivelor celor 20 de Chei. Diverse ntreprinderi ncep s lucreze n strns colaborare pentru atingerea scopurilor definite n cadrul edinelor multinivel. Fiecare ntreprindere este ncurajat s raporteze despre performanele obinute ntr-un sector operaional sau altul de activitate. ntreprinderea client asigur sprijinul nentrerupt pentru susinerea eforturilor furnozorilor si n procesul de implementare a Sistemului 20 de Chei. Nivelul cinci: la acest nivel, furnizorii au posibilitatea s reacioneze prompt la comenzile ntreprinderea-clent; n multe cazuri sunt n stare s ofere preuri mai mici datorit productivitii sporite i a cheltuielelor reduse. Profitul reciproc de care beneficiaz ntreprinderea client i furnizorii si i motiveaz s menin i s dezvolte strnsa lor cooperare. Diviziunile productorului care nu recurg la serviciile furnizorilor externi i trateaz clienii ca fiind o faz imediat urmtoare a procesului de producie, faz care necesit investiii n vederea atingerii performanelor ulterioare. Controlul eficienei Orict de multe i de interesante ar fi ideile prezentate pentru mbuntirea productivitii ntreprinderii, angajaii acesteia nu vor promova dect acele idei care ar sprijini i ar recunoate propriile lor contribuii. ntreprinderile trebuie s dezvolte sisteme de control al eficienei (CE) care sunt nelese i sprijinite de angajaii de prima linie i de conducere. Aceste sisteme se elaboreaz n baza unor diagrame simple pe care sunt indicate obiectivele exprimate n valori numerice i care prezint o vizualizare grafic a eficienei schimbrilor, astfel nct oricine s poat urmri efectele eforturilor lor e mbuntire. Controlul eficienei ca form superioar a motivaiei trebuie efectuat cu mult grij pentru a sprijini i a rsplti fiecare efort al angajatului. Sistemul 20 de Chei realizeaz aceasta prere prin elaborarea n comun a obiectivelor de ctre conducere i subslternii si i prin efortul comun orientat spre atingerea lor. Aceast abordare mbuntete controlul eficienei la scara ntregii ntreprinderi. Angajaii de prima linie nu se vor simi implicai n activitatea de sporire a eficienei i a productivitii dac eforturile lor nu vor fi evaluate corect. Ei trebuie s tie cnd fac progrese i cnd bat pasul pe loc; de asemenea, ei trebuie s aib certitudinea c superiorii lor sunt interesai n mod serios n a face mbuntiri. Acelai lucru este valabil pentru oficii i alte departamente adminidtrative. Nivelul unu: unui conductor de ntreprindere i vine greu s vorbeasc despre existena unui sistem de control al eficienei dac nu exist obiective definite clar la fiecare sector de lucru i la scara ntregii ntreprinderi sau dac aceste obiective nu sunt pe nelesul tuturor. Multe ntreprinderi de nivelul unu efectueaz controlul eficienei n mod indirect, raportnd valoarea profitului per angajat la preurile produsului. Nivelul doi: produsele au fost clasificate pe categorii, volumul de munc standard a fost calculat pentru fiecare categorie de produse, nivelurile de producie n fiecare categorie au fost utilizate pentru a determina eficiena muncii ntreprinderii. efii de secie folosesc timpul standard pentru categoriile de produse n scopul determinrii numrului total al orelor de munc cerute. Aceasta cere stabilirea urmtoarelor apte condiii: - graficul zilnic de lucru este ntocmit pentru fiecare operator; - timpul stndard de munc este determinat pentru fiecare model de produs; - categoriile de baz (nivelurile de dificultate) ale produselor sunt stabilite;
11

- operatorii i dau seama c superiorii i colegii lor neleg i apreciaz efortul pe care l depun n munca lor; - efii de secii ntocmesc i in diagrame lunare de eficien pentru fiecare echip de lucru; - ntreg controlul eficienei este bazat pe indicatori numerici; - indicii de dificultate i timpul standard sunt revzui periodic. Nivelul trei: timpii standard sunt determinai pentru fiecare proces, timpii efectivi au fost obinui, iar eficiena controlului a fost aplicat la diverse procese, volumul de munc a fost calculat. ntreprinderea atinge nivelul trei atunci cnd sunt ntrunite urmtoarele condiii: 1. Timpii standard sunt stabilii pentru toate procesele i modelele de produse; 2. Timpii efectivi au fost stabilii pentru toate procesele i modelele de produse; 3. Controlul eficienei este implementat pentru toate operaiunile primare; 4. Diagramele de control al eficienei reprezint obiectivele lunare pentru fiecare echip de lucru; 5. Orele de lucru standard sunt utilizate la stabilirea volumului de munc pentru fiecare proces, activitile fiind astfel delimitate; 6. Diagramele de control al eficienei sunt afiate zilnic i reprezint obiectivele fiecrei echipe de lucru; 7. Timpii standard sunt urmrii i revzui periodic. Evaluarea volumului de munc trebuie s fie clar i sigur, astfel nct ea s poat fi folosit ca punct de plecare pentru planificarea randamentului mediu zilnic, sptmnal i lunar. Nivelul patru: controlul eficient a fost efectuat pentru toate activitile la nivel individual sau de echip de lucru. Angajaii de la ntreprinderile de nivelul patru sunt gata s ating obiectivele eficienei. n urma progresului realizat n efectuarea controlului eficienei, efii de secie pot aprecia cu exactitate ci angajai sau echipe de lucru contribuie la sporirea eficienei. Acetia pot aprecia de asemenea avntul subalternilor n ceea ce privete mbuntirea eficienei. ntreprinderea de nivelul patru a stabilit urmtoarele condiii n activitatea de control al eficienei: - controluul eficienei este folosit pentru prototipuri i produse executate la comand; - eficiena zilnic este determinat pentru toate operaiunile la nivel individual sau de echip de lucru; - diagramele controlului zilnic al eficienei sunt afiate i utilizate pentru a constata scderea eficienei i a lua contramsuri prompte; - controlul ratei operrii este deasemenea efectuaut; - estimrile ratei eficienei i operrii sunt folosite la planificarea necesitii volumului de munc pentru luna urmtoare; Toi angajaii sunt dispui s ating obiectivele eficienei n realizarea progreselor. Nivelul cinci: randamentul muncii pentru diverse operaiuni i echipamente poate fi echilibrat mai uor prin administrarea datelor timpului standard i a datelor ce fixeaz durata ciclului operaional. Planificarea produciei este efectuat pentru fiecare main n parte, iar echilibrarea produciei este efectuat n baza mediei timpilor de lucru. Utilizarea sistemelor informaionale Factorul uman tinde s devin punctul vulnerabil n dezvoltarea sistemelor computerizate. Consolidnd poziia celorlalte chei i implementnd sistemul 20 Chei, dezvoltarea programelor computerizate i aplicarea microprocesoarelor pot fi coordonate cu nivelul curent de realizare a calitii de fabricaie. Odat mbuntit, punctajul n 20 Chei, managerii i efii de secie pot identifica cu mai mult succes necesitile pentru sistemele computerizate. Dac locul de lucru n cadrul ntreprinderii nu este bine consolidat, avantajele computerizrii sunt obinute arareori. Noile tehnologii devin accesibile prin utilizarea computerelor, care au schimbat i vor schimba orice activitate pe care o desfurm la locul de lucru sau acas. Cu toate acestea, tehnologiile informaionale nu trebuie aplicate n mod separat, ci mai curnd integrate cu punctele forte ale ntreprinderii aplicnd Sistemul 20 Chei. Este inutil s stabilim drept scop nivelul 5 pentru o companie doar n aceast cheie, dac celelalte chei nu au atins deocamdat un nivel superior. Aceast cheie se concentreaz asupra rolului microprocesoarelor n cadrul unei companii.
12

Rolul n cauz cuprinde tot spectrul, de la echipament mecanic i procesare Word pn la reele integrate i Schimbul Electronic de Date (SED). Utilizarea calculatoarelor face parte din viaa noastr cotidian. Implementarea sistemelor automatizate performante n procesele de producere necesit o examinare mai amnunit. Nu numai c este costisitoare, ci n ultim instan, se poate dovedi ineficient n lipsa unor etape pregtitoare. Aceasta presupune abordarea conceptului de simplificare a procesului tehnologic. Acest concept este constituit din patru elemente: 1. Eliminarea necesitii unui proces 2. Eliminarea etapelor elementelor sau operaiunilor 3. Ajustarea / reglarea rapid sau schimbarea momentan a tehnologiilor 4. Automatizarea prealabil Argumentul esenial l constituie c simplificarea procesului este necesar naintea procesului de automatizare. Este un proces de validare, adic efectuarea sarcinii corespunztoare n mod corect. Automatizarea este implementat de obicei atunci cnd munca se desfoar la temperaturi nalte comport riscuri, pericole n condiii de murdrie. FIC (Fabricare Integrat cu Calculatorul) reprezint utilizarea calculatoarelor n scopul direcionrii sau asistrii controlului producerii ncepnd cu proiectarea produsului i procesului pn la planificarea, producerea i manipularea materialelor. Aceast cheie ilustreaz necesitatea utilizrii corecte a computerelor n scopul consolidrii structurii corporative n cadrul operaiunilor. Situaiile vor varia de la o ntreprindere la alta, de la un mediu de producere la altul. Unele procedee se vor dovedi adecvate, altele nu. Trebuie de inut minte mereu c simplificarea precede ntotdeauna automatizarea, iar uneori poate reduce cu totul necesitatea acesteia din urm. Nivelul unu: atitudinea general fa de utilizarea computerelor este indiferent la ntreprindere. ntreprinderea habar nu are de aceea ce se ntmpl n jurul ei i de felul n care sunt utilizate computerele de ctre concurenii si pentru a mbunti calitatea, livrarea i diminuarea costurilor. Nu chiar toi managerii din ntreprindere detest computerele. Cu toate acestea, cunotinele lor privind modalitatea sau locul unde poate fi folosit aceast tehnologie erau minime. Aciuni corective de trecere la nivelul 2 erau: 1. Familiarizarea cu microprocesoarele 2. nsuirea modalitile de aplicare a microprocesoarelor 3. Identificarea avantajelor utilizrii tehnologiilor Nivelul doi: ntreprinderea are ideea clar despre modalitile de folosire a computerelor n lume i despre cum ar putea fi aplicat aceast tehnologie n activitatea lor. Mai mult dect att, computerele ncep s fie folosite n operaiuni diferite pentru a mbunti activitile care mai nainte erau efectuate manual, cum ar fi: 1. Calcularea bugetelor, rapoartelor financiare i de cheltuieli 2. Controlul forei de munc i al remunerrii 3. Magazinele 4. Automatizarea oficiilor / birourilor 5. Maini cu comand numeric (CN) Dei la aceast etap computerele sunt implementate pentru a ndeplini funcii specifice, integrarea sistemelor se afl la un nivel nesatisfctor. Aciuni corective de trecere la nivelul 3 sunt: 1. nsuirea procedeelor de baz pentru utilizarea microprocesoarelor 2. nsuirea interfeelor hardware i software 3. nceperea instruirii Condiia principal const n simplificarea i mbuntirea structurii companiei nainte de a investi n computere. Nivelul trei: n momentul n care ntreprinderea a atins nivelul 3 n aceast cheie, celelalte chei sunt ntre nivelurile 2 i 3 i funciile sunt coordonate pe principiul lucrul n echipe. Aceast
13

baz solid face posibil integrarea sistemelor i introducerea reelelor care, de exemplu, unirea sistemului DAC/PAC cu CPL n cadrul halelor. Sunt implementate tipurile de sisteme: DAC/PAC - Design-ul / Producerea asistat la calculator FIC - Fabricarea integrat cu calculatorul SAF - Sisteme de automatizare a fabricilor SFP - Sisteme flexibile de producere CPP - Sistem informaional de control al procesului de producere Acest nivel reprezint un salt uria n utilizarea interfeelor tehnologice. El nu reprezinta n sine un panaceu al planificrii i controlului, ci mai curnd o exploatare mai eficient a tehnologiei n scopul unei mai bune administrri a activitii comerciale. Aciuni corective de trecere la nivelul 4 erau: 1. Informarea despre senzori i modul lor de utilizare 2.Simplificri ulterioare utiliznd Sistemul 20 de Chei 3. Iniierea unei ntreprinderi mecanitronice Nivelul patru: sistemele computerizate la acest nivel continu lucrul n echip implementat deja, iar fabricaia integrat cu calculatorul (FIC) devine o realitate; vnzrile, dezvoltarea, design-ul, furnizorii, producia sunt n totalitate integrate i sincronizate. n ntreprindere este utilizat deja n unele sectoare de producere. Computerele contribuie la mbuntirile realizate n fabric, iar controalele sunt efectuate prin intermediul dispozitivelor de recunoatere a modelelor. Controlul automatizat dispozitive de msurare reprezint n acest sens o norm. ntreprinderea folosete computerele n proiectele lor de mbuntire. Aciuni corective de trecere la nivelul 5 sunt: 1. Asigurai toat ntreprinderea cu calculatoare 2. Recurgei la calculatoare pentru mbuntirea eficienei 3. Tindei spre o ntreprindere complet automatizat, simplificnd n continuare, utiliznd sistemul 20 de chei. Nivelul cinci: ntreprinderea de acest nivel dispune de un sistem informaional strategic (SIS) care conine informaia necesar, acumulat din mediul extern. Acest SIS este pe deplin integrat cu Sistemul FIC i permite ntreprinderii s reacioneze aproape instantaneu la schimbrile din mediul extern. Toate celelalte chei vor atinge nivelul 4 sau 5, iar cheia 2, nivelul 5. Aadar, am ajuns la conceptul de ntreprindere automatizat integral: sisteme flexibile de producie n toate departamentele de producie, echipament inteligent de producere n toate domeniile, sisteme de producere interconectate direct pentru planificare i control, colectare automat de date n timpul controlului, sisteme automatizate de stocare i extragere, sisteme de control i obinere a datelor, vehicule ghidate automat, etc. Utilizate eficient toate acestea pot constitui Leacul Universal pentru ntreprinderea dat.

14